Основные принципы бюджетирования
advertisement
Основные принципы бюджетирования Тема 1 Что такое управление предприятием? постановка целей корректировка планирование формирование управленческого воздействия исполнение анализ контроль Что такое бюджетное управление? Центры Финансовой Ответственности ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ Статьи бюджетов Аналитика ПЛАНИРОВАНИЕ КОРРЕКТИРОВКА Разработка плановых бюджетов Корректировка плановых бюджетов Утверждение плановых бюджетов АНАЛИЗ Анализ план-фактных отклонений, выявление причин ВЫПОЛНЕНИЕ КОНТРОЛЬ Текущий план-фактный контроль отклонений Учет фактических операций в разрезе Центров Финансовой Ответственности, статей бюджетов и аналитик Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части: технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия; организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.); использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета. Цели бюджетирования ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ. Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей достичь всех целей (это может быть ограниченный спрос на продукцию, нехватка средств производства и т.д.). Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы. КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И МЕХАНИЗМ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ И КООРДИНАЦИИ. Система бюджетирования соотносит ответственность каждого менеджера с определенными элементами бюджета, т.е. это механизм учета ответственности и механизм координации различных подразделений компании, чтобы работа одного подразделения дополняла работу другого. Финансовый контроль и оценка результативности часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей. СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то для ее достижения прилагается больше усилий, нежели для выполнения работы, не имеющей цели. ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ. Главное в управлении, чтобы все происходило по плану. Люди должны знать, что от них хотят. Информационная система предполагает, что бюджеты формируются, с одной стороны, в результате участия высшего звена управления организацией, а с другой – в ходе деятельности линейных руководителей. ФИНАНСОВАЯ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ. Нередко в отсутствие системы бюджетов менеджеры не имеют четкого представления о финансовых последствиях своих действий и не задумываются о том, что какие-то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с финансовой точки зрения. Задачи бюджетирования Анализ и синтез бизнеса - осмысление, постановка целей развития и анализ альтернатив; Финансовое планирование - составление подробных планов, тщательное обдумывание будущего; Финансовый контроль – сравнение поставленных целей и полученных результатов, выявление сильных и слабых сторон бизнеса; Мотивация – участие менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срывы, поощрение за выполнение; Коммуникации – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ • • Ключевые показатели эффективности - система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации. Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. Система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта: Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?); Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?); Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?); Обучение/Развитие (какие возможности существуют для роста и развития компании?). Пример карты стратегического развития в соответствии с ССП Этапы внедрения системы КПЭ: Этап 1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Этап 2. Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии. Этапы внедрения системы КПЭ: Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности. • • • • • • • На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ: Ограниченное количество. Единство для всей организации. Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении. Прямая связь с важнейшими факторами успеха. Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы. Стимул для сотрудника. Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. Пример 1. Нефтедобывающее предприятие. Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС). Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета. Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру: Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей). Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план). Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план). Количество ремонтов (соотношение факт - план). Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план). Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять. Этапы внедрения системы КПЭ: Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки. Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ. На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности. Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам ответственности (ЦФО) через иерархию бюджетов, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджет – количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени. Для «правильного» цикла бюджетирования характерно следующее: Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям; Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравниваться с фактическими результатами; Производится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки; Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изменившихся условий Важные аспекты бюджетирования: Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без специализированных компьютерных программ для средних и крупных предприятий невозможно в реальном масштабе времени и ценности. Классификация бюджетов предприятия Классификационный признак Вид бюджета В зависимости от единицы измерения Натурально-стоимостные Стоимостные Денежные В зависимости от объекта бюджетирования Итоговый бюджет предприятия (финансовый бюджет), бюджеты ЦФО (операционные бюджеты), бюджеты по областям деятельности (функциональные бюджеты) По степени гибкости По степени непрерывности По длительности планируемого периода или целевой ориентации По степени значимости Жесткий бюджет Гибкий бюджет Скользящий бюджет Нескользящий бюджет (дискретный) Долгосрочный (на три года и больше) стратегический, среднесрочный - тактический, краткосрочный – операционный (суточный, понедельный, месячный, квартальный, годовой) Основные бюджеты (предоставляемые руководству предприятия) Вспомогательные (раскрывают отдельные статьи основного бюджета) Бюджет • Бюджет - финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности. • Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область). • Операционный бюджет - бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО). Каждый ЦФО ведет свой операционный бюджет. Связь объектов бюджетирования с бюджетами Цели бюджетов Мировая практика бюджетирования в компаниях США Разработка генерального бюджета в компаниях 91% Япония 93% Австралия 100% Великобритания 100% Голландия 100% Ранжирование целей США Япония Ранжирование важнейших целей бюджетирования (1 - самая главная) ROI 1 4 операционная прибыль 2 2 доходы от продаж 3 1 производственные затраты 4 3 Бюджетное планирование Планирование целей Планирование стратегии Оперативное планирование Бюджетное планирование БДДС БДР Баланс Анализ соответствия результатов и целей Главные этапы финансового планирования Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания; Прогнозирование последствий текущий решений, чтобы оценить связь между текущими и будущими решениями; Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений; Оценка достигнутых результатов в сравнении с целями, установленными в плане планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий; координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений; оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий; эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины; оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей; стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию. Типичные ошибки Отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием; Процесс планирования начинается с производства, а не с изучения потребностей рынка в продукте; При планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию; Не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов; Экономическое планирование не доводится до финансового и не дает возможности определить потребности в финансировании деятельности предприятия Разделы финансовой модели бюджетирования информационное поле системы бюджетирования: - система нормативов компании; - система ограничений (лимитов); - ограничивающие факторы (узкие места); - гипотезы и предположения; блок-схемы формирования бюджетов; методика планирования, учета и анализа бюджетов; управленческая учетная политика компании. Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления Стратегический план развития компании контроль АНАЛИЗ Соответствие Миссия Цели Стратеги План мероприй: Финансовое выражение 1. Покупка оборудования 2. ________ 3. ________ Финансовый план 1. Инвестиции 2. _________ 3. _________ Бюджет инвестиций Бюджет компании БДДС Бюджетирование Баланс Реализация БДР Оргструктура ОС Отдел снабжения Финансовая структура ОС Центр затрат Миссия представляет собой изложение причины существования компании. Основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а на удовлетворение потребителей при помощи предоставления качественных товаров и услуг. Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое компания хочет достигнуть в будущем через 5–10 лет. Стратегические цели — конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение которых приведет к достижению генеральной цели). Общая стратегия — лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть своих стратегических целей. Может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержки конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции). Долгосрочное планирование — общий прогноз деятельности компании на 3–5 лет (по годам), планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций. Выработка тактики — поиск путей практической реализации стратегических целей на краткосрочном периоде времени в рамках выбранного позиционирования. Краткосрочное планирование — детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов. Анализ и оценка результатов — определение отклонения фактических результатов деятельности компании от планируемых. Корректировка планов и стратегии — определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании. Стратегия, планирование и бюджеты Долгосрочное планирование Долгосрочный бюджет Краткосрочное планирование Краткосрочный бюджет Стратегический анализ Долгосрочное финансовое планирование Цель планирования – определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений Особенности: период планирования более одного года (как правило, 3-5 лет); обычно планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании; агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей; временной интервал планирования – год (иногда квартал); решения долгосрочного планирования трудно приостановить, так как они влияют на деятельность компании длительное время Создание системы долгосрочного планирования Краткосрочное финансовое планирование Цель планирования – детализация и уточнение долгосрочных планов, обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации, обеспечение финансирования текущей деятельности и эффективное использование денежных средств Особенности: период планирования - до одного года высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей; временной интервал планирования – месяц (иногда декада, неделя, день) решения краткосрочного планирования легче приостановить, так как они носят в основном тактический характер Этапы краткосрочного финансового планирования: 1. Анализ финансового состояния компании. 2. Расчет плановых притоков денежных средств. 3. Расчет плановых оттоков денежных средств. 4. Выявление потребности в дополнительных источниках финансирования. 5. Выбор источников финансирования. 6. Подготовка плана финансирования. 7. Оценка плана финансирования. 8. Ситуационное моделирование. Метод укрупненного годового финансового планирования: устанавливаются некоторые укрупненные статьи поступлений и расходов денег, прогноз этих статей составляется в целом за год или в разбивке по кварталам. Оптимально применять на начальном этапе внедрения системы бюджетирования, когда все внимание сосредотачивается на месячном планировании Метод комплексного текущего бюджетирования: сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи Основная задача текущего бюджетирования – заранее спланировать поведение функции потребности в финансировании и правильно отреагировать (вовремя получить недостающие финансовые ресурсы и эффективно использовать временно свободные денежные средства) Система текущего бюджетирования Тема 2 В каждой компании принята своя организационная структура. Ниже приведенная схема - один из возможных вариантов для составления порядка планирования финансовой деятельности предприятия. Основные шаги при внедрении системы бюджетирования Документы Результаты 1. Разработка финансовой структуры компании Положение о структуре центров финансовой ответственности Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням 2. Формирование системы показателей Методика формирования показателей деятельности Система показателей деятельности центров финансовой ответственности 3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастербюджет) Схема бюджетирования Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами 4. Разработка системы бюджетных форм мастербюджета Положение о системе бюджетирования, комплект бюджетных форм Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей 5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Методика Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах 6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Комплект бюджетных форм Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы 7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности Схема консолидации Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов 8. Разработка регламентов взаимодействия Регламент. Ограничение доступа Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации 9. Разработка форм бюджетного контроля Приказ Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений Этапы работ Последовательность разработки системы бюджетирования. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Изучение структуры компании Анализ сис- Изучение темы управ- бизнесленческого процессов учета Анализ ассортимента Анализ рынка Анализ трудовых ресурсов Определение требований к системе РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Определение центров ответственности Разработка корректировок в учетной системе Разработка системы бюджетов Разработка пошагового регламента Построение бизнеспроцесса «Бюджетирование» Написание Положения о системе бюджетирования Разработка форматов представляемых данных Разработка методики анализа рисков РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА Определение периодич- Определение параметров ности контроля для контроля Разработка системы мотивации на основе исполнения бюджета Определение механизма корректировки планируемых данных Анализ внутренней и внешней среды 1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогательных подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой. 2. Анализ системы управленческого учета — описание методов управленческого учета, используемых в компании, его возможностей и системы анализа результатов деятельности, а также анализ системы планирования деятельности на предприятии в настоящий момент. 3. Изучение бизнес-процессов — формализация всех основных и вспомогательных бизнеспроцессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов при внедрении системы бюджетирования. 4. Анализ ассортимента — определение существующего и планируемого ассортимента продукции, описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы реализации (существующей и планируемой в будущем). 5. Анализ рынка — определение возможных изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например, появление у компании нового вида деятельности, новых групп продуктов и услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SWOT-анализ). 6. Анализ команды специалистов — определение возможностей использования персонала компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта. 7. Определение требований к системе — собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т. е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового и месячного бюджета. SWOT - анализ Strengths – сильные стороны Weakness – слабые стороны Opportunities – возможности Threats – угрозы • SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. • По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Планирование «Сверху вниз» - определяется желаемая сумма прибыли и некоторых ключевых показателей, деятельность планируется таким образом, чтобы выйти на эти показатели Планирование «Снизу вверх» - исходные данные планируются на основании статистики, данных рынка. После расчета показатели анализируются и, в случае необходимости, данные корректируются «Сверху вниз»: при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или несколько ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование идет от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб и отделов. «Снизу вверх»: ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий. После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и компании в целом. Наиболее рациональным все же следует считать совмещение обоих подходов: исполнительные директора компаний устанавливают основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. Способы планирования Планирование Преимущества Недостатки Минимум затрат для руководства Отсутствие взаимосвязи планов подразделений 2. Сверху-вниз План отвечает целям компании План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений 3. Смешанное При правильной технологии лишен недостатков 1. Снизу-вверх 4. Бюджетное Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП (сбалансированная система показателей) и План отвечает целям Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов Управление по ЦФО Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. ЦФО имеет руководителя. Принципы выделения ЦФО: функциональный; территориальный; соответствия организационной структуре; сходства структуры затрат. Формирование ЦФО • ЦФО образуется из одного подразделения • ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений • ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к какому либо другому ЦФО). Центр затрат Центр дискреционных затрат Центр дохода Центр прибыли –профит центр Отдельный цех, вспомогательная служба Бюджет затрат Исследовательское подразделение Система бюджетов Служба сбыта Бюджет продаж Автономная бизнес-единица Система бюджетов Центр инвестицийвенчур центр Автономная бизнес-единица Формирование финансовой структуры ЦФО Оргструктура Классификатор "Оргзвенья" 1 1.1 ЦФУ Классификатор «ЦФУ" Совет директоров Генеральный директор 1.1.1 Исполнительный аппарат 1.1.2 Производство 1.1.3 Сбыт Корректировка может потребоваться в связи с наделением полномочиями и ответственностью за выполнение планов/бюджетов по системе бюджетного управления 1 ЦФО Совет директоров Генеральный директор Классификатор «ЦФО" 1.1 Центр инвестиций 1.1.1 Исполнительный аппарат Центр прибыли 1.1.2 Производство 1.1.1 Центр затрат 1.1.3 Сбыт 1.1.2 Центр затрат 1.1.3 Центр доходов 1 1.1 Финансовая структура Cильные стороны управления по центрам ответственности: 1. Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов): - по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий; - по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов. 2. Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений; 3. Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей; 4. Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг; 5. Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу. Слабые стороны управления по центрам ответственности: 1. Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнеснаправление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса; 2. Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота; 3. Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию; 4. Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса; 5. Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования. Возможности управления по центрам ответственности: 1. Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях; 2. Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо; 3. Возможность децентрализации бизнеса; 4. Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей; 5. Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг. Угрозы управления по центрам ответственности: 1. Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы; 2. Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин; 3. Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений; 4. Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны. Управление по ЦФУ • Центр финансового учета структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину • Отличие ЦФО от ЦФУ – в наличие руководителя ответственного за формирование и исполнение планов/бюджетов Два основных метода бюджетирования: Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия. Традиционный метод (приростный) – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Приростное бюджетирование (коффициентный метод) составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. Бюджетирование “с нуля” метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств. Целесообразно совмещать оба подхода — планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами. Нормативный метод заключается в том, что на основе заранее установленных норм и техникоэкономических нормативов рассчитывают потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает: 1. Федеральные нормативы, которые установлены законодательно и являются едиными для всей территории РФ, для всех хозяйствующих субъектов: ставки федеральных налогов, нормы амортизации по группам основных фондов, ставки взносов во внебюджетные фонды, отчисления в резервный фонд акционерного общества и др. 2. Нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ: ставки территориальных и местных налогов, сборов и др. 3. Внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатывает непосредственно хозяйствующий субъект для регулирования производственнохозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К таким нормативам относят нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой ответственности и др. Предприятие разрабатывает нормативы на основе определенной методики. Они должны «ориентировать предприятие на будущую конкуренцию, а не заставлять оглядываться на свою прошлую деятельность», выявлять те производственные участки или детали изделия, которые не соответствуют современному уровню и требуют переоценки. Балансовый метод сущность метода состоит в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимосвязи всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. Это взаимоувязывает материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т.е. должны быть выбраны эффективные методы формирования фондов денежных средств, распределения и использования полученного дохода. Для финансового планирования особенно важно, как достигнута сбалансированность планов и какие при этом использовали источники финансовых ресурсов. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения финансовых ресурсов (собственных и заемных), финансовый менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности, чтобы не допустить вероятного банкротства. Метод дисконтированных денежных потоков используют при составлении финансовых планов для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Концепция дисконтированных денежных потоков основана на расчете современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Метод дисконтированных денежных потоков выявляет результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценка прогнозных изменений финансовых потоков за определенный период работы предприятия на основе временного фактора может отличаться от традиционного экономического анализа. Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. Критерием выбора могут быть суммы прибыли, дохода и пр. Далее анализируют вероятностные распределения полученных результатов. Финансовый план с наименьшим стандартным отклонением критерия выбора и коэффициентом вариации считают менее рисковым. Метод экономико-математического моделирования позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, через экономико-математическую модель. Она математически точно описывает экономический процесс, т.е. факторы, характеризующие структуру и закономерности изменения данного экономического явления, с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включают только основные (определяющие) факторы. Типовая декомпозиция проекции бизнеспроцессов и бюджетов Принципы, используемые при разработке форматов бюджетов Генеральный (основной) бюджет Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж бюджета производства бюджета производственных запасов бюджета прямых затрат на материалы бюджета производственных накладных расходов бюджета прямых затрат на оплату труда бюджета коммерческих расходов бюджета управленческих расходов Финансовый бюджет состоит из: отчёта о прибылях и убытках инвестиционного бюджета кассового бюджета балансового отчёта Блок-схема формирования основного бюджета Архитектура бюджетной системы Структура генерального бюджета Центры ответственности ЦЗ1 ЦЗ2 ЦД ЦП … ЦФО Операционные бюджеты: х бюджет продаж бюджет производства бюджет производственных запасов х бюджет прямых затрат на материалы х бюджет производственных накладных расходов х бюджет прямых затрат на оплату труда х х х х х бюджет коммерческих расходов бюджет управленческих расходов х Финансовые бюджеты: отчёт о прибылях и убытках (БДР) х х инвестиционный бюджет кассовый бюджет (БДДС) х балансовый отчёт х Бюджет продаж Бюджет запасов ГП Бюджет производства Бюджет затрат на материалы Бюджет трудозатрат Бюджет ОПР Бюджет себестоимости проданной продукции Бюджет НИОКР Маркетинговый бюджет Бюджет затрат на продажу Бюджет затрат на постпродажное обслуживание Бюджет управленческих расходов БДР Бюджет капитала Бюджет инвестиций Бюджетный баланс БДДС Единая система бюджетов БЮДЖЕТ ПРОДАЖ БЮДЖЕТ ЗАКУПОК БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ БЮДЖЕТ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТ ЗАДОЛЖЕННОСТИ БЮДЖЕТ КОСВЕННЫХ РАСХОДОВ БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ БЮДЖЕТ ПО БАЛАНСУ БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ Бюджет Бюджет операционной прямых расходов. деятельности. Составляется Содержит всостояние стоимостном показатели, выражении и и Бюджет закупок. задолженности. по движения балансу. Составляется денежных Показывает Показывает средств. вэто плановое натуральных плановое Показывает исостояние стоимостных плановый и структуру дебиторской показателях поток активов Бюджет косвенных доходов и расходов. расходов Показывает – консолидированный плановые доходы бюджет и расходы расходов продаж. Составляется в натуральных и стоимостных показателях характеризующие показывает стоимость эффективность прямых операционной выполнение деятельности: принятого объем объема продаж, кредиторской и поступлений показывает пассивов предприятия иобъем задолженности выплат, закупок необходимых вв соответствии материалов, врасходов соответствии длясна выполнения услуг, принятыми с поставленным товаров всеми составленных для предыдущими выполнения бюджетом бюджетов функциональных компании, консолидируя подразделений. себе бюджеты косвенных расходов и себестоимости. и показывает объем продаж по продуктам и услугам себестоимость, продаж изакупок, закупок. маржа, рентабельность. сформированного движения бюджетами. продаж, денежных расходов. бюджета средств продаж и бюджетом доходов и расходов. Блок-схема консолидации бюджетов Примечания • Следует обратить внимание, что количество (объем) и цена являются ОТДЕЛЬНЫМИ объектами управления и поэтому данный бюджет НЕЛЬЗЯ заменить итоговой строкой валового дохода. • Следует отдельно оценивать риски изменения цены и количества и прогнозировать корректирующие воздействия. При подготовке бюджета продаж следует проанализировать: цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в настоящем и прошедшем периоде; цены конкурентов; долю рынка по сравнению с конкурентами (в настоящем и прогноз на будущее); сезонный фактор; текущие заказы; затраты на рекламу и маркетинг; анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и опасности. Бюджет продаж составляется с разбивкой: по периодам (месяцам, кварталам); по видам продукции (услуг); по географическим регионам (сегментам); по продавцам; по покупателям (клиентам). Последовательность составления бюджета продаж 1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.). 2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц. 3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его количество в натуральном выражении). 4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции %) и / или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период. 5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам, (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста). 6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце. 7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода. Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы. Общий объем производства для каждого вида продукции определяется по следующей схеме: • Страховой запас устанавливается в размере 20 % от продаж СЛЕДУЮЩЕГО месяца. На 31 марта, 4,000 шт. готовой продукции было в запасах. Обратите внимание на то, что переходящий запас (запас на конец периода) здесь и далее НОРМИРУЕТСЯ Для бюджета прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация: 1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.); 2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода); 3) стоимость единицы каждого вида материалов. Количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде: При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д. Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат: 1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции. 2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции, или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат. 3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода. 4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода. Бюджет прямых материалов • Нужно пять килограммов материала на изделие. • Страховой запас определен в размере 10% от объема производства следующего месяца. • На 31 марта, 13,000 килограмм было на складе. • Стоимость $.40 за килограмм. Примечания • Нормируется остаток (переходящий запас) и его цена (отдельно). • Данный расчет может представлять собой серьезную проблему при сложной структуре «входимости» материалов в изделие или при очень большой номенклатуре, что требует применения специализированных программных продуктов. • Кроме того, для некоторых типов производств расчет выполняется по ДРУГОЙ СХЕМЕ • В данном примере приведен максимально упрощенный вариант расчета страхового запаса. Во многих случаях необходимо использовать более сложные методы. Сумма прямых затрат труда рассчитывается по следующей схеме: Последовательность составления бюджетов прямых затрат труда: 1. Установить наиболее важные виды прямых производственных (операционных затрат) расходов на оплату труда и категории персонала, чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода. 2. Рассчитать (или уточнить) нормативы трудоемкости по видам продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя из принятых в организации тарифных условий. На основании этих данных и объема производства определить общую величину прямых затрат труда на производство продукции. 3. Отразить в бюджете возможную индексацию оплаты труда в течение бюджетного периода и внести коррективы в соответствующие периоды (месяцы) бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда. 4. Составить бюджет прямых затрат труда на планируемый период и график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов части заработной платы. Бюджет трудозатрат • Каждый продукт требует 0.1 часа прямого труда. • Компания платит по ставке 40 часов рабочего времени в неделю. • В обмен на это рабочие согласились на «повременную» зарплату $8 в час (без оплаты сверхурочных). • На следующие три месяца трудозатраты планируются в размере 3,000 в месяц Примечания • На следующем слайде приведен БЮДЖЕТ постоянных расходов. • Реальная структура этого бюджета может быть другой • Далее мы имеем дело с финансовыми планами, которые могут называться бюджетами, если используются как контрольные бюджеты. Истинные бюджеты далее указаны специально. Коммерческие расходы • Коммерческие расходы определены по ставке в размере $0.50 на единицу продаж. • Постоянные расходы - $70,000 в месяц. • $70,000 постоянных издержек, включают $10,000 амортизации, что не требует денежных расходов. Примечания • Здесь планируются коммерческие расходы, в том числе расходы на организацию продаж. • Планирование данных статей нужно проводить отдельно от других косвенных расходов, так как оценка эффективности продаж (value chain) является важным фактором анализа эффективности деятельности компании • Во многих случаях планирование расходов на организацию продаж нужно проводить в разрезе рынков и\или продуктовых линеек, и\или цепочек добавленной стоимости. Примечания • После завершения операционных бюджетов составляются бюджеты денежных средств. • Обратите внимание на различие дохода и поступления, расходов и выплат и на то, что управленческий плановый финансовый результат составляется по ПОСТУПЛЕНИЮ\ВЫПЛАТАМ Бюджет предприятия Бюджет предприятия - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов. БЮДЖЕТ Движения Денежных Средств определяет денежные потоки предприятия, откуда поступают и как расходуются денежные средства БЮДЖЕТ Доходов и Расходов устанавливает соотношение доходов и расходов предприятия, показывает, за счет чего и сколько будет заработано прибыли БЮДЖЕТ по Балансу (балансовому листу) показывает стоимость активов предприятия и источники их финансирования Для чего нужны эти бюджеты? Бюджет Движения Денежных Средств позволяет управлять денежными средствами, ликвидностью предприятия. Через него предприятие управляет своей ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬЮ Бюджет Доходов и Расходов позволяет управлять доходами и расходами, прибыльностью предприятия. Через него предприятие управляет своей РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ Бюджет по Балансовому Листу позволяет управлять структурой активов и пассивов, средствами и обязательствами предприятия. Через него предприятие управляет своей СТОИМОСТЬЮ Эти бюджеты формируются путем консолидации отдельных функциональных и операционных бюджетов в ЕДИНУЮ СИСТЕМУ БЮДЖЕТОВ В БДР учитывается: В БДДС учитывается: Отгруженная продукция Оплаченная продукция Израсходованные сырье и материалы Оплаченное сырье и материалы Только проценты за кредит Амортизационные отчисления Проценты за кредит и выплаты основного долга Купля/продажа ОС (зданий, сооружений, оборудования) НДС Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово-экономического состояния компании: Бюджетирование доходов и расходов • обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании • повышение эффективности работы компании • контроль динамики эффективности работы компании Бюджетирование движения денежных средств • обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы) • эффективное использование свободных денежных средств • определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом Бюджетирование по балансовому листу • обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС) • повышение эффективности использования активов компании и их финансирования • контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании; • комплексный финансовый анализ компании 1. Вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить, прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж). Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам: деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании; компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности. В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнеспроцессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования. Во втором случае может оказаться так, что проблему невозможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. 2. Повышение эффективности работы компании Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию): небольшие масштабы деятельности компании; более низкая рентабельность. Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное. При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться условнопостоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по условно-постоянным затратам. 3. Динамика эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше, чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются): снижение эффективности работы компании (только внутренние причины); сокращение целевых рынков (только внешние причины); уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины). В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнеспроцессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации. Два способа составления БДДС Бюджет движения денежных средств (БДДС) анализируется: либо после подготовки и анализа первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС), либо после подготовки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). 1. При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит, и не реальны все планы и бюджеты, составленные на предприятии. Пример алгоритма устранения дефицита БДДС: Стратегия 1. Пересмотр финансовых потоков: - оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период; - оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период); - оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период; - оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный); Стратегия 2. Пересмотр производственной программы: - оценка возможностей корректировки графиков работ; - оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов; - оценка целесообразности отказа от объекта; - оценка возможностей получения дополнительных заказов; - прочие мероприятия. Стратегия 3. Взятие кредита. 2. Эффективное использование свободных денежных средств Для некоторых компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств у них нет и они постоянно испытывают нехватку последних. Успешные компании, наоборот, постоянно сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств. Если у компании нет возможности эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС. 3.Пример взаимосвязи финансового результата, финансового потока и финансового положения компании Балансировка осуществляется по следующему алгоритму: Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный. Утверждается сбалансированный бюджет. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа. 1. Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС) Бюджет по балансовому листу (ББЛ) анализируется после оценки БДР и БДДС. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выяснится, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным. Например, в одной компании на первом заседании бюджетного комитета был утвержден БДР с положительным финансовым результатом, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была неэффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов. 2. Повышение эффективности использования активов компании и их финансирования Очень важно для бизнеса осуществлять контроль за тем, насколько эффективно используются активы компании (и текущие, и постоянные). Если активы компании растут, то должна расти отдача и от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает неэффективно, т.к. дополнительные вложения не дают должного эффекта. Кроме эффективного использования активов, нужно следить и за тем, насколько эффективно они финансируются. 3. Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании Построив только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов, можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. Считается, что на практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. На самом деле любая даже малейшая разница между активами и пассивами говорит о том, что в построенной модели есть ошибка. Если модель составлена правильно, то активы с пассивами должны сходиться с точностью до копейки. 4. Комплексный финансовый анализ компании Построив ББЛ после расчета БДР и БДДС, компания будет иметь все три финансовых бюджета, а это позволит провести комплексный финансовый анализ будущего финансово- экономического состояния компании. Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но, тем не менее, при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства. Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании Бюджет движения денежных средств Типичные данные по платежам: 70% поступает в месяце продаж, 25% поступает в следующем месяце, 5% не поступает вообще. 31 марта баланс счетов клиентов в размере $30,000, собран полностью в апреле. Бюджет платежей (ДС) Компания оплачивает $0.40 за килограмм Половина товара оплачивается в том же месяце, половина – в следующем Скидки не применимы. 31 марта счета кредиторов составляли $12,000, оплачены в апреле. Компания – Обслуживает открытую кредитную линию под 12% в размере $75,000. – Поддерживает минимальный баланс в $30,000. – Кредит получается на первый день месяца, а платежи по кредиту осуществляются на последний день. – Выплачивает дивиденды наличными в размере $25,000 в Апреле. – Покупает $143,700 оборудования в Мае и $48,300 в Июне за наличные. – Имеет на 1 Апреля наличность $40,000. Разработка форматов бюджета Таблицы должны быть универсальными для всех подразделений компании; Необходимо разграничивать данные, заполняемые вручную, и значения, рассчитываемые автоматически на основании исходных данных (например, цветом) Получение ссуды - - - Погашение ссуды - - - Выплата процентов ссуды - - - Остаток ссуды к погашению - - - Выплата просроченного кредита - - - Выплата процентов по проср. кредиту - - - Остаток проср. кредита к погашению - - - Проведение корректировок в учетной системе Необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности таким образом, чтобы можно было бы легко сравнивать планируемые данные с фактическими. Формы планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми. Технологии укрупненного бюджетирования Тема 3 Укрупненное бюджетирование Прогнозирование основных финансовых показателей бизнеса с целью определения дополнительных потребностей финансирования. Укрупненное финансирование ограничивается составлением прогнозного баланса и ОПУ. Полученные оценки – ориентировочные. (Применяется, в основном, при значительном расширении объемов деятельности) Этапы укрупненного бюджетирования Предварительный этап • Прогнозирование дополнительных объемов средств (основных и оборотных) на планируемый период; • прогнозирование дополнительных финансовых источников (собственных и заемных); • оценка объема дополнительного финансирования Этап бюджетирования • Прогнозирование ОПУ на планируемый период; • прогнозирование баланса на планируемый период; • выработка решения об источниках дополнительного финансирования; • анализ основных финансовых показателей ЦЕЛЬ – оценить объем будущей прибыли предприятия Необходимые исходные данные: • Прогноз продаж на планируемый период - определяется маркетинговой службой компании, необходимы только общие данные, без конкретизации по ассортименту • Прогноз операционных затрат – определяется финансовой службой компании на основе данных прошлого периода. • Ставки процентов по заемному капиталу – определяются финансовыми менеджерами на основе опыта • Коэффициент дивидендных выплат – доля прибыли, выплачиваемая собственникам, устанавливается корпоративными стандартами ЦЕЛЬ – оценить объем дополнительного финансирования Допущения при составлении прогноза: • Активы (денежные средства, дебиторская задолженность, ТМЗ и основные средства) изменяются пропорционально объему продаж. (Исключения составляют ОС, которые используются не на полную мощность) • Задолженности компании и собственный капитал должны увеличиваться в случае роста активов. (Рост источников – не автоматический процесс, происходит только при принятии финансовым менеджером решения о привлечении дополнительных источников. Некоторые виды кредиторской задолженности и начисленных обязательств меняются пропорционально объему продаж. Нераспределенная прибыль определяется из данных прогноза ОПУ ) • Разность между объемом активов и пассивов есть объем дополнительного финансирования ЦЕЛЬ – выработка решение об источнике или источниках дополнительного финансирования Анализируются: • Состояние компании; • Состояние финансового рынка; • Предлагаемые кредиторами условия финансирования Возможные варианты источников: Собственные • акционерный капитал; • нераспределенная прибыль Заемные • банковский кредит; • займы небанковских организаций; • векселя, облигации; • торговый кредит; • факторинг; • просроченная кредиторская задолженность Технологии месячного бюджетирования Тема 4 Основные задачи месячного бюджетирования уточнение и корректировка данных годового бюджета; управление затратами; управление денежными средствами; контроль своевременности поступления денег; оптимизация запасов; эффективное управление закупками; мотивация сотрудников Источники данных для формирования бюджета Годовой бюджет Уточнения в ходе деятельности Месячный бюджет Изменение существующих, заключение новых договоров с клиентами; Изменение договоров с поставщиками; Изменение рыночной ситуации; Кадровые изменения; Изменение структуры себестоимости; Прочие изменения Последовательность составления месячного бюджета Шаг 1: Составление начального баланса Шаг 2: Составление бюджета продаж Шаг 3: Составление бюджета продаж на доставку товаров клиентам; Шаг 4: Составление плана производства Шаг 5: Составление бюджета закупок сырья Шаг 6: Составление бюджета оплаты труда Шаг 7: Составление бюджета производственных накладных расходов Шаг 8: Составление бюджета административных и реализационных расходов Шаг 9: Составление бюджета НДС Шаг 10: Составление прогнозного ОПУ Шаг 11: Составление БДДС прямым методом Шаг 12: Составление прогнозного баланса Шаг 13: Составление БДДС косвенным методом Технологии бюджетирования в системе АВС Тема 5 Основа метода АВС Основа АВС-метода - это операционный подход, в котором сначала определяется стоимость отдельных операций, выполняемых при разработке, изготовлении и сбыте продукции, затем для каждой операции подбирается соответствующая база распределения, с помощью которой в итоге вычисляется стоимость конечной продукции. Общая модель расчета стоимости с использованием метода АВС. Определения. Операция -это целенаправленное действие, выполняемое людьми или машинами в рамках какой-либо организации для удовлетворения потребностей потребителя. Ресурс - это экономический элемент, необходимый для выполнения операций, и являющейся источником стоимости. Расход ресурсов отражается в системе учета. Драйвер ресурса - это количественная связь между ресурсом и операцией, с помощью которой стоимость ресурса присваивается конкретной операции, использующей этот ресурс. Драйвер операции - это показатель количественной связи между операцией и объектом затрат, используемый для отнесения стоимости операции на объект затрат. Объект затрат - продукт или услуга, для создания которого выполняется операция персонал Ресурсы Драйверы ресурса Операции Драйверы операции Объект затрат часы оборудование количество компьютеров Оформление заказа (количество заказов) Клиент офис площадь в м 2 Контроль качества (количество проверок) Продукт Порядок разработки бюджета в системе АВС Цели и ключевые исходные показатели Прогноз продаж Анализ производственных мощностей Прогноз цен Анализ закупок Расчет затрат по видам деятельности Анализ производственных ресурсов и видов дея-ти Расчет затрат по видам деятельности Анализ управленческих ресурсов и видов дея-ти Анализ маркетинговых ресурсов и видов дея-ти Бюджет капитальных инвестиций Бюджет доходов Бюджет закупок Бюджет производства Расчет затрат по видам деятельности Бюджет админ. затрат Расчет затрат по видам деятельности Бюджет сбытовых затрат БДР Прогноз баланса БДД С Гибкие бюджеты и отклонения Тема 6 Гибкий бюджет • Разница между суммой фактических затрат и нормативных (бюджетных), называется отклонением. • Процесс определения величины отклонений и причин их образования – анализом отклонений. • Прежде чем анализировать отклонения нужно скорректировать с помощью гибкого бюджета. • Набор из нескольких статических бюджетов, рассчитанных для разных уровней деловой активности, и есть гибкий бюджет. Сущность гибкого бюджетирования рассчитать несколько сценариев развития деловой активности и бюджетируемых затрат. Последовательность действий процесса формирования гибкого бюджета: • • • • • Формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия). Определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет. Распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные. Расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки. Заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений. Базисом для составления гибких бюджетов обычно выступает калькуляционная единица (единица выпуска продукции). Однако это возможно в случае, когда производится один вид изделий. При производстве нескольких различных видов продукции гибкий бюджет составляется на базе нормативного времени, показателем которого является нормативный час. Нормативный час (норма-час) – единица работы, выполненная за один час при нормативном уровне эффективности деятельности. Он позволяет привести к единому показателю выпуска продукции разных видов. Для этого выпуск продукции и отклонения выражаются в норма-часах. Бюджетная выручка рассчитывается на основе объема выпуска суммированием произведений нормативной цены продажи на фактический объем выпуска для всех видов изделий, относящихся к конкретному подразделению или организации в целом. Использование норма-часов для построения гибкого бюджета возможно только там, где переменные затраты изменяются пропорционально трудоемкости производства продукции (услуг). Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете • СТгб = СТсб + Кзв х (ВРф - ВРп), где: СТгб - величина статьи переменных затрат в гибком бюджете; СТсб - величина статьи переменных затрат в статичном бюджете; Кзв - коэффициент зависимости затрат от выручки; ВРф - фактический объем выручки; ВРп - плановый объем выручки. Коэффициент зависимости затрат от выручки Определяться методом статистического анализа (это самый простой метод), за основу которого целесообразно принять метод наименьших квадратов. Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле: где n - количество месяцев, за которые рассматриваются статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6; ВР - величина выручки за рассматриваемые периоды; ЗТ - величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды. Как подсчитать отклонения на основе гибкого бюджета • Актуализировать бюджет, т. е. пересчитать значение бюджетируемых издержек при фактическом уровне деловой активности • Для анализа отклонений поместить в отчете о выполнении гибкого бюджета фактические значения производственных издержек • Подсчитать благоприятные и неблагоприятные фактические отклонения, возникшие за счет изменения уровня деловой активности, за счет неэффективного контроля за издержками и суммарные отклонения. Управление по отклонениям • 1. Контроль с обратной связью – выявление расхождений бюджетных и фактических затрат. • 2. Контроль с прямой связью – выявление расхождений бюджетных показателей с установленными организацией целями. Отклонения, возникшие за счет изменения уровня деловой активности: издержки при бюджетируемом уровне деловой активности — бюджетируемые издержки при фактическом уровне деловой активности Отклонения, возникшие за счет неэффективного контроля за издержками: бюджетируемые издержки при фактическом уровне деловой активности — фактические издержки при фактическом уровне деловой активности Определение значимости отклонений • • • • 1. Суждение менеджеров 2. Подход абсолютной величины 3.Подход «в процентах к бюджету» 4. Определение значимости статистическими методами «Шесть сигма» Джека Велша Эта популярная концепция базируется на свойствах нормального распределения вероятностей. При подчинении процесса данному закону отклонение от ожидаемого на величину одного среднеквадратического отклонения (сигма) в любую сторону охватывает 66,6 % возможных исходов, отклонение на две величины сигма в любую сторону — 95 % исходов, а отклонение на ±3 сигма охватывает 99,7 % исходов. Среднеквадратическое отклонение показывает фактически ширину интервала, который используется в качестве единицы отсчета размаха отклонений. В модели реализована логическая функция, определяющая, в интервал какого сигма попадают фактические отклонения. При этом благоприятные отклонения попадают в интервал от -3s; 0 и менее, неблагоприятные отклонения попадают в интервал 0; +3s и более. Нахождение отклонения в интервале третьего сигма означает его исключительную существенность, а нахождение в интервале второго сигма — значительную существенность отклонения. Впрочем, в этом случае на базе сигма и определения доверительных интервалов компании могут разработать критерии самостоятельно. В качестве альтернативного использования данной технологии можно отсчитывать интервалы сигма не от ожидаемого значения отклонений, а от нуля, то есть варианта, когда фактические издержки совпадают с бюджетируемыми сообразно гибкому бюджету. Четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия: 1. Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов; 2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения; 3. Анализ отклонений в условиях неопределенности; 4. Стратегический подход к анализу отклонений. 1. Простой анализ отклонений Выполнение бюджета Бюджет Отклонение фактических данных от плановых Существенное отклонение Скорректировать планы будущих периодов Несущественное отклонение Ничего не делать 2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения • Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока. • Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения. • Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора. • Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых. • Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета. Анализ отклонений Отклонения Благоприятные Неблагоприятные Оказывают положительный эффект на операционную прибыль Оказывают отрицательный эффект на операционную прибыль, связаны с перерасходом ресурсов Среди анализируемых показателей деятельности организации особый интерес представляет прибыль, т.к. цель большинства частных компаний – обогащение акционеров, значит, важнейшее задание бюджета – повышение прибыли. При анализе отклонений фактического значения прибыли от прогнозируемого проходят 4 уровня: Нулевой уровень – сравнение фактически достигнутой прибыли с данными статического бюджета, используются данные отчета о прибылях и убытках. Делаются выводы, например, на отклонение от статического бюджета в основном повлияло резкое снижение объема продаж или темпы уменьшения затрат отставали от темпов снижения объемов продаж. Первый уровень – предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Задача анализа на первом уровне – выявить степень влияния на прибыль изменения фактического объема реализации в сравнении с запланированным, изменение суммы затрат в сравнении с запланированной. Второй уровень предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной. Отклонение по цене – это разница между фактической и нормативной ценами приобретения ресурса, умноженной на фактический объем реализованной продукции. Отклонения бывают неблагоприятные (фактическая прибыль оказывается ниже запланированной) и благоприятные (фактическая прибыль оказывается выше запланированной). ЗАПЛАНИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ + ВСЕ БЛАГОПРИЯТНЫЕ ОТКЛОНЕНИЯ ВСЕ НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ОТКЛОНЕНИЯ = ФАКТИЧЕСКАЯ ПРИБЫЛЬ Третий уровень – состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации. - Анализ отклонения по прямым затратам на сырье и материалы, отклонения по цене прямых материалов. - Анализ по прямым затратам труда: отклонение по производительности основного персонала и отклонение по ставке прямой заработной платы. - Анализ отклонений по постоянным накладным расходам. Отклонение прямых материальных затрат 1. Общее отклонение = Фактический выпуск *нормативные затраты материалов на единицу выпуска – фактические затраты на материалы Общее отклонение может быть разложено на две части: • Отклонение по цене • Отклонение по использованию (количеству) Отклонение прямых материальных затрат (продолжение) 2. Отклонение по цене прямых материалов = (Нормативная цена Фактическая цена)* Фактическое количество Благоприятные отклонения: Худшее качество материалов, соответственно, дешевизна Получение у поставщиков оптовых скидок Приобретение материалов на более выгодных условиях у другого поставщика 3.Отклонение по использованию прямых материалов = (Нормативное количество - Фактическое количество)* Нормативная цена Неблагоприятные отклонения: Небрежность работников Если все вычисления сделаны правильно то: (1) = (2)+ (3) Анализ отклонений прямых материальных затрат Фактическое количество Х фактическая цена Фактическое количество Х нормативная цена Разница равна Отклонение по цене прямых материалов нормативное количество Х нормативная цена Разница равна Отклонение по использованию прямых материалов Общее отклонение затрат прямых материалов Отклонение трудовых затрат • Совокупное отклонение от гибкого бюджета затрат по оплате труда = Фактический выпуск * Нормативные затраты на оплату труда за выпуск единицы продукции – Совокупные фактические затраты на оплату труда. 1. Отклонение по ставке оплаты 2. Отклонение по количеству труда • Отклонение по ставке = (Нормативная почасовая ставка оплаты труда – Фактическая почасовая ставка оплаты труда) * Фактическое количество часов отработанного и и оплаченного рабочего времени • Благоприятные отклонения: - Использование менее квалифицированного труда • Отклонение по количеству труда = (Нормативное время (часы) в расчете на фактический выпуск – Фактическое рабочее время (часы) * Нормативная почасовая ставка оплаты труда 3. Анализ отклонений в условиях неопределенности Все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Например, от 19 до 21 руб., а не в виде числа – 20 руб. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой. Программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли. 4. Стратегический подход к анализу отклонений Базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений), стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции). Ошибки при создании системы бюджетирования (1) Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы Ошибки при создании системы бюджетирования (2) Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов. Не правильно выбираются объекты бюджетирования Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей Практические рекомендации по бюджетированию Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования. Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года. Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз». Минимальное количество циклов согласований — два-три. Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях. Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов. Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель. Бюджетируется не более 100 показателей. Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу. Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений. Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями. Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз. Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы. Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены. Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа. Сравнение в реальном времени факта и бюджета. Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности. Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа. Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов. Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться. Используется стандартный план счетов. Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели. Минимум или никаких бюджетных поправок. Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период. Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты. Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны. Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года. Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании. Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня. Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций. Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество. Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования. Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования. Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными. Ошибки при разработке бюджетов (1) Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие Недооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов Ошибки при разработке бюджетов (2) Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств» Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов Совместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц Ошибки при разработке бюджетов (3) Злоупотребление методологией приростного бюджетирования Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования Попытки бюджетировать случайные события методом нормирования Не разделение косвенных затрат на переменные и постоянные Распределение косвенных расходов Создание «мусоросборных» статей на резервные расходы Ошибки при контроле исполнения бюджетов (1) Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями Искать виновных, а не причины отклонений Ошибки при контроле исполнения бюджетов (2) Считать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля Контролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко Принимать поспешные решения по результатам контроля Использовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно Ошибки при контроле исполнения бюджетов (3) Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей Чрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета Ошибки при анализе отклонений (1) Реагировать на любые отклонения Детально анализировать несущественные отклонения Анализировать только неблагоприятные отклонения Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение Ошибки при анализе отклонений (2) Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов Проводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета» Пересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж Ошибки при мотивации исполнения бюджета Использовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены» Регулярно пересматривать целевые показатели Премировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей
