Операционный и стратегический менеджмент
advertisement
Учебный курс «Организационная структура компании» 1.Введение. Виды организационных структур Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев или структурных подразделений и связей между ними. На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияют виды организации делопроизводства на предприятии и варианты управленческой структуры. Выбор организационной структуры зависит от следующих факторов: организационно-правовой формы предприятия; ― сферы деятельности (типа выпускаемой продукции, ее номенклатуры и ассортимента); ― масштабов предприятия (объемов производства, штатной численности); ― рынков, на которые выходит предприятие в процессе своей хозяйственной деятельности; ― используемых технологий; ― информационных потоков внутри и вне фирмы; ― степени относительной обеспеченности ресурсами и др. ― Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также рассматривают уровни взаимодействия: ― ― ― с внешней средой; с людьми; внутри организации и между подразделениями. Выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления: ― линейную; ― линейно-штабную; ― функциональную; ― линейно-функциональную; ― матричную. С ростом компании происходит постепенное выделение внутри нее обособленных подразделений (департаментализация). Такая структура называется дивизиональной. При этом необходимо помнить, что на выбор организационной структуры управления влияет выбор стратегических планов развития предприятия. Организационная структура предприятия регулирует: ― распределение задач по отделениям и подразделениям; ― компетентность звеньев в решении конкретных вопросов и проблем; ― общее взаимодействие всех этих элементов. Таким образом, фирма создается и поступательно развивается в рамках четкой иерархической структуры. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Основные принципы рациональной организации структуры предприятия: ― упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками организационного процесса; ― согласование управленческих задач с принципами компетентности и ответственности: соответствие «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц к решению новых задач; ― обязательное распределение ответственности между звеньями в ходе производственного процесса; ― сжатые и конструктивные схемы управления; ― баланс стабильности и гибкости процессов; ― способность к самоорганизации и целеориентированной активности; ― стабильная работа циклически повторяемых действий. Организационные структуры управления Неформальные Формальные Механистические (иерархические, бюрократические) Плоские Линейные Многоуровневые Адаптивные (органические, гибкие) Программноцелевые Линейно-штабные Проектные Матричные Сетевые Функциональные Модульные Линейнофункциональные «Новые» Продуктовые Венчурные Атомистические Виртуальные Дивизиональные Ориентированные на потребителя Региональные Рис. «Виды организационных структур». Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Примечание Существуют различные подходы к классификации организационных структур. Одной из основополагающих работ в данной сфере является статья Генри Минцберга, который предложил удобную типологию организационных управленческих структур и механизмов их координации (Приложение №3). Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2. Механистические структуры Механистические структуры управления, или бюрократические – это структуры с жестко упорядоченной организацией. Для них свойственна четкая иерархия в виде управленческой пирамиды. Механистические структуры подобны отлаженным механизмам, работающим по определенной схеме, не допускающей отклонений. Они являются централизованными. Основные характеристики механистической структуры: 1. Системность; 2. Большое число горизонтально выстроенных подразделений; 3. Высокая степень формализации процессов управления; 4. Сильная централизация управления и низкий уровень участия в принятии решений рядовых участников процесса. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.1. Линейные структуры Характеристики линейной структуры: ― руководство каждым подразделением осуществляет один человек, в руках которого сосредоточены все функции управления; ― руководитель подразделения управляет своими подчиненными единолично; ― решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», всегда обязательны для исполнения нижестоящими сотрудниками; ― принцип руководства - «Я и остальные». На основе данных характеристик создается цельная иерархия руководителей в общей системе управления (к примеру, от мастера участка, начальника цеха до директора компании). То есть реализуется принцип единоначалия, который предполагает выполнение подчиненными распоряжений одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения кому бы то ни было в подразделении, минуя непосредственного руководителя. Руководитель организации Руководитель подразделения Руководитель подразделения Исполнители Линейная структура управления, как правило, используется в малых и средних компаниях. В основном, на предприятиях с производством, не предполагающим наличие множества производственных звеньев и связей между ними. Данная управленческая структура также жизнеспособна в небольших организациях или подразделениях низшего уровня - секциях, бригадах, отделах и др. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Достоинства: ― ― ― ― ― четко выстроенная система взаимосвязей между руководителем и подчиненными; хорошо выраженная ответственность каждого; быстрая реакция сотрудников на прямые указания руководства; простота построения структуры деятельности; высокая степень «прозрачности» процессов внутри структуры. Недостатки: ― ― ― ― чрезмерная нагрузка на высшее управленческое звено; отсутствие в структуре вспомогательных служб; сложность в быстром решении вопросов, возникающих между разными структурными подразделениями; высокая зависимость производственных процессов от личностных качеств менеджеров любого уровня. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.1.1. Линейно-штабные организационные структуры С ростом предприятия линейная структура, как правило, преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей структуре, но управление в данном случае сосредоточено в штабах. Данное подразделение является промежуточным и включает в себя группу сотрудников. «Штабисты» не дают распоряжений исполнителям, но разрабатывают управленческие решения и оказывают консультационную поддержку. Руководитель организации Подразделение 1 Подразделение 2 Штаб Подразделение 3 Достоинства: ― ― ― ― снижение нагрузки на линейных руководителей; повышение за счет промежуточного звена качества подготовки решений; улучшение горизонтальной координации организации; баланс функционального и линейного руководства. Недостатки: ― ― ― ― ― увеличение количества сотрудников за счет создания штабов; опасность конфликтов между линейными и функциональными структурами; поиск и привлечение к работе высококвалифицированных специалистов; сложность вертикальных коммуникаций; «непрозрачная» процедура принятия решений. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.1.2. Функциональные организационные структуры Департаментализация — процесс разделения организации на несколько отдельных элементов, каждый из которых имеет свою определенную задачу и конкретные обязанности. Совет директоров Президент Вице-президент, помощник президента Вице-президент по производству Управляющий заводом 1 Управляющий заводом 2 Управляющий заводом 3 Вице-президент по финансам Вице-президент по сбыту Управляющий службой кадров Управляющий сбытом продукции различных отраслей Вице президент по сбыту Направления 1 Рис. «Пример функциональной организационной структуры фирмы». Названия функциональных отделов в организации могут разнообразными. В образовательных структурах, к примеру, есть административные отделы, департаменты разработки контента, взаимодействия со студентами и т.д. Если организация или отдел достаточно велики, можно основные функциональные отделы разбить на несколько более мелких функциональных подразделений. При создании функциональной структуры управления производится группировка и распределение персонала в соответствии с выполняемыми ими задачами. Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга, кадров и финансов. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Достоинства: ― стимулирует деловую и профессиональную специализацию; ― уменьшает дублирование действий и снижает потребление материальных ресурсов; ― улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: ― отделы зациклены на реализации целей и задач своих подразделений, заинтересованность общими целями организации снижается; ― повышение уровня конфликтности между функциональными областями; ― в большой организации цепь команд от руководителя к непосредственным исполнителям становится более длинной; ― снижение скорости реакции на внешние изменения; ― появление проблем при распределении ответственности в случае потребности в исправлении недостатков; ― ограниченное восприятие работниками организационных задач. Функциональную структуру целесообразно использовать в следующих организациях: ― с выпуском ограниченной номенклатуры продукции; ― работающих в стабильных внешних условиях; ― функционирующих с определенным набором стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций: ― с широким ассортиментом продукции; ― ведущих свою деятельность в быстро изменяющейся технологической и потребительской среде; ― работающих в широких международных масштабах - одновременно на нескольких рынках, в странах с различными социальноэкономическими системами и законодательством. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.1.3. Линейно-функциональные организационные структуры Линейно-функциональная структура учитывает и позволяет устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. Назначение функциональных служб в данной структуре управления подготовка данных для линейных руководителей. Далее руководство реализует идеи - принимает компетентные решения при возникновении производственных и управленческих задач. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности предприятия и структуры его управления в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее система управления, тем более разветвленным аппаратом она располагает. При этом довольно остро стоит вопрос координации деятельности всех функциональных служб. Генеральный директор Главный инженер Подразделение 1 Подразделение 2 Главный экономист Подразделение 3 Подразделение 4 Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Достоинства: ― высокий уровень компетентности специалистов и их квалификации; ― эффективность при выполнении отработанных планов в условиях стабильной деятельности компании; ― простая легкая система управления подчиненными. Недостатки: ― неэффективность управленческой деятельности в сложных условиях, так как процесс передачи инициативы снизу вверх затруднен; ― решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность; ― слабая координация действий функциональных подразделений; ― система продвижения и вознаграждения не работает на конечный результат, а лишь ориентируется на способности специалистов выполнять конкретные задачи внутри функционального подразделения. Эффективное применение линейно-функциональной структуры возможно в тех компаниях, где осуществляется рутинная, часто повторяющаяся и редко меняющаяся деятельность. Наиболее продуктивна такая управленческая структура в организациях: с массовым или крупносерийным типом производства; при хозяйственном механизме затратного типа; при производстве, наименее восприимчивом к научно-техническому прогрессу. Примечание В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи мелким и некоторой части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне подразделений компаний за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.2. Дивизиональные организационные структуры К дивизиональным структурам повсеместно стали переходить во второй половине XX века крупные западные корпорации. Такой переход был осознанным шагом и имел своей целью создание условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена при этом стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался: ― созданием подразделений с высоким уровнем хозяйственной самостоятельности; ― формированием подразделений по продуктовому признаку (реже - по региональному и рыночному); ― переименованием подразделений в отделения. В американском менеджменте такой подход получил название «централизованная координация - децентрализованная администрация». Его связывают с именем А. Слоуна, президента компании «Дженерал Моторз». Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.2.1. Продуктовая организационная структура Одним из наиболее распространенных способов развития компаний является увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом будет правильным, то несколько продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж и будут испытывать потребность в существенной реструктуризации. Данный фактор и станет решающим для успешной деятельности организации в целом. С необходимостью скорой разработки новой структуры однажды столкнулись компании «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой были созданы несколько отделений по основному продукту. При такой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции или услуг передаются одному руководителю, который в дальнейшем отвечает за определенную линию и тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Президент Маркетинг HR Материальнотехническое обеспечение Инструментальн ое отделение Отделение светодиодных ламп Отделение средств производства Финансы Отделение аппаратуры Инженерная служба Инженерная служба Производство Производство Бухгалтерия Бухгалтерия Сбыт Сбыт Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столь же много внимания, сколько ему уделяется в небольшой фирме, выпускающей всего один-два вида продукции. Достоинства: ― достижение более значительных успехов в производстве и реализации новой продукции по сравнению с компаниями, имеющими другие виды организационных структур; ― успешный контроль за затратами и соблюдение графика отгрузок; ― более быстрое реагирование на изменения конкурентной среды, технологий и покупательского спроса по сравнению с компаниями, имеющими функциональную структуру; ― улучшение координации деятельности по конкретному продукту под руководством одного человека. Недостатки: ― увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; ― снижение эффективности использования имеющихся технических средств и оборудования. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.2.2. Структура, ориентированная на потребителя Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. При этом каждая группа или рынок имеют четко определенные и специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для компании, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все подразделения сконцентрированы вокруг определенных групп потребителей. Генеральный директор образовательного центра «Аристотель» Департамент по работе с корпоративными клиентами «Нефтегазовая отрасль» «Промышленные предприятия» Департамент по работе с физическими лицами «Высшее образование» «Повышение квалификации» Рис. «Организационная структура, ориентированная на потребителя». Цель такой структуры заключается в столь же успешном удовлетворении спроса потребителей, что и в организации, которая обслуживает всего одну клиентскую группу. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует практически как независимая компания. Следовательно, каждое из них должно иметь отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, — деятельность коммерческих банков. Основные группы, пользующиеся их услугами: ― индивидуальные клиенты - частные лица; ― фирмы, организации – к примеру, пенсионные фонды или университеты; ― трастовые фирмы; ― банки-корреспонденты (другие банки); ― международные финансовые организации. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, те же, что и у продуктовой структуры. Влияние на это оказывают различия, связанные с целевыми функциями. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 2.2.3. Региональная организационная структура Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, целесообразной может быть структура организации по территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее подразделений. Транснациональная корпорация «GM» Отделение в США Отделение в Китае Отделение в Индии Отделение в России Рис. «Региональная организационная структура». Региональная структура обладает следующими характеристиками: ― облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, сложившимися традициями и нуждами потребителей; ― упрощает взаимосвязь между организацией и клиентами, а также членами организации. Знакомый пример региональных организационных структур - сбытовые организации крупных компаний. Еще один наглядный пример относится к некоммерческой сфере деятельности - МИД РФ. Оно ведает посольствами и консульствами России во всем мире. Многие другие правительственные учреждения также применяют региональную структуру. Особенно это относится к таким организациям, как Налоговая инспекция, которая постоянно взаимодействует со своими клиентами. Преимущества и недостатки дивизиональных структур. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Выбор ориентации отделения. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Дело в том, что они имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор внешней среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Особое внимание уделяется конкуренции, совершенствованию технологий или удовлетворению потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из указанных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов. Достоинства: ― ― ― ― высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды; усиленное внимание к потребностям клиентов; четкое распределение ответственности внутри каждого подразделения; развитие практических навыков общего руководства. Недостатки: ― дублирование ресурсов в подразделениях; ― слабая координация взаимодействия между подразделениями; ― конкуренция при использовании корпоративных ресурсов. Практикум Приведите примеры ситуаций, в которых целесообразно использовать основные типы механистических структур. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 3. Адаптивные (гибкие) организационные структуры Начиная с 60-х годов XX века, некоторые организации столкнулись с быстрым изменением внешних условий их деятельности. Проекты становились невероятно сложными, технологии развивались стремительно. Поэтому недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная), по сути, может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие вокруг изменения. Чтобы такая возможность появилась, были разработаны адаптивные организационные структуры, призванные обеспечить адекватную ситуации реакцию на изменения окружающей среды и внедрение новых технологий. Адаптивными такие структуры были названы потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями организации. Еще одно название этих гибких систем — органические структуры. Связано оно с возможностями организации адаптироваться к изменениям в внешней среды, то есть подобно тому, как это делают живые организмы в природе. Органические или адаптивные структуры строятся на целях и принципах, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. В бюрократической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый сотрудник решает свою, обособленную от реальных задач проблему, то есть совершенно не соотносит ее с общими задачами организации. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Характеристики органической структуры: ― сотрудники решают свои конкретные задачи, соотнося их с общими задачами компании; ― формальные определения должностных обязанностей не имеют значения, так как постоянно пересматриваются в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи; ― взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали; ― между сотрудниками различных рангов взаимодействие напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Стоит отметить, что органическая и бюрократическая структуры представляют собой лишь две крайние точки, структуры же реальных организаций лежат между ними. Они обладают признаками и бюрократических, и органических структур в различных соотношениях. Нередко бывает и так, что разные подразделения внутри одной организации имеют различные структуры. Например, руководство организации может использовать в производственных подразделениях механистические (бюрократические) структуры, а в научно-исследовательских — органические. Темп изменения окружающей среды Быстро меняющаяся среда Прогнозируемая среда Стабильная среда Максимально жесткая структура Оптимальная структура организации Максимально гибкая структура Рис. «Зависимость структуры организации от изменения окружающей среды». Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 3.1. Проектные структуры Два основных типа органических структур, используемых в организациях сегодня, - проектные и матричные. Чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительством плотины, здания, разработкой и выпуском новой системы вооружения и др.), все большее число организаций стали использовать специальную проектную организацию. Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Цели и деятельность такой структуры: ― осуществление сложного проекта в установленные сроки; ― соблюдение заданного уровня качества без выхода за пределы установленной сметы; ― после завершения проекта роспуск команды; ― переход членов команды в новый проект, другую организацию, либо к своей постоянной работе в «родном» отделе; Основное преимущество проектной организации состоит в концентрации всех усилий для решения одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела разрывается между несколькими проектами руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов представляет собой, по сути, уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких проектах руководитель, чаще всего, является консультантом высшего руководства фирмы. Высшее руководство организации обычно представлено одним человеком, который координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Руководитель проекта (Генеральный продюсер) Продюсер Линейный продюсер Режиссер Техническое обеспечение Сценаристы Организация процессов Редакторы, эксперты Актерский состав Съемочная группа Рис. «Проект «Учебный видеофильм». Руководство компании Аутсорсинг Руководитель проекта Копирайтер Дизайнер Эксперт SEO Программист Бухгалтерия Рис. «Проект «Создание сайта». Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 3.2. Матричные структуры Наиболее широко распространенный вариант проектной организации сильно отличается от всех описанных выше типов и заслуживает отдельного названия. Это матричная структура организации. Применять ее начали в 50-60-е годы в средних по размеру авиакосмических фирмах. Они были слишком малы и чисто проектная структура не могла оказаться в них эффективной. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, где интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для этих организаций функциональную структуру. Блок-схема подобной смешанной структуры напоминает решетку, отсюда и появилось название «матричная структура». В матричной организации члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство организации. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» «Юниверсал Продактс» Отдел автомобильной промышленности Отдел электротехнической промышленности Авиакосмический отдел Распределение ресурсов Проекты Производственные мощности Проект «Венера» Производственная группа Проект «Марс» Производственная группа Проект «Сатурн» Производственная группа Исследования и разработки Отдел химических продуктов Связь с рынком Материальнотехническое обслуживани е Кадры и техника безопасности Контроль и бухгалтерски й учет Группа конструкторов и технологов Группа материального обеспечения Кадровая группа Бухгалтерская группа Группа конструкторов и технологов Группа материального обеспечения Кадровая группа Бухгалтерская группа Группа конструкторов и технологов Группа материального обеспечения Кадровая группа Бухгалтерская группа Последовательность осуществления рабочих операций Рис. «Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс». Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Они также курируют и несут ответственность за планирование проекта, проверяют ход его выполнения. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и каким образом должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Немало проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. К тому же, возникает борьба за власть, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. В матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте. С появлением новых проектов трудовые ресурсы гибко перераспределяются в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ. Достигается это за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Президент Финансовый директор Директор по исследованиям и разработкам Директор по производству Директор по маркетингу Гори-зонталь-ная управ-ленчес-кая цепочка подразделений Менеджер по товару 1 Менеджер по товару 2 Менеджер по товару 3 Вертикальная функциональная командная цепочка Рис. «Структура двойных властных полномочий в матричной организации». Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Исполнительный директор Россия Китай Индия Бразилия Оптоволокно Полупроводники Термопары Руководители филиалов Рис. «Пример: Матричная структура международной компании». Достоинства: ― ― ― ― более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов; гибкость и адаптивность структуры к окружающей среде; развитие как общей, так и специальной подготовки; высокое качество содержания рабочих заданий для всех сотрудников. Недостатки: ― ― ― ― путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия; возможность острых противоречий между сторонами матрицы; сложность в координации проектных групп; необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 4. «Новые» организационные структуры К новым формам адаптивных структур относят: групповую (бригадную) организационную структуру; организационные структуры по принципу рынка; венчурные организационные структуры; инновационные внутрифирменные подразделения. Групповая (бригадная) организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство: ― проектная группа (ИТР и организация производства) - бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия); ― рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может одновременно вести изготовление нескольких новых изделий и проектов) формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании; ― бизнес-центр - отличается высокой автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (применяется принцип проектных групп на производстве); ― конгломераты (организации конгломератного типа) – структура, приспособленная к конкретной ситуации, в разных отделениях применяются разные типы: в одном — продуктовая структура, в другом — функциональная, в третьем — матричная или проектная. Организационные структуры по принципу рынка: ― отражают специфику хозрасчета внутри компании; ― отличаются достаточной финансовой самостоятельностью рабочих групп; ― в составе групп есть функционеры управления; ― взаимоотношения между структурными подразделениями внутри компании строятся по рыночному принципу «купли-продажи»; ― контроль за ценами, как правило, осуществляет руководство. Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур», что в переводе означает «рисковое дело». Инновационные подразделения разработки и внедрения продукции или услуг в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения их результатов. Создание таких подразделений происходит в соответствии со стратегически важными для организации продуктами и проектами. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, которая включает в себя: 1. Основной бизнес организации; 2. Внешнее окружение компании (поставщики, потребители и т.д.); 3. Современные информационные технологии и средства телекоммуникаций для функционирования и координации ресурсов. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости. При этом не возникает как такового физического коллектива, а происходит поиск и объединение компетенций в общую цельную систему, задача которой - прийти к запланированному результату деятельности. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и наверняка будет широко использоваться в XXI веке. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 4.1. Сетевая структура Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за рамками организации. Сетевая структура предполагает деятельность компании посредством перепоручения многих основных функций независимым контрагентам. Сама организация при этом принимает форму головной организации, которая лишь координирует их деятельность. Сетевую организацию обычно изображают в виде узла или центра, окруженного сетью сторонних специалистов. Разработка и дизайн (Италия) Обслуживание счетов (США) Ключевая компания Дистрибьютор (Европа) Перевозки (Швеция) Производство (Китай) Рис. «Сетевой подход к департаментализации». Бухгалтерский учет, производство, проектирование, логистика, дистрибуция и другие функции при данной структуре поручаются сторонним организациям. Обмен информацией между ними происходит быстро, при помощи Интернета и компьютерных сетей. В результате, казалось бы, разрозненная система действует как единая компания. Компания с такой структурой добивается высоких результатов деятельности, даже имея ограниченный объем ресурсов. Это происходит за счет выполнения специальных функций «профессионалами», обладающими соответствующими компетенциями. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Достоинства: ― конкурентоспособность на мировом уровне; ― гибкость, высокий уровень удовлетворенности трудом сотрудников; ― снижение административных расходов. Недостатки: ― ― ― ― отсутствие непосредственного контроля за менеджерами; возможность нежелательной утраты частей организации; низкая лояльность сотрудников; отсутствие корпоративной культуры. Практикум Используя представленную выше типологию организационных структур, проанализируйте структуру Вашей организации. Определите, к какому типу она относится? Подумайте над тем, какими основными параметрами должна обладать «адекватная» структура Вашей организации? Какие усовершенствования применительно к анализу структур вашего направления Вы бы предложили? Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 5. Интеграция структур Безусловно, единственной оптимальной для всех компаний структуры организации не существует. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций играет важную роль наиболее подходящий для конкретной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если различные подразделения компании функционируют в условиях разного окружения, то и их структуры должны отличаться. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией, или, как ее часто называют, координацией. Как мы уже говорили, современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобное ранжирование в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Но для того чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Интеграция — процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. В качестве примера можно рассмотреть наше тело. Чтобы оно было здоровым и ловким, ему требуется хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система. Такие же процессы характерны и для организации, важнейшее условие обеспечения эффективности которой – реорганизация с учетом единства целей. Важен и такой момент. Даже при условии эффективной работы в отдельности каждого подразделения, необходимо соотнесение их деятельности с общей структурой организации. Подразделения должны быть эффективно интегрированы в общую структуру, тогда организация деятельности будет успешной. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Методы интеграции для различного окружения Подходящие способы интеграции Типы окружающей среды Правила Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирмконкурентов. Процедуры Графики Иерархические структуры управления Личные взаимосвязи Сводные комитеты Межфункциональный творческие коллективы и рабочие группы Межотдельские совещания Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой. Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирмконкурентов. Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой. Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой среде, тоже должны использовать правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде. Различия между этими двумя методами имеют относительный характер. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 6. Проектирование организационных структур Цель организационного проектирования - создание гибкой и жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым условиям. Управленцы должны знать и понимать типы организационных структур, определять их сильные и слабые стороны, различать условия эффективности каждой организационной структуры. Процесс организационного развития не может быть остановлен. Таким образом, любая однажды созданная организационная структура сразу же начинает «стареть». Соответственно, она должна проектироваться с запасом, равным горизонту стратегического планирования. Характеристики организационной структуры управления: ― включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями; ― механизм управления ориентирован на достижение целей; ― подразделения находятся в определенных связях и отношениях между собой; ― задачи и функции распределяются по всем звеньям; ― распределение ответственности, полномочий и прав происходит внутри организации, учитывая соотношение централизации и децентрализации; ― важными элементами в организации являются коммуникации, потоки информации и документооборот; ― является поведенческой системой, в которой люди и группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма не предусматривает использования однозначных методов. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации, а затем — механизма их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, отражающая ее многообразную роль в развитии экономики. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» № Этап Результат 1. Дизайн оргструктуры (корректировка и оптимизация, реорганизация) на основе результатов обследования и пожеланий заказчика. Схема оргструктуры (проект). 2. Составление списка бизнес-функций и функций управления. Список функций. 3. Распределение бизнес-функций и функций управления по подразделениям. Матрица функций. 4. Создание окончательного варианта оргструктуры, приказ о введении его в действие. Положение об оргструктуре, Приказ о введении в действие оргструктуры. 5. Разработка функциональных взаимосвязей в компании (распределение ответственных исполнителей, контролеров, принимающих решение, участников по исполнению бизнес-функций и функций управления). Таблица взаимосвязей по подразделениям. 6. Создание Положений о подразделениях. Положения о подразделениях. 7. Создание Должностных инструкций. Должностные инструкции. Факторы, влияющие на проектирование организационной структуры. Какую структуру предпочесть? Формальную вертикальную иерархию, или ту, что способствует горизонтальной координации и сотрудничеству? Ответ зависит от конкретных обстоятельств, в условиях которых работает компания. На организационную структуру сильно влияют ситуационные факторы. Исследования организационной структуры показывают, что выбор жесткой или гибкой структуры определяется, в первую очередь, стратегией компании, внешней средой, технологиями производства и взаимозависимостью между отделами. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Стратегия Внешняя среда Традиционная иерархическая структура (вертикальная или новая горизонтальная) Технология Результаты деятельности компании Внутренняя взаимозависимость Рис. «Ситуационные факторы». Правильной считается структура, которая наиболее адекватна ситуационным факторам. Структура следует за стратегией. Стратегические цели 1 2 3 4 5 Стратегические цели: дифференцирование, инновации, гибкость Стратегические цели: лидерство по издержкам, производительность, стабильность 1 Функциональная структура 2 Функциональная структура со специальными группами и менеджерами-интеграторами 3 Дивизиональная структура 4 Командная структура 5 Современная обучающаяся организация Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Структура отражает внешнюю среду. Горизонтальная Вертикальная Неверное сочетание: вертикальная структура в нестабильной среде - чрезмерная жесткость структуры - Нестабильная среда - Верное сочетание: горизонтальная структура в нестабильной среде Внешняя среда - Стабильная среда Верное сочетание: вертикальная структура в стабильной среде Неверное сочетание: горизонтальная структура в стабильной среде - чрезмерно свободная структура - Структура соответствует производственной технологии. Технология включает знания, орудия труда, методики и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресурсов организации в готовую продукцию. К технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры. Как правило, технологию рассматривают как «производственную деятельность». Производственная деятельность может сводиться, например, к изготовлению стальной отливки, телевизионных программ или компьютерного программного обеспечения. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Производственная технология мелкосерийное производство Техническая сложность производственной технологии крупносерийное производство непрерывное производство Низкая Средняя Высокая Формализация Низкая Высокая Низкая Централизация Низкая Высокая Низкая Доля высших администраторов в общей численности сотрудников Низкая Средняя Высокая Соотношение численности вспомогательного персонала и сотрудников основного производства 1/9 1/4 1/1 Норма управляемости менеджеров в первой линии (мастеров) 23 48 15 Письменные (вертикальные) Небольшая доля Преимущественно Небольшая доля Устные (горизонтальные) Преимущественно Небольшая доля Преимущественно Структура в целом Гибкая Жесткая Гибкая Организационная структура: Коммуникации: Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, для непрерывных производственных процессов — низкие. В отличие от мелкосерийного и непрерывного производства стандартизированное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур. С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Структура следует за рабочим потоком. Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее рабочих потоков, под которой понимается степень подчиненности процессов друг другу для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют работу автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. Форма взаимозависимости Карательная (банк) Координация Клиенты Последовательная (сборочная линия) Клиенты Управленческая цепочка Стандарты и процессы Правила и инструкции Планы и графики Регулярные собрания Интегрирующие роли Обоюдная (больница) Внеплановые собрания Команды Специальные группы Менеджер проекта Клиенты Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 7. Оценка эффективности организационных решений Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: ― по степени соответствия целей и достигаемых результатов, начиная с уровня выполнения плановых заданий; ― по степени соответствия процесса функционирования системы и объективных требований к содержанию, организации и результатам. Показатели, используемые при оценке эффективности, можно условно разделить на три взаимосвязанные группы: 1). Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления и выраженных через конечные результаты деятельности организации и затраты на ее управление. Такими показателями могут быть: ― ― ― ― ― ― объем (увеличение объема выпускаемой продукции); прибыль (увеличение прибыли); себестоимость (снижение себестоимости); объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях); качество продукции; сроки внедрения новой техники и т.п. 2). Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются: текущие расходы на содержание аппарата управления; эксплуатация технических средств; содержание зданий и помещений; подготовка и переподготовка управленческих кадров; единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления; ― расходы на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении; ― затраты на строительство. ― ― ― ― ― К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Производительность аппарата управления определяется количеством произведенной организацией продукции или объемами информации, приходящимися на одного работника, занятого в аппарате управления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам. Оперативность принятия управленческих решений характеризуется своевременностью выявления управленческих проблем и скоростью их решения. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п. 3). Третья группа показателей характеризуется рациональностью организационной структуры и ее технико-организационным уровнем, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: ― ― ― ― ― звеньевые системы управления; уровень централизации функций управления; принятые нормы управляемости; сбалансированность распределения прав и ответственности; уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» 8. Обучающиеся организации Высшей точкой перечисленных выше тенденций является новый тип организации, называемый обучающейся организацией (learning organization). Единого мнения о том, что представляет собой обучающаяся организация, не существует. Это своеобразная установка или философия, которая отражает наиболее желаемый «портрет» организации. Доминирующий структурны й подход Традиционная вертикальная структура Новое место в обучающейся организации Доминирует горизонтальная структура Доминирует вертикальная структура Вертикальная Горизонтальная Малое число команд, специальных групп, менеджеров проектов Горизонтальные команды, специальные группы, управление проектами Вертикальные коммуникации и системы подчинения Открытость информации, горизонтальные коммуникации, личный контакт Централизованное принятие стратегических решений Неформальное, децентрализованное принятие решений, стратегия участия Специализированные задачи Наделение полномочиями работников, общая ответственность Жесткая культура Прочная адаптивная культура Рис. «Характерные черты традиционных и обучающихся организаций». Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» В традиционной организации превалирует вертикальная структура: ― горизонтальная координация осуществляется немногочисленными специальными группами, командами или проектными менеджерами; ― информационные потоки формализованы и направлены сверху вниз и снизу верх по иерархии управления; ― обмен информацией ограничен; ― рабочие задания разбиты на узкие, специализированные операции; ― сотрудники получают готовые задания и обычно не вправе определять, как их выполнять; ― культура организации труда жесткая, не поощряет какие-либо риски и изменения; ― все решения принимаются централизованно. Другой «полюс» представляет обучающаяся организация: ― каждый работник участвует в идентификации и решении проблем, что дает возможности для непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований; ― происходит развитие, растут возможности по обучению и достижению поставленной цели; ― характеризуется горизонтальной структурой на основе команд, открытостью информации; ― принятие решений децентрализованно, работники наделены определенным набором полномочий; ― отличается прочной адаптивной культурой. В современных обучающихся организациях отсутствует привычная, отдаляющая «верхи» от «низов» вертикальная структура, а единицами структурного деления служат не функциональные отделы, а рабочие потоки и стержневые процессы. «Кирпичиками», из которых сложена обучающаяся организация, являются самоуправляемые команды, включающие работников разных специальностей, непосредственно участвующих в процессах создания товаров или предоставления услуг. Участники команд непосредственно контактируют с покупателями и по мере надобности вносят коррективы в осуществляемые операции и выпускаемый продукт. Члены команды наделяются правом решать широкий круг затрагивающих организацию производства вопросов (обучение, обеспечение безопасности, расписание отпусков, методы система оплаты труда и премирования, координирование своей деятельности с другими группами). Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Резюме Смешанные Обучающиеся организации Интеграция структур Линейные Линейно-штабные Организационная структура компании Программноцелевые Проектные Матричные Функциональные Линейнофункциональные Дивизиональные Продуктовые Ориентированные на потребителя Региональные Механистические Адаптивные Проектирование Стратегия Внешняя среда Технология Внутренняя взаимозависимость «Новые» Сетевые Модульные Венчурные Бригадные Инновационные Виртуальные Независимо от причин, вызывающих перестройку организационной структуры, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственнохозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем компании. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Поэтому, наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям: ― быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; ― использование информационных технологий, упрощающих не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений; ― существование прочной корпоративной культуры, в рамках которой формируется положительное отношение к изменениям, риску и усовершенствованиям. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Глоссарий Внутренняя среда (internal environment) Сочетание внутрифирменных элементов среды: работники, менеджмент и корпоративная культура, детерминирующая поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним условиям. Горизонтальные коммуникации (horizontal communication) Обмен сообщениями между коллегами по работе - как внутри отделов организации, так и между ними. Децентрализация (decentralization) Смещение властных полномочий по принятию решений в направлении нижних уровней организации. Дивизиональная структура (divisional structure) Организационная структура, при которой в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. Линейные властные полномочия (line authority) Форма властных полномочий, означающая, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Матричный подход (matrix approach) Организационная структура, предполагающая одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Модель горизонтальных связей (horizontal linkage model) Подход к изменениям в продуктах, в соответствии с которым в развитии инноваций участвует несколько отделов организации. Обучающаяся организация (learning organization) Организация, в которой каждый сотрудник вовлечен в решение возникающих проблем, побуждающая всех своих работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию. Организационная структура (organization structure) Каркас организации, определяющий комплекс ее формальных задач, взаимоотношения формальной подотчетности и системы, обеспечивающие эффективную координацию деятельности работников отделов. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Сетевая структура (network structure) Организационная структура, в соответствии с которой компания делегирует свои основные функции отдельным, работающим по контрактам фирмам, выступающим в качестве брокера (посредника), сама же становится небольшой головной организацией. Функциональная структура (functional structure) Организационная структура, в соответствии с которой группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации» Учебный курс «Организационная структура компании» Литература 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — М.: Гардарика, 1998. 2. Вютрих Х.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления. // Проблемы теории и практики управления, №5, 1999. 3. Дафт Р.Л. Менеджмент — СПб.: Питер, 2007. 4. Друккер П.Ф. Практика менеджмента — М.: Вильямс, 2000. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 1998. 6. Мильнер. Б.З. Теория организации — М.: ИНФРА-М, 2005. 7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации — СПб.: Питер, 2001. 8. О’Шонесси Джон. Принцип организации управления фирмой — М.: МТ Пресс, 1999. 9. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур. // Проблемы теории и практики управления. — №3, 1997. 10. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. // Проблемы теории и практики управления. — №1, 1998. 11. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237/. 12. http://www.markus.spb.ru/navalochnaya/orgnews.shtml. Модуль «Организационная структура компании. Взаимосвязи и коммуникации»
