Изменение ИТ- стратегий ритейла на фоне изменений

Изменение ИТ- стратегий ритейла на фоне
изменений рынка
Это конец или начало?
Видение и цели ИТ в компании Евросеть
Видение:
ИТ-стратегия - проекция бизнес-стратегии на область ИТ + способность
принимать, управлять и контролировать правильные решения
Главная цель ИТ:
Информационное обеспечение ключевых бизнес-процессов компании с целью
повышения качества принимаемых менеджерами компании управленческих
решений, обеспечивающих повышение прибыльности бизнеса.
Достижение цели:
Реализация ИТ-проектов, направленных на развитие ИТ-процессов и ИТресурсов компании, порядок выполнения которых определяется требованиями
к информационному обеспечению бизнес-процессов.
ИТ Драйверы
ИТ- обеспечение – ключевой процесс жизнедеятельности компании. (Остановка
ИТ- процессов более чем на 10 дней влечет разрушение бизнеса)
В то же время ИТ должно:
 Следовать за стратегическими целями бизнеса теми же темпами, которыми
к ним идет бизнес
 ИТ должно не «догонять» бизнес, а как минимум «не отставать», а как максимум «опережать»
по технологическим возможностям бизнес- потребности
 Предоставлять бизнесу новые возможности стратегического развития
 Например, «Евросеть – мобильный оператор», «Евросеть - банк», «Евросеть - Брокер» и т.п.
 Способствовать повышению надежности и прозрачности бизнеса
 Прозрачность и очевидность всех бизнес-операций и документов
 Минимизация трудоемких операций
 Сокращение человеческого фактора
Влияние ИТ на капитализацию компании
АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
ФИНАНСОВАЯ
ПРОЗРАЧНОСТЬ
Единая целостная
финансовая система
ПРОЗРАЧНОСТЬ ИТ
СИСТЕМ
Целостность ИТ
системы
Управление ИТ
услугами
Организационная
зрелость
Консолидация
финансовой
информации
Управляемость ИТ
систем
Список ИТ услуг и
тарифов
Координирующая ИТ
структура
Контроль показателей
эффективности
Масштабируемость ИТ
систем
Измерение оказанных
услуг
Офис управления
проектами
Надежность ИТ систем
Тарификация ИТ услуг
Единая система
документооборота
Интегрируемость ИТ
систем и соответствие
открытым стандартам
Контроль исполнения
сервисных соглашений
Управляемость ИТ
систем
ERP
Финансы
Кадры
Закупки
Логистика
CRM
Инвентаризация
лицензий и
оборудования
Видение стратегического развития ИТ
Подразделение ИТ должна учитывать специфику бизнес целей и приоритетов
компании, а также их воздействие на структуру ИТ
1.
Централизовать набор функций для снижения затрат, улучшения координации и
получения синергии за счет экономии от масштаба
2.
Оптимизировать инвестиции в ИТ за счет интеграции механизмов бизнес
планирования
3.
Стандартизировать услуги за счет общих процессов, приложений и инфраструктуры
4.
Разработать набор основных компетенций:
5.
Внедрить гибкую структуру для расширения спектра услуг в соответствии с
требованиями развивающегося бизнес-окружения с возможностью быстрого
изменения объемов работ
6.
ИТ должно быть направлено на решение основных проблем бизнеса и на
использование возможностей внешней среды с целью повышения стоимости
бизнеса.
7.
Все ИТ-службы должны предоставлять высококачественные и эффективные услуги за счет:
•
Внедрения скоординированных и эффективно управляемых инициатив
•
Сочетания внутренних навыков и тщательного отбора внешних поставщиков
8.
Культура ИТ должна характеризоваться профессионализмом, знанием бизнеса,
своевременностью предоставления услуг клиентам
9.
Развить навыки постоянного измерения и повышения внешних и внутренних
показателей эффективности работы службы ИТ
•
•
•
•
•
Знание в области бизнеса
Управление программами и проектами
Планирование и дизайн архитектуры ИТ
Управление предоставлением услуг
Управление потенциальным аутсорсингом и альянсами
Стратегические Цели развития ИТ
• Формирование прозрачной структуры, ориентированной на бизнес
– Снижение всех видов рисков (операционных, производственных, проектных)
– Управление сроками, планами и графиками развития ИТ в соответствии с требованиями бизнеса
• Эффективность в поддержке осуществления стратегических целей компании
– Повышения капитализации и рыночной стоимости компании
– Повышение инвестиционной привлекательности за счет прозрачности работы ИТ служб
• Эффективность в исполнении тактических задач
– Повышение финансовой прозрачности работы IT-служб, расходов на поддержку и инвестиций в развитие IT
– Построение эффективной системы управления IT-сервисами
– Соответствие используемых технических решений бизнес-задачам, бизнес-целям и бизнес-стратегии
компании
• Сокращение расходов на ИТ в целом, повышение коэффициента ROIT при
осуществлении новых инвестиций в ИТ
– Сокращение эксплуатационных расходов за счет оптимизации закупочной политики и договорной
деятельности
• Контроль работы ИТ
–
–
–
–
Контроль уровня предоставления услуг (сервисов) внутренних и внешних
Контроль за соответствием стандартов и требований
Контроль показателей эффективности
Мониторинг процедур управления ИТ и управления проектами
Фокус стратегии
Финансовый результат
Направление
воздействия
Положение
компании
на рынке
Увеличить продажи и/
или эффективность
работы ТТ
Уровень retail
Инновации в ИТ/
цели
1
Расположение/ формат
2
Ассортимент
5
3
Стратегия
6
4
Сервис/ремонт 7
Промоушн
Отношение к
клиенту
Цена
8 Унификация/ стандартизация
процессов в филиалах и ТТ
Эффективность ТТ
Максимизировать
EBIT
9 Эффективность/ скорость
технологии на ТТ
10 Эффективность персонала
11 Мерчендайзинг
12 Устройство ТТ и инфраструктура
Сократить затраты
Единое понимание «клиента» в
цикле макетинг-работа с клиентомсервис. (Единая система в контуре)
Анализ рынка и формирование
стратегии прож на основании единой
ERP-системы (расширение ERP)
Дополнительные POS в сервисцентрах
Единое ИТ- обеспечение филиалов и
ТТ, репортинг в филиалы из центра
(BW- рабочие места)
Исключить малораспространенные
системы (КИС, отдельные версии 1С)
Оказание ИТ-услуг на основе SLA
Оказание ИТ-услуг на основе SLA
Дистанционное обучение
Аттестация «поставщиков
проблем» (анализ ошибок
пользователей и аттестация уровня
компьютерной грамотности)
Электронное самообслуживание
пользователей на ТТ
Электронный магазин с
использованием разветвленной
логистической цепи Компании
Эффективность
цикла снабжения/
лигистики
13
Склад
14
Закупки
15
Логистика
«Закупки- Сбыт – Финансы»
Устрание дополнительных
интеграционных швов
Эффективность
прочих
подразделений
16
Оптимизация ИТ
подразделений
Сдвиг знаний
Перераспределение служб поддержки
Замкнутость контура управления
в регионах при централизации системы
Уровни на который может влиять ИТ
А нет ощущения что вы все это слышали и видели?
Посмотрим на ситуацию со стороны макроэкономических
показателей.
А что произошло на самом деле?
• Упрощенная модель
Российской экономики
• Реальная экономика
росла медленнее
1600
250
1400
225
1200
200
1000
175
800
150
600
125
400
100
200
75
2001
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Urals USD
Экспорт USD
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
РЕАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ В ОСНОВНОЙ
КАПИТАЛ
РЕАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ НАСЕЛЕНИЯ
РЕАЛЬНЫЙ ВВП
Номинальный USD ВВП
РЕАЛЬНЫЙ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА
Что делать? Как жить дальше?
Мы поймали себя за хвост
– Мы не влияем на ситуацию в экономике
Долгосрочные стратегии без структурных изменений
экономики невозможны
Существующий деловой этикет навязывает нам
опредленные правила игры
– Мы сталкиваемся с недостатком ресурсов
Люди,Деньги,Время
Есть ли выход? - Да! Есть!
1. Думать.
2. Думать и отказываться от навязанных стереотипов.
Подумайте
• Как соеденить 9 точек образующих
квадрат 4 линиями не отрывая руки ?
Подумайте
В начале 80 годов в одной компании,
специализирующейся на производстве
зубной пасты встал вопрос, как
увеличить выручку на 13% без
увеличения издержек. Решение было
найдено. Какое ?
Мы заложники стереотипов
• Миф 1
– Аутсорсинг
• Миф 2
– Консолидация
• Миф 3
– ITIL/ITSM
• Миф 4
– NPV,ROI,TCO
Аутсорсинг и что с ним делать
Аутсорсинг воспринимается как способ сократить издержки и/или
сделать их эластичными.
Почему это не работает:
 Аутсорсер должен быть больше или равнозначен Клиенту.
 Ответсвенность Аутсорсера должна соответствовать потерям Клиента
во время простоя.
 Эластичность –это попытка спрятать нашу неэффективность. Нашу не
способность управлять подразделениями, взаимоотношениями с
Заказчиками, Вендорами.
 В России аутсорсинг ключевых компетенций невозможен(в
долгосрочной перспективе).
Пример(отказ от аутсорсинга):
Возврат сотрудников в штат дал снижение затрат на 10%. Возможности
капитализировать затраты при проектной деятельности сохраняется.
Консолидация
Консолидация – сокращение количества контрагентов, партнеров.
Приобретение услуг в рамках «одного окна», «одного счета».
Почему это пользуется популярностью:
 Это наша неспособность управлять большим количеством
взаимоотношений.
 Это наша неспособность выстроить процесс.
 Это наше нежелание вникать в детали.
Пример(отказ от консолидации):
По Услугам связи затраты компании в 2009 году по сравнению с 2008
годом сократились на 30%. При росте потребностей.
ITIL/ITSM
ITSM
Только благодаря ITSM стало понятно:
 О необходимости разделения труда и специализации?
 Взаимоотношениями необходимо управлять?
 Все потребности необходимо планировать?
 Необходимо искать и устранять причину, а не последствия?
 Заказчикам и Руководителям компании интересен ваш SLA?
Пример(полученный и понятный без ITSM)
Простой ИТ-инфраструктуры Компании снижает на 6%-11%
объем выручки. Объем выручки необходимо максимизировать.
ROI,TCO,NPV
Красивые финансовые показатели, позволяющие нам обосновать
ценность той или иной инициативы, того или иного проекта.
Но все забыли:
 Ценность сегодняшних денег выше, чем той же суммы
полученной в будущем.
 Любой проект должен достигать результата.
Необходимо:
Максимальная ориентация на CashFlow.
Думайте!
Делайте!