Загрузил fe.aleksey2013

Лекция 1

реклама
Лекция 1. Функциональный и процессный подходы к
управлению организацией.
Введение в предмет
Методики моделирования и анализ бизнес-процессов является одним
из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для
повышения эффективности бизнеса. Крупные российские и международные
компании применяют программные средства для описания и оптимизации
бизнес-процессов. Конечная цель использования подобных методик и
программных средств – реорганизация бизнес-процессов и, как следствие,
увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг,
оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем
автоматизации. [1]
Функциональное управление [2]
Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням
иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не
только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще
единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру
организации стали изучать с помощью научных методов в конце IXX века.
Самым лучшим выражением этих идей является, возможно, научный
подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком
Уинслоу Тейлором (1856 – 1915). Он утверждал, что работа может быть
выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы
и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и
специализируются на конкретной простой части работы.
Он обосновал специфику человека как социального ресурса.
Рассматривал его как единственно возможный объект управления. С его
точки зрения, человек (на исполнительском уровне) – достаточно пассивное,
не заинтересованное в труде существо, слабо ориентированное на
деятельность и реагирующее главным образом на материальные стимулы.
Считая, что главная цель управления – обеспечение высокой
производительности труда и социальной гармонии, предложил концепцию ее
достижения, базируясь на своем понимании природы человека как
специфического существа и социального ресурса.
1
Основными результатами его деятельности стали:
 Разработал
принципы
рациональной
организации
труда,
основанные на идее разделения, специализации и стандартизации
исполнительского и управленческого труда.
 Создал социальную философию, обосновывающую рациональные
принципы организации и управления.
 Предложил жесткое разделение труда на программирующий и
исполнительский труд, ввел новые принципы нормирования и
оплаты труда.
 Обосновал принципиально новую функциональную структуру
управления, построенную на разделении труда и специализации
деятельности управленцев.
При этом рассматривая организацию в основном как процесс,
ориентированный на обеспечение эффективной трудовой деятельности,
Ф.У. Тейлор высказал мысль, что не техника и экономика, а именно
управление людьми является основным фактором, влияющим на повышение
эффективности, и в этом заключается основная проблема США. По его
мнению, современный рабочий работает не в полную силу и сознательно
ограничивает свою выработку – «феномен работы с прохладцей». Причины
этого явления он видел, прежде всего, в ошибочных и нерациональных
принципах организации трудовой деятельности рабочих.
Истоки такого поведения рабочего Ф.У. Тейлор связывал с
«феноменом группового давления» и «феноменом сознательного
ограничения выработки».
Суть первого феномена заключается в том, что при традиционных
принципах организации трудовой деятельности работа в коллективе
заставляет передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до
уровня отстающих. Следовательно, необходимо отказаться от коллективных
норм организации трудовой деятельности.
Суть второго феномена состоит в том, что рабочий сознательно
ограничивает выработку. Ф.У. Тейлор пришел к выводу, что такое поведение
– итог рационального подхода и негативной оценки рабочим
прогнозируемого соотношения, с одной стороны, затрат и усилий, связанных
с увеличением выработки, а с другой – ожидаемого им вознаграждения. По
мнению Ф.У. Тейлора рабочие исходят из представления, что при
традиционном способе организации труда при увеличении выработки
администрация обязательно снизит расценки.
2
Пытаясь построить систему управления с учетом человеческой
специфики, Ф.У. Тейлор определил четыре научных принципа управления,
которые предопределяют его взгляд на рациональную организацию:
 внедрение экономных методов работы;
 профессиональный отбор и обучение работников;
 расстановка кадров;
 сотрудничество администрации и исполнителей.
При этом, исходя из идеи принципиального разделения
программирующего и исполнительского труда, он выдвинул две концепции:
«достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».
Согласно первой концепции рабочему надо поручать такое задание,
выполнение которого требовало бы от него максимум напряжений и усилий,
но не вредило его здоровью. По мере того, как это задание будет им
осваиваться, ему надо давать все более сложные задания. В соответствии с
этим все типы работ Ф.У. Тейлор классифицировал по степени сложности и
содержанию. На основе этой классификации он построил систему обучения и
профессионального отбора работников. Другой стороной рациональной
организации трудовой деятельности была система санкций (выговор, штраф,
увольнение). Наконец, дисциплинарная и штрафная система дополнялась
специфической индивидуально-сдельной системой оплаты труда.
Согласно второй концепции, прежде чем заставлять рабочего
выполнять задание, администратору следует самому научиться трудиться как
минимум в два раза лучше. Сфера его деятельности должна постепенно
расширяться: забота об организации труда рабочих, контроль над разными
аспектами их деятельности, их обучение, социально-инженерная функция и
т.д.
В этих условиях администратор (мастер) уже не мог справиться с
возложенными на него функциями и вместо одного администратора,
отвечавшего в подразделении организации за все происходящее, возникла
функциональная
администрация,
состоящая
из
нескольких
специализированных по разным направлениям деятельности инструкторов и
контролеров.
Позднее, уже в начале XX века, другой ученый, Анри Файоль (18411925), соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый
принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления,
которая и легла затем в основу современной теории организации. Он
3
обобщил управленческий опыт и
систематическую теорию менеджмента.
создал
логически
стройную
При этом А. Файоль употребляет термин «администрирование» вместо
«менеджмент». Это связано с тем, что административная деятельность
составляла у А. Файоля только часть управления. Само по себе управление
являлось значительно более широкой сферой. Управлять, по Файолю,
означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из
имеющихся в распоряжение ресурсов. Но вести к цели – значит,
маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и
рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот
капиталов. У А. Файоля же администрирование образует лишь одну из шести
функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов
деятельности - технической, коммерческой, финансовой, страховой и
учетной. Администрирование воздействует только на коллектив
предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и
экономические факторы производства.
В теории администрирования А. Файоля две части. Первая связана с
пониманием функций управления, вторая – с пониманием его принципов. У
А. Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и
компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.
Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.
При этом А. Файоль выделяет пять функций администрации:
предвидение, организация, распределение, координирование и контроль.
Причем он не просто перечислил основные функции, он заложил основы
особого направления в менеджменте – структурного функционального
подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие
функции – несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка
организационной иерархии. Структурным же подход А. Файоля является
потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают
неким довеском к ней.
У Ф.У. Тейлора одна функция (планирования) – одно структурное
подразделение (плановое бюро). У А. Файоля 5 функций и целая система
функциональных служб, которые составляют «мозговой» штаб компании.
Новое построение получило название линейно-штабной структуры.
Дальнейшее развитие функциональных идей А. Файоля шло таким
образом, что они получали новую интерпретацию. Старое понимание
4
управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе
трактуется ныне термин «администрирование». Согласно Д. Макфарланду,
администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление
обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и
управление взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны
заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же
лицо может делить свое рабочее время между выполнением функций
администратора и управляющего.
Если функции управления в большей степени ориентированы на
организационную структуру, то принципы управления А. Файоля больше
направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы
организационного поведения. Всего их четырнадцать:
1) Разделение труда. Это естественное явление. Его целью является
повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий.
Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть
направлено внимание и действие. Причем разделение труда применимо не
только к техническим работам. Результатом его является специализация
функций и разделение власти.
2) Власть (полномочная) и ответственность. Полномочия есть право
отдавать приказ, а ответственность есть санкции – награды или кары, сопровождающие ее действия. Где есть полномочия, возникает и
ответственность.
3) Дисциплина – это по существу повиновение, усердие, деятельность,
манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и
уважение достигнутых соглашений между организацией и ее работниками.
4) Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может
давать два приказания относительно какого-либо действия только один
начальник.
5) Единство руководства и направления. Один руководитель и одна
программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена
единым планом и иметь одного руководителя.
6) Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного
работника или группы работников не должны преобладать над интересами
организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.
5
7) Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она
должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал,
так и организацию, как нанимателя, так и работника.
8) Централизация. Как и разделение труда, централизация есть
естественное явление. Однако соответствующая степень централизации
варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации
и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую
общую производительность.
9) Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, – это
ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая
ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации.
10) Порядок. Формула материального порядка определенное место для
всякой вещи на своем месте. Формула социального порядка – определенное
место для каждого лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы
значительно облегчают установление и контроль как социального, так и
материального порядка.
11) Справедливость. Справедливость
благожелательности с правосудием.
есть
результат
сочетания
12) Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является
причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный
руководитель,
который
дорожит
своим
местом,
безусловно,
предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который
быстро уходит и не держится за свое место.
13) Инициатива. Инициатива – это разработка плана и успешная его
реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к
категории инициативы.
14) Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение
персонала – большая сила в организации.
Различие между функциями и принципами в следующем. Функции –
обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из
таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко
выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования».
Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его
философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться
6
в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не
является жестко детерминированной. В противоположность закрытой
системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается
за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел
– «искусство администрирования».
При этом не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о
функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным
А. Файоль относил два принципа – единство командования и единство
руководства.
Функционально-ориентированная организация [2]
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено
по функционально-иерархическому принципу.
Рисунок 1 – Функционально-ориентированная организация
Функционально-ориентированная
организация
–
организация,
структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную
в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую
подчиненность «сверху – вниз».
В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру,
одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и
бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории.
Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется»
7
непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию
функциональных подразделений.
Таким образом, можно обозначить следующие особенности
функционально-ориентированной организации:
 Строгая вертикальная иерархия управления.
 Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со
спецификой выполняемых действий.
 Управление, ориентированное на выполнение однородных
действий.
В последнее время стало очевидным, что существующее противоречие
между функциональной организационной структурой и решаемыми
организацией задачами порождает ряд проблем.
Поскольку люди организованы в отделы, они стремятся решать только
те задачи, которые находятся в области ответственности их отделов. Связи
между людьми через границы отделов ограничены, каждый отдел стремится
расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время
оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел
субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликтам
целей и действий в организации. Эти конфликты существенно сказываются
на показателях организации. В итоге конечный результат деятельности
организации не слишком отличается от суммы результатов ее отделов, то
есть ослабляется или отсутствует синергетический эффект от слаженной
деятельности всей организации.
Рисунок 2 – Выполнение бизнес-процесса в функциональноориентированной структуре
Проблемы характерные для функциональной структуры:
8
 Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой
природы вертикальной иерархии.
 Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут
привести к неоправданному риску.
 Нет ориентации на клиента, главный потребитель – вышестоящий
начальник.
 Непроизвольная
разрушительная
конкуренция
между
подразделениями, принадлежащими к различным функциональным
структурам.
 Нет заинтересованности работающих в конечном результате –
системы их оценки оторваны от результативности работы.
 Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на
множество операций, а затем «склеивается» через управленческий
аппарат («отрицательная экономия на масштабе» – предприятия
больше платят за «клей» чем за работу).
 Каждое подразделение – обособленный островок методов
управления и автоматизации 20% - время выполнения операции,
80% – передача результатов.
Эволюция бизнеса [2]
В 50-е – 60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение:
ЗАТРАТЫ ПРОИЗВОДСТВА + ЖЕЛАЕМАЯ ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА
То есть существовал рынок производителя.
С 70-ч годов XX века условия начали изменяться, произошло
наполнение рынка, и стал работать принцип «3С» – customers, competition,
changes (клиенты, конкуренция, изменения). То есть:
 Изменился статус «продавец-покупатель». Решение принимает
клиент. Не работает принцип «они купят все, что мы произведем»
 Компания должна быть клиенто-ориентированной.
 Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке
необходимо иметь:
 наименьшую цену;
 наивысшее качество;
 лучшее обслуживание.
9
 Нормальное состояние современной компании – постоянные
изменения.
Это привело к тому, что к 90-м годам формула успешного бизнеса
трансформировалась в другую:
ЦЕНА – ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО = ПРИБЫЛЬ
Таким образом, рынок производителя превратился в рынок
потребителя. В этих условиях успех производители зависит от скорости его
реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые.
Необходимость высокой степени адаптации организации к
быстроменяющимся условиям внешней среды привело к переходу
организаций от функционально-ориентированной системы управления к
процессно-ориентированной.
Эволюция организации бизнеса можно проследить на рисунке 3.
Рисунок 3 – Эволюция организации бизнеса
10
Процессный подход [2]
Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ГОСТ Р ИСО
9000:20011).
Процессно-ориентированная организация – это организация, в
которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
Рисунок 4 – Модель «поставщик/потребитель»: каждый отдельный процесс
имеет поставщика и потребителя
Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на
организационную структуру предприятия, а на сами процессы. В этом
подходе, во-первых, предприятие рассматривается как система, которая
представляет собой связанное множество процессов, во-вторых, система
управления предприятием ориентирована на управление как каждым
процессом в отдельности, так и всеми процессами предприятия, в-третьих,
система качества предприятия ориентирована на обеспечение качества
выполнения процессов.
Процессный подход позволяет:
 перейти от «точечного» текстового описания деятельности к
полному формализованному графическому описанию деятельности,
интегрирующим
стрежнем
которого
является
модельное
представление бизнес-процессов;
 выделить и использовать процессы в качестве объектов управления;
11
 сменить ориентацию вектора управления компании от
«вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на
Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним.
Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения
процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии.
Эволюция российского менеджмента в контексте процессного подхода
можно представить следующим образом:
Рисунок 5 – Эволюция российского менеджмента
Функциональный и процессный подходы [2]
Противопоставление процессного и «функционального» подхода
принципиально неверно.
Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями
управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от
друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов
является проектирование одновременно организационной структуры (т.е.
функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е.
процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять
12
ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать
процессы взаимодействия между функциональными областями.
У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках:
и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых
процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается
к конкретному предприятию.
Функциональный подход
процессный «Как делать?»
отвечает
на
вопрос
«Что
делать?»,
Противоречий между двумя подходами не существует – они не только
дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться
параллельно.
Рисунок 6 – Регламентация деятельности при функциональном подходе
13
Рисунок 7 – Регламентация деятельности при процессном подходе
14
Список источников
1
2
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению.
Моделирование бизнес-процессов – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. –
544 с.
Громов А.И., Чеботарев В.Г., Горчаков Я.В., Бойко О.И. Учебнометодический комплекс «Анализ и моделирование бизнес-процессов».
Учебное пособие – М.: НИУ ВШЭ, 2007 – 157 с.
15
Скачать