Вас назначили коммерческим директором компании «ЯрослявльРезинТех». До этого вы работали в другой компании в этой же отрасли. Перед вами поставили задачу: - поднять выручку предприятия на 30% в течение следующих 6 кварталов. Текущее положение дел: - На данный момент предприятие выпускает 4 семейства изделий - Уплотнительные кольца - Шланги для перекачки жидкостей - Изоляционные изделия для герметизации тоннелей и путепроводов - Детали машин Продажи организованы следующим образом: - Уплотнительные кольца - 13% оборота Сбыт через дистрибьюторов, которые, в свою очередь, работают с независимой и сетевой розницей. Рентабельность операций низкая, но продажи стабильно растут на 15% в год. До конца не понятен потенциал рынка. Компания не предпринимает активных действий в этом направлении – не до конца понятно, что является драйвером роста. Компания планирует поставлять кольца напрямую. Дистрибьюторы работают «удовлетворительно», но есть ощущение, что сами мы справимся лучше. - Шланги для перекачки жидкостей – 20% оборота Поставляются клиентам напрямую. Клиенты - промышленные предприятия области и близлежащих областей. Рентабельность операций самая высокая. В прошлом году рынок сильно «упал» на 18% - перспективы рынка не радужные. Наши продажи стабильные с тенденцией к росту за счет естественного роста количества клиентов. - Изоляционные изделия для герметизации тоннелей и путепроводов – 50%, сбыт нестабильный и не регулярный сильно связан с «дотрачиванием бюджета» Основные клиенты - государственные предприятия. Работаем с клиентами напрямую. Продажи очень сложные, трудоемкие и длительные, рентабельность средняя с тенденцией к снижению – на рынок пытаются выйти китайские производители. Эти изделия - визитная карточка предприятия – оно их выпускает еще с советских времен. В связи с реализацией национальных инфраструктурных проектов продажи растут, но медленнее рынка. Есть ощущение и «вторичная» информация, что предприятие не достаточно гибкое для участия в тендерах. Это касается расчетов рентабельности проектов и, как следствие, ценообразования. Гибкость поставок, скорость реакции и региональная удаленность от части заказчиков и сроки реализации – головная боль менеджмента. Компания не очень хорошо понимает специфику региональных закупок. Клиенты хотят консультации «на месте». - Детали машин – 15% оборота Основные клиенты - производители станков, агрегатов и двигателей. География – вся страна. Работают с клиентами через специализированных дистрибьюторов. Не хватает сотрудников, для грамотной работы с ними. Есть представление, что дистрибьюторы не лояльны и не делают большой фокус на вашей продукции – вы немного дороже конкурентов – 6%-10%, но и несколько качественней. Это новый рынок для предприятия, пока не понятно, во что выльется этот проект. Но рост в этом направлении очень заметный + 20%. Компания связывает его с умеренной ценой своей продукции и хорошим качеством. Дистрибьюторов много, но все покупают немного – заказы мелкие вне зависимости от их реального размера. Предыдущий коммерческий директор пытался привлечь дистрибьюторов для продажи каждого из семейств, и это ему в какой-то степени удалось. На данный момент у компании 37 дистрибьюторов, торгующих различным набором изделий. У дистрибьюторов есть специализация – как правило, они покупают только один вид продукции компании. Иногда это оправдано, иногда нет – могли бы покупать и более широкий ассортимент. Не все работают с компанией регулярно, некоторые берут продукцию «под проект» и в дальнейшем не поддерживают линейку. Наблюдается конкуренция между дистрибьюторами и, зачастую, ненужная ценовая борьба, и конкуренция за одни и те же заказы. Эксклюзивных дистрибьюторов 7. Собственный отдел продаж небольшой – 8 менеджеров. Они разделены по региональному принципу, хотя и базируются все в Ярославле. Компетенции сотрудников средние, мотивация средняя. Есть система мотивации, нацеленная на продажу наиболее рентабельных для предприятия продуктов – шлангов. Есть сложности с подготовкой сотрудников дистрибьюторов: для продажи некоторых продуктов нужны специфические знания и навыки ведения переговоров. Это слабые стороны сотрудников отдела продаж дистрибьюторов. Переговоры с сетями (поставлять в сети уплотнительные кольца) вести все сложнее – розница ожидает специфической логистики и ценообразования. Гибко работать с сетями не получается. Были случаи, когда сети выставляли компании большие неустойки. Задание: - Разработайте драфт плана по увеличению объема продаж (План должен быть небольшим – 10 – 15 предложений/пунктов) - Если вам не хватает информации – задайте вопрос преподавателю, либо «достройте» задание самостоятельно Оцениваться будет грамотное, логичное использование предложенных в курсе моделей для обоснования выработанного решения. FAQ 1. Есть ли данные по распределению собственных продаж по видам производства? Нет данных по Емкостям рынков и доле наших продаж в этих рынках. a. Кольца – 18% 16 000 000 000 b. Изоляция – 34% - 15 000 000 000 c. Шланги – 12% - 57 000 000 000 d. Детали машин – 21,5% - 11 000 000 000 2. Нет ли данных по динамике роста каждого рынка? a. Кольца – +8% b. Изоляция +3% c. Шланги – -18% d. Детали машин – -8,5% 3. Не хватает данных относительно уровня конкуренции в каждом рынке. a. Кольца – высокая b. Изоляция – средняя c. Шланги – средняя d. Детали машин – низкая 4. Есть ли у компании административный ресурс для работы с государственными предприятиями или у них случайные сделки? Только репутация и неплохое ценовое предложение 5. Возможен ли выход за пределы близлежащих областей в сегменте Шлангов? Да