Сущность диверсификации производства Карпов А.Е., студент 4 курса специальности «Международные отношения»

Сущность диверсификации производства
Карпов А.Е., студент 4 курса специальности «Международные отношения»
Научный руководитель: Кайгородцев А.А.
Диверсификация (diversification) – процесс проникновения фирмы в
другие отрасли производства.
Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была
весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 1960-х
и в начале 1970-х годов. Затем в судьбе концепции диверсификации наступил
поворот. На смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации
усилий на основных сферах бизнеса. Причиной этому послужили процессы
глобализации производства и другие явления, обусловленные эффектом
экономии на масштабах производства.
В последнее время диверсификации (сейчас она приобрела более
разумный характер) снова стали придавать первостепенное значение.
Однако теперь в основе этого лежат другие причины. Многие компании
располагают крупными капиталами, получаемыми в основных сферах
бизнеса, а поскольку возможность дальнейшей экспансии в них весьма
ограничена, диверсификация представляется наиболее подходящим
направлением инвестиций и снижения степени риска.
По мнению Б. Карлофа, причиной широкой популярности
диверсификации в конце 1960-х годов послужило весьма распространенное в
то время заблуждение, вытекающее из технократической концепции
менеджмента, которой были подвержены предприятия почти во всех
отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции для
достижения успеха в менеджменте нет необходимости в глубоком изучении
конкретных отраслей хозяйства, поскольку общие принципы менеджмента в
одинаковой степени применимы в любой отрасли /1/.
В настоящее время причиной того, что диверсификация вновь
получает широкое распространение, является выход на авансцену широкого
круга управленческих структур, представленных людьми с деловым
мышлением, обладающих при этом способностью к диверсификации.
Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и
стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать имеющиеся
капиталы. Придавая большое значение изучению закономерностей развития
той или иной отрасли, можно избежать ошибок, которые в свое время
скомпрометировали идею диверсификации.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы
организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического
хозяйственного подразделения. Теория и практика организации
предпринимательской деятельности убедительно доказали, что в случае
концентрации
компании
на
единственном
виде
деятельности,
сосредоточении усилий в одном направлении она сильно рискует. Иногда
изменения в потребностях покупателей, технологические нововведения или
появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции
фирмы или попросту уничтожить ее. Так, производители проигрывателей для
лазерных дисков вытеснили с рынка производителей компакт-кассет и
грампластинок. По этой причине многие узкоспециализированные компании
обращают внимание на диверсификацию в то время, когда их бизнес
находится на пике развития.
Многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в
основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее
подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска,
особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.
При осуществлении стратегии диверсификации фирма:
– либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой
она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие
существующие в плане технологическом и/или коммерческом с целью
добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация);
– либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее
традиционным портфелем, с целью обновления своего портфеля (чистая
диверсификация) / 3/.
Проводя диверсификацию, необходимо ответить на вопрос: «Зачем
она необходима?». При этом могут быть получены следующие ответы:
– для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать
финансовое положение компании в течение определенного времени;
– по финансовым соображениям, когда руководство фирмы уверено,
что это лучший способ инвестиций по сравнению с возможными
альтернативами;
– благодаря синергизму1 с существующим бизнесом фирмы станет
возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о
проведении диверсификации;
– по предпринимательским соображениям, так как руководство
фирмы воспринимает риск, присущий диверсификации, в качестве средства
мотивации деловой активности /1/.
Сопоставляя конкурентные позиции фирмы с показателями,
характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста,
получаем четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может
попасть недиверсифицированная компания.
При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка
фирма имеет несколько альтернативных вариантов экономического
поведения, лучшим из которых является продолжение концентрации на
единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также
безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют
фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения
Синергизм (синергия) – стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или
большего числа предприятий в одних руках.
1
своей доли на рынке и дальнейшего развития конкурентных преимуществ, а
также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.
В определенный момент компания может ощутить необходимость в
вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции.
Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются
внутрифирменными поставками. Как и диверсификация, вертикальная
интеграция в свое время была в моде у менеджеров, но затем пик ее
популярности прошел. Классическим примером вертикальной интеграции
является американская фирма «Зингер», специализировавшаяся на
производстве швейных машин, которая в один из периодов своей
деятельности осуществляла весь цикл производства – от добычи и обработки
первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых
швейных машин.
В настоящее время многие отрасли вступили в период снижения
уровня интеграции, стали самостоятельно производить меньше готовых
изделий и приобретать больше компонентов на стороне. Это объясняется
тем, что, по мнению теоретиков и практиков, рыночные сделки гораздо более
эффективны, чем внутренние. Организации, стремящиеся осуществить свои
связи путем покупки того, что им требуется, у других компаний, делают всю
цепочку взаимоотношений более эффективной.
Специалисты отмечают, что далеко зашедшая вертикальная
интеграция обладает следующими недостатками:
– она устраняет действие рыночных сил и порождаемый ими эффект
очищения от балласта;
– вертикальная интеграция порождает искушение ввести субсидии,
которые искажают картину конкуренции и затрудняют рациональное
обоснование существования тех или иных предприятий;
– она создает видимость прочного положения, не соответствующего
реальным позициям предприятия на свободном рынке;
– она создает взаимную зависимость, которая в случае каких-либо
затруднений может поставить в невыгодное положение любое
из
функциональных подразделений;
– ограниченный рынок (гарантированная возможность сбыта),
который создает вертикальная интеграция, внушает ложное чувство
безопасности;
– ложное чувство безопасности притупляет желание и сокращает
возможности организации поддерживать свою конкурентоспособность /4/.
Замедление роста рынка вертикально интегрированных компаний
вынуждает их задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и
переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.
Вторая стратегическая ситуация, характеризующаяся высокими
темпами роста и слабой конкурентной позицией компании, побуждает фирму
ответить на следующие вопросы:
а) почему ее подход к рынку дал отрицательный результат;
б) что нужно предпринять для усиления своих конкурентных
позиций?
При этом компания должна определить свои возможности по
обновлению конкурентной стратегии исходя из высоких темпов роста рынка.
На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в
состоянии улучшить свое положение. Недавно созданная компания, ведущая
борьбу за существование, в таких ситуациях имеет гораздо больше шансов
выжить, так как на быстрорастущем рынке (в отличие от отраслей, в которых
намечается стагнация и спад производства) существует множество еще не
освоенных сфер предпринимательства. Однако если слабая фирма будет
испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться
самостоятельно, то у нее останутся два пути: объединиться либо с другой
компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет
ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство /5/.
Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой
фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных
ресурсов.
Третьим путем развития компании является диверсификация в
смежные или новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из
рассмотренных выше вариантов не дает ожидаемого эффекта, то активной
стратегической позицией для диверсифицированной компании будет
свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной –
самоликвидация.
Хотя уход из отрасли, обладающей большим потенциалом для роста,
может показаться слишком радикальной мерой, компания не способная
работать рентабельно в развивающейся отрасли, по все видимости не
способна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях
жесткой конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.
Компании, обладающие слабой конкурентной позицией на
относительно медленно растущем рынке, должны обратить внимание на
следующие возможности:
– перестройка рыночной стратегии с целью поправить свое
положение и занять более выгодную позицию;
– слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом в
целях создания более сильной базы для конкуренции;
– диверсификация в смежные или другие отрасли при наличии у
компании необходимых для этого финансовых ресурсов;
– интеграция «вперед и назад»1, если эти действия будут
способствовать увеличению прибыли и усилению долгосрочной
конкурентной позиции фирмы;
– «снятие урожая» и последующий уход с рынка;
– ликвидация своего присутствия в бизнесе путем продажи другой
фирме либо путем прекращения операций /5/.
Интеграция вперед и назад предполагает усиление контактов со сферой реализации продукции
(«интеграция вперед») и с поставщиками сырья и комплектующих («интеграция назад»).
1
Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможностей
роста компании в существующей отрасли, а частично от конкурентных
позиций.
Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны
рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала
диверсификации. При этом диверсификация в сферы, где фирма может
эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей
стратегией.
Однако диверсификация в совершенно новые для компании отрасли
должна рассматриваться в качестве стратегической альтернативы только в
том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает
условий для роста в долгосрочно и даже в среднесрочной перспективе.
Еще одной логической возможностью для развития бизнеса являются
совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования
в новых отраслях.
Вертикальная интеграция должна рассматриваться в качестве
стратегической альтернативы в последнюю очередь, поскольку она не
обеспечивает выход компании из состояния медленного роста. Она будет
иметь случай только в том случае, когда это принесет фирме солидную
прибыль.
Хотя в условиях роста активности секторов внутри отрасли
целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие
производства,
компания,
занимающая
сильную
позицию,
но
функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, должна, как
правило, сокращать объемы новых инвестиций в основную деятельность,
чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для нее
отрасли.
Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие
узкоспециализированные предприятия, которые обслуживают местный либо
региональный рынок. На начальной стадии существования фирм ассортимент
производимой ими продукции не велик, собственный капитал ограничен, а
конкурентные позиции уязвимы. Обычно молодая компания стремится
увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание
покупателей. Полученная прибыль при этом реинвестируется. Фирма берет
новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста.
Цена, качество производимой продукции, сервис и реклама тщательно
приспосабливаются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой
продукции расширяется для удовлетворения самых разнообразных запросов
потребителей.
На следующем этапе развития бизнеса фирма изыскивает
возможности для географической экспансии, которая, как правило,
происходит в следующей последовательности:
– местный рынок;
– региональный рынок;
– национальный рынок;
– международные рынки /6/.
При этом глубина проникновения на тот или иной рынок зависит от
уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая
экспансия может быть остановлена из-за слишком жесткой конкуренции,
недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока фирма извлекает прибыль, используя возможности одной
отрасли, для проведения диверсификации. Как только потенциал для роста
начинает сокращаться, стратегически верным решением является проведение
более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо
диверсификация в другие сферы деятельности.
Если фирма решила осуществлять стратегию диверсификации, она
должна определить, как это делать, в каком масштабе осуществлять
диверсификацию. Стратегические возможности при этом достаточно
разнообразны. Фирма может диверсифицироваться как в родственную, так и
в совершенно новую для нее отрасль. Она может осуществлять
диверсификацию в незначительных масштабах (менее 10 % от общих
доходов), либо в больших объемах (до 50 %), распространяя свою деловую
активность как в одну или две крупные сферы деятельности, так и в большое
количество мелких.
Если диверсификация принесла успех, то руководство компании
может принять решение свернуть те виды деятельности, которые перестали
быть привлекательными с точки зрения уровня рентабельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы:
Пер. с англ. / Науч. Ред. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991, 239 с.
2 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с
англ. Под ред Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998, 576 с.
3 Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория,
практика, информационные технологии: Учебное пособие / Под ред. Н.К.
Моисеевой. М.: Финансы и статистика, 2002, 304 с.
4 Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого. М.: Финансы и
статистика, 1991, 236 с.
5 Алшанов Р. Диверсификация как стратегия выживания фирмы в
условиях конкуренции // Вестник университета Туран, 2003, № 1-2, С. 37.
6 Синяева И.М. Управление маркетингом: Учебное пособие. М.:
Вузовский учебник, 2003, 224 с.