20.25Kb - G

Диверсификация и современный бизнес
Современный бизнес прошел через множество этапов, каждый из
которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и
диверсификации как асимметричными формами организации производства.
Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве
стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной
остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних
источников роста эффективности производства.
Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления
были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с
заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим
этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного
экономического и политического развития.
Существенные изменения экономических, социальных и научнотехнических условий деятельности промышленных фирм коренным образом
изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней
ситуации.
Острейшая
борьба
на
мировых
рынках,
замедление
экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования
производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой
техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом
объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной
формой концентрации капитала.
Любая компания в любой момент своего существования решает эти две
сложные задачи, от которых зависит процветание, а порой и существование
компании: - какие возможности хочет реализовать компания и какую норму
риска она готова нести для достижения своих целей; - какова структура
бизнеса компании, т.е. каково соотношение между специализацией,
диверсификацией и интеграцией.
Компания должна стараться свести риск к минимуму. Но если в своем
поведении она руководствуется стремлением исключить всякий риск, то ей, в
конце концов, придется взять на себя самый большой и самый неразумный
риск из всех возможных: риск бездействия.
В бизнесе любые возможности всегда связаны с риском. Известный
теоретик бизнеса Питер Ф Друкер в своей книге «Эффективное управление»
выделяет три вида возможностей - дополняющие, дополнительные и
обеспечивающие прорыв.
Дополняющая
возможность
более
полно
использует
уже
существующие ресурсы и не меняет характера бизнеса. Риск при их
осуществлении обычно небольшой, но и отдача тоже невысока.
Дополнительная
возможность
изменит
структуру
бизнеса.
Она
предлагает введение чего-либо нового, которое в сочетании с уже
существующим бизнесом приведет к появлению нового и большего, чем
сумма его первоначальных, составляющих. Реализация дополнительной
возможности всегда связана со значительным риском, однако, такая
возможность увеличивает эффективность всего бизнеса в целом.
Возможность, обеспечивающая прорыв, меняет фундаментальные
экономические характеристики бизнеса. Типичным примером в этом смысле
является устранение ограничений, которое всегда требует прорыва, но также
обещает и великолепные результаты.
Реализация возможности, обеспечивающей прорыв, требует больших
усилий. Она требует задействования первоклассных ресурсов, особенно
человеческих, больших затрат на научно-исследовательские работы, а может
быть, и значительных капиталовложений. И риск всегда велик. Но возможная
отдача должна быть очень значительной. Возможность прорыва - это риск,
который нельзя позволить себе не брать.
Почти в каждой индустрии существуют риски, которые нужно
принимать, чтобы оставаться в бизнесе. Но есть риски совершенно иной
природы, также относящиеся к тем, которые нельзя себе позволить. Это,
прежде всего, риск оказаться неспособными развить свой успех. Быть
неспособным развить свой успех из-за того, что не хватило ресурсов: денег,
интеллектуальных знаний или недостатка рынков.
Не существует способа, чтобы удостовериться в правильности
выбранных возможностей и правильности оценки риска. Но с уверенностью
можно сказать, что возможность нельзя выбрать правильно а риск полностью
оценить до тех пор, пока все крупные благоприятные возможности не будут
подвергнуты критической оценке вместе, а не изолированно друг от друга.
Золотая
середина
возможностями
для
находится между немедленными
улучшения
и
долговременными
и
и
легкими
трудными
возможностями для инновации и для изменения характера бизнеса.
Следует фокусироваться скорее на максимизации возможностей, чем
на минимизации риска.
Осуществление специализации и диверсификации изолированно друг
от друга нечасто дает хорошие результаты. Баланс между ними определяет
масштаб бизнеса и продуктивность ресурсов компании.
С одной стороны, для успеха, бизнесу необходимо объединить свои
усилия в одной области интеллектуальных знаний или на одном рынке. С
другой, бизнесу требуется разнообразие областей, где есть вероятность
получить результаты, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность
выживания в мире быстро меняющихся рынков и технологий.
Дисбаланс между главными ресурсами зачастую означает, что имеет
место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией.
В любом случае проблема решается путем изменений, которые влекут за
собой
или
диверсификацию
дополнительные
сферы
бизнеса
деятельности,
и
ориентирование
которые
будут
его
питать
на
его
традиционную область концентрации и приложения интеллектуальных
знаний, или переориентацию направления необходимой специализации. Этот
баланс должен изменяться вместе с изменением на рынках и в экономике в
целом.
Интеграция часто используется как средство для диверсификации или
концентрации. Перспективная интеграция - т. е. расширение рамок бизнеса в
пользу рынка - обычно дополняет диверсификацию.
Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и
последующей, является несоответствие между затратами и прибылями на
определенных стадиях экономического процесса.
Например,
производитель
бумаги,
который
покупает
сеть
соответствующих магазинов, ставит перед собой цель увеличить среднюю
прибыль. Торговцу бумагой требуется меньше капитала и у него более
высокая оборачиваемость. В благоприятные периоды для экономики доллар,
вложенный в производство бумаги, принесет гораздо больше, чем доллар,
вложенный в торговлю бумагой. Однако в не благоприятное время торговец
меньше рискует, так как его точка безубыточности находится на довольно
низком уровне.
Каждый
издатель
журналов,
осуществивший
последующую
интеграцию и построивший собственную типографию, прошел стадии
создания и нарушения баланса. Собственная типография - это стабильные
тиражи, это частота выхода в свет, это количество страниц в издании и т. д.
До тех пор, пока эти факторы остаются неизменными, такой баланс дает
очень большое преимущество. Но эти факторы никогда не остаются
стабильными в течение долгого времени. И вскоре «наша прекрасная
типография» становится скорее центром сосредоточения затрат, чем доходов.
И приходится искать новый баланс: либо сокращать расходы связанные с
типографией, либо искать сторонние заказы и рынки сбыта полиграфической
продукции полученной прибылью закрыть расходы.
Отправной точкой для принятия решений, связанных с интеграцией,
является анализ структуры затрат и потока затрат для всего экономического
процесса. То сочетание стадий в экономическом процессе, при котором
соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным
в течение долгого периода времени, является лучшим балансом интеграции
для данного бизнеса.
Специализация, диверсификация и интеграция - это стратегии,
оказывающие большое влияние на бизнес, но также и связанные с большим
риском.
Их
следует
проверять
по
двум
параметрам:
получение
экономических результатов и экономический риск, связанный с их
осуществлением.
Выбранный для бизнеса масштаб и форма этих стратегий должны
настолько повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог полностью
изменить все свои характеристики. Два плюс два должны обеспечить такую
форму бизнеса, чтобы можно было получить, по крайней мере, пять. И
бизнес должен позволять себе принять риск, связанный с возможными
изменениями в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.
Эффективный менеджер, по мнению П.Друкера, является тем самым
«фактором производства», который позволяет высокоразвитым зонам мира
становиться и оставаться конкурентоспособными. От менеджеров требуется,
прежде всего, эффективность, но достичь ее в современных условиях
становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут
стремиться к максимальной эффективности в работе, они превратятся в
чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у
дел.
Эффективных
управляющих
отличает
умение
добиваться
положительного результата во всем, за что бы они ни брались.
По мнению П.Друкера, существуют пять основных элементов для
повышения эффективности труда менеджера:
1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют
свое время.
2.
Эффективные
управляющие
должны
ориентироваться
на
достижения, выходящие за рамки их организаций. Им следует быть
нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный
результат.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на
преимущественных,
сильных
качествах,
как
собственных,
так
и
руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать
положительные моменты в конкретных ситуациях.
4. Эффективные управляющие концентрируют внимание на нескольких
важнейших участках, где выполнение поставленных заданий принесет
наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать
приоритетные направления в работе.
5.
Наконец,
эффективные
управляющие
должны
принимать
эффективные решения. А это, прежде всего, вопрос системности: процесс
выполнения задания должен проходить в нужной последовательности.
Эффективное решение - это суждение, основанное, скорее, на «несовпадении
мнений», чем на «согласованности по фактам». В принятии решений нужно
руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими
соображениями.
Эти пять элементов управленческой эффективности и являются
главной темой книги «Эффективный управляющий»