СРЕДНЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ _________________________________________________________________ Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики (СибГУТИ) Л.А. Сафонова, Г.Н. Смоловик УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебное пособие для СПО Саратов Профобразование 2024 УДК 331.108.2 ББК 65.291.6 С21 Рецензенты: Черутова М.И. — канд. экон. наук, проф.; Южаков В.А. — канд. экон. наук, доц. Сафонова, Лариса Александровна. С21 Управление персоналом : учебное пособие для СПО / Л.А. Сафонова, Г.Н. Смоловик ; Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики. — Саратов : Профобразование, 2024. — 114 с. — (Среднее профессиональное образование). — Текст : электронный. ISBN 978-5-4488-1688-8 В учебном пособии рассмотрены теоретические основы управления персоналом и кадровой политики. Приведены цели и стратегии управления кадрами, методы организации командной работы и принятия решений, основные аспекты подбора персонала. Описаны признаки мотивированных сотрудников, виды и формы адаптации, методы разрешения конфликтов. Учебное пособие предназначено для студентов всех профессий и специальностей среднего профессионального образования, учебными планами которых предусмотрено изучение дисциплины «Управление персоналом». Учебное электронное издание ISBN 978-5-4488-1688-8 © Сафонова Л.А., Смоловик Г.Н., 2021 © Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2021 © Оформление. ООО «Профобразование», 2024 Оглавление Введение ................................................................................................................... 5 1. Теоретические основы HR-менеджмента . ........................................................6 1.1. Основные понятия и дефиниции . ............................................................... 6 1.2. Система управления персоналом организации ....................................... 10 1.3. Концепции управления персоналом .......................................................... 15 Контрольные вопросы ....................................................................................... 16 2. Цели управления кадрами и кадровая политика . ............................................ 17 2.1. Цели управления кадрами и их взаимосвязь с общими целями организации ........................................................................................................ 17 2.2. Кадровая политика организации . ............................................................... 24 2.3. Методы управления персоналом . ............................................................... 26 Контрольные вопросы………………………………………………………..28 3. Стратегии управления персоналом .................................................................. 29 3.1. Процесс разработки стратегии ................................................................... 29 3.2. Концепции разработки стратегии управления персоналом .................... 32 3.3. Классификация стратегий по управлению персоналом .......................... 34 Контрольные вопросы ....................................................................................... 40 4. Подбор персонала. .............................................................................................. 41 4.1. Источники привлечения персонала ........................................................... 41 4.2. Первичный отбор кандидатов .................................................................... 43 4.3. Виды собеседований. ................................................................................... 44 4.4. Процесс проведения собеседования .......................................................... 45 4.5. Стили проведения интервью ...................................................................... 48 4.6. Типовые вопросы рекрутеров соискателям .............................................. 50 4.7. Вопросы соискателей к работодателю ...................................................... 52 4.8. Рекомендации по подготовке к собеседованию для соискателей. Анализ ситуации на рынке труда .................................................................................. 53 4.9. Подготовка резюме . ..................................................................................... 61 4.10. Подготовка сопроводительного письма . ................................................. 65 Контрольные вопросы ....................................................................................... 66 Задания для самостоятельного выполнения ................................................... 66 5. Адаптация персонала . ........................................................................................ 68 3 5.1. Понятие адаптации персонала . ................................................................... 68 5.2. Цели адаптации персонала ......................................................................... 68 5.3. Виды и формы адаптации персонала . ........................................................ 69 5.4. Этапы адаптации . .......................................................................................... 71 5.5. Методы адаптации . ...................................................................................... 72 5.6. Специфика адаптации руководителя к первой должности при повышении внутри коллектива ........................................................................ 73 Контрольные вопросы ....................................................................................... 74 Задание для самостоятельного выполнения ................................................... 74 6. Мотивация персонала ........................................................................................ 75 6.1. Содержательные теории мотивации . ......................................................... 75 6.2. Процессуальные теории мотивации .......................................................... 77 6.3. Признаки мотивированных сотрудников . ................................................. 79 7. Методы организации командной работы и принятия решений .................... 82 7.1. Понятие команды. Этапы формирования ................................................. 82 7.2. Распределение ролей в команде . ................................................................ 84 7.3. Использование метода мозгового штурма в принятии решений............. 90 7.4. Метод «6 шляп мышления» . ....................................................................... 92 7.5. Шестиэтапная модель принятия решения . ................................................ 94 Контрольные вопросы . ...................................................................................... 97 8. Конфликты и их регулирование ....................................................................... 99 8.1. Понятие конфликта и его виды .................................................................. 99 8.2. Управление конфликтами . ........................................................................ 103 8.3. Методы разрешения конфликта ............................................................... 105 Контрольные вопросы . ..................................................................................... 107 Задания для самостоятельного выполнения ...................................................107 Заключение……………………………………………………………………....109 Список литературы . ..............................................................................................109 Глоссарий………………………………………………………………………...111 4 Введение В последние десятилетия в России наблюдается активный рост интереса к проблемам формирования качественного кадрового состава организаций, к повышению эффективности управления персоналом, поиску резервов повышения мотивации и лояльности работников. Повышенный интерес к данной проблеме связан с тем, что в настоящее время персонал является стратегическим ресурсом любой организации вне зависимости от формы собственности. Настоящее учебное пособие ставит своей целью формирование у студентов комплекса знаний об основных категориях, явлениях и процессах HRменеджмента, умений и навыков, которые позволят им в будущем применять теоретические положения в управленческой деятельности по отношению к работникам, использовать прогрессивные технологии управления персоналом в российских организациях. В пособие вошли ключевые темы по HR-менеджменту, формирующие представление о системе работы с кадрами, о логике разработки и построения такой системы в направлении от миссии и стратегических целей организации к конкретным задачам и действиям, ежедневно осуществляемым в работе с персоналом. Каждая тема структурирована и включает материал, раскрывающий ее содержание, вопросы для самоконтроля, ситуации-кейсы, необходимые для организации самостоятельной (аудиторной и внеаудиторной) работы студентов. Учебное пособие адресовано студентам всех профессий и специальностей среднего профессионального образования, учебными планами которых предусмотрено изучение дисциплины «Управление персоналом». 5 1. Теоретические основы HR-менеджмента 1.1. Основные понятия и дефиниции Функция управления персоналом в организациях возлагается на отдел кадров или на HR-департамент. Аббревиатура HR (human resources) в переводе с английского языка означает «человеческие ресурсы». Существуют различные трактовки понятия HR-менеджмент. Приведем лишь некоторые, наиболее популярные. HR-менеджмент – кадровый менеджмент. [1,3,4] HR-менеджмент – это направление менеджмента, изучающее развитие кадрового потенциала компании с целью принятия на работу и профессиональной подготовки эффективно работающих в компании сотрудников. [2] HR-менеджмент – это комплекс мероприятий, направленных на выработку и внедрение эффективной системы сохранения, управления и контроля персонала при создании положительного имиджа компании. [5] Система управления человеческими ресурсами организации включает совокупность специализированных подразделений (с занятыми в них должностными лицами – руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Функционал отдела кадров традиционно связан с кадровым делопроизводством, в том числе заполнением трудовых книжек, разработкой должностных инструкций, ведением личных дел сотрудников, оформлением приказов и т.д. Функционал же HR-департамента значительно шире: подбор и отбор персонала, адаптация персонала, стимулирование, обучение и развитие персонала, оценка персонала, кадровое делопроизводство, организация и проведение корпоративных мероприятий. Если в организации нет специального подразделения по охране труда, то эта функция также может возлагаться на сотрудников HR-департамента. Главная цель HR-департамента заключает в обеспечении организации квалифицированными кадрами и их эффективное применение. На практике встречаются различные наименования должностей сотрудников HR-департамента, в том числе: HR-менеджеры – обобщенное название группы специалистов, рекрутер или хантер (от англ. head hunter – «охотник за головами»), T&D-менеджеры (training and development) и L&D-менеджеры (learning and development) – менеджеры по обучению и развитию персонала, которые занимаются профессиональным развитием сотрудников с целью реализации их потенциала, формированием мотивации для выполнения поставленных задач. Менеджер по обучению и развитию персонала (T&D) помогает сотрудникам найти свой персональный трек обучения и развития, а затем успешно по нему двигаться, развиваясь в выбранном направлении. Для T&D-менеджера особенно важны умение постоянно учиться, гибкость, креативное, стратегическое и критическое мышление, навыки тайм-менеджмента и эффективной коммуникации. 6 Рисунок 1.1 – Функционал HR-департамента Рассмотрим основные понятия, используемые в HR-менеджменте. Понятие «трудовые ресурсы» используют для характеристики трудоспособного населения страны, региона, отрасли экономики или в рамках какой-либо профессиональной группы. Термин «персонал» (от лат. personalis – личный) впервые стал использоваться в англоязычной литературе для обозначения работников организации, имеющих различные социальные, психологические, профессиональные, мотивационные и др. характеристики. Персонал организации выступает как специфический фактор производства, обладающий следующими основными признаками. 1) Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленное трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если получают соответствующую оплату за участие в деятельности организации. 2) Владение определенными качественными характеристиками, такими, как профессия, специальность, квалификация и т.п., определяющих характер деятельности работника на конкретной должности или рабочем месте. 3) Деятельности персонала имеет направленность на достижение целей организации путем установления целей для отдельного работника и создания условий для их достижения. 7 В рыночных условиях существуют определенные группы, которые не входят в состав персонала организации, но активно участвуют в обеспечении эффективной деятельности: акционеры, совет директоров и т.д. Работник организации представляет особый фактор производства, специфические характеристики которого учитываются в процессе управления. К таким характеристикам относятся: наличие интеллекта, осмысленной реакции, двухстороннего взаимодействия между ним и организацией; длительность трудовой деятельности работника и возможно долговременное отношение человека и организации; сознательный приход работника в организацию с определенными целями; возможность отказа работника от условий труда, увольнения по собственному желанию, повышать квалификацию, менять специальность и увеличивать свой трудовой потенциал; территориальная привязанность работников и их социальная неоднородность; оплата и условия труда, возможность карьерного роста являются предметом для переговоров с руководством. Различают следующие виды численности персонала. 1. Нормативная численность – определяется нормами труда и объемом выполняемой работы. 2. Штатная численность, включающая определенных штатным расписанием сотрудников без учета сезонных работников. 3. Фактическая численность работников – устанавливается по табелю рабочего времени на конкретную дату и включает всех фактически работающих на предприятии сотрудников. 4. Явочная численность включает сотрудников, находящихся на своем рабочем месте. 5. Среднесписочная численность – определяется за какой-то период (например, за месяц, квартал, год) с учётом изменений, происшедших в течение рассматриваемого периода (приём, увольнение) и используется для расчета производительности труда, средней заработной платы и других показателей. Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку, может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение (приём, увольнение) в разрезе занятости по видам деятельности, категорий и групп должностей. Например, выделяют персонал основных и не основных видов деятельности. В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например, «занятые тяжелым 8 трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д. Рассмотрим основные признаки структурирования персонала организации. 1. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на: руководители, осуществляющие функции общего управления, подразделяющиеся на высший (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты) и низовой уровень (руководители бюро, секторов, мастера). специалисты, выполняющие экономические, инженерно-технические, и другие функции: экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженерымеханики, бухгалтеры, и др.; другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.; рабочие, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера. В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, занятые не основной деятельностью: работники ЖКО, детских учреждений, лица баз отдыха, медицинских учреждений и т.п., находящиеся на балансе организации. 2. Профессиональная структура персонала организации – учитывает соотношение представителей различных профессий или специальностей. 3. Квалификационная структура персонала представляет соотношение работников различного уровня квалификации. 4. Половозрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. 5. Структура персонала по общему стажу и стажу работы в данной организации. 6. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) предусматривает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное. Совокупность физических и духовных качеств человека, которые определяют возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать определенных результатов, совершенствоваться в процессе труда составляет трудовой потенциал работника. В качестве основных составляющих трудового потенциала работника выступают психофизиологическая (состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности, тип нервной системы и др.); социально-демографическая составляющая (возраст, пол, семейное положение и др.), квалификационная (уровень образования, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, 9 творческие способности, профессионализм) и личностная составляющая (отношение к труду, дисциплинированность, нравственные ценности и др.). Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, а накапливаемые в процессе трудовой деятельности творческие способности, навыки, умения работника способствуют его повышению. Профессия – род трудовой деятельности, который требует определенной подготовки, например, менеджер, учитель, врач. Специальность – это вид занятий в рамках одной профессии, предполагающий более узкую классификацию трудовой деятельности, требующую конкретных знаний, умений, навыков, которые приобретены благодаря специальному образованию и обеспечивают постановку и решение определенных профессиональных задач, например, менеджер по персоналу, учитель математики и т.д. 1.2. Система управления персоналом организации Система управления персоналом организации включает определение и формирование: целей управления персоналом; функций управления персоналом; организационной структуры управления персоналом; прав, ответственности и обязанностей подсистем; обеспечивающих подсистем. С точки зрения современной теории и практики, глобальная цель управления персоналом заключается в формировании, эффективном использовании и развитии (профессиональном и социальном) интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала. Для достижения глобальной цели необходима реализация ряда локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей системы управления персоналом организации представлена на рисунке 1.2. Функции системы управления персоналом можно объединить в следующие восемь подсистем. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, организует кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, поддерживает взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала отвечает за организацию подбора, отбора и найма работников, обеспечивает адаптацию новых работников, организует перемещение, поощрение и увольнение, ведет документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями анализирует и регулирует групповые и личностных взаимоотношения, отношения руководства, производственные конфликты и стрессы, осуществляет социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений и взаимодействие с профсоюзами. 10 Формирование, эффективное использование и развитие интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала Цели второго уровня Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды Прогнозирование и перспективное планирование персонала Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала Цели третьего уровня Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ динамики развития персонала Анализ потребностей в новых специальностях и должностях Анализ трудовых процессов, качества жизни. Планирование социального развития персонала Рисунок 1.2 – Дерево целей системы управления персоналом организации Подсистема обеспечения нормальных условий труда отвечает за соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, организацию военизированной охраны территории организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала реализует функцию обучения, переподготовки и повышения квалификации, выполняет оценку претендентов на вакантную должность и т.п. Подсистема управления мотивацией поведения персонала решает вопросы, связанные с нормированием и тарификацией трудового процесса, разработкой систем оплаты труда и формирования компенсационного пакета, форм участия персонала в прибылях и морального поощрения персонала, организует нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием отвечает за: - организацию общественного питания, социального страхования; - управление жилищно-бытовым обслуживанием; - развитие культуры и физического воспитания; - обеспечение охраны здоровья, отдыха, детскими учреждениями; - управление социальными конфликтами и стрессами. Подсистема развития организационной структуры управления анализирует существующую организационную структуру управления, а в случае необходимости проектирует новую; осуществляет разработку штатного расписания, формулирует рекомендации по развитию стиля и методов руководства. 11 Организационная структура системы управления персоналом представляет совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Положение кадровой службы в структуре предприятия зависит от степени его развития и особенностей. В этой связи возможно несколько вариантов организационно-структурных решений. Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю организации по администрированию (рисунок 1.3), и выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Руководитель организации Производство Планирование Администрирование Финансы и бухучет Сбыт Служба управления персоналом Организация управления Рисунок 1.3 – Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела подчинена общему руководству организации (рисунок 1.4), что обеспечивает доступность ко всем направлениям руководства организации. Этот вариант целесообразен для небольших организаций на этапе становления, статус кадровой службы еще не определен руководством. Руководитель организации Финансовый директор … Технический директор Директор по производству Коммерческий директор Служба управления персоналом Рисунок 1.4 – Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией 12 Вариант 3. Кадровая служба структурно подчинена высшему руководству в качестве штабного подразделения (рисунок 1.5.), может быть использован на начальных этапах развития организации для поднятия статуса кадровой службы. Руководитель организации Служба управления персоналом Технический директор Финансовый директор Коммерческий директор Директор по производству Рисунок 1.5 – Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией Вариант 4. Служба управления персоналом включена в руководство организацией (рисунок 1.6) и рассматривается как равнозначная подсистема управления наряду с другими. Руководитель организации Финансовый директор Технический директор Директор по персоналу Директор по производству Коммерческий директор Рисунок 1.6 – Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией В системе управления персоналом выделяют следующие обеспечивающие подсистемы (рисунок 1.7). Кадровое обеспечение системы управления персоналом включает необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Делопроизводственное обеспечение включает организацию работы с документами, которые обращаются в системе управления персоналом. 13 Обеспечивающие подсистемы системы управления персоналом Кадровое обеспечение Делопроизводственное обеспечение Техническое обеспечение Информационное обеспечение Правовое обеспечение Нормативно-методическое обеспечение Рисунок 1.7 – Обеспечивающие подсистемы системы управления персоналом Основу технического обеспечения составляет совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средства оргтехники. Нормативно-методическое обеспечение включает документы и нормативносправочные материалы, которые устанавливают нормы, правила, требования и т.д., используемые при решении задач организации труда и управления персоналом. Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и работников с целью обеспечения эффективной деятельности предприятия, соблюдения прав и обязанностей сторон в соответствии с действующим законодательством. В системе управления персоналом выделяют несколько уровней (таблица 1.1). Специалисты выделяют следующие возможные модели HR-менеджмента. Модель 1. Менеджер по персоналу выступает как куратор линейных, который помогает им реализовать эффективную политику руководства организации в отношении наемных работников. Таблица 1.1 – Уровни управления персоналом Уровень управления Оперативный Тактический Стратегический Политический Доминирующий вид работы Кадровая Управление персоналом Управление человеческими ресурсами Разработка и контроль за реализацией кадровой политики Модель 2. Менеджер по персоналу является специалистом по трудовым договорам (контрактам) и отвечает за административный контроль соблюдения 14 наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений, регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами. Модель 3. Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации, обеспечивая организационное и профессиональное единство всего кадрового потенциала организации. В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала. 1. Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами. 2. Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия. 1.3. Концепции управления персоналом Концепция управления персоналом представляет систему теоретикометодологических подходов, раскрывающих сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом, организационнопрактические подходы к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Концепцию управления персоналом можно рассматривать как систему взглядов на роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его способностей в организации. Известный российский учёный в области менеджмента Л.И. Евенко выделяет четыре концепции, которые базируются на трёх основных подходах к управлению персоналом: экономическом, органическом и гуманистическом (таблица 1.2). Таблица 1.2 – Основные концепции управления персоналом [1,3] Период Концепции Подходы 20–40-е гг. ХХ века Использование трудовых ресурсов (labour resources use) Управление персоналом (personnel management) Управление человеческими ресурсами (human resource management) 15 Экономический (работник – носитель трудовой функции, «живой придаток машины») Органический (работник – субъект трудовых отношений, личность) 50–70-е гг. ХХ века 80–90-е гг. ХХ века Органический (работник – ключевой стратегический ресурс организации) XXI век Управление человеком (human being management) Гуманистический (не люди для организации, а организация – для людей) На основе обозначенных подходов к роли человека в производстве можно следующим образом проиллюстрировать перечисленные выше концепции (рисунок 1.8). ресурс человек личность экономическая Использование трудовых ресурсов Управление персоналом система Управление человеческими ресурсами Социальный менеджмент социальная Рисунок 1.8 –Схема концепций в управлении персоналом По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Контрольные вопросы 1. 2. Дайте определение системе управления персоналом. Назовите основные характеристики работника как фактора производст- ва. 3. 4. налом. 5. 6. 7. соналом? В чем отличие статистической структуры персонала от аналитической? Перечислите обеспечивающие подсистемы системы управления персоЧто такое трудовой потенциал организации? В чем отличие профессии от специальности? В чем заключается отличие существующих концепций управления пер- 16 2. Цели управления кадрами и кадровая политика 2.1. Цели управления кадрами и их взаимосвязь с общими целями организации Кадры являются основным из ресурсов, используемых организацией для достижения поставленных целей. Цели управления кадрами представлены на рис.2.1. Цели кадрового менеджмента Обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава Консолидация интересов и целей всех членов фирмы Эффективное использование работников Рисунок 2.1 – Цели кадрового менеджмента Достижение первой цели определяется на основе анализа таких параметров, как стабильность кадров и текучесть кадров, гибкость в их использовании. Обеспечение стабильности кадрового состава рассматривается как один из важнейших положительных результатов кадровой работы. Для количественной оценки параметра используется коэффициент кадровой стабильности (Кстаб ): Кстаб = где год ср од ср ×100%, — количество работников со стажем не меньше 1 года; — среднесписочное число работников за год. Анализ динамики изменения показателя может осуществляться по годам как в целом по предприятию, так и в разрезе отдельных структурных подразделений и групп работников. Нельзя забывать, что за высокой стабильностью могут стоять и негативные процессы, например, застой в организации, лояльное отношение руководства к прогулам, нарушениям трудовой дисциплины и т.д. Для оценки текучести кадров производят расчет коэффициента текучести кадров (Ктек ): 17 Ктек= тек ср ×100%, где Qтек — количество уволенных за период (год, квартал) работников; Qср — среднесписочное число работников за тот же период. При расчете коэффициента текучести учитываются только те увольнения, которые происходят по инициативе самих работников или вызваны их недобросовестным отношением к своим трудовым обязанностям (невыполнение трудовых норм, нарушением трудовой дисциплины и т.д.). Рост квалификации работников и затрат со стороны организации на подготовку кадров способствуют усилению ориентации руководства на снижение текучести и рост стабильности кадров. Хотелось бы отметить, что однозначного отношения к текучести кадров не существует, многое зависит от особенностей кадрового обеспечения предприятия, культурных традиций и т.п. Если коэффициент текучести находится в диапазоне от 3 до 5%, то специалисты оценивают положение как соответствующее естественному обновлению кадрового состава. При значении коэффициента более 10-12%, руководству следует проанализировать сложившуюся ситуацию. В рамках достижения первой цели кадрового менеджмента следует отметить и гибкость в использовании кадров. Способность фирмы с наименьшими издержками приспосабливать имеющиеся в ее распоряжении трудовые ресурсы к внешним и внутренним изменениям называют «флексибилизация» (от англ. flexibility – подвижный, эластичный). Флексибилизация достигается за счет функциональной гибкости кадров и разнообразия форм найма и их иерархизации. Для обеспечения функциональной гибкости кадров используют расширение квалификации работников и организации трудового процесса, что позволяет работникам быстро перестраиваться в исполнении своих функций. Разнообразие используемых форм найма обеспечивает фирме приспособление к меняющимся условиям своей деятельности за счет изменения численности работников и размера оплаты их труда. Использование разнообразных форм найма способствовало появлению такой структуры рынка труда, как «двойной рынок труда», предполагающего наличие стабильной части кадрового состава (кадровое ядро), включающей высококвалифицированных, лояльных фирме работников, на подготовку которых предприятие затратило значительные средства, и периферийные группы кадров. Работники кадрового ядра, как правило, имеют долгосрочный трудовой договор, полноценное материальное вознаграждение и систему социальных льгот. В периферийные группы входят работники, нанятые на один или несколько дней, с испытательным сроком и с возможностью продления контракта. Модель фирмы, использующей разнообразные формы найма, представлена на рисунке 2.2. 18 краткосрочные контракты услуги посреднической формы надомный труд разделение работ (должностей) кадровое ядро частичная занятость временная работа подряд трудовое соглашение Рисунок 2.2 – Модель гибкой занятости Эффективное использование кадров может быть обеспечено организацией, вознаграждением труда, формированием рабочих мест (построением работ). В ходе построения работ формулируется квалификационная характеристика рабочего места. Содержание труда работников зависит от функций фирмы (планирование, организация, производство, маркетинг, обеспечение кадрами и т.д.) и характера разделения труда внутри фирмы. Функция разбивается на отдельные операции, закрепляемые за конкретными работниками, группами или структурными подразделениями. В случае необходимости операции разделяются на трудовые приемы, действия и движения. Операции могут совпадать с функцией или составлять только некоторую ее часть в зависимости от характера разделения труда внутри фирмы, т.е. от перечня и прочности закрепления операций за каждым работником или рабочей группой. Например, в маленькой компании работу по рекламе может выполнять собственник фирмы, в средней фирме – специалист по рекламе, в крупной компании – соответствующий отдел, включающий специалистов по телевизионной, наружной и т.п. рекламе. Построение работ лежит в основе решения таких функциональных задач управления кадрами, как формирование требований к работникам, подбор, обучение и служебное продвижение работников, мотивация и вознаграждение труда. При построении работ используют, в зависимости от характера разделения труда, разные модели, в каждой из которых реализуются такие параметры работы, как масштаб, сложность, отношения на работе. Масштаб работы характеризует работу со стороны объема и разнообразия задач и операций, выполняемых работником. Сложность работы отражает качественную сторону труда, сочетание в нем умственных и физических, исполнительских и творческих (неповторимых) 19 функций, уровень самостоятельности и ответственности, присущий данной работе. Отношения на работе характеризуют связи между исполнителем работы и другими работниками. С точки зрения реализации потенциала работника выделяют следующие модели построения работ. 1. Модель специализации предполагает строгое описание специализации работника, которая ориентирована на эффективное выполнение небольших и малочисленных операций. Трудовой процесс строго хронометрируется, а работа простая и контролируемая, не требующая для освоения больших затрат времени и финансов. 2. Модель расширения масштаба работы предполагает расширение трудовых обязанностей работника (что не всегда воспринимается им позитивно) с целью повышения привлекательности труда. 3. Модель ротации работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую, включающую более широкие функции. 4. Модель обогащения работы связана с повышением ответственности и значимости работы за счет расширения трудовых и исполнительских обязанностей работника. Расширение трудовых обязанностей осуществляется путем делегирования работнику части управленческих функций (планирование, контроль, управление), что дает возможность влиять на трудовой процесс, а, следовательно, и обогащать труд. Расширение исполнительских обязанностей предусматривает обогащение труда за счет расширения объема работ и освоения новых трудовых задач и операций. 5. Социотехническая система – в этой модели акцент делается на взаимодействии работников в группе, при этом расширение полномочий и обогащение трудового процесса осуществляется для всей рабочей группы, а не отдельного работника. Социальной базой этой модели являются благоприятные отношения внутри рабочей группы (доверие, взаимопомощь, кооперация и т.п.). Третья цель управления кадрами – интеграция интересов и целей работников в общие цели фирмы, которая может осуществляться за счет включения всех работников в определение общих целей организации; учета в общих целях фирмы и средствах их достижения реальных интересов каждого работника; планомерного проявления заботы об удовлетворении социальных потребностей работников, сделав это органической частью управления кадрами. Практика управления кадровой работой, предусматривающая разработку и реализацию мер по удовлетворению социальных потребностей работников на основе интеграции индивидуальных потребностей и целей с общим развитием, называют социальной политикой организации. В основе социальной политики лежит система социальных задач и целей, включающих заработную плату и уровень доходов; стабильность занятости; содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие; благоприятные условия труда; комфортные отношения в коллективе; социальные услуги. 20 В таблице 2.1 приведены примеры возможных результатов социальной политики и указаны инструменты (конкретные меры и мероприятия), которые необходимо использовать для достижения поставленных целей. Таблица 2.1– Цели, инструменты и результаты социальной политики Социальные цели Оплата труда Стабильность занятости Содержание труда, удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие Инструменты социальной политики Коллективный договор Коллективный договор Обучение и переподготовка персонала Участие в управлении своим трудовым процессом Планирование деловой карьеры Показатели (результаты) Уровень заработной платы Различие в уровне заработной платы у различных категорий работников Частота увольнений по инициативе администрации Текучесть кадров Рост квалификации Размеры служебных передвижений Организация и условия труда Коллективное соглашение с участием экспертов Уровень травматизма, прогулов и нарушений трудовой дисциплины Социальное страхование Индивидуальные и коллективные трудовые договоры Пенсионное, медицинское другие виды страхования и Рассмотрим более подробно вопрос планирования деловой карьеры. Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы, смена профессий или должностей. Обычно выделяют четыре этапа в построении деловой карьеры. Подготовительный (18-22 года) – на этом этапе человек получает высшее или среднее профессиональное образование и закладывает основы своей будущей профессиональной деятельности. Адаптационный этап (23-30 лет) включает начало трудовой деятельности, овладение новой профессией. На этом этапе может начинаться карьера руководителя. Стабилизационный этап карьеры (30-40 лет), на котором происходит четкое распределение работников на тех, кто способен к руководству, и тех, кто является только исполнителем. Работники первой группы могут постепенно подниматься по служебной лестнице на следующий уровень управления. Работники, относящиеся ко 2-й группе, переходят от одной должности к другой того же уровня управления либо остаются на старой должности. Этап зрелости (50- и более лет), на котором работники передают свой опыт и мастерство молодым и готовятся к пенсии. 21 На основании исследований, проведенных в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса, были выделены возможные варианты моделей карьеры: “трамплин”, “лестница, “змея” “перепутье”. Модель карьеры “трамплин” получила широкое распространение среди руководителей и специалистов, предполагает длительный подъем по служебной лестнице с постепенным ростом знаний, умений, опыта, квалификации. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и удерживается на ней долгое время, а потом уходит на пенсию (рисунок 2.3). Директор Зам. директора Начальник цеха Начальник участка Мастер Рисунок 2.3 – Модель карьеры “трамплин” Модель карьеры ''лестница'' предусматривает, что с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице до определенного уровня, после чего начинается планомерный спуск с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений, руководства большим коллективом (рисунок 2.4). Директор Руководитель службы Зам. директора Начальник цеха Начальник отдела Начальник участка Специалист Мастер Консультант Рисунок 2.4 – Модель карьеры ''лестница'' Модель карьеры ''змея'' предполагает, что работник перемещается горизонтально с одной должности на другую путем назначения на непродолжительное время (1-2 года), что дает возможность линейному руководителю более глубоко 22 изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. После горизонтального передвижения сотрудник поднимается на следующую иерархическую ступень (рисунок 2.5). III Генеральный директор III Зам. директора производство производство Диспетчер снабжение кадры кадры снабжение II Начальник подразделения Экономист Технолог I Мастер Рисунок 2.5 – Модель карьеры ''змея'' Достоинства этой модели состоит в возможности работника удовлетворить свои потребности в изучении интересующих его функций управления. Модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально-психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии). 4.Модель карьеры “перепутье” предполагает наличие процедуры аттестации работника, после которой принимается решение о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии – это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. Зам. директора Аттестация Начальник цеха Начальник цеха Начальник участка Рисунок 2.6 – Модель карьеры «перепутье» В отрасли связи возможно применение всех указанных выше моделей деловой карьеры. 23 2.2. Кадровая политика организации Учитывая, что цели управления кадрами определены, сформулируем понятие кадровой политики. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования в практической деятельности конкретных методов выбора, расстановки и использования кадров без детального анализа их содержания и специфики проведения практической работы с кадрами. В широком смысле кадровая политика представляет систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс предприятия в соответствие с его стратегией. В узком понимании – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Например, если кадровая политика фирмы предусматривает набор на работу людей только с высшим образованием, то это ограничение может выступать как аргумент при решении конкретного кадрового вопроса. Разработкой кадровой политики занимается руководство организации, совет акционеров, кадровая служба, а её основные моменты подлежат обсуждению в коллективе и с профсоюзами, в результате чего достигается необходимый компромисс. Цель кадровой политики заключается в создании сплоченных, ответственных и высокопроизводительных человеческих ресурсов на основе соответствующих соглашений, правил в области производственных отношений, благоприятных условий труда, обеспечении возможности профессионального роста и уверенности в завтрашнем дне. Различают следующие типы кадровой политики. 1. Кадровая политика как организационный ориентир – организация осуществляет демократическую или авторитарную политику, ориентируясь на индивидуальные или коллективистские ценности. С позиции теорий Х и Y Д. Макгрегора фактически отразилась дискуссия по вопросу о ценности труда для человека: это наказание или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность? В виде теории Х Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления, в виде теории Y — демократического стиля. На формирование и осуществление кадровой политики существенное влияние оказывают национально-культурные особенности бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского управления заключается в кадровом менеджменте. В. Оучи сопоставил основные характеристики американской и японской моделей кадровой политики между собой и с моделью, построенной на основе предложенной им теории Z (таблица 2.2). 2. Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности. Если кадровая политика ориентирована на внешние источники формирования и стимулирования кадрового состава, то она носит название «купи кадры». 24 Таблица 2.2 – Характеристики трех типов кадровой политики по В.Оучи Организация типа А (американская модель) 1.Найм работников на относительно короткое время 2.Индивидуальное принятие решения 3.Индивидуальная ответственность 4.Быстрое развитие и продвижение 5.Механизм явного и точного контроля 6.Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали) Организация типа J Организация типа Z (японская модель) 1.Пожизненный найм работ1.Долгосрочный найм ников 2.Коллективное принятие 2.Коллективное принятие решений решений 3.Индивидуальная ответст3.Коллективная ответствен- венность ность 4.Медленное развитие и 4.Медленное развитие и про- продвижение движение 5.Косвенный, неформаль5.Механизм косвенного кон- ный контроль с использоватроля нием точных формальных 6.Поддержка неспециализи- критериев рованной карьеры работни6.Умеренно специализироков ванная карьера работников Данная политика предполагает наем сотрудника, который легко может быть заменен и не требует никакой дополнительной подготовки. В современных условиях дефицитность и уникальность многих профессий, потребность непрерывного технологического профессионального совершенства, уникальность самого трудового процесса требует от организации создания внутреннего механизма удовлетворения своих потребностей в кадрах (политика «сделай кадры»). Такая кадровая политика основана на подготовке, переподготовке, повышении квалификации и (как результат) продвижении работника внутри организации. В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства организации на кадровую политику выделяют следующие её типы: – пассивная – у руководства отсутствует системный подход, четкая программа и представление о перспективах работы с персоналом, все усилия сосредоточены на устранение возникающих кадровых проблем при отсутствии детального анализа ситуации; – реактивная – руководство понимает важность кадровой работы, но не готово вкладывать в неё время и ресурсы; осуществляется анализ возникающих проблем с персоналом и причин их возникновения, принимаются меры по их устранению; – превентивная – предполагает разработку прогноза развития кадровой ситуации, оценку кадрового потенциала на соответствие поставленным целям организации; – активная – обеспечивает максимально эффективное управление кадрами за счет системного подхода ко всем аспектам кадровой работы, предусматривает существенные финансовые затраты. Активная кадровая политика может быть рациональной, при которой руководство делает акцент на прогнозировании и контроле, хорошо понимая возможные последствия принимаемых решений, и авантюристической, когда основное 25 внимание уделяется не прогнозу, а гибкому реагированию на возникающие проблемы. В зависимости от ориентации организации при формировании состава персонала на внешнюю или внутреннюю среду различают открытую и закрытую кадровую политику (таблица 2.3). Таблица 2.3 – Характеристика открытой и закрытой кадровой политики Кадровый процесс Набор персонала Тип кадровой политики открытая Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Адаптация персо- Возможность быстрого вклюнала чения в деятельность предприятия, внедрение свежих решений, предложенных «новичками» Обучение и раз- В основном проводится во витие персонала внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта и знаний Продвижение персонала закрытая Ситуация дефицита рабочей силы Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива В основном проводится во внутрикорпоративных центрах или внутренними преподавателями, способствует формированию единого «поля восприятия», общих технологий, адаптирована к работе данной организации Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам предприятия, осуществляется планирование карьеры Затруднена возможность карьерного роста, так как преобладает тенденция набора уже готового персонала со стороны Мотивация и сти- Предпочтение отдается во- Предпочтение отдается вопросам мулирование пер- просам стимулирования мотивации (удовлетворению посонала требностей в стабильности, безопасности, социальном принятии) На выбор кадровой политики организации оказывают влияние различные факторы, среди которых наиболее важными являются размер организации, хозяйственно-правовая форма, профессионально-квалификационные и культурные особенности кадрового состава, выбранная стратегия развития организации, экономическая ситуация в стране или регионе и др. 2.3. Методы управления персоналом Методы управления объединяют способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Классификацию методов управления можно строить на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта управления (рисунок 2.7). Согласно этому критерию, различают методы принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические). 26 Методы управления персоналом Социальнопсихологические Административные Экономические Формирование структуры органов управления Формирование системы заработной платы Социальный анализ в коллективе работников Учет и контроль выполнения плановых заданий Бонусы в виде дополнительных вознаграждений Социальное планирование Утверждение административных форм и нормативов Предоставление льгот и привилегий Участие работников в управлении Издание приказов и распоряжений Налоговая система Социальное развитие коллектива Подбор и расстановка кадров Экономические нормы и нормативы Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Психологическое воздействие на формирование групп, создание нормального психологического климата Моральное стимулирование Развитие у работников инициативы и ответственности Рисунок 2.7 – Методы управления персоналом 1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие на объект управления, которое включает: организационное, распорядительное, дисциплинарное. 27 Организационное воздействие основано на использовании утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала, таких как устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, которые оформляются в виде стандартов предприятия и вводятся в действие приказом руководителя организации. Распорядительные воздействие включает приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда и т.п. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации. Распоряжение, в отличие от приказа, не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Методы дисциплинарного воздействия включают дисциплинарные взыскания (замечание, выговор, увольнение), материальную (за причиненный организации ущерб), административную (при совершении административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях) и уголовную (в случаях совершения преступлений, относящихся к общественно опасным деяниям в виде активных противоправных действий) ответственность. 2. Экономические методы включают систему материальных стимулов и мотивов, способных побудить работников организации к эффективному и качественному труду (заработная плата, премии, компенсации, льготы). 3. Социально-психологические методы основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Контрольные вопросы 1. Дайте определение кадровой политике организации. 2. Перечислите основные цели кадрового менеджмента и их содержание. 3. Поясните сущность модели гибкой занятости. 4. Назовите модели управления работ и поясните их сущность. 5. Какие существуют модели карьерного роста? 6. В чем состоит основное различие трех типов кадровой политики по В. Оучи? 7. Перечислите типы кадровой политики в зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства организации. 8. Поясните содержание административных методов управления. 9. Назовите основные методы управления кадрами. 28 3. Стратегии управления персоналом 3.1. Процесс разработки стратегии Стратегическое управление персоналом организации заключается в управлении процессом формирования конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющим организации сохранить и преумножить свои конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. Следует отметить, что стратегия управления персоналом является одной из функциональных стратегий организации и разрабатывается в жесткой увязке с ее генеральной стратегией. Объектами стратегического управления персоналом являются: сотрудники организации, условия труда, структура персонала. Разработка стратегии управления персоналом преследует такие цели, как кадровое обеспечение потребностей организации на перспективу; установление уровня оплаты труда, позволяющего осуществлять подбор, удержание и мотивацию персонала; использование программ обучения и повышения квалификации, соответствующих требованиям рынка; развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими структурными подразделениями; создание психологически комфортного климата для восприятия возможных перемен. Принципы стратегического управления персоналом можно сформулировать следующим образом: - долгосрочный характер оцениваемых перспектив; - системный подход; - обоснование стратегии с финансовой стороны; - соблюдение законности; - направленность управленческих решений на повышение и эффективную реализацию потенциала сотрудников; - наличие контроля за состоянием внутренней и внешней среды с целью оперативной корректировки управленческого решения; - возможность альтернативного выбора управленческих воздействий в зависимости от изменения внутренней и внешней среды. Одна из возможных моделей формирования стратегии управления персоналом, в которой акцент делается на компетенциях, представлена на рисунке 3.1. Процесс разработки стратегии управления персоналом можно разбить на четыре этапа (см. рисунок 3.2). На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия, и выбираются наиболее значимые, стратегические. К таким факторам можно отнести: перспективы деятельности организации на рынке; размеры предприятия и его отраслевая принадлежность; организационная структура и т.д. При проведении диагностики выявляются и анализируются возможные угрозы и возможности со стороны внешней среды, сильные и уязвимые направления деятельности. 29 Анализ внутренней и внешней среды Рисунок 3.1– Модель формирования стратегии управления персоналом Этап 1 Диагностика Этап 2 Моделирование Этап 3 Выбор стратегии Этап 4 Детализация инициатив Рисунок 3.2 – Этапы разработки стратегии На втором этапе разрабатываются возможные варианты решения выявленных проблем, которые и становится основой для формирования разных вариантов 30 стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. На последнем этапе формулируются цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии; разрабатывают поэтапный план реализации с указанием основных показателей и критериев оценки эффективности кадровой стратегии. Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами: – сверху вниз – предполагает следующую цепочку взаимодействия: Руководство ---► Стратегия развития ---► Стратегия и план для каждого подразделения. – снизу вверх – предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации: Подразделения ---► Собственная стратегия и план мероприятий ---► Интеграция в единый план организации; При разработке стратегии чаще всего используют традиционные методы, разработанные в Гарвардской школе бизнеса: SWOT-анализ Кеннота Эндрюса; пять сил конкуренции; стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада. SWOT-анализ является одним из популярных методов оценки внутренней и внешней среды предприятия. Аббревиатура имеет следующую расшифровку: Strengths (сильные стороны); Weaknesses (слабые стороны); Opportunities (возможности); Threats (угрозы). Анализ сильных и слабых сторон дает оценку внутренней среде компании, а исследование возможностей и угроз – внешней. Логика проведения SWOTанализа представлена на рисунке 3.3. SWOT-анализ дает возможность подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом, определить пути внедрения методов управления, построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны. Общий вид матрицы SWOT-анализа представлена в табл.3.1. Таблица 3.1 – Матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы Сильные стороны Стратегия развития Потенциал предприятия 31 Слабые стороны Внутреннее преобразование Ограничение развития Модель пяти сил позволяет установить сильные и слабые стороны компании, выявить те области, стратегические изменения, которые могут дать лучший результат. В соответствии с этой моделью определяют такую позицию компании, которая сможет ее защитить от воздействия пяти сил конкуренции, спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия, разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших результатов. Под стержневыми компетенциями понимают уникальные способности трудового коллектива компании, позволяющие ей занимать лидирующие позиции на рынке. Оценка окружающей среды Анализ внутренней среды Анализ внешней среды Определение угроз Определение угроз Определение сильных сторон Определение слабых сторон SWOT-матрица Рисунок 3.3 – Логика проведения SWOT-анализа 3.2. Концепции разработки стратегии управления персоналом Разработка кадровой стратегии вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Особенно активно осуждается вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. В рассматриваемом аспекте выделяют четыре концепции планирования работы с персоналом. 1. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы. 32 В настоящее время признанием пользуются такие теории, описывающие данный тип кадровой стратегии, как «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии: - гарантия долгосрочной занятости сотрудников, - строгий отбор персонала, - использование командного метода работы, - зависимость оплаты труда от его результатов, - развитая система тренингов, - незначительные статусные различия, - интенсивность предоставления информации коллективу. «Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, а, следовательно, его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих эту стратегию, можно определить девизом «нанять и уволить». При реализации этой стратегии используется поверхностный подход к отбору кадров, снижаются требования к персоналу, причем не предполагается повышение профессионального его уровня, предусматривается автоматическое выполнение работниками предписанных правил. Недостаточная квалификация работников нивелируется строгой дисциплинарной системой и контролем. Важнейшим мотивирующим инструментом выступает материальное вознаграждение. Теория фон Экардштайна основывается на установлении с позиции HRменеджера единого похода на кадровые вопросы в организации. Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо правильно применять и развивать. 2. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view). Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. В рамках данной концепции выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом с учетом различия в требованиях к персоналу в структурных подразделениях организации. Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии не лишена недостатков, т.к. базируется на оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Это может потребовать не только корректировки в управлении имеющимися ресурсами, но и поиска новых трудовых ресурсов, что, в ряде случаев, связано с использованием внешних источников, т.е. рынка труда. Поэтому специалисты считают, что "…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения..." 33 Кроме того, имеет место высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию по отношению к изменившемуся новому курсу руководства. 3.Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resourcebasedview). Данная стратегия имеет место в том случае, когда реализация новых направлений ведения бизнеса тормозится потенциалом существующих работников. Руководству, считающему основным ресурсом сумму знаний сотрудников, сложно найти персонал с необходимой квалификацией на рынке труда, а повышение квалификации существующих требует времени. Хотя стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, являются более реальными и достижимыми, но в этом случае бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами. 4. Интерактивное определение кадровой стратегии. В основу этого подхода положена возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика". По мнению автора, предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации, в том числе кадровой стратегии, но и кадровая стратегия оказывает воздействие на ведение бизнеса. Интерактивный подход позволяет оперативно соотносить бизнес-планы компании с деятельностью по реализации кадровой стратегии, предполагает гибкость кадровой политики и широкое участие персонала в разработке стратегии, а трудовые ресурсы выступают не как средство решения проблем, а как весомый и значимый потенциал компании. Каждая организация может использовать любую из перечисленных моделей, но на практике чаще всего применяют отдельные элементы нескольких систем, при этом одну из них берут за основу. 3.3. Классификация стратегий по управлению персоналом Существует широкая система классификации стратегий управления персоналом (рисунок 3.4). В зависимости от типа конкуренции выделяют стратегию инноваций, стратегию повышения качества и стратегию лидерства в издержках. Стратегия инноваций предполагает высокую степень творчества работника, более долгосрочную перспективу, наличие сотрудничества и взаимозависимости поведения работников, готовность к высокой степени неопределенности и риска. Стратегия предполагает наличие таких видов работ, которые требуют тесного взаимодействия людей, способствуют развитию навыков, могут использоваться на различных рабочих местах и должностях в рамках организации; позволяют расширить диапазон развития карьеры. Стратегия повышения качества основное внимание уделяет как самому производственному процессу, так и качеству производимого продукта (услуги). В качестве основных характеристик этой стратегии следует отметить четкую формализацию описания выполнения работ; использование в отношении к персоналу принципов социального равенства; наличие определенных гарантий 34 занятости; высокий уровень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; экстенсивное и непрерывное обучение сотрудников; неготовность принимать высокие риски. Стратегии управления персоналом В зависимости от типа конкуренции В зависимости от вида стратегии организации В зависимости от стадии ЖЦ организации В зависимости от миссии организации В зависимости от способа реализации стратегии В зависимости от философии менеджмента Рисунок 3.4 – Классификационные группы стратегий Стратегия лидерства в издержках предполагает уделять основное внимание объему выпуска продукции; приемлемость низкого уровня риска; относительно краткосрочную перспективу; акцент на привлечении работников массовых профессий средней квалификации; умеренное внимание качеству; узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; аттестацию по результатам трудовой деятельности; минимальное обучение; тщательный контроль деятельности персонала. В зависимости от вида общей стратегии организации чаще всего выделяют следующие стратегии управления персоналом. 1.Предпринимательская стратегия – связана с достаточно высоким уровнем риска; предполагает оперативное принятие решений; кадровый состав остается неизменным в течение длительного времени, обладает новаторскими и коммуникативными качествами, способностью идти на риск и нести полную ответственность за результаты не только своей работы, но и работы всего предприятия. Размер вознаграждения работника полностью зависит от его реальных возможностей, сотрудника, конкурентоспособности на фоне остальных, а мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. 2. Стратегия динамического роста – предусматривает наличие в коллективе сотрудников, обладающих высоким профессионализмом, способностью опера35 тивной адаптации к изменяющимся условиям работы при неизменном уровне результативности, умеющих ориентироваться на решение возникающих проблем, способных идти на риск. 3. Стратегия прибыльности – ориентируется на сохранение существующего уровня прибыльности, поэтому не используются какие-либо мероприятия, требующие увеличения расходных статей производства. В компании хорошо развита управленческая система, включающая определение широкого набора правил для каждого сотрудника; жесткие требования при найме персонала; тщательный контроль деятельности работников; детально продуманные условия мотивации, основанные на достижении поставленных целей. В развитии личности учитывается компетентность в области поставленных задач. 4. Ликвидационная стратегия – используется для предотвращения падения прибыли предприятия, снижения расходов, вследствие чего имеет место массовое сокращение сотрудников; если наем работников осуществляется, то на краткосрочной основе и с узкой специализацией. 5. Стратеги круговорота (циклическая) – сокращение численности работников осуществляется для снижения расходов с целью выживания и приобретения стабильности на длительное время. Сотрудники компании должны обладать гибкостью и оперативной адаптацией к изменениям, быть ориентированными на будущее. Кризисное состояние компании требует наличия разносторонне развитого персонала. Мотивация основывается только на результатах от выполненной работы. В российской практике используется и другой вариант типологии стратегий: «защитник», «интегрированный анализатор», «диверсифицированный анализатора» и «проспектор». Стратегия фирмы «защитника» (качества и издержек) направлена на сохранение достигнутой рыночной доли или ее расширении, выход на новые географические рынки. Основа стратегии управления персоналом связана с обеспечением стабильности рабочей силы. Набор персонала осуществляется, как правило, на низовые должности, но с перспективой дальнейшего карьерного роста, предусмотрены значительные финансовые затраты на обучение и переподготовку работников; возможна временная ротация функций; оценка персонала базируется на качественных показателях. Стратегия фирмы «интегрированного анализатора» связана с быстрым вхождением на новые рынки с высококачественным продуктом. В этой ситуации требуются готовые высококвалифицированные специалисты, способные оперативно адаптироваться к быстро меняющимся условиям бизнеса, работать в режиме постоянного освоения инноваций, как проектов с жесткими сроками и показателями эффективности. Набор сотрудников производится на все должности; оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям. Стратегия фирмы «диверсифицированного анализатора» характерна для крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих свою деятельность в различных рыночных сегментах. Основная проблема управления персоналом заключается в необходимости интеграции разнородных подразделений, осущест36 вляемой на основе системы «управления по целям», при которой корпоративная стратегия представляется в виде конкретных целей подразделений. Политика управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании. Стратегия организации – «проспектора» присуща компаниям, которые предлагают принципиально новый продукт или услугу и фактически создают рынок или целую отрасль. Сотрудники компании должны быть готовы к принятию высокого риска успешности развития бизнеса. Отбор персонала осуществляется в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; имеет место постоянная переподготовка персонала для решения принципиально новых задач. В зависимости от экономической стратегии предприятия выделяют следующие стратегии управления персоналом. Если экономическая стратегия предприятия направлена на самосохранение и обеспечение социально-экономической стабильности, то управление персоналом носит характер сохранения кадрового ядра, воспроизводства кадров традиционных для предприятия специальностей. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»), как правило, приводит к смене собственника, банкротству или ликвидации предприятия. При такой экономической стратегии управление персоналом носит хаотический характер с полным отсутствием целенаправленной политики воспроизводства рабочей силы, постоянным стремлением экономии на фонде оплаты труда. Стратегия развития производства, внедрения новых технологий, завоевания рынков и улучшения бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера») предусматривает постоянные инвестиции в технологии и менеджмент. Управление персоналом основано на поиске путей улучшения кадрового потенциала предприятия на основе оптимизации как численности, так и качественных характеристик при соответствующих инвестициях в работу по повышения квалификации, переобучению и созданию соответствующих условий для эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов предприятия. При выборе стратегии управления персоналом учитывают и стадии жизненного цикла организации (таблица 3.2). В рамках данной классификационной группы некоторые специалисты выделяют несколько иные виды стратегий управления персоналом. 1. На стадии «становления» организации отношения к работникам не сформированы; преобладают краткосрочные решения в области планирования деятельности персонала; стабильность и сплоченность характерны только для управленческого персонала; обучение носит хаотический характер; большая часть сотрудников получают только оклады. 2. Стадия «быстрого роста» предполагает наличие четких организационных структур и функциональных специализаций, преобладает отбор линейного персонала; присутствует вводное обучение и тренинг работников; имеет место 37 рост заработной платы и улучшение условий труда; появляются службы по работе с персоналом. Таблица 3.2 – Содержание стратегии управления персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации Этапы жизненного Содержание стратегии управления персоналом цикла организации Зарождение Используется гибкая рабочая модель, привлекаются работники, которые будут привержены организации и высокомотивированы, оплата труда высокая, обычно отсутствуют профсоюзы. Рост Реализуются прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора персонала; действует система обучения, развития и вознаграждения сотрудников; развиваются стабильные трудовые отношения. Зрелость Четко контролируются затраты по фонду оплаты труда, темпы изменения производительности труда. Сокращаются затраты предприятия на обучение работников, в коллективе существует напряжение в отношениях между работниками. Спад Начинается оптимизация и сокращение штата, отсутствует долгосрочные планы в вопросах управления персоналом. 3. «Стабильные работы» – эта стадия связана с перестройкой организационных структур, в которых сотрудник рассматривается как значимая составляющая организации; имеет место повышение квалификации персонала и его клиентская ориентация. 4.На стадии «маневры» используются продуктовые принципы построения организационных структур организации; кроме работы по повышению квалификации сотрудников, ведется работа по его переобучению. 5. Стадия «благородный уход» предполагает последовательное сокращение персонала, выплату выходного пособия, организацию работы по трудоустройству и смене квалификации сотрудников. 6. На стадии «выжидания» присутствует гибкость в режиме труда сотрудников, развитие обучения, акцентирование внимания на социальную сферу и корпоративную культуру, стимулирование инициативы работников. В зависимости от доминирующих компонентов миссии компании, как системы достижения поставленной на определенный период основной цели, можно отметить особенности в стратегии управления персоналом. Среди основных составляющих миссии организации выделяют прибыль, клиентов, дела, работники, развитие и территории. 1. Прибыль – в этом контексте работник рассматривается как ресурс предприятия, на котором, с целью максимизации прибыли, надо экономить (на найме, обучении, оплате и т.п.). 2. Клиенты – акцент на эту составляющую миссии делается, если: - фирма профильная и количество клиентов ограниченно; 38 - работа фирмы ориентируется на небольшое число массовых потребителей и определенные социальные группы; - фирма готова, при наличии нового товара, выйти на новые рынки, вследствие чего происходит расширение клиентской базы. При формировании стратегии управления персоналом работник выступает в качестве активного коммуникатора, понимающего и умеющего воплощать принцип «Клиент превыше всего!». При найме к сотрудникам предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности; режим работы – относительно свободный; обучение персонала акцентируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг); доминирующим показателем в системе оплаты труда является состояние клиентской базы. 3. Составляющая «Дело» в миссии компании преобладает при условии: - фирма работает на рынках с высоким спросом на товар; - фирма имеет устойчивое положение на рынке и постоянно работает над усовершенствованием своей продукции. Системным принципом при формировании стратегии управления персоналом выступает квалификация сотрудников, которая учитывается при найме, отборе, определении системы и форм оплаты труда и т.д. 4. Если основной составляющей миссии являются «работники», то это свидетельствует о наличии стабильного и надежного коллектива. Работник рассматривается как личность, главный источник эффективности, партнер, а его приверженность работника компании превалирует над квалификацией. 5. Акцент на «развитии» делается в крупных диверсифицированных компаниях, деятельность которых имеет инновационную направленность. Работники компании являются источником и средством развития, обладают способностью ориентироваться на постоянные изменения, генерировать новые идеи и другие инновации. 6. Составляющая миссии «территория» будет основной, если бизнес организации ограничен определенными территориями и ставится задача выхода на новые. Большинство работников тесно связаны с данной территорией, что позволяет им распространять влияние компании за пределы работы. Подходы к определению типов стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии организации делятся на пассивную, реактивную, превентивную и активную. 1. При пассивной стратегии у руководителей компании отсутствует программа действия по отношению к своему персоналу, а кадровая работа рассматривается как рутинная. 2. При реактивной стратегии руководители осуществляют постоянный контроль за кадровой работой с целью своевременного выявления проблем в работе с персоналом и оперативного реагирования на них. 3. При использовании превентивной стратегии руководители имеют обоснованный прогноз развития ситуации, не имея средств для ее корректировки. 39 Сотрудники кадровых служб располагают средством диагностирования работников, методиками прогнозирований кадровых ситуаций на среднесрочный период. 4. Активная стратегия характеризуется наличием у руководителей прогнозов и средств воздействия на ситуации, а кадровые службы способны разрабатывать целевую кадровую программу и производить осуществление регулярных мониторингов и корректировки программы с учетом изменений внутренней и внешней среды параметрами внешней и внутренней среды. Немецкие специалисты Керн и Шуман в зависимости от философии менеджмента предлагают выделить 3 главных вида стратегии управлений персоналом. 1. Тэйлоровская стратегии управления персоналом базируются на идеях Ф. Тэйлора и соответствуют типам людей «Х» моделей Д. Макгрегора. В политике занятости на фирме предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам, а приспособление к перебоям в сбыте предприятие осуществляется путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». 2. Интегрированная стратегия соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения на долгосрочной основе сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. 3. Японская. Стратегия имеет в своей основе систему пожизненного найма, при этом сотрудники организации активно участвуют в планировании и принятии решений. Контрольные вопросы 1. Назовите основные этапы процесса разработки стратегии управления персоналом. 2. В чем заключается сущность SWOT-анализа? 3. Перечислите основные концепции стратегии управления персоналом и их сущность. 4. Назовите содержание интерактивной кадровой стратегии. 5. Перечислите классификационные группы стратегий управления персоналом. 6. Какие существуют виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкуренции? 7. Какие существуют виды стратегий управления персоналом в зависимости от вида общей стратегии организации? 8. Какие существуют виды стратегий управления персоналом в зависимости от экономической стратегии предприятия? 9. Какие существуют виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии организации? 10. Какие существуют виды стратегий управления персоналом в зависимости от доминирующих компонентов миссии компании? 40 4. Подбор персонала 4.1. Источники привлечения персонала Когда создается новое предприятие или проводится расширение существующего, одним из первых возникает вопрос: «Где взять людей? Где взять хороших сотрудников, которые будут работать вместе с вами и достигнут поставленных целей». Источники привлечения персонала можно разделить на две группы: внутренние, внешние. Внутренние источники Первым источником привлечения кандидатов является, прежде всего, сама организация, то есть прямой поиск в организации. Преимущество данного способа является то, что каждая из сторон знает друг друга, имеется опыт работы в компании, а также имеется представление о том, что принято и чего не принято делать в данной организации. Имеющийся персонал является самым лучшим внутренним резервом. Если такого резерва нет, то следует обратиться к поисками персонала вне организации. Внешние источники Самый простой и распространенный способ – поиск среди знакомых, друзей, близких и коллег. Подобный случайный поиск среди знакомых и близких имеет свои преимущества и недостатки. Преимущество состоит в более высокой степени уверенности, основанной на рекомендации известного и уважаемого вами человека. Предполагается, что человек, который рекомендует сотрудника, знает его сильные и слабые стороны, возможности и ограничения как специалиста и может за него поручиться. Но круг таких знакомых весьма ограничен. Однако поиск среди друзей и знакомых имеет и значительный минус. Дружеские отношения могут очень сильно мешать работе. Поэтому прежде, чем принять решение о приеме на работу знакомого, друга или родственника, следует очень хорошо подумать и задать себе вопрос: «Сможете ли вы потребовать от него четкого выполнения ваших поручений?» Возможно, найти очень хорошего человека, но работать с ним вам будет крайне тяжело. Особенно сложны ситуации, когда на работу принимаются родственники или знакомые какого-либо высокого руководителя или просто влиятельного человека. Существует даже специальный термин – «позвоночные», то есть принятые по звонку. Некоторые руководители делают это с целью получения «выхода» или рычага влияния. Но, как правило, их ожидания не оправдываются. К сожалению, большинство сотрудников, принятых таким образом, практически ничего не делают в компании и, более того, своим присутствием и ничегонеделанием расхолаживают других сотрудников. Поэтому лучше набраться решительности и отказать. Общее правило можно сформулировать так: «Если у вас есть хороший друг, то пусть он 41 им и останется, именно хорошим другом». Из хороших друзей редко получаются хорошие сотрудники. Второй внешний источник – учебные заведения. На работу можно принять выпускников, тех, кто недавно закончил учебное заведение (университет, колледж и т.п.). Эта категория персонала имеет свои особенности и напоминает известное выражение: «Чистый лист бумаги – это лучшее произведение искусства! На нем можно написать все что угодно». Выпускник без опыта работы в организации иногда – самый лучший кандидат. Многие организации предпочитают принимать к себе на работу именно выпускников без опыта практической деятельности (ни хорошего, ни плохого). Самые лучшие сотрудники, самые лояльные и ответственные работники – это те, которых компания вырастила, кому помогла в нужный момент. Поэтому работодателям стоит обращаться в вузы и привлекать на работу студентов 3-4 курсов. Третий внешний источник – компании, специализирующиеся на подборе персонала – рекрутинговые агентства, а также государственные службы занятости. Они могут подобрать вам специалистов, уже умеющих опыт работы. Но при этом очень важно точно описать агентству, какой сотрудник необходим компании, описать квалификационные требования. Если решено прибегнуть к внешним источникам, необходимо очень внимательно отнестись к тексту объявления и его размещению (в газетах, журналах, профильных изданиях, ТВ, радио, в интернете, на специализированных выставках и т.п.). Рекламное объявление предпочтительнее размещать в специализированных изданиях, которые читают специалисты соответствующей области, т.е. ваши потенциальные кандидаты. Важное значение имеет место и время выхода рекламных сообщений. При этом нельзя терять бдительность, следует помнить о конкурентах, чтобы не случилось дополнительных неприятностей. Объявление должно вызвать интерес у кандидатов и заставить их прочитать его до конца. Внимание соискателей можно привлечь не только заработной платой и льготами, важное значение имеет описание работы. Рекомендуется акцентировать внимание на том, что предлагаемая работа действительно очень важная, стимулирующая, имеется дружный коллектив и перспективы роста (получение опыта, более высокой квалификации, возможность продвижения). Репутация и престиж организации тоже играют большую роль. Объявление должно заинтриговать будущего соискателя. Необходимо четко представить, каков идеальный сотрудник, каков критический (минимально необходимый) уровень знание, умений и навыков сотрудника, которого вы были бы готовы принять на работу. В объявлении должны быть указаны конкретные требования к кандидатам, которые сократят число нежелательных телефонных контактов. Объявление должно помочь отсечь всех тех, кто интересуется любой работой. Необходимо лаконично сформулировать самые важные моменты для соискателя: 42 местоположение организации, кому подчиняется эта вакансия, будут ли подчиненные у данной позиции, гарантия уверенности в завтрашнем дне. Не стоит использовать банальности типа «работа в офисе в центре города», «заработная плата до…». Объявления с указанием «опыта не требуется» вызывают опасения кандидатов. Важно описывать требования на простом, понятном языке данной категории специалистов. Стоит обратить внимание на объявления, которые публикуют конкуренты. Если возникают сомнения, заинтересует ли объявление соискателей, можно провести эксперимент (фокус-группу). В качестве членов фокус-группы необходимо выбрать людей соответствующей категории и попросить их оценить предлагаемое объявление, заинтересовало бы оно их или нет. Целесообразность обращения к тому или иному источнику подбора персонала определяется целями, условиями и рядом других факторов. Важнейшими среди них являются сроки и затраты на осуществление поиска. Подводя итог, можно выделить общие преимущества и недостатки источников привлечения персонала. Таблица 4.1 – Сравнение источников привлечения персонала Внутренний набор Внешний бор Преимущества знание сотрудников и их возможностей, быстрое замещение должности, незначительные затраты, мотивация профессионального роста. на- большая возможность выбора, привнесение новых идей в компанию, новый импульс к развитию. Недостатки меньшая возможность выбора, возможность ухудшения социально-психологического климата в коллективе. значительные затраты на поиск кандидатов, отсутствие знания специфики предприятия, необходимо время на общее ознакомление с компанией и вхождение в должность. 4.2. Первичный отбор кандидатов После размещения рекламного объявления в компанию начнут поступать резюме потенциальных кандидатов. При просмотре резюме в первую очередь следует обращать внимание на: частоту смены мест работы, реальные профессиональные достижения, 43 наличие карьерного роста, соответствие ожиданий по заработной плате вашему предложению, удаленность места проживания кандидата. В зависимости от степени соответствия кандидатов, все резюме необходимо разделить на три группы: «встретиться обязательно», «может быть», «не приглашать ни в коем случае». Ответить необходимо всем кандидатам. Перед приглашением соискателя на собеседование рекомендуется провести предварительное телефонное интервью. В процессе телефонного интервью рекомендуется задавать вопросы: о причинах готовности сменить работу, о профессиональных навыках и опыте, об ожиданиях по заработной плате. Беседовать с кандидатом следует до тех пор, пока вы не решите, стоит ли приглашать его на собеседование. 4.3. Виды собеседований Собеседование при приеме на работу является важнейшим этапом процесса подбора персонала. Очное знакомство работодателя с соискателем помогает получить наиболее полное представление о человеке, оценить его пригодность к выполнению определенной работы, а кандидату – получить представление об организации, должностных обязанностях и условиях работы. Собеседование может проводиться различными способами, но цель одна — подобрать специалистов для выполнения определенных работ в соответствии с теми требованиями, которые сформулированы работодателем. Существует два вида собеседований: Собеседование "Один на один" Групповое Рисунок 4.1 – Виды собеседований Собеседование «один на один» предполагает индивидуальную встречу работодателя с соискателем. Групповое собеседование может проводиться двумя способами: 44 1) работодатель встречается с несколькими кандидатами одновременно, 2) несколько представителей работодателя (как правило, hr-менеджер и руководитель подразделения, где открыта вакансия) встречаются с одним кандидатом. Участие в собеседовании нескольких представителей организации способствует большей объективности в оценке соискателя на должность. 4.4. Процесс проведения собеседования Собеседование с соискателем включает несколько этапов (см. рисунок 4.2). Подготовка к собеседованию Установление контакта Интервью и оценка претендентов Обратная связь Завершение собеседования Рисунок 4.2 – Алгоритм проведения собеседования Этап 1 – Подготовка к собеседованию На этапе подготовки к собеседованию необходимо провести анализ требований к должности, сформулировать набор критериев, которым должен удовлетворять кандидат и выделить 5 самых важных. Отсутствие четко сформулированных критериев оценки может привести к ошибкам при подборе персонала. Далее необходимо оценить присланные резюме на соответствие этим требованиям. Помочь сформулировать такие критерии должны следующие 4 вопроса: 1. Может ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу, отвечает ли он квалификационным требованиям, обладает ли необходимыми личными качествами. 2. Хочет ли кандидат работать в данной должности, будет ли интересна ему предлагаемая работа, отвечает ли она его темпераменту и планам на будущее. 3. Насколько кандидат управляем и совместим: понимание задач, способность к самоконтролю, 45 восприимчивость к критике, стремление к саморазвитию и обучению, совместимость с корпоративной культурой компании. 4. Безопасен ли кандидат для компании: отсутствие у него криминального прошлого, связей с конкурентами, честность, лояльность по отношению к компании, есть ли гарантии коммерческой безопасности, не причинит ли он ущерба имиджу компании. В интервью должны преобладать открытые вопросы, задающие тему для обсуждения. Это позволит кандидату полнее раскрыться, сделать акценты на значимых для него моментах. Например: «Что вам больше всего нравилось в предыдущей работе?» «Чему вы научились у своего руководителя?» и т.д. Интервьюеру следует избегать вопросов, ответ на которые очевиден. Не стоит также задавать вопросы, подсказывающие ответ кандидату. Вопросы должны быть ориентированы на значимые критерии. Рекомендуется избегать чисто теоретических вопросов, так как на них будут даваться теоретические ответы. Перед интервью необходимо подобрать подходящее место для его проведения (переговорная комната), подготовить резюме, бланк для фиксирования результатов, список подготовленных вопросов, тексты заданий, если планируете их применять, бумагу для записей. Этап 2 – Установление контакта Начиная собеседование, необходимо доброжелательно поприветствовать кандидата, представиться, назвать должность, дать визитную карточку. Далее следует кратко описать структуру интервью и отведенное на него время. Проинформируйте кандидата, что вы будете вести записи. Поинтересуйтесь, какой информацией о компании обладает кандидат. Опишите кратко вашу компанию и расскажите о вакантной должности, не называя требований к кандидату. Этап 3 – Интервью и оценка претендентов Для успешного проведения собеседования интервьюер должен обладать следующими навыками: умение слушать, умение получать информацию, умение фиксировать полученные сведения, умение контролировать ход интервью, быть хозяином положения. Получать информацию можно с помощью вопросов, встроенных в собеседование тестов и задач, письменных заданий, ролевых игр, кейсов. Существует ряд правил, соблюдение которых поможет сделать интервью более эффективным. Не стоит задавать вопросы, ответы на которые содержатся в резюме. За счет этого вы сэкономите время и покажете серьезность отношения к кандидату. Во время интервью 80% времени должен говорить кандидат, и лишь 20% – интервьюер. Главная цель интервью – собрать недостающую информацию, а не дать её. 46 Повышайте «градус» собеседования постепенно. Собеседование строится по принципу: от простого к сложному. Начинайте с простых и вопросов о биографии и накопленном опыте, а затем задавайте более узкие, специализированные вопросы. Во время интервью необходимо помогать кандидату, благодарите его за искренность и открытость. Если кандидат не прав, не стоит активно возражать ему. Активно возражая, вы настраиваете кандидата против себя. Не бойтесь задавать трудные вопросы, но делать это следует позитивно. Используйте молчание – нередко кандидаты выкладывают намного больше сведений, если перед очередным вопросом вы сделаете паузу на несколько секунд. Интервьюер должен обладать навыками активного слушания. Этот тип слушания характеризуется способностью понимать и смысл, и чувства, которые стоят за словами. Приемы активного слушания: Внимательный слушатель помогает собеседнику продолжать рассказ («да-да», «продолжайте, пожалуйста», «я вас слушаю», «так…»), использует невербальные знаки внимания (зрительный контакт, кивки головой, поза внимательного слушателя). Уточняет смысл услышанного: «Что вы имеете в виду, говоря о…» «Уточните, пожалуйста…» «Отражает» услышанное: «Вы имеете в виду, что…», «Правильно ли я вас понял, вы… «Значит, вы…» Подводит итоги сказанному: «Таким образом, вы…», «Словом, вам пришлось…», «Итак, подводя итог сказанному, вы…» Во время интервью следует вести записи, на основании которых вы затем проведете оценку кандидатов. Записывайте поведенческие характеристики и важные сведения, полученные от кандидата. Постарайтесь максимально полно и точно отразить то, что вы видите и слышите. Распространенная ошибка – фиксировать не факты и поведение кандидата, а давать ему оценку, например, «хороший коммуникатор». Этап 4 – Обратная связь В конце основного этапа интервью необходимо предложить кандидату задать вопросы относительно вашей компании или должности. Если у кандидата нет вопросов – это настораживающий сигнал: либо кандидат уже понял, что ему неинтересно ваше предложение, либо он просто не знает, что спросить, а значит, неинициативен или не обладает в должной степени аналитическими способностями. Вопросы могут касаться: компании (масштаб, направления деятельности, перспективы развития, правила, принятых в компании, её надежность и платежеспособность, а также людей, работающих в компании); должности (круг должностных обязанностей, будущего руководителя, возможных подчиненных, режима работы и т.д.); 47 дальнейшего взаимодействия (как будет приниматься решение о приеме на работу, предстоят ли еще собеседования, как и когда будет сообщено окончательное решение?). Отвечать на все вопросы следует спокойно, с достоинством. Ваше право – решать, какую информацию и на каком этапе знакомства стоит сообщать кандидату. Вы можете вежливо отказаться от ответа на вопрос: «Эта информация предоставляется только после принятия решения о приеме на работу» или «Мы сможем об этом поговорить на нашей следующей встрече, хорошо?». Этап 5 – Завершение интервью Завершая интервью, следует провести мониторинг намерений кандидата: «Есть ли у вас предложения о других местах работы, связаны ли вы какиминибудь обязательствами на предыдущем месте работы?». Необходимо договориться о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Следует говорить очень конкретно: кто, когда и каким способом свяжется с кандидатом, чтобы сообщить о результатах интервью. Попросите кандидата информировать вас или контактное лицо в компании о любых изменениях, которые могут произойти в планах кандидата по отношению к вашей фирме. Бывает, что твердое мнение о том, принимать на работу кандидата или нет, складывается в первые 5-10 минут общения. Как завершить беседу, не обидев кандидата и не теряя лишнего времени? Можно «пройтись» по всем этапам собеседования в сокращенном виде, задав по одному-два вопроса из каждого раздела: опыт и навыки, мотивация, личностные качества… А затем «закруглиться», поблагодарив кандидата за подробно заполненную анкету или резюме, которое позволило сэкономить время. Существуют и другие приемы завершения интервью: «Итак, последний вопрос…» «А сейчас я хочу поблагодарить вас за встречу, было очень интересно…» «Ну, что ж. Время пролетело очень быстро, пора завершать нашу встречу…» «Мы многое успели обсудить, благодарю вас за открытость и искренность…» «Интересно, но у нас осталось всего 10 минут, а мне бы еще хотелось поговорить о…» Если вы не собрали в отведенное время нужную информацию, можно попросить кандидата остаться или назначить повторное интервью, но не задерживайте начало других собеседований из-за нарушенного регламента. 4.5. Стили проведения интервью Интервью-допрос Интервьюер демонстрирует свое превосходство и стремится подавить кандидата. Характерна установка на поиск негативной информации, подозрительность, 48 недоверие, стремление уличить во лжи. Интервьюер задает много закрытых вопросов, перебивает кандидата. Характерные черты: закрытая поза, часто пренебрежительная, отсутствие зрительного контакта, поигрывание ручкой или очками, постукивание карандашом по столу. Данный стиль интервью уместен для привлечения кандидата, способного работать в обстановке стресса и давления. Интервью-монолог Интервьюер, задав для начала несколько простых вопросов, читает монолог, расписывая достоинства своей компании и вдаваясь в подробные комментарии по поводу вакантной должности. Кандидату ничего не остается, как поддакивать, подтверждать наличие у себя названных компетенций и улыбаться. Элементы этого стиля уместны, если вы твердо знаете, что именно этот кандидат вас устроит на 100% и чтобы заинтересовать его, воодушевить перспективами работы, вы рассказываете об открывающихся перед ним горизонтах. Интервью-испытание Кандидату предлагается продемонстрировать заявленные знания и навыки. Испытания могут быть различного вида: Тесты. Позволяют определить, насколько гибким мышлением обладает тот или иной соискатель, какой у него потенциал. С помощью тестов можно получить представление об индивидуальных личностных особенностях кандидата, что позволит в дальнейшем успешно реализовать его обучение и профессиональный рост. Перечень тестов используемых на практике достаточно широк. Проверочные задания (например, решить управленческую задачу в рамках предложенной ситуации – для руководителей); Проективные вопросы. Например: «Кто оказал самое заметное влияние на формирование вашей личности?» «Как бы поступил человек, который является для вас примером, вот в такой ситуации…» Эти вопросы носят эмоциональный характер и помогают кандидату раскрыться. Анализируя ответы на них, вы сможете «спроектировать», как и почему будут вести себя кандидаты в самых разных ситуациях. Метод незаконченных предложений – разновидность проективных вопросов: «Если бы вы были руководителем отдела в той организации, где работали раньше, вы бы…» Следует обратить внимание на тот глагол, который использует в своем ответе кандидат: «изменить», «преобразовать», «сохранить», «улучшить», «сократить» и т.д. Моделирование практических ситуаций и ролевые задания. Например: 49 «Что вы будете делать, если клиент предъявляет вам претензию, адресованную не вам?» или «Продайте мне вот этот карандаш» или «Давайте поменяемся местами, представьте, что интервью проводите вы…» Наблюдения за кандидатом при выполнении таких заданий дают возможность сделать интересные выводы о своеобразии его личности и характерных чертах поведения. Интервью-провокация Данный стиль предполагает сознательное использование провокаций как приема, нацеленного на выявление моделей поведения кандидата в нестандартных и конфликтных ситуациях. Этот прием достаточно эффективен, однако есть опасность «перегнуть палку» и вызвать неприятие как интервьюера, так и компании в целом. Смягчить впечатление от применения такого стиля можно, объяснив, что с аналогичными ситуациями придется сталкиваться в реальной жизни и надо ко всему быть готовым, а затем перейти к партнерскому стилю интервью. Интервью в партнерском стиле Общение идет на равных. В ходе интервью вакантная должность как бы «примеривается» на конкретного кандидата. Вопросы имеет право задавать и та, и другая сторона. Общий тон беседы доброжелательный, уважительный. Следует помнить, что не только вы наблюдаете, но и за вами наблюдают. Не только вы выбираете, но и вас выбирают. Поэтому стоит следить и за своим поведением: как вы реагируете на ответы, которые вам не нравятся, как вы ведете записи, может ли их прочитать кандидат. Если вы во время беседы нервничаете, смотрите в окно, зеваете, морщитесь или перебираете ручки или бумаги – это красноречивый знак для кандидата. Любой контакт является рекламой или антирекламой вашей компании. Ведя интервью в том или ином стиле, вы формируете мнение о компании в глазах общественности. 4.6. Типовые вопросы рекрутеров соискателям Существуют общие вопросы, которые обычно рекрутеры задают соискателям на собеседованиях. При подготовке к собеседованию рекомендуется эти вопросы изучить и заранее подготовить ответы на них. Рассмотрим типовые вопросы, сгруппировав их по содержанию. 1) Вопросы о достижениях соискателя: Расскажите немного о себе. Почему вы желаете работать именно в нашей компании? Почему нам стоит принять именно вас? Каковы ваши цели на ближайший год (3, 5 лет)? Каковы ваши сильные и слабые стороны? Расскажите о вашем опыте работы? Какие задачи вы решали на предыдущем месте работы? Какой у вас был самый сложный (самый интересный или самый оригинальный) проект? 50 Задавая подобные вопросы, рекрутер оценивает, насколько соискатель анализирует свою деятельность, что считает главным, умеет ли работать в команде. Отвечая на подобные вопросы, в первую очередь необходимо выделить достижения, релевантные вакансии, на которую вы претендуете. Примерами таких достижений могу быть изменения, которые вы произвели в компании, решение конфликтных или нестандартных ситуаций, выполнение роли наставника. Весьма ценным достижением соискателя может выступать получение стабильно хорошего результата длительное время. Для рассказа о своих достижениях рекомендуется использовать модель STAR. Расшифровка аббревиатуры и пояснение для каждой категории представлено в табл. 4.2. Пример речи соискателя, построенной по модели STAR: «Когда я стал руководителем отдела продаж, передо мной руководством была поставлена задача увеличения объема продаж на 10%. Я решил это сделать за счет увеличения продаж действующим клиентам. Я ввел дополнительную бонусную систему, стимулирующую менеджеров делать вторичные продажи, Таблица 4.2 – Модель STAR Категория S (situation) – ситуация T (task) – задача A (action) – действия R (result) – результат Пояснение Опишите ситуацию (контекст, проблему) Опишите свою роль в этой ситуации. Опишите, кто еще участвовал кроме вас. В чем была важность ситуации для компании. Какая задача стояла перед вами? Что было для вас главным в этой ситуации? Чего вам было важнее всего добиться? Что вы предприняли? С какими трудностями столкнулись? Какой результат получили для компании? Какую обратную связь получили? Какие выводы сделали? провел тренинг и самостоятельно сопровождал сложные сделки. По итогам года я повысил продажи на 15%». Многих соискателей ставит в тупик вопрос: «Почему мы должны принять именно вас?» Отвечая на данный вопрос, важно отразить свои сильные стороны и связать их с пользой для компании. Например: «Я имею большой опыт работы в телекоммуникационной отрасли, знаю отраслевую специфику, владею современными методами прогнозирования спроса, стимулирования сбыта… Думаю, что это может быть полезно вашей организации». Следует отметить, что в некоторых ситуациях достижения соискателя могут мешать трудоустройству. Например: Соискатель претендует на позицию с более узким функционалом. 51 Соискатель претендует на работу в меньшей компании (например, переход из международной компании в российскую). Соискатель претендует на позицию с меньшей оплатой. Переход из собственного бизнеса в найм. Логичный аргументированный ответ поможет убедить рекрутера принять вашу позицию и избавиться от сомнений. 2) Вопросы об ожиданиях соискателя: Опишите идеальное для вас место работы. Что вы ожидаете от будущего руководителя? Задавая подобные вопросы, рекрутер пытается определить трудовые мотивы соискателя, насколько конкретно он подходит данному руководителю. Комфортно ли ему будет работать в данной компании. Отвечая на этот вопрос, следует акцентировать внимание на важных для вас моментах, комфортном для вас стиле работы. Примеры ответов: Я ожидаю, что руководитель будет определять общее направление работы, ставить задачи и расставлять контрольные точки. Мне бы хотелось, чтобы руководитель мог выслушать мое мнение. Я не люблю тотальный контроль, хочу иметь свободу действий. Я люблю работать по регламенту. Жду от руководителя четких инструкций и указаний. Идеальное для меня место работы – это стабильная компания с четкими целями, с понятной системой оценки персонала. Мне бы хотелось бы работать в дружном коллективе под руководством профессионала, способного делиться своим опытом и знаниями. Я хочу расти как профессионал, поэтому мне очень важна возможность обучения в компании. 4.7. Вопросы соискателей к работодателю Отправляясь на собеседование, необходимо заранее подготовить вопросы. Отсутствие вопросов у соискателя является настораживающим сигналом для рекрутера! Почему важно задавать вопросы работодателю? Это свидетельствует о внимательности кандидата, показывает его заинтересованность в вакансии, выделяет кандидата среди других соискателей. По содержанию вопросы можно разделить на 4 группы (см. рис. 4.3). Соискатель на собеседовании может общаться с людьми разных позиций. Важно понимать, кто перед вами и задавать соответствующие должности вопросы. Например, у HR-менеджера целесообразно спрашивать общие организационные вопросы. Какие существуют возможности для профессионального развития сотрудников? Как организовано обучение сотрудников (есть ли корпоративный учебный центр или направляют на тренинги)? Как устроена система оценки результатов работы? 52 От каких показателей будет зависеть моя заработная плата? Есть ли премии за перевыполнение плана, есть ли бонусы? Есть ли в компании социальный пакет и что в него входит? Предполагаются ли командировки? Каков режим работы в компании? Каковы сроки принятия решения по данной вакансии? Вопросы к потенциальному руководителю: Какие ключевые задачи будут стоять передо мной? Каких результатов вы ожидаете за время испытательного срока? Как устроено взаимодействие внутри подразделения? Как организована постановка задач и контроль? Какие ресурсы у меня будут для выполнения задач? Какие качества вы цените в сотрудниках? Какой стиль управления преобладает у вас? Как вы относитесь к инициативам сотрудников? Приветствуется ли это? Каков порядок рассмотрения инициатив? 4.8. Рекомендации по подготовке к собеседованию для соискателей. Анализ ситуации на рынке труда Собеседование – очень важный и ответственный этап в процессе трудоустройства. У любого человека это событие вызывает волнение и тревогу, особенно если речь идет о первом опыте трудоустройства. Собеседование – это запланированный разговор, который имеет вполне определенную цель и достаточно прогнозируемый результат. Цель работодателя, к которому вы пришли, – найти наиболее подходящего сотрудника. Ваша цель – доказать ему, что именно вы являетесь этим человеком. Собираясь на собеседование, необходимо помнить, что результат вашей встречи вполне можно спрогнозировать и к нему можно подготовиться. Тщательная подготовка к собеседованию позволит снизить волнение у соискателя и повысить шансы на положительный результат. Как подготовиться к этому событию? 1.Познакомьтесь с компанией. Прочитайте информацию об истории и структуре компании, направлениях деятельности, корпоративной культуре и т.д. Эту информацию можно почерпнуть на официальном сайте компании и в открытых источниках. Если кто-либо из ваших друзей и знакомых имел опыт работы в данной организации, обязательно пообщайтесь с ними. 2.Внимательно прочитайте описание вакансии, изучите требования работодателя. 3.Соберите портфолио. Портфолио – это комплект документов, отражающих индивидуальные достижения студента по различным направлениям деятельности (учебной, научно-исследовательской, культурно-творческой, спортивной и 53 Об организационной структуре • Кому я буду подчиняться? • С какими подразделениями я буду тесно взаимодействовать? • Вопросы о структуре подразделения (группы, секторы) О системе обучения и развития сотрудников • Какие существуют возможности для профессионального развития сотрудников? • Как происходит обучение? Есть ли свой корпоративный учебный центр? О требованиях к будущей должности • Какие функции я должен буду выполнять? • Какие качества важны для успешной работы на этой должности? • Какие требования у данного руководителя к сотрудникам? О корпоративной культуре • Каковы правила взаимодействия внутри компании? • Есть ли дресс-код? Какие праздники проводятся в компании? Есть ли традиции? Рисунок 4.3 – Типовые вопросы соискателей общественной и т.д.). Готовые работы лучше всего говорят о профессиональной компетенции соискателя. Работа над портфолио должна вестись студентом в течение всего периода обучения в вузе начиная с 1 курса. Портфолио должно характеризовать вас как активного и целеустремленного человека, желающего работать. 4.Приготовьте копии всех документов, подтверждающих ваши знания и достижения. Документы должны выглядеть аккуратно. На собеседование рекомендуется взять: Резюме. Даже если вы уже отправляли электронную версию, бумажная копия не помешает. Диплом. Иногда работодатели хотят удостовериться, что соискатель честно указал информацию об образовании. 54 Паспорт. Может потребоваться для оформления временного пропуска в офисное здание. Сертификаты и удостоверения. Если вы проходили профессиональные курсы и посещали семинары, подтверждающие документы будут нелишними. Блокнот и ручка. Делая заметки по ходу собеседования, вы сможете собрать ценную информацию для работы над ошибками. 5.Поработайте над самопрезентацией. Изучите типовые вопросы работодателей. Продумайте возможные ответы на них. Выпишите собственные сильные и слабые стороны. Вспомните серьезные достижения, демонстрирующие ваш профессионализм и прочие важные качества (ответственность, целеустремленность, умение сосредоточиться в стрессовой ситуации, коммуникабельность и т.д.). 6.Подготовьте вопросы, которые вы сможете задать интервьюеру. Это продемонстрирует вашу заинтересованность. 7.Подготовьте одежду. Одеться нужно опрятно, но скромно. Макияж должен быть сдержанным, не следует злоупотреблять броскими аксессуарами, парфюмом. 8.Продумайте маршрут поездки. На собеседование нельзя опаздывать, поэтому заранее убедитесь, что никакой форс-мажор не помешает прийти вовремя. 9.Отдохните. Напряженность – не лучший помощник в прохождении собеседования. Постарайтесь хорошо выспаться. Распространенной ошибкой соискателей является выдвижение завышенных требований к заработной плате или уровню позиции. В связи с этим рекомендуется предварительно изучить ситуацию на рынке труда, проанализировать перечень требований к компетенциям соискателей и определить свою «зарплатную вилку». Информацию целесообразно представить в наглядной табличной форме (см. табл. 4.3). В первом столбце таблицы приведите ключевые требования работодателей, определяющие уровень заработной платы. Таблица 4.3 – Определение «зарплатной вилки» Наименование вакансии без опыта работы с опытом работы 1-3 года Организация 1 Организация 2 25 000 руб. 50 000 руб. 30 000 руб. 55 000 руб. … … Актуальную информацию о состоянии рынка труда в конкретном регионе можно получить на сайте HeadHunter в разделе «Статистика» https://stats.hh.ru/ 55 Рисунок 4.4 – Система онлайн-мониторинга российского рынка труда Система онлайн-мониторинга рынка труда формирует набор аналитических показателей, по которым можно оценивать ситуацию в конкретных регионах и профессиональных областях: 1. Динамика hh-индекса Hh-индекс показывает дефицитность специалистов через отношение количества активных резюме к количеству вакансий. Значения hh-индекса для сферы «Информационные технологии, интернет, телеком» представлены на рисунке 4.5. Резюме считается активным, если оно открыто для работодателей, и в последние два месяца соискатель хоть раз откликался на вакансии, обновлял резюме или редактировал его. Чем выше индекс, тем выше конкуренция среди соискателей в этой сфере. Рисунок 4.5 – Значения hh-индекса для сферы «Информационные технологии, интернет, телеком» 56 2. Динамика вакансий Динамика вакансий показывает, как изменилось общее количество вакансий, насколько изменился спрос на сотрудника у работодателей. Рассчитывается за текущий месяц относительно предыдущего месяца. Рисунок 4.6 – Динамика вакансий в сфере «Информационные технологии, интернет, телеком» 3. Динамика резюме Динамика резюме показывает, как в целом изменилось количество резюме соискателей, доступных на рынке. Рассчитывается за текущий месяц относительно предыдущего месяца. Рисунок 4.7 – Динамика резюме в сфере «Информационные технологии, интернет, телеком» 57 4. Динамика вакансий в профессиональных областях Показывает, как изменилось общее количество вакансий в профессиональных областях. Рассчитывается за текущий месяц относительно предыдущего месяца. Динамика вакансий в мае 2021 года относительно апреля представлена на рис.4.8. Рисунок 4.8 – Динамика вакансий в профессиональных областях 5. Динамика резюме в профессиональных областях Динамика резюме в профессиональных областях показывает, как изменилось общее количество резюме в профессиональных областях. Рассчитывается за текущий месяц относительно предыдущего месяца. Рисунок 4.9 – Динамика резюме в профессиональных областях 58 6. Структура вакансий по профессиональным сферам Показывает, каких специалистов чаще всего ищут работодатели. Рассчитывается по числу вакансий за последний месяц и показывает 10 сфер с наиболее высоким спросом на специалистов. Каждая вакансия может быть опубликована в нескольких профессиональных сферах. Рисунок 4.10 – Структура вакансий по профессиональным сферам 7. Структура резюме по профессиональным сферам Показывает, какие специалисты чаще всего размещали резюме. Рассчитывается по числу резюме за последний месяц и показывает 10 сфер, в которых специалисты наиболее часто размещают резюме. Рисунок 4.11 – Структура вакансий по профессиональным сферам 59 8. Hh-индекс в профессиональных областях Hh-индекс показывает, сколько в данный момент человек претендует на одну вакансию в конкретной профессиональной области и как это соотносится с другими профессиональными областями. Рисунок 4.12 – Hh-индекс в профессиональных областях 9. Портрет соискателя Портрет соискателя показывает распределение претендентов по полу, возрасту, опыту работы и уровню образования. При построении портрета используются данные за последний год. Пример портрета соискателя для сферы «Информационные технологии, интернет, телеком» представлен на рис.4.13. Рисунок 4.13 – Портрет соискателя для сферы «Информационные технологии, интернет, телеком» 60 4.9. Подготовка резюме Резюме – это краткая самопрезентация в письменной форме профессиональных навыков, достижений и личных качеств, которые вы планируете успешно реализовать на будущем месте работы. Цель резюме – привлечь внимание к себе при первом заочном знакомстве, произвести благоприятное впечатление и побудить работодателя пригласить вас на личную встречу. Отсюда следует главный принцип написания резюме – подчеркнуть все положительные моменты и сделать незаметным, насколько это возможно, то, что вашей сильной стороной не является. Специалисты по подбору персонала при отборе резюме руководствуются рядом формальных признаков: опыт и навыки работы, профессиональные качества, образование, пол, возраст и т.п. Как правило, на просмотр резюме затрачивается 2-3 минуты. По мнению большинства работодателей, очень важно, чтобы информация в резюме была максимально полной и одновременно краткой, а главное, чтобы соискатель во время собеседования мог подтвердить все данные. Информацию для резюме следует отбирать, исходя из его целей, то есть в резюме стоит включать описание именно тех аспектов вашего опыта, которые значимы для позиции, на которую вы претендуете. По форме представления резюме подразделяются на профессиональные (универсальные), хронологические, функциональные, хронологически-функциональные, целевые и академические.1 Чаще всего используется профессиональное (или универсальное) резюме, в котором вся информация представляется в блоках. По мнению специалистов, эту форму предпочтительнее использовать тем, у кого с послужным списком все в порядке. Если же опыта работы недостаточно или есть перерывы в трудовом стаже, информацию лучше разместить в функциональном резюме. Функциональное резюме применяется при описании специфического трудового опыта и круга занятий, когда нет необходимости располагать в хронологическом порядке процесс накопления этого опыта. В нем делается акцент на образовании и специальных знаниях и навыках. Также эта форма резюме приемлема в тех случаях, когда был большой перерыв в работе или есть необходимость сменить профессию. Если же главное преимущество – опыт работы, резюме должно быть составлено в хронологическом порядке с перечислением всех мест работы и названий предприятий. Хронологическое резюме наиболее подходит специалистам, много лет проработавшим в одной и той же области и желающим в ней продолжать свою деятельность. Хронологически-функциональное резюме используется наиболее часто для освещения каких-то особых достижений, в нем в то же время сохраняется хронологическая последовательность изложения трудового стажа и образования. 1 http://pnu.edu.ru/ru/recruitment/graduates/resume/ 61 Целевое резюме заполняется тогда, когда внимание сосредотачивается на соискании определенной должности и запрос подкрепляется изложением знаний и способностей. Академическое резюме используется для поиска профессорско-преподавательской работы. Самостоятельную часть такого резюме составляет перечень научных работ и публикаций, научных достижений, наград и званий. Самый большой секрет резюме – нужно написать резюме не под кандидатуру соискателя, а под требование конкретного работодателя, с учетом особенностей конкретной компании. Одно из главных правил подготовки резюме гласит, что на каждое новое собеседование следует приходить с новым (скорректированным) резюме. Итак, правильно написанное резюме – ваш помощник в поисках достойной работы, поэтому рекомендуется постоянно развивать собственное умение составлять резюме. Резюме – это официальный документ, правила написания которого регламентированы руководством по делопроизводству. Рассмотрим основные правила: 1. Краткость – объем резюме не должен превышать 1-2 страниц формата А4. 2. Строгий стиль оформления. Резюме – это официальный документ. Рекомендуется использовать шрифт Times New Roman или Arial. Стандартным для резюме считается шрифт 12-го размера. Множество шрифтов разных размеров нечитабельны. 3. Каждый раздел резюме должен быть отделен от предыдущего. Заголовки лучше выделять жирным и/или подчеркиванием. 4. Обязательно проверьте правописание (кнопочка F7 в редакторе Word). У резюме с ошибками нет никаких шансов. 5. Резюме должно быть написано простым языком. 6. Для документов такого типа рекомендуется следующая разметка страницы: верхнее поле – 2 см, правое – 2 см, нижнее – 2 см, левое – 2,5 см. 7. Размещайте в резюме только официальные фотографии. Размер не должен превышать паспортный формат (3,5 х 4 см). При подготовке резюме придерживайтесь следующих принципов: краткость – отсутствие лишних слов, сокращений и терминов; конкретность – отсутствие информации, не имеющей прямого отношения к вакансии; целенаправленность – изложение главных сведений, подтверждающих право претендовать на данную вакансию; точность и ясность изложения мысли; структурированность; 62 избирательность – предполагает тщательный отбор информации (не пытайтесь все уместить в одном резюме). Резюме должно полностью соответствовать той должности, на которую вы претендуете; честность (отсутствие недостоверной информации); грамотность. Классическая структура резюме включает: личные данные, контакты, цель, образование, профессиональный опыт в обратном хронологическом порядке, дополнительные навыки, указание на возможность предоставления рекомендаций. Рассмотрим каждый из разделов. Личные данные и контакты ФИО, адрес, номер телефона (включая код города), e-mail. Важно проверить, чтобы указанные контакты были активными. Цель Краткое описание того, на получение какой должности вы претендуете. Рекомендуется перечислить все должности, которые вы хотели бы занимать. Однако не стоит растягивать этот пункт и указывать все подряд. Так можно произвести впечатление всесторонне развитого дилетанта. Корректируйте резюме под конкретную вакансию (не бойтесь использовать фразы из описания вакансии). Образование Образование в резюме выпускника без опыта работы занимает ведущее место. Образование указывается с датами, в обратном хронологическом порядке: основное образование – вуз (направление подготовки, профиль, квалификация) в 20__ - __ гг.; дополнительное (параллельное) – второе высшее образование (если оно у вас есть) в 20__ - __ гг.; важно сообщить об окончании курсов и прохождении сертификации по специальности; указывать среднюю школу необходимо только в том случае, если это языковая или другая спецшкола или если вы закончили среднюю школу с отличием (наличие золотой/серебряной медали); отметьте также наличие особых достижений (диплом с отличием, наличие публикаций, особенно в специализированных изданиях, изобретения или собственные разработки, награды на олимпиадах и конкурсах и т.п.) Если тема выпускной квалификационной работы соответствует интересующей вас должности, обязательно укажите её. Можно указать и название выпускающей кафедры. Если опыт работы отсутствует, как это часто бывает у молодого специалиста, рекомендуется указывать дисциплины, по которым вы выполняли курсовые проекты и достигли больших успехов. Профессиональный опыт 63 Профессиональный опыт указывается в обратном хронологическом порядке. Стажировка и практика указываются в резюме наравне с опытом работы. даты начала и окончания стажировки или практики, наименование организации (нет необходимости указывать в резюме подробный адрес предприятий, на которых вы работали, достаточно будет указать их название и город, в котором они находятся), название должности, служебные обязанности – по возможности полно, поскольку именно это часто становится решающим. Если для человека с большой трудовой биографией рекомендуется указание только последних 3-5 мест работы и период не более 10 лет, то для молодого специалиста важно указать как можно больше (весь) трудовой (практический) опыт работы. Важно указать производственные достижения на каждой должности, если они были. При описании достижений необходимо использовать глаголы действия, такие как сэкономил, увеличил или сократил. Желательны предельно конкретные формулировки. Дополнительные навыки работы В этом разделе указывается то, что характеризует вас как работника, но не относится непосредственно к конкретным служебным обязанностям – например: наличие водительских прав, уровень владения ПК, необходимо уточнить в каких операционных системах и программах вы работали, членство в профессиональных организациях и т.п. Здесь же может быть отмечено знание иностранного языка, если вы не совсем уверены в свободном владении им. Если уверены – выделите в отдельный раздел, причем желательно указать языковые курсы, если вы их заканчивали. В этом разделе важно охарактеризовать все, что имеет отношение к желаемой работе. Не стоит себя хвалить – только факты. Работодатель сам должен сделать выводы. Указание на возможность предоставления рекомендаций Для выпускника вуза рекомендателем может быть руководитель выпускной квалификационной работы, декан факультета, руководитель производственной практики на предприятии. Дата составления резюме В заключение необходимо поставить дату составления резюме и подпись. Датирование резюме повышает достоверность заинтересованности в данной работе, старая дата может свидетельствовать о том, что кандидат давно и безуспешно ищет работу. 64 4.10. Подготовка сопроводительного письма Сегодня интернет является наиболее популярным инструментом для поиска работы. Самый элементарный способ – оставить отклик на вакансию на кадровом сайте (например, hh.ru) всего лишь одним кликом. Но если дело доходит до отправки резюме электронной почтой, тут соискатели часто допускают ошибки. На что стоит обратит внимание? Обязательно укажите тему письма. Нельзя это поле оставлять пустым. Тема должна быть краткой, но содержательной. Пример удачных тем: «Отклик на вакансию …», «Резюме Смирнова П.Н. на должность …». Отправляя резюме на электронную почту работодателя, необходимо позаботиться о составлении текста сопроводительного письма. Это позволит привлечь внимание рекрутера к вашему резюме, увеличить шанс на получение предложения о работе (job offer). Рекомендации по составлению сопроводительного письма Сопроводительное письмо пишется в официально-деловом стиле. Универсального шаблона сопроводительного письма не существует. Типовая структура сопроводительного письма включает: Приветствие в адрес рекрутера. Наименование вакансии, на которую вы претендуете. Мотивация. Пояснения, почему вас заинтересовала эта вакансия. Аргументы, почему вы считаете, что сможете успешно работать в данной должности и принести пользу компании. Перед написанием сопроводительного письма внимательно прочитайте описание вакансии, сопоставьте требования работодателя со своими достижениями. В тексте письма акцентируйте внимание на релевантных компетенциях, необходимых для успешной работы на данной позиции. Подумайте, какие навыки и личностные качества могут убедить рекрутера пригласить на собеседование именно вас. Благодарность за уделенное внимание. Подпись и контактные данные, по которым с вами можно связаться. Текст сопроводительного письма должен составлять не более 10-15 предложений. Не рекомендуется дублировать текст резюме, рассказывать свою биографию, задавать вопросы, писать о нерелевантных качествах и опыте. Деловой стиль не допускает фамильярности и панибратства. Не стоит пытаться быть остроумным и писать сопроводительное письмо в стиле: «Здрасьте! Не знаю, что здесь написать, поэтому напишу без лишней скромности: я хороший. Жду ответа, Василий». Также рекомендуется избегать формальностей и избитых штампов. Например: «Здравствуйте! Ознакомьтесь, пожалуйста, с моим резюме. Иван». «Я ответственна, дисциплинирована и стрессоустойчива. Стремлюсь к развитию и умею работать в команде». Сопроводительное письмо должно быть позитивным и убедительным. Не давите на жалость. Проверяйте орфографию и пунктуацию. Если не уверены 65 в своих знаниях – используйте программы проверки орфографии и пунктуации или попросите своих родных или друзей проверить ваше письмо. Нет ничего хуже неграмотного текста. Контрольные вопросы 1. Назовите преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала? 2. В чем заключается опасность привлечения на работу друзей и родственников? 3. Следует ли приглашать на собеседование всех кандидатов, приславших свое резюме? 4. В чем особенность группового собеседования? 5. Какие задачи следует выполнить при подготовке к собеседованию? 6. Какие стили проведения интервью вам известны? 7. Когда следует применять интервью-провокация? 8. Что такое проективные вопросы? В чем заключается их особенность? 9. В чем заключается подготовка выпускника вуза к собеседованию с работодателем? 10. Какие стили проведения интервью с соискателями применяются работодателями? 11. Какие этапы включает себя процесс собеседования соискателя с работодателем? 12. Какие вопросы вы бы задали работодателю на собеседовании? 13. Какие источники получения информации о состоянии рынка труда вам известны? 14. Что характеризует hh-индекс? 15. Какие разделы включает в себя классическая структура резюме? Задания для самостоятельного выполнения Задача 1. Подготовка резюме На сайте www.hh.ru выбрать вакансию, с которой бы вы хотели начать свою профессиональную деятельность. Подготовить резюме и текст сопроводительного письма, учитывая специфику данной организации и ваши личностные и профессиональные характеристики. Задача 2. Разработка профиля кандидата Для произвольной организации (по выбору студента) необходимо сформировать профиль наиболее подходящего кандидата на вакантную должность. Указать 66 профессиональные требования, деловые и личностные качества, которым должен удовлетворять кандидат. При описании предприятия отметить сферу деятельности, размер и интенсивность развития, позиции на рынке. При описании вакансии указать должностные обязанности, подчиненность, какие возможности предлагает компания для мотивации сотрудника, перспективы профессионального и карьерного роста, прочие возможности и ограничения, связанные с данной должностью и имеющие важное значение для кандидата. Задача 3. Подбор кандидатов На основании информации, представленной на сайтах по поиску работы, сделать подборку резюме соискателей (не менее 10 кандидатов). Провести анализ их резюме, выбрать тех, кого пригласите на собеседование. Выбор кандидатов аргументировать. Задача 4. Разработка схемы интервью Имея перед собой профиль должности, необходимо разработать план-схему интервью (последовательность действий, перечень вопросов, которые вы намерены задать кандидату). Необходимо аргументировать выбор стиля интервью (стрессовое или интервью в партнерском стиле и т.п.). Задача 5. Собеседование Смоделировать ситуацию собеседования, максимально приближенную к условиям действительности. Предусмотреть приход на собеседование разных кандидатов. 67 5. Адаптация персонала 5.1. Понятие адаптации персонала Адаптация персонала является необходимым звеном HR-менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране сильно недооценивается. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник. В условиях формирования рыночной экономики роль адаптации существенно возрастает. Следует отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. Прежде всего, необходимо разделить два близких, но не тождественных понятия: адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды; адаптация работника – это процесс приспособления индивидуума к новой для него среде (коллективу, рабочему месту и т.д.). Адаптация носит главным образом социальный характер. Ее суть сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности профессионального выполнения работ. Адаптация персонала – это двухсторонний процесс, в ходе которого не только новый работник (или руководитель) приспосабливается к коллективу, но и коллектив приспосабливается к нему. Продуманная программа адаптации новых работников, способствующая успешному вхождению их в новый коллектив, является весомым конкурентным преимуществом компании. 5.2. Цели адаптации персонала Среди наиболее значимых целей адаптации можно отметить: уменьшение стартовых издержек при входе новичка в организацию, так как новый работник пока плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и это требует дополнительных затрат; снижение напряженности у работников при входе в новую должность; сокращение текучести кадров, если новички чувствуют себя в новом коллективе неуютно, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия рабочего времени непосредственного руководителя, затрачиваемого на обучение новичка; развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности работой. Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте работы и начать работать с максимальной отдачей. 68 5.3. Виды и формы адаптации персонала Различают два вида адаптации: 1) первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); 2) вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). Различают следующие формы адаптации персонала Социально-психологическая адаптация Социально-психологическая адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение её в сферу его деятельности. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. От того, как встретит менеджер новичка и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника, в т.ч.: представление "новичка", создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие организаторские и управленческие способности. Максимально допустимое количество стажеров у наставника – не более двух, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Новых сотрудников следует активно привлекать к участию в корпоративных мероприятиях, для них необходимо регулярно проводить специальные тренинги. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в корпоративную культуру компании с ее уникальными традициями, ценностями, особенностями отношений и правилами взаимодействия. Присоединяясь к корпоративной культуре компании, сотруднику важно знать: Какие правила общения и взаимодействия между людьми приняты в этой компании (формальные и неформальные)? Кто с кем и как взаимодействует? Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, к подчиненным, к руководителям? К чему я должен стремиться, чтобы добиться успеха в этой компании? К кому можно обратиться за помощью? 69 Организационная адаптация В первые недели работы сотруднику приходится сталкиваться с множеством незнакомых ранее организационных процедур. Это также вызывает множество вопросов: Какой в компании трудовой распорядок? Как оформляются командировки, бронируются переговорные, заказывается канцелярия и т.п.? Где и как организовано питание сотрудников? Как работает корпоративный транспорт? Как осуществляется доступ в корпоративную сеть? Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка, проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать, юристом, администраторами, секретарями. При этом подробно разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории компании и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов. Профессиональная адаптация Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей работе. Психофизиологическая адаптация В процессе психофизиологической адаптации происходит приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, особенностям условий труда. При этом особое внимание вопросам психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях: сменный график работы, ненормированный рабочий день, длительные командировки, проектная работа. Экономическая адаптация Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты. Эффективная программа адаптации учитывает все вышеперечисленные аспекты и помогает получить сотруднику ответы на постав70 ленные вопросы. Успешно адаптировавшийся сотрудник четко понимает спектр своих рабочих обязанностей и задач, умеет их эффективно решать с учетом имеющихся правил, стандартов и особенностей, способен выстраивать и поддерживать конструктивные отношения с коллегами и знает, каковы его возможности в данной компании. 5.4. Этапы адаптации Этап 1 – Оценка уровня подготовки новичка Для разработки наиболее эффективной программы адаптации необходимо оценить уровень подготовки новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология работы, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Этап 2 – Введение в должность Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и HR-подразделение. HR-менеджер проводит беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом, где предстоит работать новичку, и подписывают трудовой и коллективный договор. Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: • цели, приоритеты, • традиции, нормы, стандарты, • продукция и ее потребители, • разнообразие видов деятельности, • организация, структура, связи компании, • информация о руководителях. 2. Политика организации: • принципы кадровой политики, • принципы подбора персонала, • направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, • правила пользования телефоном внутри компании, • правила использования различных режимов рабочего времени, • правила охраны коммерческой тайны и документации. Затем HR-менеджер провожает сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю, который, в свою очередь, проводит 71 знакомство с коллективом, коллегами по работе, рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, успехами, делает систематическую оценку работы. Этап 3 – Действенная адаптация Действенная адаптация состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Очень важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4 – Функционирование Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду. Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждениями за труд, организацией труда и т. д.). Показатели низкой адаптации – это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т. п. 5.5. Методы адаптации Методы адаптации условно можно разделить на 3 группы: экономические, организационно-административные, социально-психологические. Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот. Для рабочих – это понижение в первые месяцы работы норм выработки, для управленческих работников и других служащих – более низкие требования. Организационно-административные методы связаны с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны HR-подразделения. Социально-психологические методы используются непосредственно в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом. 72 5.6. Специфика адаптации руководителя к первой должности при повышении внутри коллектива На практике достаточно распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина – изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду. Однако проблема заключается не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге. Следующая задача HR-менеджера – определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HR-менеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-менеджера в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том, чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой – организовать контроль подчиненных. Адаптация молодого руководителя к первой руководящей должности при отсутствии предварительной подготовки в кадровом резерве должна начинаться с обучения управленческим навыкам. Успешность адаптации может оцениваться по социальному и управленческому критериям. социальный критерий – это адаптация к подчиненному коллективу; управленческий критерий – выполнение подразделением стоящих перед ними задач. 73 Контрольные вопросы 1. Назовите основные цели адаптации персонала? 2. Разграничьте понятия «адаптация персонала» и «адаптация работника». 3. В чем состоит отличие первичной адаптации от вторичной адаптации? 4. Назовите основные формы адаптации? 5. Какая форма адаптации предполагает включение работника в корпоративную культуру компании? 6. Какие вопросы необходимо разъяснить работнику в процессе организационной адаптации? 7. Перечислите основные этапы адаптации. 8. Что является показателем успешной адаптации работника? 9. Какие существуют методы адаптации персонала? 10. В чем состоит специфика адаптации руководителя к первой руководящей должности при повышении внутри коллектива? Задание для самостоятельного выполнения На примере любой организации разработать программу адаптации для начинающего руководителя: a) новичка в компании, b) молодого руководителя в собственном коллективе. Описать ситуацию и предложить свои решения. 74 6. Мотивация персонала Мотивация – внутренний процесс побуждения к деятельности, готовность что-либо предпринять. Мотивация возникает в результате взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов, таких как стремление или потребность, ценность вознаграждения, ожидания индивида. Эти факторы и являются причинами, по которым человек ведет себя определенным образом. Существует множество теорий мотивации. Их принято делить на две группы: содержательные теории – базируются на анализе потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе; процессуальные – в фокусе их внимания условия работы, влияющие на трудовое поведение сотрудников. 6.1. Содержательные теории мотивации Наиболее знаменитой содержательной теорией мотивации является теория Абрахама Маслоу. Позволяют ответить на вопрос: «Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?» Согласно теории потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей, образующих определенную иерархию. Рисунок 6.1 – Иерархия потребностей А. Маслоу Первый уровень иерархии занимают физиологические, или базовые, потребности (вода, пища, убежище). Далее следуют потребность в безопасности: защита от опасностей со стороны окружающего мира, от болезней, 75 от преступности и т.п. Третий уровень иерархии – социальные потребности, в т.ч. дружеские отношения, чувство принадлежности к чему-либо, необходимость уверенности в том, что тебя понимают другие. Четвертый и пятый уровни иерархии составляют вторичные потребности, к которым относятся: потребность в уважении (самоуважение и уважение других, репутация, статус, личные достижения, престиж, слава и т.д.); потребность в самовыражении – реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины. А. Маслоу считал, что неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, а удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут удовлетворены (и только после этого), человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Так, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности более высокого порядка. Накормленный и согретый человек будет искать безопасности, и только затем – комфорта от общения с другими людьми. Если возникает угроза сокращения штата или банкротства предприятия, человек, в первую очередь, занимается поиском нового места работы или дополнительных заработков – его внимание вновь сфокусируется на базовых потребностях. Для мотивации конкретного работника надо понимать, какой уровень потребностей у него актуализирован и предоставить ему возможность удовлетворить его потребности именно так, чтобы это способствовало достижению целей организации. В ряду самых значимых содержательных теорий мотивации находятся также теория мотивации Дэвид МакКлелланда и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Дэвида МакКлеланд – знаменитый американский психолог, автор «теории человеческих мотивов». Основные идея Д. МакКлелланда состояла в том, что человеку присущи 3 основные (важные) потребности: 1) власть, 2) успех (достижение успеха), 3) причастность (соучастие). Потребность власти проявляется в желании воздействовать на других людей. Как правило, те люди, для которых потребность власти критически значима, – это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные. 76 Потребность в достижении успеха заключается в стремлении человека доводить работу до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя. Потребность в соучастии – стремление к дружеским отношениям с окружающими. Желание выполнять работу, связанную с активным взаимодействием с коллегами и клиентами. Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотиваторы". Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы связаны с самим характером и сущностью работы. По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Ф. Герцберг считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой. Гигиенические факторы Герцберга: условия работы, оплата труда, межличностные отношения начальников с подчиненными, политика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за работой. Мотиваторы: признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, успех (возможность достижения цели), продвижение по службе, высокая степень ответственности. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием. 6.2. Процессуальные теории мотивации В фокусе внимания процессуальных теорий находятся условия работы, влияющие на трудовое поведение сотрудников. В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека. Теория В. Врума утверждает, что основной фактор, определяющий человеческое поведение, – это ожидаемый результат. Но 77 для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что приложенные им усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Пока человек верит, он мотивирован к труду. Теория В. Врума утверждает, что мотивационное поведение человека определяется оправданием его ожиданий следующих взаимосвязей: соответствия затраченных усилий (З) и полученного результата (Р), чем больше разница между ними, тем выше удовлетворенность личности; соответствия полученного результата (Р) уровню предполагаемого вознаграждения (В) за достигнутый результат; ценность вознаграждения для человека (Vв), а также важность или значимость для человека удовлетворения имеющейся активной потребности (Vп) . Соотношение этих компонентов и дает количественную оценку мотивации: М = (З –Р)*(Р – В)*Vв*Vп, М – мотивация к удовлетворению потребности, З – затраченные усилия, Р – полученный результат, В – вознаграждение за достигнутый результат, Vв – ценность (значимость или валентность) вознаграждения, Vп – значимость удовлетворения потребности. Валентность вознаграждения измеряется в долях и может принимать значения от +1 (весьма ценное для человека вознаграждение) до -1 (вознаграждение для человека крайне несущественное). Теория справедливости Дж. Ст. Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение из-за несправедливости. Поэтому важно оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих конфликтов. Дж. Ст. Адамс выделяет следующие возможные реакции человека на несправедливость: сокращение собственных усилий, попытка увеличения вознаграждения, работник выдвигает свои требования, прибегает к шантажу, возникает заниженная самооценка, попытка повлиять на организацию или руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников, предпринимается попытка изменения объекта сравнения, попытка перейти в другую организацию или другое подразделение. Наиболее комплексной процессуальной теорией мотивации является теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, объединяющая в себе черты теории ожида78 ний и теории справедливости. В основе теории Портера-Лоулера лежат пять переменных: 1) затраченные усилия, 2) полученные результаты, 3) вознаграждение, 4) степень удовлетворения, 5) восприятие. В соответствии с теорией Л. Портера-Э. Лоулера, уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения (ценность определяется субъективно каждым сотрудником) и оценки вероятности связи «усилия – вознаграждение». Чем выше уверенность в наличии этой связи, тем больше усилий прикладывает работник. Затраченные усилия напрямую влияют на результаты. Результаты также зависят от способностей и характера сотрудника и осознания им своей роли в достижении результатов. Именно поэтому менеджерам важно объяснять значение вклада каждого сотрудника в достижение общих целей организации. Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение), а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе. Однако люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения. Они могут считать его справедливым или несправедливым Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Эта оценка будет определять дальнейшее поведение в аналогичных ситуациях. 6.3. Признаки мотивированных сотрудников Признаками мотивированных людей являются: Жизнерадостность. Мотивированные люди в предвкушении счастливого будущего и имеют стратегии достижения своих целей. Настойчивость. Они не относятся к возможным препятствиям как к неразрешимым проблемам. Энергичность. Они само воплощение энтузиазма и не видят причин, чтобы угасать от сожалений и разочарований. Мотивированные люди всегда продолжают прилагать усилия, чтобы достичь результата. Позитив. Они знают, что все будет хорошо и, не дожидаясь приближения счастливого момента, получают удовольствие от выполнения очередной задачи. 79 Рисунок 6.2 – Модель Портера-Лоулера [7] Концентрация. Они понимают, куда направляются, и не отвлекаются от задуманного. Уверенность. Они осознают свои слабости, но вместо проявления комплекса неполноценности мотивированные люди компенсируют их другими качествами. В результате возникает уверенность, что поставленные цели обязательно будут достигнуты. Осведомленность. Они не тратят время впустую, вместо чего получают новые знания и совершенствуют навыки. Перфекционизм. Они всегда пытаются найти лучшие способы выполнения задачи, в большей степени ориентируясь на качество. Практические советы по самомотивации Оставьте в стороне всё лишнее. Выделите немного свободного времени для того, чтобы подумать, каковы ваши планы на жизнь. Подумайте о том, какие задачи поставлены вами на данный момент, и осознайте, нужно ли вам абсолютно всё из этого. Всё лишнее – это психологический груз, который мешает вам использовать весь свой потенциал для достижения того, что вам на самом деле нужно. Высвобожденная в результате игнорирования всего лишнего энергия будет постоянно вас подпитывать и повысит вашу личную продуктивность. Ведите «Журнал успеха». Он представляет собой своеобразный дневник, в который вы должны записывать все свои достижения. Даже самые незначительные. Желательно вести этот дневник каждый день. Пролистывайте и читайте его с утра и вечером, а также всякий раз, когда у вас плохое настроение и вы чувствуете упадок сил, потерю 80 мотивации или вам кажется, что вы стоите на месте и не продвигаетесь. Наглядное отображение всех ваших успехов и достижений придаст вам новый позитивный заряд и силы продолжать действовать. Работайте в подходящей для этого обстановке. Вы должны работать в такой атмосфере, которая вам подходит, вызывает у вас положительные эмоции, где вам комфортно и уютно. Приберитесь, поставьте всё так, как вам нравится, используйте свои творческие способности. «Ваша» обстановка будет оказывать на вас благотворное влияние и способствовать продуктивной работе, ведь вам будет нравиться в ней находиться. Ставьте чёткие цели. Постановка целей оказывает на человека исключительно мотивирующее воздействие. Во-первых, занимаясь целеполаганием, вы автоматически начинаете думать именно о тех вещах, которые вас мотивируют. Во-вторых, ставя цели, вы обдумываете сроки достижения каждой из них, что уже приближает их достижение и служит дополнительным мотиватором. В-третьих, размышляя над своими целями и их достижением, вы неосознанно продумываете различные варианты их осуществления. Не зря говорят, что мысли материальны. Энергетические импульсы ваших мыслей будут привлекать в вашу жизнь всё новые события, которые, вполне вероятно, откроют перед вами, выражаясь образно, те двери, которые до этого были закрыты. Используйте мотивирующие материалы. Он заключается в том, что вы систематически (к примеру, полчаса или час в день) знакомитесь с историями успеха разных людей. Практикуя этот метод регулярно, вы сможете обеспечить себя постоянным потоком только нужной вам информации, которая будет заряжать вас созидательной энергией, менять направленность вашего мышления в сторону достижения успеха и мотивировать. 81 7. Методы организации командной работы и принятия решений 7.1. Понятие команды. Этапы формирования Команда – это особая группа людей, у которых есть общие интересы, общая цель и ответственность за достижение результата. Понятия «команда» и «группа» не являются синонимами. Члены команды взаимно дополняют компетенции друг друга. Команды могут быть задействованы как в проектной, так и в операционной деятельности. Операционная деятельность является повторяющейся, постоянной. Она необходима для обеспечения текущей работы организации. Проектная деятельность является уникальной и временной. Она направлена на достижение конкретной поставленной цели. Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных работ, направленный на достижение определенных целей. Ключевыми характеристиками проекта являются: направленность на изменения, ограниченность времени выполнения, реализация в условиях неопределенности, кросс-функциональность. Кросс-функциональное сотрудничество – это система работы, при которой формируется команда специалистов с различным функциональным опытом (например, продажи, маркетинг, производство, сервис, ИТ-специалисты). Эффективность работы команды зависит от того, как будет организована её деятельность, какие принципы работы и технологии будет использовать руководитель. Руководитель команды подобен дирижёру оркестра. Как дирижер движением руки заставляет инструменты звучать в соответствующий момент, так и руководитель команды стимулируют участников к выполнению поставленных перед ними задач. Каждая команда в процессе развития проходит несколько стадий (см. рис. 7.1). Длительность каждой стадии зависит от численного состава и руководства командой. Этап 1 – Формирование команды На этапе формирования у членов команды пока нет понимания целей, процедуры совместной работы неясны. Роли пока не распределены. Лидером является руководитель. Люди присматриваются друг к другу. Вежливы. Осторожны в общении. Личные симпатии отсутствуют. Этап 2 – Шторм На данном этапе члены команды могут чувствовать несоответствие между их ожиданиями и реальной ситуацией, разочарование в существующей политике и процедурах. Члены команды активно выражают свое несогласие с целями, в коллективе присутствует соревновательность, наблюдается разделение команды на микрогруппы, происходят возникают конфликты и противостояния. Члены 82 команды не настроены на сотрудничество. Наблюдается конфронтация и оспаривание ранее принятых правил и норм. Рисунок 7.1 – Этапы развития команды Этап 3 – Нормализация отношений На этапе нормализации отношений негативные эмоции сменяются позитивными, происходит консолидация вокруг общей цели. Члены команды начинают доверять друг другу, оказывать поддержку. Характерно разделение ответственности и стремление использовать сильные стороны каждого члена команды. Происходит выработка и принятие новых правил и норм. Этап 4 – Работа в полную силу Цели ясны и приняты всеми членами команды, роли и ответственность за принятие решений распределены. Характерна прозрачность существующих норм и правил. Индивидуальные достижения оцениваются и руководителем, и членами команды. Наблюдается взаимопонимание, уважение и доверие друг другу, гордость за коллектив. Члены команды свободно выражают собственную точку зрения. На данном этапе происходит личное и профессиональное развитие всех членов команды. Рекомендации по управлению командой на каждом этапе представлены в таблице 7.1. 83 Таблица 7.1 – Рекомендации по управлению командой на каждом этапе Этап развития команды Формирование Шторм Нормализация ношений Рекомендации по управлению • • • • • • • • • от- • • • Работа в полную • силу • • • 7.2. ставить четкие цели; устанавливать сроки; прописывать стандарты; расставлять приоритеты; предоставлять ресурсы; обсуждать все решения с командой; хвалить за позитив и за мелкие успехи. стимулировать открытое выяснение отношений, разрешение конфликтов; контролировать процессы регулярно, но не пошагово. стимулирование инициатив, побуждение к высказыванию предложений и идей по решению проблем; контроль укрупненно (по вехам); хвалить, отмечать успехи. руководитель участвует в процессе разработки решения как один из игроков, а далее уходит на второй план (концентрируется на стратегических вопросах); руководитель визирует финальное решение команды; контроль по результату; важно хвалить команду, праздновать успехи. Распределение ролей в команде На каждого участника команды возлагается определенная роль. Существуют различные вариант классификации ролей, в том числе конструктивные и деструктивные роли, классификация ролей М. Белбина. Конструктивные роли (см. рис. 7.2) могут быть ориентированы на решение задач, на поддержание командного духа или на поиск креативных идей и их анализ. При формировании команды важно следить за тем, чтобы все её участники подходили друг другу как с профессиональной точки зрения, так и с личностной. Необходимо создать доверительную атмосферу, интровертов постараться ввести в коллектив. Рекомендуется постоянно отслеживать настрой членов команды, наблюдать за ними, оказывать поддержку. К числу деструктивных ролей относятся: блокировка, самоустранение от работы, отклонение от темы. 84 Рисунок 7.2 – Классификация ролей в команде «Блокировщик» – это человек, который препятствия видит лучше, чем цель. Любое предложение он встречает в штыки и заряжает этим настроением всех членов команды. Из деструктивных ролей людей надо переводить в любую другую конструктивную роль. При этом важно понимать, что критика и блокировка не одно и тоже. В команде могут быть сотрудники, которые не боятся высказать свое мнение. Это очень ценно для руководителя! К их мнению рекомендуется прислушиваться. Руководитель нанимает в команду профессионалов не для того, чтобы диктовать каждый шаг, указывать им, как и что делать, а потому, что доверяет их компетенции, опыту, мнениям, которые могут отличаться от личного мнения руководителя. Роль «уклониста» характеризуется тем, что человек постоянно что-то придумывает, советует, но когда дело доходит до работы, то он «уходит в сторону». Уклонение рекомендуется пресекать и привлекать человека к работе. Лучше автора идеи её никто не реализует. Роль «отклонение от темы» характеризуется тем, что при обсуждении определенной темы человек намеренно уходит в сторону и мысленно уводит за собой команду. Таким образом, 15-минутные «летучки» превращаются в 1,5-часовое совещание. Важно научиться возвращать человека к обсуждаемой проблеме. Доктор психологических наук Мередит Белбин более 10 лет посвятил изучению командных ролей. В результате исследований было выделено 8 типов ролей (см. рис. 7.3), которые исполняет человек в команде в зависимости от его личностных характеристик и интеллектуальных способностей. 85 Рисунок 7.3 – Классификация ролей М. Белбина Роль 1 – Координатор (или председатель) Координатор является центром команды (см. рис. 7.4). Он умеет ставить цели, делегировать полномочия и организовывать работу команды. В идеале эту роль выполняет руководитель. Он должен все время видеть перед собой цель и не позволять команде отклоняться от нее, акцентировать внимание на главном, не давая возможности распыляться. Рисунок 7.4 – Позиция «координатора» в треугольнике «Идеи-Задачи-Люди» Роль 2 – Разведчик (или исследователь ресурсов) Роль «разведчика» предполагает владение искусством ведения переговоров и эффективных коммуникаций. Разведчики изучают чужой опыт. Они могут дать информацию о рынке, о новинках, о трендах. Рекомендуется прислушиваться к их мнениям и подумать, как правильно эту информацию можно интерпретировать и применить. 86 Рисунок 7.5 – Позиция «разведчика» в треугольнике «Идеи-Задачи-Люди» Роль 3 – Гармонизатор («душа команды») Гармонизатор крайне важен на этапе шторма. Роль гармонизатора состоит в сплочении команды. Он ищет способы примирить противоположные точки зрения, сглаживает «острые углы», умеет разрядить обстановку. Гармонизатор сплачивает и объединяет людей, помогает командам не развалиться (см. рис. 7.6). Рисунок 7.6 – Позиция «гармонизатора» в треугольнике «Идеи-ЗадачиЛюди» Роль 4 – Мотиватор (вдохновитель) Роль мотиватора заключается в ориентации членов команды на решение поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее. Это человек с сильной потребностью в достижениях. Он любит руководить и заставлять других работать (рис. 7.7). 87 Рисунок 7.7 – Позиция «мотиватора» в треугольнике «Идеи-Задачи-Люди» Роль 5 – Исполнитель (или «рабочая пчелка») Роль исполнителя состоит в преобразовании идеи в практические действия. Вносит упорядоченность в работу команды. Дисциплинирован, хорошо организован, работу выполняет систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, можно быть уверенным, что она будет выполнена должным образом. С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, могут иметь недостаточную гибкость. Роль 6 – Педант (или контролер) Роль педанта (см. рис. 7.8) заключается в том, чтобы следить за своевременным выполнением задач. Педанты скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок в проделанной работе, уделяют внимание каждой мелкой детали. Они строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Рисунок 7.8 – Позиция «педанта» в треугольнике «Идеи-Задачи-Люди» 88 Роль 7 – Генератор идей Генератор идей вводится в команду для создания новых креативных идей по решению нестандартных проблем (см. рис. 7.9). Рисунок 7.9 – Позиция «генератора идей» в треугольнике «Идеи-ЗадачиЛюди» Особенно «генераторы идей» востребованы на начальных стадиях реализации проекта или когда проект не двигается с места. Склонны витать в облаках, могут игнорировать детали или протокол. Роль 8 – Аналитик Роль аналитика (рис. 7.10) заключается в оценке предложенных идей. Он тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, оценивает целесообразность. Вдумчив и рассудителен. Люди такого типа обладают критическим мышлением, мыслят стратегически. Рисунок 7.10 – Позиция «аналитика» в треугольнике «Идеи-Задачи-Люди» Обобщенная схема ролей всех членов команды представлена на рис. 7.11. 89 Рисунок 7.11 – Обобщенная схема командных ролей М. Белбина Задача руководителя заключается в том, чтобы обеспечить наличие в команде большинства указанных ролей, в идеале – всех. 7.3. Использование метода мозгового штурма в принятии решений Метод мозгового штурма появился в США в конце 40-х годов прошлого века. Автором метода является Алекс Осборном, который подробно описал принципы и процедуру творческого мышления в книге «Управляемое воображение» (1953 год). Метод мозгового штурма ориентирован на выработку творческих идей решения определенной проблемы. Метод мозгового штурма может быть реализован как в индивидуальном, так и в групповом формате. Индивидуальный мозговой штурм предполагает работу в одиночку, при этом необходимо обеспечить максимальную концентрацию внимания и своего творческого потенциала. Групповой мозговой штурм предполагает наличие следующих участников: ведущего, секретаря и группы экспертов (генераторов идей). В группу генераторов идей рекомендуется подбирать специалистов с учетом следующих факторов: разнообразие опыта, квалификаций, профессий; группа по возможности должна быть смешанной, состоящей из представителей обоих полов, так как в этом случае женская интуиция дополняет мужской прагматизм; состав группы может колебаться в пределах 6-12 человек, при этом оптимальным является состав из 7 человек; примерно одинаковым должно быть соотношение умеренных и активных участников этой группы. Алгоритм проведения метода мозгового штурма представлен на рис. 7.12. 90 Рисунок 7.12 – Алгоритм проведения мозгового штурма Исходным этапом работы является формулировка проблемы и разъяснение правил работы. Эта задача возлагается на ведущего мозгового штурма. Проблема должна быть сформулирована конкретно, просто и ясно. Важно отметить, что вопрос должен быть направлен не на поиск причины, а на поиск решения. Неправильная формулировка: «Почему у нас в группе низкая успеваемость?» Правильная формулировка: «Каким образом повысить успеваемость студентов нашей группы?» Проблему необходимо озвучить участникам мозгового штурма заранее, чтобы они имели время для размышлений до начала дискуссии. Правила проведения мозгового штурма: все участники говорят по очереди, за один ход можно выдвинуть только одну идею, запрет на прямую критику, активное слушание других участников, принимаются все идеи (даже абсурдные и фантастические), озвученные идеи записываются на доске, идеи других участников можно комбинировать и развивать. Ведущий управляет мозговым штурмом, следит за четким соблюдением всех его правил, вовлекая всех участников в процесс обсуждения. Важно не дать возможность захватить инициативу кому-то одному. Для этого введено правило: «Одна идея за один ход». Если у одного участника есть сразу несколько идей, он их сможет высказать, но не сразу, а только когда до него дойдет очередной ход. Если участник не имеет идей, он говорит «пас», и очередь переходит к другому. Когда высказываются спорные идеи, важно не дать разгореться обсуждению или подвергнуть их критике. 91 На стадии выдвижения идей приветствуются все, даже «сумасшедшие», поскольку они могут дать толчок к появлению полезных конструктивных мыслей. Если в составе экспертной группы имеются люди, занимающие разное положение в служебной иерархии, рекомендуется в первую очередь предоставлять слово сотрудникам нижестоящих должностей. Это позволит нивелировать психологическое давление мнений вышестоящих руководителей. Генерация идей должна происходить в условиях комфортной творческой атмосферы. Интерактивное взаимодействие участников порождает синергетический эффект. Атмосфера уважения и доверия позволяет участникам импровизировать и раскрыть максимум своего творческого потенциала. В заключение мозгового штурма каждому участнику предлагается из всех предложенных идей выбрать 5-7 наиболее важных. Победитель определяется путем голосования. Лучшей считается идея, набравшая наибольшее число голосов. 7.4. Метод «6 шляп мышления» Метод «6 шляп мышления» был разработан британским ученым Эдвардом де Боно. Во время своей студенческой жизни он плотно занимался изучением медицины, физиологии и психологии. Полагал, что человеческое мышление в процессе его жизнедеятельности постепенно становится однобоким. Стремление преодолеть эту ситуацию привело к разработке нового метода. Метод «6 шляп мышления» – это психологическая ролевая игра, предполагающая рассмотрение проблемы с разных позиций. Шляпа определенного цвета означает определенный режим мышления. Надевая одну из шляп (буквально или мысленно), человек смотрит на проблему с определенной точки зрения. Меняя шляпы, человек меняет роли и, следовательно, ракурс рассмотрения вопроса. Используемые цвета шляп – синий, белый, красный, черный, желтый, зеленый. Таблица 7.2 – Характеристика метода «6 шляп мышления» Цвет шляпы Синяя шляпа (шляпа процесса) Краткая характеристика Синий цвет символизирует глубину небосвода. Ведущий совещания по долгу службы берет на себя роль человека в синей шляпе. Он определяет цель и стратегию, направляет ход дискуссий в нужное русло, следит за порядком в рядах присутствующих, несет ответственность за соблюдение повестки дня. Белая шляпа Белый цвет - это цвет холодного снега, выражает объективную инфор(шляпа ин- мацию, цифры, факты. На данном этапе собираются детали о предмете формации) обсуждения. Вспомогательные вопросы: Какая информация сейчас доступна? Каких данных не хватает? Как и где можно получить недостающую информацию? Какие факты служат подтверждением? Как получить доказательства? Сколько % осталось до выполнения плана? Сколько у нас есть времени на исправление ситуации? 92 Продолжение таблицы 7.2 Красная шля- Красный цвет символизирует гнев, ярость, раздражение, чувства и эмопа (эмоции и ции. Мышление в красной шляпе является полной противоположностью чувства) мышления в белой шляпе. Надевая красную шляпу, человек не доказывает свои мысли, они эмоциональны, что играет важную роль в процессе принятия решения. Если исключить эмоции и чувства, то фокус внимания сместится в сторону, не обеспечивая полноту восприятия картины в целом. Вспомогательные вопросы: Что вы чувствуете, глядя на эту проблему? Подсознание подсказывает, что…? Что вы ощущаете, думая о предстоящем решении? Какие эмоции переживаете по этому поводу? Что говорит интуиция? Черная шляпа На данном этапе задача участников состоит в том, чтобы обеспечить (шляпа пес- конструктивную критику, выявить недостатки, провести анализ рисков, симизма) «подводных камней», препятствий, опасностей. Вспомогательные вопросы: Какие риски несет воплощение идеи в жизнь? Что может не получиться? Что может помешать реализации предложения? Почему эта идея плохая? В чем опасность? На что нужно обратить внимание? Желтая шляпа Желтая шляпа символизирует солнце, оптимизм, надежду, позитивное (шляпа опти- мышление, конструктивизм, обнаруживает положительные стороны в мизма) любом деле и логически их обосновывает. Этот режим мышления противоположен чёрной шляпе и направлен на поиск аргументов в пользу чеголибо. Рассматриваются все положительные аспекты. Внимание акцентируется на возможностях. Надевая эту шляпу, человек как бы примеряет розовые очки. Его речь отражает оптимизм и веру в успех. Вспомогательные вопросы: Какие преимущества даст претворение в жизнь этого предложения? Привлекательна ли концепция данного предложения? В чем ценность? Что получат наши клиенты (наша компания) в итоге? Какие сильные стороны ситуации? Зеленая шля- Зеленый цвет – цвет плодородия и роста. Зеленая шляпа отражает па (шляпа стремление к творчеству, к новым идеям, креативности, побуждает смоткреативности) реть на вещи нетрадиционно. Надевая зеленую шляпу, человек выходит за рамки старых идей, чтобы найти что-то новое и интересное. Характерен полет фантазии, поиск провокационных решений. Зеленую шляпу рекомендуется надевать после чёрной для поиска путей преодоления трудностей. Вспомогательные вопросы: Как сделать прорыв? Что если мы сделаем так…? Какие идеи могут улучшить ситуацию? Можем ли мы достичь этого результата, используя технологию Х вместо Y? 93 Метод 6 шляп мышления может использоваться как при индивидуальной мыслительной работе, так и при групповой. Групповой режим работы позволяет выстраивать мыслительный процесс из различной последовательности шляп. Группа под руководством ведущего договаривается, как будет происходить мыслительный процесс, как будут оцениваться его результаты. Примеры целей и рекомендуемых последовательностей шляп представлены в табл. 7.3. Таблица 7.3 – Варианты реализации метода «6 шляп мышления» Цель Разработка первоначальной идеи Выбор из альтернатив Быстрая обратная связь Стратегическое планирование Совершенствование процесса Последовательность шляп Синяя, Белая, Зеленая, Синяя Синяя, Белая, (Зеленая), Жёлтая, Чёрная, Красная, Синяя Синяя, Чёрная, Зеленая, Синяя Синяя, Жёлтая, Чёрная, Белая, Синяя, Зеленая, Синяя. Синяя, Белая, Белая (мнения других участников), Жёлтая, Чёрная, Зеленая, Красная, Синяя В целом, метод «Шести шляп мышления» может быть применен в любой области, связанной с интеллектуальным трудом. 7.5. Шестиэтапная модель принятия решения Этап 1 – Формулировка проблемы Формулирование проблемы отличается от формулирования темы и цели совещания. Если тема совещания звучит, как правило, нейтрально и достаточно широко (например, «Итоги работы во втором квартале»), то формулировка проблемы должна указывать на наличие проблемной, тревожащей ситуации и быть максимально конкретной («Отставание от плана продаж по итогам второго квартала»). С помощью вопросов: «Что происходит? Как проявляет себя проблема?» можно уточнить ее формулировку. Этап 2 – Анализ проблемы Экспертной группе предстоит ответить на вопрос «Почему возникла данная проблема, каковы ее составляющие?» Как правило, на этом этапе названная проблема разбивается на более мелкие составляющие, которые затем рассматриваются отдельно. 94 Определение и формулирование проблемы Анализ проблемы Выработка альтернатив Выбор решения Подготовка организационного плана Контроль и оценка результатов Рисунок 7.13 – Шестиэтапная модель принятия решения Этап 3 – Выработка альтернатив После того, как проблема проанализирована, можно переходить к выдвижению альтернативных идей по ее решению. На третьем шаге важно переформулировать проблему, поставив на первое место вопрос «КАК?» Если проблема раньше звучала «Отставание от плана продаж по итогам второго квартала», то для выработки альтернатив ее решения надо поставить вопрос таким образом: «Как ликвидировать отставание?» Для выработки альтернатив полезно применять метод мозгового штурма. Это позволит сгенерировать множество идей за короткое время. При коллективном выдвижении идей возникает синергетический эффект, и группа может добиться гораздо лучшего результата, чем ее отдельные участники. Проводя мозговой штурм, группа должна высказать максимальное количество идей по поводу путей решения проанализированной проблемы. Все идеи записываются на доске (плакате), и список предложений находится перед глазами собравшихся. Этап 4 – Выбор решения После того как все идеи записаны, надо выбрать из них лучшую. Существует несколько способов коллективного выбора. Поэтапное голосование Этот способ эффективен, когда из большого числа вариантов (более 10) надо выбрать один или два. Голосования проходит в несколько этапов. На первом этапе у каждого участника есть по 5 голосов (эту цифру определяют сами участ95 ники или ведущий), и из всех имеющихся вариантов решения проблемы каждый может проголосовать только за 5. Те варианты, которые получили наибольшее количество голосов, остаются для второго этапа голосования. На втором этапе у каждого участника будет уже всего по 3 голоса. Варианты с наибольшим рейтингом остаются для последнего этапа голосования, во время которого каждый может проголосовать лишь за один вариант. Голосование в несколько этапов позволяет наиболее взвешенно подойти к выбору, учесть мнение каждого. Нередко бывает, что на последнем этапе два или три варианта получают одинаковое количество голосов. В таком случае стоит предложить участникам аргументировать свой выбор, и путем консенсуса остановиться на одном варианте. Если этого не удается сделать и голоса по-прежнему делятся поровну, то стоит использовать другой способ – матрицу выбора решения. Матрица выбора решения (балльно-весовая методика) Этот метод также позволяет учесть мнение каждого и при этом объективно и убедительно сделать выбор на основе утвержденных критериев оценки. Чтобы взвешенно выбрать один из вариантов, нужно определить критерии их оценки. Например: цена, качество, сложность реализации. Как правило, критерии оценки не являются равнозначными, поэтому каждому из них стоит присвоить свой вес. Если значимость критерия минимальна, то указывается коэффициент равный 1, если важность критерия очень высокая –4. На основе выбранных критериев альтернативные варианты решения проблемы субъективно оцениваются по пятибалльной шкале, а затем полученная оценка умножается на вес критерия. Если «матрица выбора» применяется при коллективном решении, то субъективные оценки каждого участника складываются, а потом умножаются на вес критерия. В результате получится коллективная оценка. Таблица 7.4 – Матрица выбора решений (шаг 1) Критерии оценки Возможные альтернативы Цена Качество Значимость критериев Сложность реализации Сумма баллов Записаться в языковую школу 2 средняя 4 3 высокая 3 1 низкая 5 Заниматься с репетитором 3 4 3 Поехать в страну, где говорят 1 на данном языке Купить самоучитель 5 5 3 1 5 96 Таблица 7.5 – Интерпретация критериев оценки Критерии Цена Качество Сложность реализации Балл 1 балл дорого низкое сложно 5 баллов дешево высокое просто Таблица 7.6 – Матрица выбора решений (шаг 2) Критерии оценки Возможные альтернативы Цена Качество Значимость критериев Сложность реализации Сумма баллов Записаться в языковую школу 2 средняя 4*2=8 3 высокая 3*3=9 1 низкая 5*1=5 22 Заниматься с репетитором 3*2=6 4*3=12 3*1=3 21 5*3=15 3*1=3 20 1*3=3 5*1=5 18 Поехать в страну, где говорят 1*2=2 на данном языке Купить самоучитель 5*2=10 Альтернатива, получившая максимальную оценку, рекомендуется к реализации. Этап 5 – План организационного плана После выбора альтернативы следует подготовить план действий по решению проблемы. В процесс подготовки организационного плана необходимо ответить на вопросы: Кто? Что? Когда будет делать? Отсутствие плана действий, ответственных и сроков реализации сводит на нет все усилия по выработке решения. Важно, чтобы в составлении данного плана принимали участие все заинтересованные лица. Этап 6 – Контроль и оценка результатов При принятии какого-либо решения необходимо предусмотреть виды и периодичность контроля за его реализацией. Если что-то пойдет не так, как предполагалось, необходимо будет принять меры по корректировке решения. Ответственные за реализацию должны заранее знать, как, когда и каким образом будет осуществлен контроль за реализацией решения. Контрольные вопросы 1. 2. 3. Назовите основные виды совещаний? Что такое повестка дня? Какие функции выполняют председатель и секретарь совещания? 97 4. Как следует подготовить помещение к проведению совещания? 5. В какое время лучше проводить совещание? 6. Какова оптимальная продолжительность совещания? 7. Какая информация отражается в протоколе совещания? 8. Согласны ли вы с утверждением, что на совещание следует приглашать максимальное количество участников? 9. Поясните сущность метода мозгового штурма. 10. Что такое обратное делегирование? 11. Поясните сущность метода «6 шляп мышления». Для решения каких задач может быть использован этот метод? 98 8. Конфликты и их регулирование 8.1. Понятие конфликта и его виды Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, которое обусловлено различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам. Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них оказывают негативное воздействие на результат деятельности другой. Как правило, предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе, возникновению которой способствуют внутренние и внешние факторы (таблица 8.1). Таблица 8.1– Примеры внутренних и внешних факторов возникновения социальной напряженности в коллективе Внутренние факторы Руководство организации не выполняет своих обещаний, не доводит до работников действительное состояние дел. Постоянный срыв поставок сырья и материалов приводит к нарушению режима производства. Невозможность сотрудникам коллектива иметь достойный заработок. Работники организации не ощущают предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха. Наличие конфронтации персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда. Внедрение инноваций и радикальных преобразований осуществляется без учета интересов работников. Подстрекательская деятельность неформальных лидеров. Внешние факторы В стране присутствует дестабилизационная обстановка, столкновение интересов различных политических групп. Наличие острого дефицита на продукты и товары первой необходимости. Новые законодательные акты ущемляют социальные льготы. Резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива. Отсутствие условий для обеспечения честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан. Выделяют четыре элементам конфликтного взаимодействия: - объект конфликта, - участники конфликта, - социальная среда, условия конфликта, - субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы. В качестве объекта конфликта чаще всего выступают потребности, удовлетворение которых рассматривается как его цель. Это могут быть материальные, духовые и социальные ценности и т.п. 99 Главными участниками конфликта выступают противоборствующие стороны, которые и определяют тип конфликта, и число вовлеченных сторон, включающее как главные стороны конфликта, так и другие, имеющие второстепенное значение для развития конфликтной ситуации. Роли участников конфликта различаются как с социальной, так и с психологической точки зрения. Условия протекания конфликта могут включать и формально закрепленные элементы (например, организационная структура), так и неформальные структуры, такие, например, как организационная культура, условия ведения бизнеса и т.п. Субъективное восприятие (образ) конфликта включает в себя представления об участниках конфликта и о его внешней среде. Задача менеджмента состоит не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в выработке способов их конструктивного решения. Большинство людей воспринимают конфликт как негативное явление, которое следует избегать. Современные исследования показали, что отсутствие конфликтов прекращает развитие, независимо от того, речь идет об отдельном человеке, группе или организации. Диалектический характер влияния конфликтов на деятельность организации показан на рисунке 12.1. Именно поэтому в последнее время специалисты в области управления персоналом чаще говорят не о разрешении конфликта, а о его управлении. Рисунок 8.1 – Воздействие конфликтов на организацию [4] Основные негативные и позитивные функции конфликта приведены в таблице 8.2. 100 Таблица 8.2 – Функции конфликта Позитивные функции Выявление существующих проблем. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Получение новой информации об оппоненте. Первичное установление единства в коллективе или его восстановление. Стимулирование к изменениям и развитию. Снятие синдрома покорности у подчиненных. Диагностика возможностей оппонентов. Подъем творческой активности членов коллектива. Негативные функции Дестабилизация и дезорганизация коллектива. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, что снижает эффективность работы организации. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Деструкция системы межличностных и организационных отношений, представление о побежденных группах как о врагах. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе. После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта). Анализируя материал, представленный в таблице 8.2, можно выделить три укрупненные функции конфликта: 1. Информационная – позволяет выявить существующие проблемы организации, получить дополнительную информацию для детального анализа индивидуально-психологических особенностей участников конфликта, их ценностной ориентации. 2. Интеграционная – снижает эмоционально-психическую напряженность, способствует сплоченности коллектива в решении выявленных проблем. 3. Инновационная – служит источником дальнейшего развития коллектива и его членов, способствует созданию более благоприятных условий деятельности, развитию творческих инициатив. Существует достаточно широкая классификация видов конфликтов, рассмотрим наиболее типичные. Если конфликт ведет к повышению эффективности работы организации, то он называется функциональным, в противном случае — дисфункциональным. По характеру участников различают внутренние (внутриличностные) и внешние конфликты. Внутриличностные конфликты связаны, например, с необходимостью выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен; с отсутствием гармонии между внешними требованиями и внутренней позицией; с неоднозначностью восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней; с невозможностью реализовать себя в работе и, как следствие, неудовлетворенность ею. Например, хороший семьянин испытывает потребность находиться вечером дома в кругу семьи, но занимаемая должность требует задерживаться на работе по вечерам. 101 Внешние конфликты включают межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Межличностные конфликты, как правило, основаны на столкновении материальных интересов участвующих сторон, но внешне могут проявляться как несовпадение характеров, моральных ценностей и т.п. Конфликты между личностью и группой обусловлены противостоянием индивидуальных и коллективных норм поведения. Межгрупповые конфликты основаны на борьбе за ресурсы или за сферы влияния, могут возникать между формальными или/и неформальными группами организации. Если в ходе конфликта его участники несут одинаковые потери, то конфликт называется симметричным, если в выигрыше остается одна из сторон – ассиметричными. По степени выражения конфликтного противостояния различают скрытые и открытые, находящиеся под контролем руководства и поэтому менее опасные, конфликты. В зависимости от причин возникновения конфликты бывают объективными, связанными с реально существующими и требующими решения проблемами (деловые конфликты), и субъективными, обусловленными различием личных оценок каких-либо событий, отношений между людьми (эмоциональные конфликты). Классификация конфликтов на основе потребностей представлена на рисунке 8.2. Рисунок 8.2 – Классификация конфликтов на основе потребностей [1] В зависимости от последствий различают конфликты конструктивные, способствующие улучшения деятельности организации и взаимоотношений конфликтующих сторон, т.е. имеющие созидательный характер, и деструктивные, которые носят разрушительный характер, нанося ущерб и производственной деятельности организации, и взаимоотношениям в коллективе. 102 8.2. Управление конфликтами Успешное управление конфликтом зависит от выбора адекватной стратегии поведения, позволяющей разорвать цикл конфликта (рисунок 8.3) на основе анализа ситуационных факторов, возможного диапазона использования стратегий поведения, умения гибко менять стратегию в зависимости от траектории развития конфликта. Для успешного управления конфликтом необходимо своевременно определить наличие сигналов его эскалации, например, таких, как отношение к коллеге как к оппоненту (противнику), неготовность скорректировать свою точку зрения, снижение уровня коммуникации, искаженное восприятие происходящих событий и ситуации и др. Управление конфликтом представляет процесс воздействия на устранение причин конфликта и/или коррекцию поведения конфликтующих сторон. Выделяют следующие стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение или стимулирование, регулирование, разрешение. Прогнозирование конфликта заключается в выявлении на основе диагностики слабых мест в групповых и межличностных отношениях, его возможных причин возникновения и потенциального хода развития. Рисунок 8.3 – Цикл конфликта [1] 103 С целью профилактики конфликта используют различные способы и приемы воздействия, которые способствуют предотвращению конфликта на этапе возникновения противоречий. Регулирование конфликта позволяет нивелировать негативные моменты его протекания. Разрешение конфликта предусматривает устранение его причин и нормализацию отношений между конфликтующими сторонами. Управление конфликтами предполагает использование различных стратегий поведения, основные из которых представлены на рисунке 8.4. Стратегия конкуренции связана с прямым столкновением и использованием жестких методов разрешения конфликта. Если выбрана стратегия уклонения от конфликта, то это означает уход от борьбы, отсутствие внимания к конфликту. Стратегия приспособления означает признание поражения для сохранения отношений. При стратегии компромисса конфликтующие стороны идут на обмен уступками с целью достижения приемлемой ситуации. Стратегия сотрудничества предусматривает совместную деятельность для взаимного удовлетворения интересов сторон. Рекомендации по выбору стратегии представлены в таблице 8.3. Рисунок 8.4 – Основные типы поведения в конфликтных ситуациях [1] 104 Таблица 8.3 – Выбор стратегии управления конфликтом [8] Соображения, Стратегии управления конфликтом определяемые Конкуренция ПриспособКомпроситуацией ление мисс Сотрудничество Избежание Важность проблемы высокая низкая средняя высокая низкая Значимость взаимоотношений низкая высокая средняя низкая низкая Соотношение власти высокое низкое Временные ограничения среднее - вы- среднее - вы- среднее сокое сокое высокое равное высокое - низкое - равное высокое высокое - низкие среднеевысокое 8.3. Методы разрешения конфликта Методы разрешения конфликтов условно делят на структурные и межличностные. К структурным методам относятся: 1) разъяснение требований к работе; 2) использование координационных и интегральных механизмов; 3) установление общеорганизационных комплексных целей; 4) использование системы вознаграждений. Рассмотрим возможные стратегии разрешения межличностных конфликтов. Стратегия ухода от конфликта заключается в игнорировании одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Типичными формами ухода от конфликта являются молчание; обиженный уход; переход на чисто деловые отношения и т.д. Такое поведение может спровоцировать усиление агрессии, ответные аналогичные действия. Данную стратегию рекомендуется использовать при незначительных разногласиях, которые могут и не иметь отношения к делу; при отсутствии благоприятных условий для разрешения конфликта; при игнорировании одним из оппонентов процесса урегулирования конфликта; когда одна из сторон явно сильнее другой. Вместе с тем, данная стратегия позволяет ослабить накал страстей, изучить дополнительную информация и на ее основе переоценить ситуацию. Стратегия отсрочки целесообразна для ослабления остроты ситуации и снижения эмоций, что может изменить взаимоотношение оппонентов, их оценку ситуации. 105 Если предмет конфликта для одной из сторон более важен, чем для другой, то используют стратегию приспособления, позволяющую сохранять перемирие до тех пор, пока упорствующий в своих устремлениях не поймет ошибочность и бесперспективность своей позиции. Стратегия подавления заключается в использовании руководителем активных действий при выходе конфликта на деструктивную фазу, способную вывести ситуацию из-под контроля и привести к катастрофическим последствиям. Действия руководства могут заключаться в целенаправленном сокращении участников конфликтной ситуации, выработке правил для упорядочивания взаимоотношений оппонентов и т.п. Стратегия компромисса используется, если конфликтующие стороны предъявляют одинаково убедительные аргументы и есть необходимость оперативного принятия решения. На рисунке 8.5 представлена матрица Томаса Килмена, облегчающая выбор стратегии. Рисунок 8.5 – Матрица Томаса Килмена [8] Контрольные вопросы 1. Дайте определение конфликтной ситуации. 2. Приведите пример внутренних и внешних факторов возникновения социальной напряженности. 3. Назовите основные элементы конфликтного взаимодействия. 4. Приведите пример положительной и негативной функции конфликта. 106 5. Перечислите классификационные признаки видов конфликтов. 6. В чем сущность симметричного конфликта? 7. Назовите основные стадии управления конфликтом и поясните их содержание. 8. Перечислите методы разрешения конфликтов. Задания для самостоятельного выполнения [5] Кейс 1 Антон получил распоряжение от своего начальника по использованию новых приемов работы, которое носило диктаторский характер. У Антона было два выхода: принять инструкции или высказаться против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для него последствиям. Антон пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Тон Антона не был вызывающим, это было просто деловое предложение. Начальник принял критику Антона. «Интересно, – сказал он, – какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Вместе они обсудили проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы Антон стал по-новому воспринимать спорную ситуацию, он почувствовал, что может теперь спокойно следовать новым инструкциям – ведь этот выбор сделал он сам. По мнению Антона, его начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных. Вопросы для обсуждения 1. Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт? 2. Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации? 3. В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем? Кейс 2 Старший по должности сотрудник дает работнику срочное задание, которое тот сразу же начинает выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, приходит с иным заданием, тоже срочным. Работник объясняет, что выполняет срочное задание и не может тотчас взяться за новое дело. 107 Пришедший настаивает, но работник отказывает ему, поскольку не видит причин бросать начатое. Второй сотрудник рассержен и идет жаловаться на работника начальнику, но того нет на месте, поэтому недовольный поведением младшего по должности работника сотрудник возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор переходит на повышенные тона, а поскольку работник является человеком, не склонным к конфликтам, вся эта ситуация его сильно расстраивает. В результате он делает элементарные ошибки в выполняемой работе, и в итоге недовольным оказывается и первый давший ему задание сотрудник. Вопросы для обсуждения 1. Что в данном примере является источником внутриличностного конфликта? 2. Какова взаимосвязь между внутриличностным и межличностным конфликтами? 3. Можно ли интерпретировать описанную ситуацию, используя понятие о цикле конфликта? 108 Заключение В современных условиях система управления любого предприятия и организации нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области HRменеджмента. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена, где происходят существенные изменения в системе управления как организацией в целом, так и в системе управления персоналом в особенности. В данном учебном пособии представлены основные темы, включенные в учебную дисциплину «Управление персоналом». Логика изложения материала направлена на формирование системного взгляда на вопросы управления персоналом. 109 Список литературы 1. Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2019. – 250 с. 2. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2020. – 64 с. 3. Кузина И.Г., Панфилова А.О. Социология управления персоналом. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2020. – 160 с. 4. Кязимов К. Г. Управление персоналом. Профессиональное обучение и развитие. – М.: Юрайт, 2019. – 202 с. 5. Пугачев В. П. Управление персоналом организации. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2019. – 402 с. 6. Руденко А. М., Котлярова В. В., Латышева А. Т. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Феникс, 2020. – 320 с. 7. Смоловик, Г. Н. Теория менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие / Г. Н. Смоловик. – Электрон. текстовые данные. – Новосибирск: Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. – 244 c. – 2227-8397. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/69563.html 8. Тебекин А. В. Стратегическое управление персоналом. Учебник. – М.: КноРус, 2020. – 720 с. 9. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк; под общ. ред. Г.И. Михайлиной. – 4-е изд., стер. – Москва: Дашков и К°, 2020. – 280 с. 110 Глоссарий Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Адаптация работника – это процесс приспособления индивидуума к новой для него среде (коллективу, рабочему месту и т.д.). Администрация организации – совокупность линейных и функциональных руководителей и их заместителей на всех уровнях управления организацией, имеющих право принимать решения. В общем смысле под А.О. подразумевается ее руководящий персонал. Аккордная система оплаты труда – система оплаты труда, отличительная особенность которой в том, что размер оплаты устанавливается не на отдельную операцию, а на весь заранее установленный комплекс работ с определением срока его выполнения. Сумма оплаты объявляется заранее. Административный метод управления – основывается на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляется в форме организационного и распорядительного воздействия. Безработица – социальное экономическое явление, характеризующееся отсутствием занятости у определенной совокупной рабочей силы, способной и желающей трудиться. Безработные – согласно Закону РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 20 апреля 1996 г. № 36-ФЗ (с изм. и доп.), трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированы в службе занятости в целях поиска подходящей работы, ищут работу и готовы приступить к ней. Бюрократический стиль управления – приверженность менеджера формальным методам и приемам работы, нежелание досконально знать дело и нести за него ответственность, затягивание решения дела, волокита, безынициативность и т.п. Вакансия (от лат. vacans – пустующий, свободный) – незамещенная должность, свободное место (в организации, учебном заведении). Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен, несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней, невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворенность ею. Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). Выходное пособие – вид пособий работникам, на которые не начисляются страховые взносы. Двухфакторная теория Герцберга – модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы. 111 Делегирование – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. Договор коллективный – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации, филиала, представительства, независимо от их формы собственности, ведомственной подчиненности и численности работников, с работодателем. Договор трудовой (контракт) – соглашение между трудящимся и организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон. Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностной оклад – ежемесячный размер оплаты труда работника, зависящий от занимаемой должности и требований к квалификации, предъявляемых содержанием выполняемых работ (прежде всего образования и стажа работы по должности), а также деловых качеств работника. Д.О. – основа исчисления общего заработка работника, так как на него начисляются премии, доплаты и надбавки. Дополнительная заработная плата – включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника. Кадровая политика организации – это единая система правил работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы. Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. Команда – это особая группа людей, у которых есть общие интересы, общая цель и ответственность за достижение результата. Конфликт – столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам. Межличностные конфликты – в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей. Методы обучения персонала – способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы: административные, экономические и социально-психологические. 112 Методы управления персоналом административные – ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Методы управления персоналом социально-психологические – основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Методы управления персоналом экономические – основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотивация – побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – сердцевина управления человеком. Нормативная численность – определяется нормами труда и объемом необходимых к выполнению работ. Обязанности – нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или работника и безусловный для исполнения ими. Организационная культура – чаще всего рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами коллектива предприятия (или большинством). Основная заработная плата – обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Персонал (от лат. personalis – личный) – это работники организации, при управлении которыми учитывается весь комплекс индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др. Приказ – является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных работ, направленный на достижение определенных целей. Профессия – род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки (менеджер, социолог, врач). Работник – это особый фактор производства, специфические характеристики которого необходимо учитывать при управлении. 113 Распоряжение – в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Резерв руководящих кадров – специально сформированная и подготовленная группа работников, способных по своим профессиональным, деловым и личностным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Резюме – это официальный документ, правила написания которого регламентированы руководством по делопроизводству. Ротация – это назначение работника по горизонтали на должность одного должностного уровня, но с дополнительными мотивациями морального и материального порядка. Социально-психологическая адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение её в сферу его деятельности. Специальность – вид занятий в рамках одной профессии, более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений, навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (менеджер по персоналу, по маркетингу). Среднесписочная численность – определяется за отчетный период в виде среднего значения количества сотрудников, выполнявших работу полный или неполный день, относительно отработанного ими времени. Стимулирование – воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих человека к определенному поведению. Стратегия управления персоналом – генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния внешней среды. Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку, может быть статистической и аналитической. Трудовые ресурсы – характеризуют трудоспособное население страны, региона, отрасли экономики или в рамках какой-либо профессиональной группы Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Штатная численность – включает лишь тех сотрудников, которые установлены штатным расписанием предприятия (к ним не относятся сезонные работники). Явочная численность – включает всех тех сотрудников, которые находятся на своем рабочем месте. HR-менеджмент – это направление менеджмента, изучающее развитие кадрового потенциала компании с целью принятия на работу и профессиональной подготовки эффективно работающих в компании сотрудников. 114
