О б р а з о в а т е л ь н а я а в то н о м н а я н е к о м м е р ч е с к а я о р г а н и з а ц и я высшего образования «МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ» Факультет «Экономики и управления» Направление «Менеджмент» КУРСОВАЯ РАБОТА На тему: Цели и значение стратегического управления человеческими ресурсами (тема работы) Москва, 2019 г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ..............................................5 1.1 Понятие и классификация стратегий управления человеческими ресурсами..................................................................................................................5 1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии управления человеческими ресурсами.......................................................................................9 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АТОЛЛ».................14 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия..................14 2.2 Анализ эффективности стратегии управления человеческими ресурсами ООО «Атолл».........................................................................................................17 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «АТОЛЛ»............................................31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.........................................................................................................40 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.........................................................................................42 ПРИЛОЖЕНИЯ.........................................................................................................47 2 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в последнее время отмечается возросший интерес к проблемам управления человеческими ресурсами, роли человеческого фактора в повышении конкурентоспособности организации. В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Неотъемлемым условием процесса производства материальных благ выступает наличие объективных и субъективных факторов производственной деятельности. В последние и входит человеческий фактор. До недавнего времени экономический рост зависел от накопления основного капитала, труд носил пассивный характер, а природные ресурсы рассматривались как ограничители роста экономики. Поиск новых источников и факторов экономического роста позволил пересмотреть и оценить роль человеческого фактора в развитии экономики. Человек создает средства производства, приводит и в движение, развивает и совершенствует и осуществляет их расширенное воспроизводство. Именно он и является фактором экономического роста в эпоху научно-технических и инновационных преобразований в структуре производительных сил. В современных условиях человеческий фактор играет существенную роль. Большое значение отводится исследованию влияния изменений работоспособности человека на производительность труда. Помимо этих составляющих в человеческий фактор входят мастерство и творческий потенциал работников. Благодаря последнему во всех сферах экономики применяются различные инновационные технологии и разработки. Целью данной работы является анализ целей и значения стратегического управления человеческими ресурсами на примере ООО «Атолл». 3 Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, были определены следующие задачи: - охарактеризовать понятие и привести классификацию стратегий управления человеческими ресурсами; - изучить факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии управления человеческими ресурсами; - дать организационно-экономическую характеристику ООО «Атолл»; - провести анализ эффективности стратегии управления человеческими ресурсами ООО «Атолл»; - разработать приоритетные направления стратегии управления человеческими ресурсами ООО «Атолл». Объектом исследования курсовой работы является ООО «Атолл». Предметом исследования курсовой работы является стратегия управления человеческими ресурсами ООО «Атолл». Теоретической основой курсовой работы являются труды таких отечественных и зарубежных ученых, как Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Литвинюк А., Одегов Ю.Г., Цыпкин Ю.А., а также ряд зарубежных ученых Адизес И., Армстронг М., Друкер П. и др. При проведении исследования в курсовой работе были использованы следующие приемы и методы: сравнительный анализ; системный анализ; метод группировки и статистической обработки информации; табличный и графический метод представления информации и др. Структура курсовой работы сложилась исходя из поставленной цели и задач. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 1.1 Понятие и классификация стратегий управления человеческими ресурсами Главный ресурс любого предприятия – это люди. Поэтому управление персоналом – один из основных факторов, определяющих успешность бизнеса, и важнейшая составляющая современного менеджмента. Система управления персоналом является фундаментальной частью менеджмента организации. И эффективность менеджмента напрямую зависит от производительной деятельности работников [18, с. 27]. Система управления человеческими ресурсами представляет собой объединенный комплекс приемов, методов, технологий, определенных процедур кадровой работы [3, с. 35]. В систему управления персоналом входят следующие составляющие кадровой работы: кадровое планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, адаптация, подготовка и обучение персонала, разработка программы мотивации, нормирование труда и другие важные части работы руководителя. Систему управления человеческими ресурсами можно представить как совокупность функциональных подсистем общего управления и управления персоналом, объединенных едиными целями и задачами и действующих на основе единых принципов и методов управления человеческими ресурсами. Большинство отечественных и зарубежных авторов придерживаются общепринятой классификации стратегий управления человеческими ресурсами, связывающих их с общей стратегией предприятия. Среди них можно выделить Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К.Сиссона, Ж. Стори и др. [8, с. 27]. Исследователи Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов классификации стратегий управления человеческими ресурсами: 5 - стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; - стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; - стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; - стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; - стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую) [8, с.29]. Анализируя предложенную авторами классификацию, можно сделать вывод, что используемый подход сводится к ориентации на общую стратегию предприятия. Данный подход является доминирующим и в классификации управления человеческими ресурсами таких авторов как Б.М. Генкин и И.А. Никитина, которые систематизируют стратегию управления человеческими ресурсами следующим образом: - стратегия ориентации на свои силы; - стратегия приобретения готовых специалистов; - стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; - стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; - стратегия ориентации на индивидуальную работу; - стратегия ориентации на работу в команде [26, с. 88]. Однако классификация Б.М. Генкина и И.А. Никитиной является более конкретизированной и направленной как на корпоративную стратегию предприятия, так и на функциональную стратегию управления человеческими ресурсами. Классификация стратегии управления человеческими ресурсами в представлении В. И Герчикова включает: - стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; 6 - клиентоориентированную стратегию; функциональную стратегию; - стратегию, ориентированную непосредственно на работников; - стратегию управления человеческими ресурсами, направленную на развитие; - территориальную стратегию [26, с. 91]. Данный подход базируется на выборе стратегии в зависимости от миссии и целей организации. Ж. Стори и К. Сиссон рассматривают классификацию стратегии управления человеческими ресурсами в зависимости от этапов жизненного цикла организации и выделяют: - стратегию на этапе зарождения организации; - стратегию на этапе роста организации; - стратегию на этапе зрелости организации; - стратегию на этапе спада организации [28, с. 66]. Данный подход учитывает только планирование и оценку результатов деятельности предприятия, что является недостаточным при разработке классификации стратегий управления человеческими ресурсами. Изучение экономической литературы позволило обобщить мнения авторов к классификации стратегий управления человеческими ресурсами (Приложение 1). Анализ таблицы в Приложении 1 показывает, что мнения авторов по поводу классификации стратегий управления человеческими ресурсами существенно различаются, что позволяет выделить три основных подхода к данной систематизации: 1. Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию стратегий, опираясь на миссию и цели организации. 2. Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия. 7 3. Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия. Комплексный подход позволяет классифицировать стратегии управления человеческими ресурсами как показано на рисунке 1. Рис. 1. Стратегия управления человеческими ресурсами во взаимосвязи с общей и кадровой стратегиями предприятия на основе комплексного подхода [14, с. 84] Данная классификация включает в себя использование всех трех основных стратегий деятельности предприятия (корпоративной, конкурентной и функциональной), однако также, как и некоторые из предыдущих, опирается на корпоративную, как доминирующую. 8 Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это совокупность взаимосвязанных подсистем организации, участвующих в процессе формирования и развития эффективной работы кадров. Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей. Стратегия управления человеческими ресурсами создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации, и что необходимо изменить в работе с персоналом. 1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии управления человеческими ресурсами Механизм управления человеческими ресурсами предприятия всегда остается процессом сложным и динамичным. Его элементы должны все время реформироваться, поскольку меняются как внешние условия, в которых функционирует бизнес, так и внутрикорпоративная среда. Постоянно корректируются текущие цели и задачи управления, условия работы, поэтому управленческие механизмы и методы тоже должны совершенствоваться [42, с. 3082]. Управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью стратегических планов развития предприятия. Эффективная система управления человеческими ресурсами должна, прежде всего, соответствовать таким критериям, как ориентация на стратегию (в соответствии с кадровой политикой и действиями по работе со стратегией развития персонала компании) [5, с. 145]. Если проанализированы стратегические задачи, стоящие перед компанией, то компания получает возможность выбрать организационные факторы успеха шаги, необходимые для выполнения каждого из них. В свою очередь, оценка факторов успеха дает возможность построить модель корпоративных компетенций - стандарты делового поведения персонала организации, способствующие реализации стратегии [38, с. 358]. 9 Основные уровни стратегического управления предприятием представлены на рисунке 2. Корпоративная стратегия Подходы и направления, разрабатываемые руководством компании с целью достижения наилучших результатов в бизнесе Функциональная стратегия Управленческие планы действий по определенным направлениям Операционная стратегия Инициативы и подходы, в руководстве подразделениями при решении оперативных задач стратегического значения Рис. 2. Уровни стратегического управления [32, с. 126] Стратегическая карта каждого из этих уровней содержит цели, ориентированные на развитие бизнеса компании. Эти цели адресуются конкретным сотрудникам. Наличие эффективной стратегии и правильной системы целей – одно из важнейших условий эффективной работы организации. Можно выделить следующие этапы выработки стратегии управления человеческими ресурсами: - проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия, определение стратегических целей организации; - разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов; - официальное утверждение кадровой политики организации; - создание и поддержка системы продвижения кадровой информации; - информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений; 10 - оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; - разработка плана оперативных мероприятий; - реализация кадровых мероприятий и оценка результатов деятельности [4, с. 26]. Стратегия управления человеческими ресурсами меняется в зависимости от этапов развития самой организации, основные из которых представлены в таблице 1 [41, с. 97]. Таблица 1 Характеристика стадий развития организаций Стадии развития организаций Быстрый рост Стабилизация Кризис Характеристика стадий Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны Стабилизация организационной структуры, акцент на эффективность. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация) Стратегия роста компании полностью зависит от выбранных концепций стратегии управления определенные человеческими требования для ресурсами. существования Поэтому существуют стратегии управления человеческими ресурсами. Во-первых, кадровая политика и стратегия развития компании должны быть одним целым, от того, как кадры организуют стратегию роста компании, будет зависеть успех предприятия [4, с. 27]. Во-вторых, она должна быть гибкой, то есть она должна совмещать в себе и стабильность, что является неотъемлемой частью в существовании компании, 11 и динамичность, от чего будет зависеть неуязвимость и конкурентоспособность фирмы. В-третьих, каждое финансовое действие кадровой политики, должно быть экономически обособленным. Кадры должны понимать текущее финансовое состояние фирмы, и должны принимать решения, которые не повлекут за собой финансового краха компании, не зависимо от того в какую сферу будет направлены данные средства. В-четвертых, стратегия управления человеческими ресурсами должна обеспечить персональный подход к каждому сотруднику организации. Можно выделить следующие принципы в рамках оценки эффективности стратегии управления человеческими ресурсами [6, с. 10]: - комплексность применяемых показателей; - системность - подразумевает формирование системы показателей, характеризующих различные направления оценки, как ее элементы; - измеримость - требует возможности количественной оценки оцениваемых как количественных, так и качественных направлений оценки; - принцип согласованности интересов подразумевает установление баланса интересов задействованных в системе мотивации сторон; - принцип экономической целесообразности требует наличие оценки экономической эффективности мероприятий, включенных в систему мотивации труда. Для ресурсами оценки эффективности организации можно стратегии использовать управления человеческими показатели, позволяющие охарактеризовать конечные результаты организации, такие как прибыль, выручку, себестоимость реализации численность персонала, фонд оплаты труда. В этом случае для оценки эффективности стратегии управления человеческими ресурсами производится сопоставление фактических и плановых показателей. Это позволяет определить, насколько предприятие смогло реализовать в текущем периоде запланированные цели. 12 В наиболее общем виде набор показателей, отражающих эффективность стратегии управления человеческими ресурсами, представлена на рис. 3. Показатели эффективности стратегии управления человеческими ресурсами Трудовые показатели Экономические показатели Объективные Субъективные Квалификация Образование Стаж (опыт) Креативность Инновационность Качество труда Трудовая этика Мотивация к труду Ответственность Компетентность Производительность труда Рентабельность персонала Окупаемость затрат Рис. 3. Показатели эффективности стратегии управления человеческими ресурсами [34, с. 126] Еще одной важным фактором формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами является мотивация [16, с. 100]. Она способствует стимуляции его профессионального роста и развития сотрудников и повышению лояльности персонала к организации. Важным условием эффективной стратегии управления человеческими ресурсами предприятия является создание корпоративной культуры, командного духа для поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами направлена на такую работу с кадрами, которая бы обеспечила не только экономический эффект, но и социальный. Разрабатывая стратегию управления человеческими ресурсами, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции. 13 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АТОЛЛ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Атолл» (Москва; ИНН 7708527809) зарегистрировано 18 июня 2004 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №46 по г.Москве. ООО «Атолл» - уполномоченное агентство «Coral Travel». ООО «Атолл» - это компания, созданная командой профессионалов, работающих на рынке туристических услуг с 2004 года. В компании разработаны эффективные методы подготовки туристических поездок, которые делают все приготовления клиентов к путешествию быстрыми и удобными. В работе ООО «Атолл» ориентируется на стандарты сервиса, которые заимствованы из передовых стран Европы, Америки и Азии. Приоритеты работы ООО «Атолл»: - экономия времени клиента: ООО «Атолл» работает 100% онлайн: по запросу клиента быстро предоставляет точную и максимально полную информацию и предлагает наилучшие варианты и цены по интересующим направлениям; - экономия средств клиента: в компании действует обширная система скидок, ООО «Атолл» предоставляет оперативную информацию по спецпредложениям туроператоров; - контроль качества: основываясь на опыте работы, обратной связи с клиентами и постоянном мониторинге, компания предлагает только самые качественные варианты отдыха от лучших, проверенных туроператоров. Проанализируем особенности организации деятельности ООО «Атолл» – построения Сложившаяся организационной организационная структуры структура управления исследуемого предприятием. предприятия представлена на рисунке 4. 14 Генеральный директор Главный бухгалтер Бухгалтерия Менеджер по кадрам Руководитель отдела продаж Отдел продаж Менеджеры визового отдела Руководитель отдела маркетинга и рекламы Системный администратор Отдел маркетинга и рекламы Менеджеры отдела бронирования Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Атолл» Таким образом, ООО «Атолл» возглавляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняются отдел продаж, отдел рекламы и маркетинга и бухгалтерия. Как видно из рисунка 4, организационная структура управления ООО «Атолл» имеет линейно-функциональный принцип построения и характеризуется тем, что первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Туристская фирма ООО «Атолл» постоянно совершенствует свои продажи, вводя новые предложения и совершенствуя старые туры. Функции по продвижению туристских продуктов в ООО «Атолл» возложены на специалиста по маркетингу и специалиста по рекламе отдела маркетинга и рекламы. Отдел по рекламе занимается рекламными роликами, PR-акцией, курированием, ведет усовершенствование сайта, оформление заявок туристов и многим другим. У каждого менеджера свое рабочее место, оснащенное: компьютером, телефоном, факсом, принтером и ксероксом. Система обслуживания клиента: 1. Турист заполняет лист бронирования; 15 2. Составляется ксерокопия русского и заграничного паспорта (у детей копия свидетельства о рождении); 3. Производится частичная оплата; 4. Оформляется заявка на бронирование тура. Затем она сообщается и отправляется по факсу; 5. Производится полная оплата турпутевки; 6. Затем составляется договор турфирмы и клиента; 7. Выписывается турпутевка, кассовый чек и ордер; 8. Клиенту предоставляется памятка туристических экскурсий, брошюры, календарь и сувениры. Работа в ООО «Атолл» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами, поставщиками и т.д. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2. Таблица 2 Основные технико-экономические показатели ООО «Атолл» за 2016-2018 гг. Наименование показателей Выручка, тыс. руб. Себестоимость продаж Чистая прибыль, тыс. руб. Численность работающих, чел. Производительность труда, тыс. руб./чел. Фондоотдача, руб./руб. Фондоемкость, руб./руб. Фондовооруженность, тыс. руб./чел. Рентабельность продаж Фонд оплаты труда 2016 2017 2018 Темп роста, % 2017 / 2018/ 2018 / 2016 2017 2016 94,22 102,28 96,37 96,54 104,22 100,62 67,56 75,60 51,08 107,14 100,00 107,14 87,94 102,28 89,94 15562 13889 1116 14 14663 13409 754 15 14997 13975 570 15 1111,57 2,10 0,48 528,5 977,53 1,96 0,51 498,267 999,80 1,96 0,51 511,2 93,28 99,69 107,21 100,31 94,28 102,60 92,99 107,54 96,73 10,75 2567 8,55 2935 6,81 3023 79,55 79,68 114,34 103,00 63,39 117,76 Как видно из таблицы 2, отрицательным моментом является факт роста выручки, за период 2016-2018 гг. она сократилась на 3,63%. По показателю чистая прибыль наблюдается сокращение 48,92% за анализируемый период. 16 Среднегодовая численность работников предприятия по итогам за 2018 год составила 15 человек. В качестве негативного момента можно отметить снижение производительности труда работников с 1111,57до 999,80 тыс. руб./чел. или на 10,06%. Несмотря на снижение объема реализации, можно констатировать рост заработной платы работников, в тоже время прирост показателя несущественный. За анализируемый период фонд заработной платы вырос с 2 567 до 3023 тыс. руб. 2.2 Анализ эффективности стратегии управления человеческими ресурсами ООО «Атолл» Сотрудники компании – это высококвалифицированные специалисты своего дела, которые не раз доказывали свой профессионализм. Следующим этапом исследования деятельности предприятия выступает анализ динамики численности работников ООО «Атолл» (таблица 3). Таблица 3 Динамика численности работников ООО «Атолл» за 2016-2018 гг. Категории работников предприятия Численность персонала, всего, в т. ч.: Руководители Специалисты Значение показателей, чел. 2016 2017 2018 14 15 15 Удельный вес, % 2016 2017 2018 100 100 100 3 11 21,43 78,57 4 11 4 11 26,67 73,33 26,67 73,33 В состав персонала ООО «Атолл» входят две категории: руководители и специалисты. За анализируемый период численность работников компании увеличилась на 1 чел. и составила 15 чел. Структура персонала в динамике изменилась незначительно, так в 2016 году руководители составляли 21,43% от общей численности, специалисты, соответственно – 78,57%; в 2017 и 2018 гг. структура персонала не изменилась: доля руководителей составила 26,67% в общей численности, а специалистов – 73,33%. Рассмотрим движение персонала и сведем основные данные в таблицу 4. 17 Таблица 4 Движение персонала ООО «Атолл» за 2016-2018 гг. Наименование показателей Значение показателей по периодам 2016 2017 2018 0,14 0,20 0,13 0,14 0,13 0,13 0,14 0,13 0,13 0,71 0,67 0,73 Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства состава В целом можно отметить достаточно высокий уровень текучести кадров, в тоже время как коэффициент оборота по приему, так и коэффициент оборота по выбытию сократились с 0,14 до 0,13. Это означает, что в 2018 году было принято определенное количество сотрудников, доля которых составляет 13% от среднесписочной численности, и такая же доля выбыла. Коэффициент текучести кадров совпадает с коэффициентом выбытия, а значит, все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. В результате совокупности рассмотренных изменений коэффициент постоянства состава вырос с 0,71 до 0,73, это означает, что в 2018 году постоянно отработало 73% всех работников предприятия. Динамика фонда заработной платы и среднегодовой заработной платы одного работающего иллюстрируется таблицей 5. Таблица 5 Анализ фонда заработной платы ООО «Атолл» за 2016-2018 гг., тыс. руб. Наименование показателя Значение показателя, тыс. руб. 2016 2017 2018 2567 2935 3023 14 15 15 Общий ФЗП всех работающих Среднесписочная численность всех работающих Среднегодовая зарплата одного работающего Несмотря не снижение 183,34 величины 195,67 реализации 201,54 услуг, можно констатировать рост заработной платы работников предприятия, в тоже время прирост показателя несущественный. Как показал проведенный анализ, в ООО «Атолл», при росте заработной платы наблюдается снижение производительности труда, что свидетельствует о 18 неэффективности подходов к организации системы стимулирования сотрудников. Внутреннюю среду ООО «Атолл» составляют ее трудовые и финансовые ресурсы, организация снабжения, производства и сбыта. Систему управления персоналом ООО «Атолл» схематически можно представить следующим образом (рис. 5): Система управления персоналом Обучение персонала Мотивация и стимулирование персонала Найм и отбор персонала Адаптация персонала Аттестация персонала Кадровый резерв Рис. 5. Система управления персоналом ООО «Атолл» Система управления персоналом ООО «Атолл» основана на следующих принципах: - соответствие принципов деятельности общей стратегии и миссии компании; - повышение эффективности организационно-трудовой политики; - разработка методов повышения результативности сотрудников. Рассмотрим далее особенности системы управления персоналом ООО «Атолл». Основные функции по управлению персоналом предприятия, представлены на рисунке 6. Как видно из организационной структуры управления, ООО «Атолл» малое предприятие с численностью сотрудников 15 чел. в отчетном 2018 году, отдела по управлению персоналом в туристском агентстве нет. Все функции по 19 управлению персоналом и кадровой политике возложены на менеджера по кадрам, который числится в штате бухгалтерии предприятия. социальнопсихологическая диагностика персонала Функции по управлению персоналом разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом разработка локальных нормативных актов, регулирующих деятельность предприятия регулирование правовых вопросов трудовых отношений надзор за соблюдением требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда Рис. 6. Основные функции по управлению персоналом ООО «Атолл» Менеджер по кадрам ООО «Атолл» в своей деятельности по управлению персоналом и кадровой политике руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха. В области управления персоналом кадровая политика ООО «Атолл» решает следующие задачи (рисунок 7). 20 Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены на рынке, динамизм внешнего окружения, конкуренцию. Поиск персонала в ООО «Атолл» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внешнему набору. Поиск персонала ведется через интернет – на сайтах (sj и hh и другие), хантинг. Задачи кадровой политики ООО «Атолл» создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании социальная защита сотрудников предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации Рис. 7. Задачи кадровой политики ООО «Атолл» в области управления персоналом Инструменты подбора персонала используются индивидуальные: телефонное интервью; тесты; чек-листы; структурированное интервью по компетенциям, а также групповые. Процесс найма в компании состоит из четырёх укрупнённых и четырёх более мелких последовательных этапов (рис. 8). Менеджер кадрам проводит оформление приема на работу в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Для удовлетворения текущей потребности руководители подразделений подают менеджеру заявки на вакансию (Приложение 2), согласованные с бухгалтерией предприятия. Процесс высвобождения персонала в ООО «Атолл» регламентирован и оформлен в виде модели бизнес-процесса, в состав которого входят этапы, наглядно представленные в Приложении 3. 21 Правила и политика оформления приема на работу в ООО «Атолл» – главной целью процедуры оформления новых работников является соблюдение требований трудового законодательства Российской Федерации. Процесс найма персонала в ООО «Атолл» Формирование заявки на подбор персонала Поиск и первичный отбор Оценка соответствия кандидатов Отбор кандидатов Рис. 8. Процесс найма персонала в ООО «Атолл» Процедура оформления трудовых отношений включает следующие мероприятия: - проверка документов, необходимых при приеме на работу; - заключение трудового договора; - оформление требуемых унифицированных форм по учету кадров; - направление работника для прохождения общей адаптации. В ООО «Атолл» сотрудники проходят обучение в следующих случаях: - в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу; - при повышении профессиональной квалификации. Для анализа эффективности стратегии управления человеческими ресурсами, удовлетворенности трудом и определения особенностей реакции сотрудников на организационные изменения в коллективе было проведено 22 исследование, при котором были выделены несколько параметров, которые влияли на оппортунизм, т. е. оппортунизм персонала зависела от их выраженности: 1. Удовлетворенность условиями работы. 2. Взаимоотношения и взаимодействие, система коммуникаций. 3. Готовность к перемене места работы. 4. Причины возможного увольнения. 5. Отождествление себя с предприятием и компанией. 6. Оценка происходящих изменений в компании, видение динамики. 7. Оценка позитивных дел и мероприятий (позитивного вклада) предприятия в отношении сотрудников. 8. Информированность относительно целей, задач и стратегии развития компании (вовлеченность). Исследование проводилось в форме анонимного анкетирования сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, с использованием ящиков для опросов и голосования. Обработка и анализ полученной информации проводились сторонними консультантами. День за днем уровень напряженности у таких работников накапливается, и в какой-то определенный момент их организм начинает защищаться. Защита проявляется в желании уйти от общения, уменьшить время взаимодействия с клиентами, руководителями и коллегами. Поэтому можно предположить, что в данной категории сотрудников ООО «Атолл» высок уровень оппортунистического поведения. Проанализируем полученные результаты. 1. Удовлетворенность условиями труда. Данный параметр включал следующие составляющие, которые участники исследования должны были оценить по 5-балльной шкале: условия труда на рабочем месте; организация трудового процесса; содержание труда; зарплата; должность; психологический климат; защищенность. 23 Результаты исследования удовлетворенностью труда представлены в таблице в Приложении 4. Данный параметр оказался в среднем оценен лишь удовлетворительной оценкой (2,8 балла). Наименьшие баллы были получены по составляющим – зарплата (2,1), должность (2,7) и психологический климат (2,7). 2. Оценка взаимоотношений и взаимодействия, системы коммуникаций. Данный параметр, безусловно, влияет на общую удовлетворенность работников. Он оценивался также по 5-балльной шкале по каждой паре реальных взаимодействий: я и коллеги; я и руководитель; подразделения предприятия; подразделения и руководство предприятия; работники и руководство предприятия. Результаты исследования взаимоотношений и взаимодействия, системы коммуникаций представлены в таблице в Приложении 5. Наиболее позитивно были оценены взаимоотношения с непосредственным руководителем и коллегами (микроклимат): около 3,8 балла. Несколько сдержаннее были оценки других коммуникаций: между подразделениями (3,5 балла), между подразделениями и руководством (3,3 балла). Третий уровень оценок относился к отношениям «работники и руководство» и показал максимальную напряженность (3,1 балла). 3. Готовность к перемене места работы. Параметр измерялся путем согласия или несогласия сотрудников с целым рядом утверждений, касающихся возможностей ухода или продолжения работы в компании: - я хочу продолжать работу на предприятии; - если мне предложат более высокооплачиваемую работу, я уйду; - если появится возможность, я уйду; - я хотел(а) бы сменить работу, но останусь на этой; - если мне предложат уволиться, я быстро найду работу; - я решил(а) сменить работу. 24 Результаты исследования готовности к перемене места работы представлены на рис. 9. Рис. 9. Готовность к перемене места работы сотрудников ООО «Атолл» Исследование показало, что большая часть участников опроса (60%) хотели бы продолжать работу на предприятии, в то же время 26% готовы уйти на более высокооплачиваемую работу, а 5% просто уйдут при первой возможности. Пять процентов потенциально хотели бы уйти, но что-то их удерживает здесь, и они останутся. Остальные работники ответили по-разному, но всего 2% понимает, что сможет быстро найти работу в данном регионе. 4. Причины возможного увольнения. Среди причин возможного увольнения были указаны следующие факторы: зарплата; состояние здоровья; условия труда; профессиональный и карьерный рост; пенсия; переезд; психологический климат; неинтересная работа; нестабильность, неуверенность в будущем; семейные обстоятельства. Результаты исследования причин возможного увольнения представлены на рис. 10. 25 Рис. 10. Причины возможного увольнения сотрудников ООО «Атолл» Таким образом, из тех сотрудников ООО «Атолл», которые готовы были уйти, действительно 47% делали это из-за недостаточной (по их мнению) зарплаты; 13% были недовольны психологической атмосферой в компании; 10% - из-за условий труда, 11% были недовольны профессиональным и карьерным ростом; 3% хотели больше заработать перед выходом на пенсию, 3% переезжали в другой город. Также указывались такие причины, как неинтересная работа (3%), нестабильность (3%), семейные обстоятельства (7%). 5. Отождествление себя с профессией, подразделением, компанией. В анкету был включен вопрос: «Как вы предпочитаете представляться при встрече с другими людьми?» Предлагалось несколько вариантов ответов, в том числе: «Я работаю в ООО «Атолл», «Я работаю менеджером по туризму, ...», «Я работаю в известной туристской компании» и т. п. Можно было выбрать не более двух вариантов ответа. В результате исследования было выявлено, что большинство респондентов устойчиво ассоциировали себя с компанией (80%). С подразделением публично отождествляли себя 30% респондентов. Профессиональный фактор доминировал только у 13%. 6. Оценка происходящих изменений в компании, видение динамики. 26 Предлагалось назвать три самых главных позитивных дела, которые были осуществлены в компании. В качестве конкретных мероприятий были названы следующие: повышение зарплаты; корпоративная жизнь; обучение сотрудников, повышение квалификации. 7. Оценка позитивных дел и мероприятий предприятия в отношении сотрудников. Большинство участников ощущали общий позитивный фон (38%). 27% респондентов вспомнить конкретные дела так и не смогли, 30% написали свои варианты ответов. Рис. 11. Оценка происходящих изменений в компании ООО «Атолл» Работники не всегда отличали вклад компании и подразделения в то или иное мероприятие, для них - это совместное дело. Однако среди основных дел подразделения акценты были расставлены не столько на факторы развития, сколько на социальные. Были названы следующие мероприятия предприятия: повышение зарплаты; квалификации; корпоративная улучшение условий жизнь; труда; обучение; повышение стабилизация; социальные программы и социальный пакет. 8. Информированность относительно целей, задач и стратегии развития компании (вовлеченность). На рис. 12 видно, что больше половины ответивших 27 из четырех подразделений компании (54%) давали конкретный перечень ближайших целей и задач компании. Что-то слышали о целях и задачах - около 34%, не интересуются - 8% и вообще не знакомы с целями и задачами - около 4%. Таким образом, несмотря на наличие в регионе других работодателей, а также относительно низкий уровень удовлетворенности заработной платой и условиями труда, оппортунизм персонала ООО «Атолл» по отношению к предприятию достаточно низок. Рис. 12. Информированность относительно целей, задач и стратегии развития компании ООО «Атолл» Покинуть предприятие согласны лишь те, кто найдет более высокооплачиваемую работу. Для итогового анализа эффективности стратегии управления человеческими ресурсами использован SWOT-анализ (таблица 6). Для оценки сильных и слабых сторон взяты основные его функции: кадровое делопроизводство, подбор и отбор кадров, адаптация, оценка, обучение, мотивация персонала, формирование корпоративных ценностей и приверженность к организационной культуре. 28 Таблица 6 Сильные и слабые стороны стратегии управления человеческими ресурсами ООО «Атолл» Параметры оценки Кадровое делопроизводство Подбор и отбор кадров Адаптация Обучение Мотивация и стимулирование труда Корпоративные ценности и организационная культура Сильные стороны Отлаженная схема оформления и хранения документов Наличие грамотного и опытного кадровика. Имеющийся опыт подбора у менеджера по кадрам Программа адаптации сотрудников существует Обучение существует в форме первичной адаптации сотрудников Наличие в компании премиального фонда, работают дополнительные мотивационные программы Существуют прописанные корпоративные ценности и организационная культура Слабые стороны Отсутствие формализованности прописанных регламентов и процедур Увеличение числа ежемесячных вакансий, нет системного анализа качества выполнения процессов подбора и отбора кадров, текучесть персонала Нет системности Затратность и разобщенность схем обучения Система заработной платы не несет мотивирующей функции Не все ценности приняты сотрудниками, не достаточно программ для поддержания корпоративных ценностей Для анализа возможностей и угроз внешней среды использованы критерии, которые могут влиять на формирование стратегии управления человеческими ресурсами, например: отношение руководства и персонала к кадровой политике, возможные политические и экономические изменения на территории деятельности ООО «Атолл», а также конкурентная среда. Результаты SWOT-анализа стратегии управления человеческими ресурсами: - сильные стороны стратегии управления человеческими ресурсами наличие финансовых поощрений и других мотивационных программ, - слабые стороны - отсутствие прописанных регламентов и процедур, а также затратность и разобщенность схем обучения, - возможности - поддержка руководства в разработке и внедрении эффективных программ адаптации при росте и расширении организации, 29 - угрозы - финансовые потери и демотивация сотрудников из-за неопределенности и разобщенности между собой задач от руководства компании. 30 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «АТОЛЛ» По результатам проведенного анализа кадровой стратегии ООО «Атолл» были выявлены следующие недостатки: - достаточно высокий уровень текучести кадров, который обусловлен неудовлетворенностью персонала системой мотивации в организации; - отсутствие зависимости заработной платы от результатов труда и от личного вклада работника. Система заработной платы в ООО «Атолл» неэффективна, что доказывает следующий факт: при росте заработной платы наблюдается снижение производительности труда, что свидетельствует о неэффективности кадровой стратегии в области мотивации и стимулирования труда персонала. В результате проведенного анализа было определено, что 47% сотрудников предприятия не удовлетворены оплатой труда, что является основной причиной возникновения конфликтных ситуаций. Следовательно, руководству предприятия необходимо внести изменения в систему вознаграждения персонала и тем самым предотвратить возникновение возможных конфликтов. Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству ООО «Атолл», это использовать для совершенствования системы вознаграждения сотрудников - систему ключевых показателей эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла. Суть формирования системы вознаграждения на основе использования KPI состоит в том, что на предприятии устанавливаются цель и задачи, достижение которых руководителем и сотрудниками определяет размер 31 премии. Таким образом, сотрудники, стремящиеся и достигающие результатов, получают более высокое вознаграждение по сравнению с остальной частью коллектива. В случае, когда результаты сотрудника снижаются, премиальная часть его вознаграждения также будет снижена. Достижение сотрудниками результатов на уровне минимального порога, будет означать для них получение только фиксированного оклада. Формирование системы вознаграждения сотрудников подобным образом позволяет стимулировать их на выполнение поставленных целей, снижает текучесть ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку результативности деятельности сотрудников. Кроме этого, вознаграждение сотрудника определяется не только его квалификацией или должностью, но и заинтересованностью в результатах деятельности всего предприятия, что особенно важно в командной работе. Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести: - прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников; - определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи; - для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели; - стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей. 32 Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации можно выделить ряд недостатков. Прежде всего, это отсутствие универсальности, что связано с невозможностью разработки процедуры оценки работы отдельных категорий персонала или нестандартизированных процессов. Кроме этого, показатели, которые будут использоваться, могут быть неверно сформулированы. Например, к такому варианту можно отнести использование показателей, которые будут создавать определенную зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег. При разработке системы вознаграждения, построенной на основе управления эффективностью, должны быть соблюдены следующие условия, которые рассмотрим ниже. Очень важным моментом является определение количественных значений KPI конкретных бизнес-процессов, которые должны соответствовать стратегическим целям развития бизнеса компании. В этом случае можно говорить, что KPI будут выступать в качестве индикаторов достижения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия, вместе с тем по ним можно оценивать деятельность подразделений и конкретного сотрудника. Внедряя на предприятии новую систему вознаграждения сотрудников, необходимо учитывать и мотивационный момент, а именно, что может мотивировать на достижение целевых значений KPI. При этом необходимо помнить, что материального стимулирования не всегда достаточно, многим сотрудникам может быть очень важно реализовывать личные амбиции, иметь доступ к обучению, работа в команде и т.д. Такой подход работы с сотрудниками позволяет обеспечить кадровую стабильность. Поэтому рядом экспертов уделяется большое значение при формулировании целевых значений KPI мотивационному профилю сотрудников, внутренней ситуации в компании. При этом отсутствие внимания к мотивационным профилям сотрудников может привести при внедрении KPI к обратному от ожидаемого результатузамедлению развития предприятия. Если же учесть все необходимые нюансы 33 при внедрении KPI, компания способна будет достигнуть стратегических целей, сотрудники получить материальное и моральное удовлетворение. Кроме этого, важным моментом является организация контроля за достижением плановых значений KPI и внесении в случае необходимости корректировок. Формально внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI) для ООО «Атолл» желательно реализовывать одновременно с применением технологии грейдирования. В этом случае на предприятии появится не просто система показателей эффективности и новая система вознаграждения сотрудников, а новая система функционально-должностных уровней, где должности будут выстроены в иерархию в соответствии с уровнем ответственности, требованиям к квалификации, влиянием на финансовый результат, ценностью для бизнеса. К определенному грейду будет привязан размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников ООО «Атолл» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. 1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений) показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника. Для показателей эффективности также может быть определена его значимость (вес) в процессе достижения целей. При помощи показателей эффективности будем проводить расчет результативности сотрудников отдела через индекс KPI и коэффициента результативности. Индекс KPI – это отношение фактического значения показателя к его целевому значению. Коэффициент результативности будем определять как сумму произведений индексов KPI и их веса. 34 2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия. Для сотрудников каждого из подразделений на этом этапе формулируются обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж, прохождение программ переподготовки и т.д.). В зависимости от набора подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на матрице в иерархии. Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. 3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда. 4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов. 5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и технологии грейдирования. 6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот этап особенно важен для персонала ООО «Атолл», так как диагностика возникновения конфликтов на данном предприятии специально не проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты труда, могут стать источником конфликтов. Рассмотрим подробно данный алгоритмированный подход для сотрудников одного из подразделений ООО «Атолл» - отдела продаж. В настоящее время в отделе продаж у всех 35 сотрудников отдела размер оклада труда - 55 тыс. руб., у начальника отдела 100 тыс., для всех сотрудников предусмотрен % от продаж при выполнении отделом плана. 1. Определим цели и задачи отдела продаж, показатели эффективности работы сотрудников. Для данного подразделения основная цель – это увеличение эффективности деятельности организации через максимизацию продаж услуг. К задачам отдела отнесем – увеличение количества новых клиентов, увеличение объемов продаж, командность в работе. Введение в совокупность показателей эффективности качественного критерия – «командность в работе». Пусть для рассматриваемого отдела вес каждого из выделенных критериев будет 25%. 2. Сформулируем обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень сотрудников отдела продаж, матрицу грейдов и размер оклада (таблица 7 и рисунок 13). Таблица 7 Критерии распределения сотрудников отдела продаж по грейдам Номер грейда Критерии 1 грейд Высшее образование не требуется (не ниже незаконченного высшего), выполнение простых функциональных задач, низкая степень ответственности, оперативность, общение с клиентами Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж не требуется, знание основ документоведения в рамках выполнения должностных обязанностей, прием входящих телефонных звонков, общение с клиентами Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от года до трех лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах 2 грейд 3 грейд 4 грейд Размер оклада (минимальный и максимальный), (тыс.руб.) 45-100 50-120 55-150 60-200 36 5 грейд Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, руководство персоналом службы, координирование работы сотрудников службы, составление стратегических целей и плана службы, представление службы на совещаниях, высокая степень ответственности 100-300 Под грейдами понимают, определенные иерархические профессиональноквалификационные уровни. Рис. 13. Матрица грейдов для отдела продаж ООО «Атолл» Стрелками на матрице грейдов указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы это движение может совершаться сотрудниками не только линейно. Таким образом, стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень. 37 Сопоставим для каждого грейда «пороговые значения» показателей KPI – целевые индикаторы (табл. 8). Таблица 8 Целевые индикаторы значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц Количества новых клиентов 1 грейд 2 грейд 3 грейд 4 грейд 5 грейд 1 2-3 3-4 4-5 4-5 Объем продаж 300 тыс.руб. 500 тыс.руб. 1 млн.руб. 1,5 млн.руб. 55 млн.руб. Отсутствие просроченной дебиторской задолженности (наличие не более) 100 тыс.руб. 200 тыс.руб. 250 тыс.руб. 500 тыс.руб. 20 млн.руб. Командность в работе 100% 100% 100% 100% 100% Для соотнесения коэффициента результативности каждого сотрудника и размера вознаграждения можно предложить следующий вариант (табл. 9). Таблица 9 Матрица вознаграждения сотрудника отдела продаж Коэффициент результативности, % Расчетный коэффициент, доля от фонда оплаты по результатам <70 70-90 90-120 >120 0 0,5 0,75 1 Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности сотрудника отдела продаж. Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда – 55 тыс.руб. За каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200 млн.руб., количество новых клиентов – 3, просроченная дебиторская задолженность - 300 тыс.руб., командость в работе оценена на 80%. Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых индикаторов значений KPI, определенных в табл. 9. В результате индексы KPI равны: - количество новых клиентов – 100%*3/3=100%, - объем продаж – 100%*12000000/1000000=120%, 38 - отсутствие просроченной дебиторской задолженности – 100%*250/300 = 83%, - командность в работе – 100%*80/100 = 80%. Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25 = 95,75%. Согласно фонду оплаты по результатам – максимальная оплата результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс.руб. В матрице вознаграждения сотрудника отдела продаж при достижении коэффициента результативности в пределах 90-120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно, вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного оклада для 3 грейда в размере 55 тыс.руб., составит за квартал 150*0,75 = 112,5 тыс.руб. Таким образом, преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению новой системы оплаты труда на предприятии ООО «Атолл» заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять, на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать. 39 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность руководства и специализированных подразделений системы управления персоналом организации, направленная на формирование стратегии кадровой политики, с учетом комплекса принципов управления персоналом, характерных для данной организации. Особое место в системе управления персоналом занимает стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегию управления человеческими ресурсами организации также можно определить как совокупность мероприятий по управлению персоналом, направленных на обеспечение предприятия необходимым количеством и качеством трудовых ресурсов с учетом поступательного развития организации. Стратегия управления человеческими ресурсами создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации, и что необходимо изменить в работе с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами в данных условиях направлена на такую работу с кадрами, которая бы обеспечила не только экономический эффект, но и социальный. Разрабатывая стратегию управления человеческими ресурсами, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции. Объектом исследования данной работы являлась туристская компания, имеющая правовой статус и название ООО «Атолл». Основной сферой деятельности является оказание туристских услуг: продажа, реализация и распространение туристских путевок. Анализ основных финансово-экономических показателей ООО «Атолл» показал, что размер выручки в динамике сократился, показатель снизился на 3,63%. В тоже время размер себестоимости, напротив, вырос на 0,62%. Этот 40 факт свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. В состав персонала ООО «Атолл» входят две категории: руководители и специалисты. За анализируемый период численность работников компании увеличилась на 1 чел. и составила 15 чел. Структура персонала в динамике изменилась незначительно. Производительность труда, как основных работников, так и всего персонала сократилась, так производительность труда основного работника снизилась с 1 959 до 1 668 тыс. руб./чел., а всех работников с 1 119 до 1 001 тыс. руб./чел. На фоне сокращения производительности труда наблюдается рост среднегодовой заработной платы, данный факт свидетельствует об отсутствии эффективной системы стимулирования персонала. Так, при увеличении среднегодовой величины заработной платы на 9,93%, уровень производительности труда сократился на 10,55%. Как показал проведенный анализ, в ООО «Атолл», при росте заработной платы наблюдается снижение производительности труда, что свидетельствует о неэффективности стратегии управления человеческими ресурсами в области мотивации и стимулирования труда персонала. В частности не учитывается индивидуальный вклад отдельных сотрудников предприятия. С целью исправления ситуации было предложено изменить подход к оплате труда, в частности заработная плата должна состоять из трех частей: оклад, премии и бонусы. Так, для повышения заинтересованности менеджеров в увеличении продаж предлагается их заработную плату разделить на три блока следующим образом: твердый оклад (10%), «мягкий» оклад (30%), бонус (60%). Премии и бонусы при этом должны быть «привязаны» к ключевым показателям эффективности. Для каждой из должности определяются свои ключевые показатели. По оценкам специалистов, внедрение в практику компании системы стимулирования, основанной на ключевых показателях эффективности, может привести к росту объемов продаж от 5 до 10% в год. 41 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция). – М.: Омега-Л, 2019. – 574с. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (действующая редакция). - Эксмо, 2019. – 224с. 3. Аблязова А.И., О Клевцов.И., Мухаметов Д.А. Введение в кадровую политику современного российского общества // Аллея науки. - 2017. - № 7. - С. 34-38. 4. Алимова Д.О., Сазыкина О.А. Особенности реализации стратегии кадрового менеджмента на современном предприятии // Журнал исследований по управлению. - 2017. - Т. 3. - № 11. - С. 22-29. 5. Аллахверанов С.К. Стратегическое кадровое управление как основа развития предприятия // Молодежный научный вестник. – 2018. – № 1 (26). – С. 144-149. 6. Артемьев А.В. Формирование кадровой стратегии на предприятиях индустрии гостеприимства / В книге: Актуальные проблемы развития индустрии гостеприимства, туризма и спорта // Сборник статей. Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - Уфа, 2018. - С. 5-12. 7. Баумгартен Л.В. Менеджмент в туристской индустрии. Учебник. - М.: Инфра-М, 2016. - 240с. 8. Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018. – 167с. 9. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. - М.: Проспект, 2018. - 688с. 10. Вукович Г.Г., Молочников Н.Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - М.: Институт управления образованием Российской академии образования, 2018. - 6с. 42 11. Головкова Е.В. Кадровая стратегия и кадровые риски предприятия // Современная экономика: проблемы и решения. - 2017. № 6 (90). - С. 47-52. 12. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2018. - 392с. 13. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 352с. 14. Дещенко А.Ю. Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2017. - № 6. - С. 82-87. 15. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2018. - 16. Жданкин Н.А. Мотивация персонала как основа эффективной 286с. кадровой стратегии предприятия // Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 2. – С. 92-106. 17. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие. - М.: Форум, 2016. - 368с. 18. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: Учебник для магистров. – М.: Юрайт, 2015. – 365с. 19. Исаева О.М., Припорова Е.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2018. - 221с. 20. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография. - М.: Инфра-М, 2017. - 240с. 21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2017. - 704с. 22. Клименко К.А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. - 2016. - № 10. - С. 736-739. 23. Лобзова М.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Аллея науки. - 2018. - Т. 7. - № 6 (22). - С. 690-695. 43 24. Ложкина А.М. Совершенствование кадровой стратегии предприятия // Вестник научных конференций. – 2017. – № 2-5 (18). – С. 56-58. 25. Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации // Экономика и социум. - 2016. - № 2 (21). - С. 1269-1273. 26. Лясников Н.В., Дудин М.Н., Чеканов Е.В.Экономика и социология труда: учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 280с. 27. Мазилкина Е.И. Менеджмент. – Инфра-М, 2017. – 197с. 28. Маскаева А.И., Амирова Д.Р. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 172с. 29. Маслова В.М. Современные подходы к цифровому управлению человеческими ресурсами // Образование. Наука. Научные кадры. - 2018. - № 2. - С. 108-110. 30. Насырова С.И., Халиуллина Л.Р. Зарубежные подходы к разработке кадровой стратегии предприятия // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 11 (58). – С. 1036-1038. 31. Одегов Ю.Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2018. - № 1 (61). - С. 106-114. 32. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г., Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. – М.: Академия, 2017. - 424с. 33. Одегов Ю.Г., Павлова В.В., Теленная Л.С. Анализ показателей оценки результативности трудовой деятельности работника и бизнес-модели организации // Статистика и Экономика. - 2016. - № 6. - С. 64–70. 34. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2018. - 467с. 35. Павлова М., Никольская Е.Ю. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства / М. Павлова, Е.Ю. Никольская // Инновационная наука. - 2016. - № 3-1. - С. 174-182. 36. Прудникова К.А., Самсоненко Ю.А., Тинькова Е.В. Кадровая политика организации // Дельта науки. – 2017. – № 3. – С. 18-22. 44 37. Пуляева В.Н., Иванова И.А., Валишин Е.Н. Теория и практика управления человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров. - М.: КноРус, 2018. - 128с. 38. Радченко Т.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Мировая наука. - 2018. - № 5 (14). - С. 357-360. 39. Смирнова М.Ю. Система управления человеческими ресурсами организации в современных условиях // Проблемы научной мысли. - 2018. - Т. 6. - № 1. - С. 10-12. 40. Соколов Д.Н. Система управления человеческими ресурсами как предмет научных исследований и практика менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2017. - № 1-2. - С. 513-519. 41. Туманов М.Д. Кадровая политика как деятельность по созданию трудового коллектива // Молодежь и наука. - 2017. - № 1. - С. 97. 42. Хрусталёв А.В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. – 2017. – № Т39. – С. 3081-3085. 43. Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации // Научные исследования. - 2017. - № 4 (15). С. 44-45. 44. Цыпкин Ю.А., Эриашвили Н.Д., Грошев И.В. Человеческие ресурсы. Стратегия. Управление. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 408с. 45. Шаховская Л., Морозова И. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 148с. 46. Шлендер П.Э., Лукашевич В.В., Мостова В.Д., Артемьев А.Н., Соскин Я.Г. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: Юнити-Дана, 2017. – 319с. 45 47. Шуров Н.П. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Молодежь и наука. – 2017. – № 1. – С. 98. 46 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Научные подходы к классификации стратегий управления человеческими ресурсами Название подхода Плановый подход Целевой подход Представители подхода Ж. Сиссон, К. Стори Б.М. Генкин, И.А. Никитина В.И. Герчиков Профессионально ориентированный подход Дж. Иванцевич А.А. Лобанов Классификация стратегий управления персоналом - стратегия управления человеческими ресурсами на этапе зарождения организации; - стратегия на этапе роста организации; - стратегия на этапе зрелости организации; - стратегия на этапе спада организации. - стратегия ориентации на свои силы; - стратегия приобретения готовых специалистов; - стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; - стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; - стратегия ориентации на индивидуальную работу; - стратегия ориентации на работу в команде. - стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; - клиентоориентированную стратегию; - функциональную стратегию; - стратегию, ориентированную непосредственно на работников; - стратегию, направленную на развитие; - территориальную стратегию. - стратегия управления человеческими ресурсами, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; - стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; - стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; - стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; - стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую) 47 Приложение 2 Форма заявки на вакансию ООО «Атолл» Заявку подал _____________________ Дата подачи ______________________ Срок исполнения __________________ Заявка на вакансию: ________________________________________________ Подразделение Пол: Возраст: Опыт работы: Требование к кандидату Образование (уровень образования, специализация): Профессиональные знания, умения, навыки: Психологические и личностные качества: Другие обязательные условия: Условия работы: Режим работы: Основные трудовые функции: Испытательный срок: Условия оплаты труда: Ответственность: Кому подчиняется: Кто находится в подчинении: Возможность профессионального роста: Социальные гарантии: Другие важные особенности работы: Начальник подразделения Ф.И.О. Согласовано: 48 Приложение 3 Модель бизнес-процесса «Высвобождение персонала» ООО «Атолл» Генеральный директор Издание приказов на увольнение персонала Менеджер по управлению персоналом Оформление и регистрация приказов на увольнение персонала Менеджер по управлению персоналом Разрыв трудовых контрактов с уволенным персоналом Менеджер по управлению персоналом Менеджер по управлению персоналом Менеджер по управлению персоналом Выписка обходных листов персоналу, который увольняется Приказы на увольнение персонала Обходные листы Внесение изменений в обходные листы, уволенного персонала Ведение записей по увольнению сотрудников предприятия в трудовых книжках и других документов кадрового и персонифицированного учета Главный бухгалтер Проведение остаточного финансового расчета с уволенным персоналом Менеджер по управлению персоналом Передача персональной кадровой документации уволенному персоналу (трудовые книжки, выписки с личных дел и др.) Личные дела персонала Высвобождение персонала 49 Приложение 4 Удовлетворенность условиями труда сотрудников ООО «Атолл» Показатель Условия труда на рабочем месте Организация трудового процесса Содержание труда Зарплата Должность Психологический климат Защищенность Среднее значение 1 2 2 2 4 2 3 2 3 4 3 4 5 2 4 6 3 5 Участники 7 8 9 4 5 4 4 4 2 3 3 4 4 2 2,9 4 1 5 3 4 3,3 3 2 3 4 5 3,1 4 2 1 3 4 3,0 1 2 2 3 2 2,3 4 3 2 4 2 3,3 3 1 3 2 2 2,7 4 2 4 2 3 3,4 4 1 2 2 3 2,6 10 2 3 11 3 4 12 4 2 13 2 3 14 2 3 15 3 2 Среднее значение 3,0 3,1 3 2 3 4 4 3,0 4 2 4 2 3 3,1 2 3 1 2 2 2,3 2 4 2 3 2 2,6 3 2 2 1 3 2,3 4 1 3 2 4 2,7 3,2 2,1 2,7 2,7 3,0 2,8 50 Приложение 5 Оценка взаимоотношений и взаимодействия, системы коммуникаций сотрудников ООО «Атолл» Показатель Я и коллеги Я и руководитель Подразделения предприятия Подразделения и руководство предприятия Работники и руководство предприятия Среднее значение 1 4 5 3 3 2 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 2 5 5 4 3 5 6 5 5 4 2 Участники 7 8 9 4 4 5 3 3 3 4 2 5 3 4 3 10 4 4 2 4 11 3 2 3 4 12 2 3 4 2 13 4 4 2 5 14 3 3 5 2 15 4 4 4 3 Среднее значение 3,9 3,7 3,5 3,3 4 5 4 4 5 4 2 4 2 2 2 3 1 4 1 3,1 3,8 4,4 3,8 3,6 4,4 4,0 3,2 3,4 3,6 3,2 2,8 2,8 3,2 3,4 3,2 3,5 51 О б р а з ов а т е л ь н ая а в т он о м н а я н е к о м м е р ч е с к а я о р г ан и з а ц и я в ы с ш е г о о б р а з о в а н и я «МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ» Декану факультета Экономики и управления Бушуевой Елене Борисовне от обучающегося 4 курса направление 38.03.02. Менеджмент форма обучения заочная Фамилия Тропина Имя Оксана Отчество Анатольевна ЗАЯВЛЕНИЕ Прошу утвердить мне тему курсовой работы «Цели и значение стратегического управления человеческими ресурсами». «19» августа 2019г. Тропина О.А. СОГЛАСОВАНО: декан факультета Экономики и управления ____________________ (ФИО) «______» ________________ 201__г. 52 53
