Виды стратегий Деловые стратеги стратегии единичного бизнеса
advertisement
Виды стратегий Деловые стратеги (бизнес-стратегии) – стратегии единичного бизнеса Основные типы стратегий роста Выявление возможностей в новых направлениях развития Вертикальная интеграция •Нужна ли интеграция с поставщиками сырья •Есть ли возможности развития существующей системы поставок сырья? •Нужно ли развивать интеграцию с системой распределения и продаж? Диверсификация бизнеса Географическое расширение •Какой оптимальный •Все ли регионы охвачены? ассортимент продукции? •Возможно ли расширение •Можно ли ограничиться рынка внутри региона? инновациями аналогичных •Существуют ли экспортные продуктов? возможности? • Нужна ли фирме •Какие еще потребности диверсификация? может удовлетворить •Нужна ли принципиально существующий продукт? новая концепция продукта? •Какие выгоды еще можно извлечь из существующего •Синергия бизнеса? •С кем можно обеспечить дополнительную синергию? •С кем из конкурентов можно объединиться Матрица Ансоффа (Ansoff, 1965) Основные типы стратегий роста Вектор роста и базовые стратегии развития бизнеса Продукт 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации 1.2. Стратегия развития рынка 1.2 + 1.3. Стратегия развития продукта и рынка Новый продукт 3.3. Стратегия конгломератной диверсификации 1.3. Стратегия развития продукта Новый продукт со старой технологией 3.1. Стратегия центрированной диверсификации Новый Усовершенствованный продукт 1.1. Стратегия усиления позиции на рынке Рынок Старый Старый Новый Деловые стратегии 1. Стратегии концентрированного роста - рост за счёт расширения доли предприятия на базовом рынке. Возможны стратегии расширения доли на захваченных ранках путём стимулирования спроса различными способами: • Усиление позиций на рынке • Развитие рынка • Развитие продукта 2. Стратегии, построенные на преимуществах кооперации (интегрированного роста) включение в процесс производства дополнительных стадий, рост вдоль производственной цепочки • Обратной вертикальной интеграции • Вперед идущей вертикальной интеграции • Горизонтальной интеграции 3. Стратегии, базирующиеся на преимуществах комбинирования(стратегии диверсифицированного роста) – комбинирование новых и старых видов деятельности, новых и старых рынков • • Стратегии концентрической диверсификации • Стратегия горизонтальной диверсификации • Стратегия конгломератной диверсификации В основе стратегий интегрированного и диверсифицированного роста лежит эффект синергии 4.Стратегии целенаправленного сокращения • • • • Стратегия ликвидации Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения размеров Стратегия сокращения расходов Синергия «2+2=5» Синергия в переводе с греческого означает сотрудничество, содружество, совместное действие, а также взаимодействие различных видов энергий в целостном действии, вступающих в партнерство друг с другом. Термин был предложен в 1973 году немецким физиком Германом Хакеном как акцентирующий внимание на согласованности взаимодействия частей при образовании структуры как единого целого. Синергия выступает как элемент системы, как сама энергоинформационная система, влияющая своим воздействием на различные системы в различных сферах жизни (экономика, бизнес). Виды синергизма 1. Производственный (технологический синергизм. 2. Торговый синергизм – использование одних и тех же каналов распределения, складов, «связанных продаж». 3. Инвестиционный синергизм – использование одного и того же производственного оборудования, зданий и сооружений, общих запасов сырья. 4. Инновационный синергизм – объединение усилий в исследованиях и разработке новшеств. 5. Финансовый синергизм –получение большей прибыли от соединения бизнесов, технологически не связанных между собой за счет оптимизации налогообложения, поступления денежных средств и др. Соблазны синергии Основные мотивы интеграции компаний, лежащие в области рыночных синергических эффектов Эффекты синергии Количества упоминаний, % Создание дополнительных продуктов 75 Замена или повышение эффективности технологий 68 Освоение новых рынков, каналов сбыта 63 Повышение продуктивности 43 Сокращение издержек за счет экономии на масштабе 40 Продуктовая дифференциация 38 Источник: PricewaterhouseCoopers. Синергия от перекрестных продаж появляется от привлечения новых клиентов и завоевания новых рыночных сегментов, которые до кооперации компаний были недоступны • . Синергия от перекрестных продаж появляется от привлечения новых клиентов Партнерство компаний, занимающихся взаимосвязанной деятельностью, позволяет добиться синергическо-го эффекта в виде увеличения объемов продаж за счет предложения полного спектра продукции или услуг. К такому результату приводит сотрудничество строительных организаций и дизайнерских фирм, банков и страховых компаний, пенсионных фондов и компаний по управлению активами. Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (Матрица Томпсона и Стрикленда) I квадрант стратегий Пересмотр стратегий Б концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) ыс Стратегия усиления позиции на тр рынке - горизонтальная ы диверсификация или слияние (1.1) Ро й Стратегия сокращения (4.3) ст Стратегия «сбора урожая» от Стратегия ликвидации (4.1) ра III квадрант стратегий сл и М Стратегия сокращения расходов (4.4) ед Стратегии диверсифицированного ле роста (3.1, 3.2, 3.3) нн Стратегия сокращения (4.3) ы Стратегия «сбора урожая» й Стратегия ликвидации (4.1) II квадрант стратегий Стратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2) Стратегия центрированной диверсификации (3.1) IV квадрант стратегий Стратегия центрированной диверсификации (3.1) Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3) Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3) Слабая Сильная Конкурентная позиция компании Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения Стратегии концентрированного роста Бизнес- стратегии - концентрированного роста Стратегии концентрированного роста Усиление позиций на рынке Возможности увеличения выпуска продукции 2. Развитие рынка 3. Развитие продукта Увеличение выпуска имеющегося продукта за счет освоения нового рынка (географического или тот же товар другим потребителям (удовлетворение других нужд)) Рост размеров производства за счет выпуска нового продукта на освоенный предприятием рынок 1. 1. Увеличение выпуска имеющегося продукта на освоенный рынок Усиление позиций на рынке «лучше делать свое дело» • • • • • • • • • • • Преимущества стратегии концентрации: базируется на известных способностях и возможностях организации; может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области; обычно это стратегия низкого риска; постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления. Недостатки: это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов; она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов; она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара. Усиление позиций на рынке • • • • • Стратегия бывает успешной: когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией; когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена; когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут; когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении; когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества. Развитие рынка • • • • • • • • Преимущества: стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях; это стратегия с относительно низким коммерческим риском; реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах; она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта. Недостатки: область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; требует значительного рыночного исследования; вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия; организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам. Развитие рынка • Эта стратегия применима: • когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные; • когда организация очень успешна в том, что она делает; • когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; • когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства; • когда организация имеет избыточные производственные мощности. Развитие продукта • • • • • Преимущества: разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции); в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста. Недостатки: это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта; требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу. Важно не подменять отсутствие реальной стратегии роста необходимостью повышения эффективности. Успешная стратегия гармонично сочетает решение обеих задач РОСТ 90-е Поиск новых возможностей Сегодня Стратегия и развитие ЭФФЕКТИВНОСТЬ Ревизия и упрочение имеющихся позиций Предпринимательство, делегирование Управление и организация Контроль, формализация, централизация Выручка, доля рынка Цели и мотивация Прибыль, cash flow Стратегия ограниченного роста • Стратегия ограниченного роста - стратегия, применяемая в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии; с минимальным риском для себя оно устанавливает цели от достигнутого, скорректированные с учётом инфляции Стратегии интегрированного роста Бизнес- стратегии - интегрированного роста Стратегии, построенные Объединение под одной крышей различных на преимуществах технологических этапов производства и кооперации распределения продукта (интегрированного роста) Обратной вертикальной интеграции Приобретение влияния либо усиление контроля над поставщиками Вперед идущей Приобретение влияния либо усиление вертикальной интеграции контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем(системой распределения и продажи) Горизонтальной интеграции Приобретение влияния или слияние/поглощение с конкурентами Экономическая интеграция - объединение первоначально независимых мелкосерийных производителей вдоль цепочки образования стоимости, как вверх, так и вниз, путем сведения различных функций под единое управление с целью обрести преимущества крупносерийного производства Горизонтальная интеграция это процесс экстенсивного роста фирмы на неизменном иерархическом уровне экономики. Вертикальная интеграция – это переход от приобретения продукции своего поставщика к приобретению самого поставщика. Покупатель Покупатель Конкурент 1 Фирма Поставщик Конкурент 2 Конкурент 1 Фирма Поставщик Конкурент 2 Вертикальная интеграция Добыча сырья, первичная переработка, обогащение Производство основных комплектующих, полуфабрикатов – в итоге, базового продукта (металлопрокат,бензин,полипропилен) Транспортировка, хранение, оптовые и розничные продажи Стратегии вертикальной интеграции • Вертикальная интеграция «назад» - захват предшествующих бизнесов (сырье, комплектующие, полуфабрикаты, первичное производство); • Вертикальная интеграция «вперед» - захват последующих бизнесов ( транспортировка, хранение, логистика, оптовая и розничная торговля); • Комплексная вертикальная интеграция - корпорация развивается как совокупность технологически и экономически связанных бизнесов на всех этапах создания стоимости (вертикально-интегрированные корпорации -ВИКи) металлургия, нефтегазовый комплекс, химия; • Реальная стратегия вертикальной интеграции – это баланс между «натуральным хозяйством» и ауторсингом. Вертикальная интеграция посредством: ИНВЕСТИЦИИ В РЕАЛЬНЫЕ АКТИВЫ Создания необходимых производственных мощностей Присоединение обладающих необходимыми мощностями компаний Приобретения необходимых производственносбытовых мощностей Поглощение обладающих необходимыми мощностями компаний Объединение с обладающими необходимыми мощностями компаниями ИНВЕСТИЦИИ В ФИНАНСОВЫЕ АКТИВЫ Приобретения контроля над необходимыми производственносбытовыми мощностями Слияние с обладающими необходимыми мощностями компаниями Стратегические альянсы с обладающими необходимыми мощностями компаний Интеграция Выгоды: – Экономия масштаба – Рыночная власть – Взаимодополняемость активов -Снижение издержек Сокращение издержек в результате интеграции компаний • Вертикальная интеграция «вперед» • • • • • Целесообразна: когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги); когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров; когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции; когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может сама выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции. Обратная интеграция • • • • Целесообразна когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье; когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна; когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья; когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции. Достоинства вертикальной интеграции • Достоинства вертикальной интеграции вниз: • Экономия на ценах покупных ресурсов, снижение расходов на погрузкуразгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей • Экономия на налогах • Независимость от конкуренции за доступ к необходимым покупным ресурсам • Экономия на трансакционных издержках • Возможность быстро и скоординировано осуществлять обновление финального продукта и компонентов, и материалов для него Достоинства вертикальной интеграции вверх: • Приближение к конечному потребителю, в результате чего: - улучшаются возможности мониторинга за изменением потребностей и оперативного совершенствования продукта - снижается уровень цен на продукт для конечного потребителя и увеличивается конкурентоспособность продукта - весь маркетинговый комплекс (marketing mix) может быть построен относительно конечных потребителей - увеличиваются возможности закрепления клиентуры • Независимость от сбытовых сетей, которые могут контролироваться Недостатки вертикальной интеграции • Увеличение массы и доли специальных активов, основных фондов • повышение риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли; • Угроза неокупаемости инвестиций в обеспечение вертикально интегрированного выпуска продукта при необходимости переспециализации • может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада; • Ослабление управляемости компании или группы компаний, меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды, так как конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции • Рост административно-управленческих расходов • новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии. Вертикальная интеграция: Главный вопрос «make-or-buy?» Поставщик Продавец Рынок Make or Buy? – Покупать у независимого поставщика или – Производить самому, купив поставщика или создав аналогичное подразделение • Симметричная постановка: Downstream Integration – Продавать независимому покупателю или – Перерабатывать самому и поставлять конечный продукт на рынок • Ключевые вопросы: как при помощи вертикальной интеграции – Создать value в вертикальной цепочке? – Перераспределить value в свою пользу? Откуда берется value? Fisher Body General Motors Рынок • Классический пример: Производство кузовов для Шевроле • Специфичность инвестиций братьев Фишер – Кузова для Шевроле не подходят для Форда – На оборудовании для производства кузовов для Шевроле можно делать только их – Размещение завода Fisher рядом с заводом GM • Для защиты от (взаимного) holdup нужны сложные контракты • Если контракты неполны, стимулы к специфичным инвестициям может защитить вертикальная интеграция • Fisher Body сначала частично, а затем и полностью были поглощены GM Ключевые вопросы • Экономия от масштаба и специализации – у независимых поставщиков или внутри фирмы? • Какие активы/ресурсы являются критичными для бизнеса? В чем конкурентное преимущество? • Специфичность активов? Насколько специфичен/универсален человеческий капитал? Насколько взаимодополняемы человеческий капитал и отчуждаемые активы? • Проблемы координации/ кросс-эффектов инвестиций в качество? • Полные контракты? Когда make-or-buy не имеет значения? • Конкурентные рынки продукции, сырья, капитала, человеческого капитала. • Полные контракты и компетентные и неподкупные суды. • Специализация и размер не важны Издержки и выгоды Выгоды работы с рынком “Buy” • Более высокая эффективность – за счет специализации и экономии от масштаба • Рыночная дисциплина и стимулы к снижению издержек – Трудно организовать эффективные трансфертные цены в отсутствие рынка Выгоды вертикальной интеграции “Make” • Кросс-эффекты и координация вдоль вертикальной цепочки • Снижение «трансакционных издержек» • Предотвращение утечки информации Специфичность и holdup • Специфичность почти автоматически возникает, когда нет конкуренции (например, слишком маленький размер рынка) • Придя в Россию, МакДональдс был вынужден производить говядину – Кроме МакДональдса, такая говядина была никому не нужна • Специализация оборудования по составу сырья (уголь, руда, бокситы) • Размещение электростанций – США (работы Joskow): рядом с источниками угля? Только при наличии вертикальной интеграции или долгосрочных контрактов – Плавающие электростанции – Инвестиции Энрона в Магараштре Важность кросс-эффектов и координации • Железные дороги – Директива ЕС: Вертикальное разделение железных дорог – Полностью реализована в Великобритании • Катастрофические последствия • Операторы поездов не заботятся об износе рельсов • Инфраструктурная компания не заботится об издержках операторов • Несмотря на трехсотстраничные контракты и отличные суды, огромный рост аварий, задержек, спад инвестиций и банкротство инфраструктурной компании – В Северной и Южной Америке вертикально-интегрированные компании конкурируют друг с другом, высокая безопасность, инвестиции • Корпоративные самолеты/автомобили – Вертикальная интеграция или долгосрочные контракты? Вертикальная интеграция и утечка информации • Легче предотвратить утечки в случае вертикальной интеграции • Частичное решение: контракты – Трудно отследить и доказать утечку информации – Поэтому: Предотвращение утечки информации за счет доли в прибыли. – Пример – роялти для биотехнологических компаний в продажах фармацевтических компаний. • биотех не будет предоставлять информацию конкурирующей фармацевтической компании, так как это снизит ценность его роялти. • прибыль можно спрятать, поэтому как правило контракт на объем продаж). Пять стереотипов вертикальной интеграции • «Для конкурентоспособности ключевые активы нужно производить внутри компании». • «Аутсорсинг всегда выгоден, так как сокращает расходы на производство». • «При вертикальной интеграции можно отобрать сверхприбыль поставщиков». • «Вертикальная интеграция позволяет избежать ситуации резкого роста цен на сырье» • «Необходимо владеть дистрибьюторской сетью – это позволяет отобрать у конкурентов долю рынка.» Стереотип №1 «Для конкурентоспособности ключевые активы нужно производить внутри компании». Если компания считает актив источником конкурентного преимущества, но этот актив дешевле купить на рынке, то надо пересмотреть стратегию. Пример: Аутсорсинг исследований в фармацевтических компаниях • Конкурентное преимущество – не идеи, а их доработка и коммерциализация Аутсорсинг производства Nike • Ключевой актив «виртуальной корпорации» – не кроссовки, а бренд и дизайн Стереотип №2 «Аутсорсинг всегда выгоден, так как сокращает расходы на производство». • Издержки на производство сокращаются, но растут расходы на закупки сырья. • С бухгалтерской точки зрения, аутсорсинг может привести к резкому росту производительности труда (выпуск на сотрудника). Но это необязательно означает, что добавленная стоимость, прибыль и shareholder value увеличатся. Пример: Производительность растет с X/(LU+LD) до X/LD, но добавленная стоимость не изменяется. Полная добавленная стоимость (X-Y) + (Y-Z) = X-Z. Если на рынке Y конкуренция, то Y-Z придется отдать поставщику Z Upstream Занятость LU Downstream Занятость LD Y Рынок •X Стереотип №3 «При вертикальной интеграции можно отобрать сверхприбыль поставщиков». • Необходимо понять, почему у поставщика высокая прибыль; почему нет конкурентов. – Монопольное положение – доступ к уникальному ресурсу, например, связи с органами власти или географическое расположение. В этом случае вертикальная интеграция действительно позволит получить эту прибыль, но за покупку актива придется заплатить соответствующую высокую цену (NPV сверхприбыли). – Прибыль является справедливым вознаграждением уникальных качеств акционеров, которые участвуют в управлении. Если после покупки они уйдут, то прибыль исчезнет. Если они останутся, то для создания стимулов придется выплачивать им эту прибыль в виде зарплаты и бонусов. • Если сверхприбыли нет (например, поставщик работает примерно так же, как и его конкуренты), то при вертикальной интеграции нельзя увеличить прибыль. Стереотип №4 «Вертикальная интеграция позволяет избежать ситуации резкого роста цен на сырье» • Как правило, резкий рост цен на сырье объясняется изменением издержек поставщиков. Это происходит и в случае вертикальной интеграции. Например, если увеличиваются транспортные тарифы, издержки растут в любом случае. – Если поставщики монополисты, у них есть подушка сверхприбыли. Но если попытаться ее отобрать, то придется заплатить fair value (стереотип №3) • Можно, впрочем, использовать долгосрочные контракты с поставщиками и настоять на постоянной цене, но это может привести к банкротству поставщиков (пример: повышение цен на нефть в 1970х) Стереотип №5 «Необходимо владеть дистрибьюторской сетью – это позволяет отобрать у конкурентов долю рынка.» • Может быть правдой, особенно, когда имеет место полное «закрытие рынка» (market foreclosure). • При этом суммарный value сокращается, но за счет конкурентов все равно получается больше • Поэтому антимонопольные органы многих стран с подозрением относятся к вертикальной интеграции. Примеры: United Shoe Machinery, Microsoft Upstream Конкурент Downstream Рынок Вертикальная интеграция и стимулы внутри корпорации • Как внутри подразделения создать/сохранить инициативу и стимулы, присущие независимой фирме: Контракты/бонусы, но – Контракты неполны, soft vs hard information – Трудно сохранить гибкость и гарантировать невмешательство внутри бюрократии • Примеры – Корпоративные венчуры: Xerox Technology Ventures – Страхование BP – в начале 1990х гг. BP покупала страховку для рисков до 10 миллионов – Боттлеры ПепсиКо и Кока-Колы • Сначала независимые • В 1970-80х вертикально интегрированные • В 1990х – независимые, но контрольный пакет Вертикальная интеграция и стадии развития – Вертикально интегрированные компании нужны на инвестиционной стадии развития – На инновационной стадии нужна децентрализация – Финансовая революция и конкуренция на финансовом рынке резко увеличили мобильность и, следовательно, независимость носителей человеческого капитала. Поэтому вертикально интегрированные структуры менее устойчивы. – Пример: Саачи и Саачи. Когда собственники (инвестфонды) стали критиковать Мориса Саачи, он ушел и основал M&C Saatchi, который перехватил большую часть бизнеса. • Специфические проблемы вертикальной интеграции Как оценивать эффективность подразделений upstream и downstream? – Любая мера эффективности (в т.ч. Economic Value Added) зависит от трансфертных цен • Трансфертные цены: – не только перераспределяют прибыль между подразделениями, но и – предоставляют подразделениям стимулы к производству и инвестициям, поэтому влияет и на суммарную прибыль компании • Официальные трансфертные цены минимизируют налоги, но для предоставления стимулов можно использовать внутренние трансфертные цены • Как назначить трансфертные цены: – Есть много методов, и у всех фундаментальные недостатки • Связанные как раз с тем, что компания предпочла вертикальную интеграцию Разработка стратегии Независимые поставщики необходимого размера и специализации? ДА НЕТ Проблемы специфичности координации, утечки информации? НЕТ ДА Промежуточные решения, сработают? НЕТ ДА Контракты неполны? НЕТ ДА Нужна совместная/перекрестная собственность/контроль? НЕТ Рынок ДА Вертикальная интеграция Альянсы, СП и т.д. Контрактация С независимыми поставщиками С зависимыми поставщиками С аффилированными поставщиками Аутсорсинг – контрактация только с независимыми поставщиками (в том числе услуг по сбыту) Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Стратегия горизонтальной интеграции • Компания развивается путем приобретения, слияния или проникновения в родственные, смежные бизнесы, объединяемых общей базовой технологией, системой продаж, целевой группой покупателей, действующие на схожих стадиях в цепочке создания стоимости. • Целесообразно развитие путем «захвата» товаровзаменителей (субститутов). • Важнейший фактор - общий зонтичный бренд. • Наиболее развита в сильно сегментированных рынках, предполагающих дифференциацию продуктов и широкий товарный ассортимент (пищевая промышленность, парфюмерия, «товары для дома» …) Горизонтально- интегрированная компания Управляющая компания Молочные продукты Соки Минеральная вода Причины которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции • горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); • увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; • организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; • объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; • конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов. Предпосылки горизонтальной интеграции • Возможность дальнейшего роста при ограниченном потенциале первоначального бизнеса; • Возможность использования общих технологических линий, упаковки, логистики, общей рекламной компании и продвижения; • Снижение финансовых рисков при спаде продаж одного из продуктов за счет других («не класть все яйца в одну корзину»); • Расширение продуктовой специализации за счет охвата всех сегментов целевых рынков. Горизонтальная интеграция • Экономия от масштаба – Особенно важна в «новых» отраслях: победитель получает все чем больше доля рынка, тем легче теснить конкурентов (amazon) • Рыночная власть – Прибыль монополии (или крупного олигополиста) выше – При этом слияние необязательно приводит к сворачиванию конкуренции (например создает сильного конкурента для доминирующего игрока) – Пример: РУСАЛ+СУАЛ • Взаимодополняемость Синергетический эффект от слияния именно этих активов Примеры: • ДаймлерКрайслер • Арселор+Миттал • современные глобальные универсальные банки Проблемы и ограничения горизонтальной интеграции • Существенное усложнение общего корпоративного управления (сотни и тысячи наименований продуктов, десятки бизнес-единиц); • Трудности с получением синергетического эффекта – как обеспечить экономию общекорпоративных издержек, оптимизировать закупки, маневр финансовых потоков. • Проблема «продуктового каннибализма»; • Сложность и «растянутость» системы распространения и продаж различных продуктов на различных сегментах рынка, повышение зависимости от торгующих организаций. Горизонтальная интеграция Общие проблемы интегрированных структур • Бюрократические издержки • Борьба за власть и перераспределение ресурсов • Неэффективность внутренних рынков капитала • Потеря фокуса Брак – главная причина любого развода • Отсутствие эффекта синергии Стратегии диверсифицированного роста Диверсификация • • • • • • • • • • • Объединение в рамках одной компании несвязанных бизнесов – в крайних выражениях, создание конгломератов; Характерна, как правило, для крупных компаний, когда возможности роста на основе вертикальной и горизонтальной интеграции исчерпаны, компания не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли и предполагают выход за пределы этого. Условия осуществления стратегий Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт, продукт находится на стадии умирания Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть вложены в другие сферы бизнеса Новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья и т.п. Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли В результате диверсификации могут быть сокращены потери от налогов В результате диверсификации может быть облегчен выход на мировые рынки В результате диверсификации могут быть привлечены новые квалифицированные служащие, либо лучше использован потенциал имеющихся менеджеров Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения Диверсификация • • • • • • • • • • • • • • • • Целесообразность новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации; существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям, прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов; диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. Преимущества: может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени; зачастую ведет к синергии; способствует эффективному использованию избытка средств; предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг. Недостатки: для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах; организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время. Бизнес- стратегии – диверсифицированного роста Стратегии, базирующиеся на преимуществах комбинирования(стратегии диверсифицированного роста) Нет возможности расширения со старым продуктом (новый продукт ) Стратегии концентрической диверсификации Возможности производства нового продукта в существующем бизнесе (сильные стороны функционирования организации – техника, технология, кадры и т.п.)- новый продукт/ ниша на новый рынок Стратегия горизонтальной диверсификации Возможности производства нового, сопутствующего основному, продукта, технологически не связанного с ним, но использующим освоенный рынок, область поставок, торговую сеть Стратегия конгломератной диверсификации Новый, технологически несвязанный с основным продукт на новый рынок - новые бизнесы, инвестиционная компания Связанная и несвязанная диверсификация Связанная диверсификация – выход на смежные или близкие рынки, между которыми есть существенная синергия Несвязанная диверсификация – выход на новые рынки или бизнесы, между которыми нет синергии Формы диверсификации Диверсификация осуществляется обычно в трех основных формах: • Вертикальная интеграция – вдоль собственной цепочки образования стоимости • Горизонтальная диверсификация - выход в новую отрасль • Географическая диверсификация - выход на новые рынки Конгломератная диверсификация • Конгломератная диверсификация - организация приобретает предприятия, производящие продукты или услуги, не имеющие явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. • (Например, строительная фирма, приобретает магазин.) • Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию (может происходить из-за возможностей получить преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д.) • Стратегия оправдана: • когда в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; существующие рынки организации насыщены • когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства; • когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств; • когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой; • когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли. • • Условия осуществления стратегии Компетентность имеющегося персонала и в особенности менеджеров Концентрическая диверсификация • - внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Пример: корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях — производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. • Стратегия целесообразна при следующих условиях: • когда основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; • когда добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; • когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам; • когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации; • когда производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; Стратегия горизонтальной диверсификации • Предполагает поиск возможностей роста на существуем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. • При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. • Условия осуществления стратегии • Предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта. Средства диверсификации Средства диверсификации 1.Сделай сам • Новые направления деятельности внутри компании - создание новой продукции и услуг внутри корпорации путем реализации концепции управления проектами на основе системного делового подхода • внутренние НИОКР • Спинауты - стратегия управления разработкой новой продукции и услуг • • • • 2. Делай с другими Реализация проектов посредством создания новой компании Стратегические союзы - совместные НИОКР и реализация их результатов Приобретения (поглощения) компаний Совместные предприятия Поскольку каждому средству присущи свои плюсы и минусы, формы и средства диверсификации могут использоваться в той или иной комбинации, подходящей для данного случая. Диверсификация – Конкурентное преимущество в качестве менеджмента – Конкурентное преимущество в стоимости капитала – Другие ключевые компетенции – Не всегда работает, особенно в развитых странах На практике довольно часто, диверсификация приводит к отвлечению ресурсов из ключевого бизнеса, при этом новые проекты не очень эффективны Управляющая компания Ключевой Люди Проект 1 Ресурсы Проект 2 Собственник Проект 3 бизнес Избыточная диверсификация • Почему возникают слишком диверсифицированные компании? – Проблема корпоративного управления: конфликт интересов между собственниками и менеджерами – Менеджеры хотят застраховаться от рисков – Собственники хотят повысить доход • Они могут диверсифицировать риски, вкладывая в разные компании • Проблему трудно решить, если – Финансовые рынки не развиты (трудно диверсифицировать риски, если доходности всех инструментов коррелированы) – Корпоративное управление не развито • Для мониторинга менеджмента необходимо решить проблему координации, то есть купить крупный пакет акций Как связаны цели и способ интеграции? Мотивы Способ Выбор партнера Экономия на трансакционных издержках Нивелирование отраслевых рисков вертикальная интеграция по старым связям, или узок несвязанная диверсификация (конгломерат) Стремление к монополии горизонтальная интеграция по финансовым, личностным, политическим критериям зачастую узок – ближайший конкурент Выход на новые рынки Стратегия интеграции Любая, кроме «Владения» Чаще всего – «Владение» или «Сохранение» Уровни интеграции Чаще всего – процедурный (договариваемся о сроках и ценах) Неглубокий процедурный + реструктуризация Любая, кроме «Владения» Процедурный и материальных активов; организационный – не всегда гор./верт. интеграция, рыночный или связанная потенциал диверсификация Любая, кроме «Владения» В зависимости от связанности вложений Синергия гор. /верт. интеграция, важны или связанная организационные диверсификация параметры «Симбиоз» Глубокая интеграция на всех уровнях, в т.ч. на организационном Повышение капитализации и продажа покупка недооцененных активов «Владение» Неглубокий процедурный + реструктуризация финансовая и рыночная оценка В какой степени интегрироваться? Мотивы поглощения Повышение доли рынка в узкой продуктовой или рыночной нише Малый, 1 бизнес Материальные активы, производственные и маркетинговые функции Размер и тип поглощенного бизнеса Функциональный Дивизиональный Продуктовые линии и функциональные подразделения Конгломерат Только целевой дивизион Процедурный и социоПроцедурные аспекты культурный уровень очень важны Проанализировать соответствие характеристик купленной компании и Случайная покупка собственной стратегии, и провести избирательную интеграцию Снижение конкуренции Покупка технологии Стремительный рост Использование многочисленной синергии Материальные активы, в Всестороння особенности интеграция на всех технологические системы уровнях Материальные активы и процедуры дивизиона, обладающего нужной технологией Ограничить интеграцию Не интегрироваться Материальные активы и мониторингом больше, чем требует процедуры финансовых результатов законодательство дивизионов Всесторонняя интеграция, особое Всесторонняя интеграция внимание интеграции функциональных областей Избирательно интегрировать дивизионы, с которыми есть синергетический потенциал Сфокусироваться на финансовой синергии Сложности интеграции • Создание атмосферы для передачи навыков и созданию ценности • Согласование ожиданий «до» и реальности «после» • Создание единого видения • «Аккуратное» управление взаимодействиями между компаниями Два Типа Поглощений • • Традиционные или Синергические Поглощения - одна действующая корпорация поглощает другую; главные цели - снижение издержек через объединение дублирующих операций; увеличение доходов и расширение круга постоянных клиентов. Венчурные Поглощения - дополнение или замена части уже существующей компании для проведения исследований и разработок; главные цели -расширение ассортимента продукции, завоевание новых рынков, привлечение и сохранение талантливых, способных и инициативных работников. Причины, по которым 2/3 сделок на слияния и поглощения не достигают поставленных целей • • • стороны с самого начала ждут от сделки намного большего, чем то, что реально возможно достичь компании оказываются несовместимы по каким-либо критериям, чего не предполагалось в начале компания - покупатель также, как и приобретаемая компания недооценивают возможности возникновения различных противоречий в процессе интеграции компаний и объединения несовместимых корпоративных культур Главные цели поглощений и объединений с венчурными компаниями • • диверсификация бизнеса и расширение ассортимента продукции выход на новые рынки Стратегия слияний/поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет быстрее расти. Основной риск – снижение эффективности и управляемости Традиционные риски ! ! ! 61% слияний не окупает вложенных в них средств* 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы** 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% - практически на нее не влияют и только 17% - ее создают*** Связанные с российской спецификой ! Завышение стоимости компаний на волне быстрого роста – у большинства игроков свои амбициозные планы – «сами сможем развиваться Для ряда компаний при определении стратегии географической экспансии ключевым является выбор: расти органически или за счет слияний/поглощений. Сейчас на российском рынке сложились хорошие предпосылки для слияний и поглощений ! При замедлении темпов роста спроса органически расти становится сложнее ! Укрупнение компаний улучшает возможности по привлечению ресурсов как во взаимодействии с инвесторами, так и с кредитными организациями ! ! Укрупнение усиливает влияние объединенной компании на розницу, дистрибуторов и поставщиков По мере замедления роста спроса многим региональным лидерам будет все сложнее реализовать свои амбициозные планы В ситуации, в которой сейчас находятся российские компании, специализация является более перспективной для реализации амбициозных целей альтернативой, чем диверсификация ! ! ! ! Российские компании на порядки меньше своих зарубежных конкурентов. Следовательно, диверсификация бизнеса приводит к распылению и без того дефицитных ресурсов Российские компании менее эффективны, чем зарубежные конкуренты. Следовательно, в условиях активной экспансии международных компаний и укрепления рубля, диверсификация снижает шансы сократить разрыв по эффективности На практике, вхождение компании в новые бизнесы приводит к ослаблению основного бизнеса. Например, время и энергия собственника и команды топов тратятся, преимущественно, на новые проекты. Кроме того, существенные финансовые ресурсы часто переводятся в новый бизнес Как показывает практика, часто решение о диверсификации является следствием неуверенности в перспективах развития основного бизнеса ПРЕИМУЩЕСТВА ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ: преимущества специализации производства для обеспечения роста производительности труда, устранение посредников при обеспечении поставок сырья и реализации продукции с целью увеличения собственной прибыли. ПРЕИМУЩЕСТВА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ: снижение трансакционных издержек вымогательства поставщиков при наличии инвестиций в специфические активы, уменьшение риска вымогательства со стороны бесконтрольно действующих специалистов по сбыту, получение «остаточного дохода», который ранее имели поставщики фирмы, возможность снижения итоговой продажной цены изделия, приобретение прогностической информации о поведении поставщиков и покупателей, адаптивный пошаговый процесс принятия решений. Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации Интеграция Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности /ресурсами посредством использования: •Технологического и торгового синергизма •Торговой марки •Эффективного маркетинга •Сервисного обслуживания •НИОКР и возможностей новых товаров/технологий •Избытка мощностей •Экономии на масштабе производства Диверсификация Распространение деятельности на новые, не связанные сферы, в целях: •Финансового синергизма •Уменьшения риска •Использования выгод налогообложения •Повышения ликвидности активов •Управления потоками доходов •Защиты против слияния •Установления договорных «трансфертных» цен •Обеспечения интересов руководства Исследование эффективности 70 крупных* зарубежных компаний за период 1999-2003 гг. показало, что специализированные компании демонстрируют лучшие результаты, чем диверсифицированные Инвестиционная компании- обычно предполагается вход в новые проекты, но не планируется изменение бизнес-модели. По сути, происходит смешение двух разных моделей - инвестфонда и монокомпании, которые требуют разных компетенций для успешного развития Развитие ключевого бизнеса монокомпания Суть Ключевые факторы успеха Управление портфелем проектов – инвестиционный фонд Развитие одного бизнеса, реализация Покупка пакетов в перспективных идей и целей основателя компаниях-проектах с целью продажи по более высокой цене Идея, предпринимательский менеджерский талант Включенност ь в бизнес 100%, полноценное управление Компетенции топменеджеров Понимание бизнеса и отрасли и Эффективный отбор проектов; участие в выработке ключевых решений; поиск покупателя и своевременный выход оперативное Редкое вмешательство в оперативное управление; Совет директоров, консалтинг Финансовая аналитика, консалтинг Цели Развитие, реализация видения и целей Продажа по выгодной цене основателей Выход из бизнеса Редко чётко определяются, возможна Обязателен через 3-5-7 лет передача по наследству Примеры Калина, Лебедянский, Евросеть Baring Vostok, Интеррос, Базэл Стратегии целенаправленного сокращения Стратегии целенаправленного сокращения S 4.Стратегия сбора «урожая» 5.Стратегии сокращения 3.Стратегия активного роста 2.Стратегия умеренного роста 0 1.Внедрение на рынок t Стратегии сокращения Стратегии целенаправленного сокращения Перегруппировка сил, спады и кардинальные изменения в экономике Стратегия ликвидации Дальше не целесообразно вести бизнес Стратегия «сбора урожая» Сокращение затрат на развитие до минимума, отказ от долгосрочного развития в пользу сегодняшнего момента Стратегия сокращения размеров Закрытие или продажа нескольких своих подразделений с целью долгосрочного изменения границ бизнеса или ожидания лучших времен Стратегия сокращения расходов Поиск возможностей сокращения нерациональных затрат Стратегии целенаправленного сокращения • • • • Экономия - осуществление действий по оздоровлению, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Стратегия применяется в случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно. Все эти действия предполагают ужесточение контроля за затратами. 2.Сдвиг - Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассортимента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство на те товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период. 3.Изъятия вложений - включают продажу части предприятия, что может дать необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей. Пример: компания владеет автосервисом и магазином, но кризисное состояние заставляет ее продать автосервис, как наименее прибыльную часть бизнеса, для того, чтобы обеспечить лучшее финансирование магазина. Автосервис передается во владение существующему управлению, — менеджер(ы) становятся одновременно владельцами. Выкуп управляющими удобен обеим сторонам: компании нет необходимости искать покупателя, команда менеджеров, которая становится новым владельцем автосервиса, владеет полной информацией о предприятии, сохраняются взаимосвязи и преемственность. Компания ( управление) не может сразу выкупить предприятие из-за отсутствия свободных денежных средств, поэтому заключается договор о постепенном погашении долга за счет прибыли предприятия. «Компания,уже не участвуя в деятельности автосервиса, регулярно получает определенную часть его прибыли, но по мере погашения долга (что может занять и несколько месяцев, и несколько лет) процент акций автосервиса, которым она владеет уменьшается. Когда новые владельцы полностью выплатят оговоренную при передаче им автосервиса сумму, компания теряет свою долю в этом предприятии. 4.Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают. У каждой стратегии есть свои «За» и «Против» Стратегия Продажа бизнеса ПовышеСвязанная ние эффек- диверситивности фикация Географ. экспансия Слияния и Несвязапоглощени нная я диверсификация «ЗА» «Сейчас – самое лучшее время для продажи бизнеса» Рост был слишком быстрым, надо навести порядок в компании Есть интересны е смежные ниши В регионах спрос растет быстрее, рынки менее конкурентн ые Так быстрее выйти на регион. Рынки, можно устранить конкурента На традиц. рынке расти некуда; нельзя складывать яйца в одну корзину «ПРОТИВ» «Мы еще повоюем» Занимаясь эффективн остью, можно потерять место на рынке Высоки риски потерять концентрац ию, распылить ресурсы Рискованно , интереснее осваивать другие ниши в Питере Высокие риски несовмести мости культур, неэффекти вного объединени я Высокий риск неудачи на незнакомо м рынке
