СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность, функции управления персоналом 1.2 Основные виды, направления управления персоналом 1.3 Особенности управления персоналом торговой организации 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПАО «ТАНДЕР» 2.1 Характеристика организационных основ и показателей функционирования экономической деятельности ПАО «Тандер» 2.2 Анализ кадрового состава (на основе гипермаркета в г. Краснодар ул. Солнечная 18\3) 2.3 Анализ системы управления персоналом 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «ТАНДЕР» 3.1 Практические рекомендации 3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время человеческие ресурсы – главные стратегические ресурсы любой компании в борьбе с конкурентами. Это обосновывается его способностью к творчеству, к самостоятельным решениям, которые в настоящее время становятся решающими условиями успеха любой деятельности. В связи с этим, основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития тех профессиональных качеств, которые необходимы компании. От работников торговли требуется повышать культуру торговли, изыскивать резервы снижения розничных цен. В итоге такой «борьбы» с конкурентами и за покупателя увеличиваются товарооборот и прибыль торгового предприятия, улучшается качество обслуживания. Происходит взаимное сочетание интересов всех сторон торгового процесса: что выгодно покупателю, то выгодно и предприятию. Для того чтобы персонал знал все эти моменты и мог их реализовать в организации и существует система управления персоналом. Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым ему требованиям. Актуальность данной темы обуславливается тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В связи с этим, особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка 2 кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). Объектом исследования является процесс управления персоналом в торговой организации. Предметом исследования выступает система управления торговым персоналом магазина АО «ТАНДЕР». Цель работы состоит в том, чтобы на основе анализа системы управления персоналом АО «Тандер» разработать предложения по ее совершенствованию. В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи: Проанализировать теоретические аспекты управления персоналом; выделить особенности управления персоналом в торговой организации; дать характеристику организационным основам и функционированию экономических показателей деятельности АО «Тандер»; провести анализ квалификационного состава АО «Тандер» на примере магазина; разработать предложения по совершенствованию управления персоналом АО «Тандер», проверить эффективность предложенных рекомендаций. Структура работы ……. 3 системы 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность, функции управления персоналом Персонал организации как сознательно подобранная и организованная для совместной творческой и трудовой деятельности группа профессионалов определенной сферы представляет собой важнейший ресурс современной организации []. Ее капитальная сила обеспечивает «движение» вещественного и природного ресурсов, развивает систему ценностей и знаний компании, определяет способ комбинации факторов производства, приводящий к формированию и освоению технологических, продуктовых и иных инноваций, усиливающих конкурентоспособность предприятия на рынке. Персонал организации с одной стороны носитель человеческого капитала личности, а с другой - организации, обеспечивает разработку внутриорганизационной институциональной и социокультурной среды, формирование социальных связей с партнерами и клиентами, деловую репутацию и имидж компании, определяет уровень технологического развития и экономической эффективности функционирования организации. Это результат осознанных действий по планированию, мотивации, координации и регулированию внутриорганизационных процессов ведомых ее руководством. Это результат управления, являющийся целенаправленной деятельностью, по обозначению основных направлений функционирования и использованию самых действенных способов воздействия на поведение персонала: как «особая сфера профессиональной деятельности, предполагающая воздействие руководителей и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие, мотивацию и стимулирование персонала к выполнению задач, стоящих перед организацией». В экономике встречаются примеры разного толкования функций управления персоналом. При определении термина одни авторы используют в качестве аргументов цель и методы, с помощью которых достигается эта цель, 4 т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления []. Другие же отталкиваются от содержательной части, отражающей функциональную сторону управления []. Распространенным примером первого подхода служит определение управления персоналом как системы взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов и мер, обеспечивающих эффективность творчески - трудовой деятельности и конкурентоспособность организации, создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала сотрудников []. Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление является областью деятельности, характерной для всей организации. Ее важнейшими элементами являются: способность определить потребность в персонале, привлечь персонал (его вербовка и отбор), контролировать задействовать персонал, а в также работе, высвободить, структурировать работу, развить, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками []. Объединение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом - повышение эффективности формирования, развития и реализации творчески-трудового потенциала персонала организации. Это значит, что необходимо создать условия для улучшения работы каждого сотрудника, это определяет степень достижения целей предприятия. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения человеческих ресурсов предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития творчески-трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития, занятого в ней персонала. 5 Процесс управления персоналом, реализуя арсенал инструментов воздействия по направлениям внутреннего развития и внешней реализации человеческого капитала личности работника, осуществляется посредством функционирования соответствующей системы []. Система управления персоналом — совокупность подсистем, отображающих определенные стороны работы с персоналом и рассчитанная для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. Это подсистема планирования, обучения, повышения квалификации и продвижения персонала по карьерной лестнице, воспроизводства базы знаний и корпоративного интеллекта, разработки эффективных методов влияния на воплощение в жизнь человеческого капитала персонала, организации трудовой и творческой деятельности, целеполагания, мотивации, социального развития и др. подсистемы. Система управления персоналом в организации строится на четко определенных руководителями принципах осуществления этой деятельности и структурно включает субъектов, объект и механизм управления, конкретизация которого отражают используемый в компании подход, методы, инструменты и технику управления персоналом. Система работы с персоналом, обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом: - во-первых, объединяет управление персоналом в общую систему управления фирмой, связывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием производства, сбыта, повышением качества продукции и т.д. - во-вторых, включает в себя развернутую систему постоянных и программных мероприятий по контролю занятости сотрудников, планирование и подготовку рабочих мест, организацию отбора, расстановку и подготовку кадров, прогнозирование содержания работ; - в-третьих, подразумевает детальный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности; 6 - в-четвертых, учитывает агитационную и воспитательную работу, как с работниками фирмы, так и с членами их семей; В данный момент службы управления персоналом в крупных компаниях включают в себя более 100 человек и около десятка различных подразделений. Типичная функциональная структура службы управления персоналом компании изображена на рисунке 1. Директор по персоналу Отдел подбора персонала Отдел кадров Отдел адаптации и обучения Отдел исследований персонала Отдел оплаты и стимулирования Отдел безопасности труда и медицинской помощи Отдел трудовых отношений Отдел социального развития Рис. 1 - Схема современной структуры службы управления персоналом Отдел подбора персонала: проводит отбор и набор персонала. Отдел кадров: разрабатывает план укомплектования сотрудников в соответствии с деятельностью организации, оформляет увольнения работников, их прием на работу, перевод на другую должность, ведет учет личного состава, несет ответственность за хранение трудовых книжек, их заполнение, ведет воинский учет и прочую документацию; Отдел оплаты труда и стимулирования: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда. Отдел адаптации и обучения контролирует: производственное обучение, специальное обучение инструкторов, 7 подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения. Отдел трудовых отношений отвечает за: участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками. Отдел социального развития: сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот. Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве. Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы. Данная структура и состав службы управления персоналом зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации; сфера деятельности организации; система управления организацией; качественный состав линейных руководителей; наличие объектов социальной инфраструктуры. Как отмечалось ранее, система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, система управления персоналом должна быть связана с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть связаны с потребностями сотрудников организации. Процесс связывания целей в системе управления персоналом осуществляется за счет включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. 8 Таблица 1 - Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом Концепция Персонал — издержки Персонал — капитал Политика в отношении Четко отлажены Отдается предпочтение организационных организационная структура, творчеству и инициативе, стандартов и система должностных организация готова гибко личностного фактора обязанностей и требований подходить к управлению к персоналу, кандидат людьми, создавать под них должен строго специальные рабочие места, соответствовать соответствующие их организационным личностным особенностям требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности Жесткая система оплаты, не Политика вознаграждения зависящая от достижений работника Политика найма Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько, сколько сумеет Наем дешевых, пусть и не Наем дорогих, но очень квалифицированных высококвалифицированных работников работников Политика в области карьеры Поиск руководителей вне Поиск руководителей в персонала организации по принципу организации по принципу «чужие лучше» «свои надежнее» Концепция Персонал — издержки Персонал — капитал Политика стабилизации Поиск людей, полностью Минимизация текучести, внутриорганизационного удовлетворенных разработка программ рынка труда существующими в мотивации организации условиями работы Политика оценки Формализованная оценка Индивидуальный подход к достижений персонала оценке персонала 9 Политика — это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации []. В зависимости от того, в качестве издержек или капитала рассматривает руководство организации персонал, строится кадровая политика предприятия. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в таблице 1. Кадровая политика не только описывает направления и принципы реализации задач системы управления персоналом, но и раскрывает содержательные аспекты функционирования системы управления персоналом. Как уже было сказано, кадровая политика включает решение важнейших функций системы управления человеческими ресурсами современной организации. Этими функциями являются: 1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. 2. Анализ рынка труда и управление занятостью. 3. Отбор и адаптация персонала. 4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. 5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. 6. Организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп. 7. Разработка систем мотивации эффективной деятельности. 8. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда. 10 9. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. 10.Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников. 11. Решение этических проблем труда. 12. Управление конфликтами. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке рабочей силы, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социальнопсихологической обстановки на предприятии и за его пределами. Функциональные сферы службы управления человеческими ресурсами организации можно отразить на схеме (см. рис. 2). Работа по управлению персоналом имеет комплексный характер, начинается она актом найма работника и охватывает все проявления его деятельности: мотивацию, ценностные устремления, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и профессиональный рост. Информационная политика Обучение персонала Социальная политика Капитализация знаний персонала и воспроизводство инноваций Руководство и стимулирование Количественное и качественное планирование персонала персонала Маркетинг Сфера деятельности службы управления человеческими ресурсами организации Рис. 2 - Функциональные сферы службы управления персоналом организации Рассмотрим эти функции подробнее. 1. Планирование численного и кадрового составов, в ходе которого необходимо оценить потребности в персонале, определить источники и действия для их покрытия. Самым первым моментом в работе выступает планирование, 11 то есть вся система планов и прогнозов деятельности организации, анализ рабочих мест, планирование карьеры. 2. Набор, отбор и наем персонала. После того, как потребность в кадрах определена, организуется массовый поиск кандидатов с использованием внешних либо внутренних источников человеческих ресурсов, на базе которого создается резерв потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. В ходе отбора персонала осуществляется оценка кандидатов, наилучшим образом отвечающих сформулированным и заявленным квалификационным требованиям на вакантное место в организации, а также отбор из резерва, созданного в ходе работы []. При отборе и найме персонала из «улицы», издержки набора и отбора (отнесение всех затрат на счет одного успешно нанятого кандидата) весьма высоки. Объективная практика кадрового менеджмента свидетельствует, что лучшим источником замещения вакансий является уже работающий персонал, сложившиеся звенья производства. И дело здесь не столько в экономии издержек найма кандидатов извне, сколько очевидный выигрыш от того факта, что вы хорошо знаете профессиональные и личностные свойства кандидата на продвижение. Вы создаете заразительный пример профессионального и социального роста работника, стабилизируете команду и сокращаете потери, связанные с увольнением одного работника и трудовой адаптации другого. Стадия отбора заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места, установлением в случае необходимости испытательного срока, подписанием договора и должностной инструкции, изданием приказа о назначении на должность, формированием личного дела []. Важнейшей предпосылкой успеха в созидании персонала является и социально-психологическая сбалансированность групп как творческого коллектива, творческой команды. Социолог Р. М. Белбин определил набор 12 обязательных ролей в такой группе, предупредив, что «результативная группа не должна забывать о ролях каждого своего члена» []. Среди членов групп по социально-психологическим чертам выделяются 8 типов: «Администратор». Он консервативен, но обязателен, предсказуем. Ему присущи организаторские способности, практический здравый ум, самодисциплина, высокая работоспособность. «Председатель». Это — лидер, спокойный, уверенный в себе индивид. Он умеет работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги без всяких предубеждений. Он способен четко осознавать цели и задачи. «Приводящий в действие». Им становится, как правило, формальный лидер. Это сангвиник, немного «взвинченный» индивид, беспокойный. Он всегда готов к инновациям, враг бездеятельности и самообмана.» «Мыслитель», он же генератор идеи. Обладает творческим воображением. Но он, скорее всего, будет рассеянным индивидуалистом, не очень внимательным к деталям и практическим указаниям. «Исследователь ресурсов». Его олицетворяет общительный и восторженный экстраверт, который легко сходится с людьми. Он быстро реагирует на проблему, схватывает идею, но быстро теряет интерес к работе, если проходит увлеченность. «Оценивающий». Такой индивид рассудителен, осторожен. Он практичен, но стимулировать к работе других он не способен. «Душа команды». Это — мягкий, социально ориентированный человек. Он может поддерживать дух коллективизма, сплачивать окружающих дружелюбием. И, наконец, «доводящий до конца». Роль этого работника особенно сложна психологически. Он старательный, добросовестный, умеет всякое дело доводить до конца. Но он постоянно по любому пустяку волнуется и не может не вмешиваться в чужие дела. 13 3. Адаптация наряду с ресурсами обучения новым трудовым приемам является неотъемлемым ресурсом личности, рассматриваемым в определенной системе. «Происходит измерение масштабов и темпа приспособляемости индивида: психофизиологический - к новым физическим и психическим нагрузкам, специфике режима труда; социально-психологически - к ценностям и смыслам в межличностных коммуникациях в новой группе; профессионально обретая новые знания, навыки, привычки, сноровку; организационно - к новой роли в организации, в системе управления предприятия». Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности работника, а также от размеров организации может занимать от одной недели до 1-2 лет. 4. В дальнейшем с целью определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности и возможности передвижения на другую работу или должность проводится оценка и аттестация сотрудников на базе разработанных методик оценки персонала. Важная функция аттестации - сообщать работнику, в какой области он нуждается в дополнительном обучении, какие недостатки профессиональной деятельности требуют устранения и корректировки. 5. Обучение персонала, как процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей, является обязательной процедурой в любой организации. Функционирование системы обучения позволяет организовать постоянный контроль за качеством работы и профессионализмом специалистов, обеспечить их непрерывное обучение на протяжении всего периода их деятельности в компании, создать банк данных о составе и профессионализме специалистов, планировать карьеры, использовать информационный банк данных для назначения сотрудников на должность с установлением соответствующего оклада. Расходы фирм на подготовку и переподготовку персонала составляют, как правило, от 2 до 5 % затрат на оплату труда. 14 6. Современному работнику важно свою работу, и вместе с ней обрести свое творческое «Я», реализовать, выполнить себя как личность. На этой основе и возникает потребность в планировании карьеры работника. Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, совершенствование и расширение его навыков, знаний, квалификации, способностей, повышение статуса, престижа, рост объема властных полномочий и уровня материального благосостояния []. Достижение карьерных целей свидетельствует о раскрытии потенциала личности, творческом самовыражении. Различаются два вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная. Главная задача планирования карьеры — обеспечение сочетания этих видов карьеры по их содержанию, векторам, этапам, ступеням. На практике полезно выработать связь индивидуальных ориентаций личности и содержания профессии, чтобы они соединились и обрели логику жизни и судьбы индивида. Дж. Голланд (США), консультант по персоналу, выделил как пример шесть индивидуальных ориентации: реалистическая ориентация; исследовательская; артистическая; социальная; инициативная; обыкновенная ориентация. Большинство работников исходно имеет не выявленные склонности и более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера, тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется жизненный выбор []. 7. Ключевая проблема кадровой политики - это мотивация сотрудников совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную (административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор профессии, места работы, определяющую отношение к труду []. 8. Оценка уровня соответствия кадров необходимым критериям, нормам и стандартам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и контроля. В понятие «кадровый аудит» входят: во-первых, оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной 15 структуры, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами, соблюдение трудового законодательства и т.д.; во-вторых, оценка кадрового потенциала компании, а именно: менеджерского (готовность руководящего состава к реализации стратегических и тактических целей), квалификационного (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационного (готовность к изменениям), личностного, творческого и т.д.; в-третьих, диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, подразделениях, источников социально-психологического климата возникновения конфликтных проблемных, в ситуаций и т.д. 9. Следующей функцией системы управления персоналом является развитие корпоративной культуры организации. Итак, в организациях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами кадров и организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также ряд функций выполняли отделы (при их наличии): главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития. При этом отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Так, например, если в промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом до последнего времени заняты нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и оценке персонала []. Многообразие функций системы управления персоналом современной организации, составляющих содержание ее деятельности, поднимает вопрос оценки ее эффективности, который будет рассмотрен в следующем параграфе проекта. 16 1.2 Основные виды, направления управления персоналом В системе управления персоналом субъект управления (администрация, кадровый менеджмент) воздействует на объект управления (персонал предприятия) с тем, чтобы персонал выполнял стратегические и тактические задачи компании. При этом на практике применяются три вида управления персоналом: 1. Организационный, или административный. Этот вид управления характеризуется соблюдением жесткой дисциплины и неукоснительным выполнением инструкций, распоряжений и приказов руководителя. При таком стиле управления не допускается обсуждения требований руководства. Стиль управления полностью авторитарный. От персонала требуется подчиненность. организованность, Такой стиль исполнительность руководства идеально и полная подойдет для государственных компаний, например, в органах государственной власти. При таком стиле осуществляются следующие функции: управление, планирование и контроль идут строго сверху вниз; своевременное ознакомление исполнителей со всеми нормативными документами, которые непосредственно касаются их деятельности; регулярная проверка деятельности с целью более качественного выполнения распоряжений руководства. 2. Экономический. В основе такого метода лежит побуждение работника к выполнению поставленных перед ним планов и задач. В основном эти методы распространены в частных компаниях, где руководители заинтересованы в мотивировании персонала, тем самым повышая конкурентоспособность своего предприятия на рынке. При таком стиле осуществляются следующие функции: прямая заинтересованность персонала в качественном выполнении поставленных перед ним задач; подбор высококвалифицированных кадров; 17 постоянное совершенствование процесса создания кадрового резерва и раскрытие в работниках всего потенциала; стимулирование творческого подхода персонала в своей деятельности. 3. Психологический, или социальный. Основная задача – найти индивидуальный подход к каждому сотруднику и тем самым настроить и мотивировать его на плодотворную работу. Этот метод применим только при демократическом стиле руководства. Практически все решения принимаются интуитивно. При таком стиле реализуются функции: регулярное отслеживание всех социальных и психологических процессов в организации; проведение тестирования и анкетирования персонала; применение различных психологических приемов; создание комфортных условий для работы персонала. Только комплексное применение этих моделей управления может дать наиболее эффективный результат. Перекос в любую из этих сторон может не лучшим образом отразиться на деятельности компании в целом []. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе[15]. Решаемые задачи службы управления персоналом, можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся: – разработка кадровой концепции, кадровой политики; – оформление трудовых взаимоотношений; 18 – набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; – подготовка, переподготовка и повышение квалификации; – выявление социальной напряжённости и её снятие; – анализ рабочего места и рабочих процессов; – оценка результативности труда работников; – консультирование и поддержка руководящих работников; – соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п. [] Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики. В таблице 2 представлена структура отдела кадров для организации внутри среднего или крупного предприятия [13, с.7]. Таблица 2 – Структура отдела кадров Отдел найма рабочей силы Планирование Набор Отбор Тестирование Другие испытания Отдел стимулирования и оплаты труда Отдел подготовки и продвижения персонала Разработка программ обучения Профессиональное обучение Корректировка планов Отдел изучения кадров, оценки кадров Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала Отдел трудовых отношений Отдел охраны труда и техники безопасности 19 Продолжение таблицы Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда Отдел стратегического управления персоналом Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих задач основывается на административных методах. Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами — работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации). Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов[15]. 1.3 Особенности управления персоналом торговой организации На современном этапе наиболее эффективным оказывается торговый аппарат, а также сферы бизнеса, ориентированные не только на увеличение сбыта, но и на нужды рынка. Решение этих вопросов требует коллективной 20 работы, не возможной без поддержки многих сотрудников фирмы и в частности руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях. Грамотное управление персоналом в сфере торговли требует учета всех особенностей труда на предприятии торговли и в сфере малого бизнеса. Успех работы любого предприятия, торгового, в том числе, обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях торговой отрасли (например, в розничной торговле – 40-50%). Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприятий, разделены на два раздела по своей природе и содержанию: - связанные со сменой форм стоимости товара; - связанные с продолжением процессов производства в сфере обращения. Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи и обслуживания покупателя, ведения учета и отчетности, организации рекламы и пр. [4] Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др. Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты 21 являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем: 1.Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи; 2.Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат; 3.Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем; 4.Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия. Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следующие этапы: 1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.). 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 22 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера. 10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис. 1). По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три категории работников: а) персонал управления; б) торгово-оперативный персонал; в) вспомогательный персонал. Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров23 кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности — менеджер, менеджер по группе товаров и т.п. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту. По стажу работы в сфере продаже. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных. 24 2. По должностям и 8. По характеру трудовых отношений: а) на постоянной основе б) на временной основе 1. По категориям: а) персонал управления; б) торгово-оперативный персонал; в) вспомогательный персонал. КЛАССИФИКАЦИ Я ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 7. По отношению к собственности: а) собственники б) наемные работники профессиям: а) руководители б) специалисты в) продавцы г) кассиры д) фасовщики е) грузчики 3. По специальностям: а) экономисты б) финансисты в) товароведы г) бухгалтера 4. По уровню квалификации: 5. По полу и возрасту: 6. по стажу работы: а) до 1 года б) от 1 года до 3 лет в) от 3 до 10 лет г) свыше 10 лет Мужчины а) до 30 лет б) от 30 до 60 лет в) свыше 60 лет Женщины а) до 30 лет б) от 30 до 55 лет в) свыше 55 лет а) Продавец I категории б) Продавец II категории Рис. 3 - Система признаков классификации персонала торгового предприятия. С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия. [5] Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Прежде всего необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас в компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми. 25 Для эффективного ведения собеседования необходимо сделать записи и пометки. Для облегчения этого процесса используются следующие заготовки: 1. Список требования в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку кандидата по критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов в измеримой форме. 2. Таблицу «слабые и сильные стороны/ возможности/угрозы» (табл. 1) SWOT – матрицу. Она позволяет структурировать замечания к кандидату. 3. Матрица «может-хочет-управляем-безопасен» (табл. 2) . «Может» - кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения компетенций в настоящее время которых недостаточно. Соответственно, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. «Хочет» как мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. «Безопасность» возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций «сотрудникнаниматель», а также насколько будущий сотрудник может контролировать свои эмоции. Оцениваем с помощью «+» и «-»: так «2-» - хуже некуда; «1-» - плохо; «0» - норма; «1+» - лучше обычных; «2+» - великолепно. Таблица 3 - SWOT кандидата Сильные стороны Слабые стороны Возможности кандидата Угрозы Таблица 4 - Оценочная таблица кандидата. Хочет Может Управляем Безопасен Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие сильными, профессиональными сотрудниками, 26 которые и необходимы компании для достижения ее главной цели - получения максимальной прибыли. Управление персоналом торгового предприятия должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия. Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рис. 4). Проектирование трудовых процессов на предприятии Основное содержание функции управления численностью и составом персонала Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации Формирование персонала предприятия Рис. 4 - Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия. 27 В результате проведенного исследования теоретико-методических основ формирования управления персоналом торговой организации можно сделать следующие выводы. Во-первых, персонал организации - это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия. Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями. В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени 28 соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами. 29 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПАО «ТАНДЕР» 2.1 Характеристика организационных основ и показателей функционирования экономической деятельности ПАО «Тандер» Полное фирменное наименование общества – Публичное акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное название общества ПАО «Тандер» Юридический адрес компании: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185, фактический: Российская Федерация, город Краснодар, улица Солнечная, 15/5. Компания «Тандер» была основана в 1994 году в городе Краснодар. Изначально бизнес основывался на оптовых продажах небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. С 1994 по 1998 год компания приняла решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания. ПАО «Тандер» является дочерней компанией ПАО «Магнит», занимается обеспечением функционирования розничной сети магазинов «Магнит» на всей территории РФ, за исключением Москвы и Московской области (данную территорию обслуживает ООО «Тандер-Магнит»). Группа осуществляет розничную торговлю через сеть магазинов «у дома», "гипермаркет", "Магнит Семейный" и "Магнит Косметик". Структура компаний, входящих в ПАО «Магнит» представлена на рисунке. 30 ПАО "Тандер" ООО "Ритейл Импорт" ООО "БестТорг" ООО "ТандерМагнит" ООО "Сельта" ООО "ТК Зеленая линия" ООО "Тандем" ПАО ООО "Алкотрейдинг" "МАГНИТ" ООО "ИТМ" ООО "ЛогистикаАльтернатива" ООО "Звезда" ООО "ТД Холдинг" ООО "МагнитЭнерго" ООО "Волшебная свежесть" ООО "Морозные припасы" ООО "Москва на Дону" Рисунок 5 – Место ПАО «Тандер» в структуре ПАО «Магнит» Уставной капитал ПАО «Тандер» составляет 100 000 тыс. руб. и состоит из 10 000 000 000 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номиналом стоимостью 0,01 рубля. Резервный капитал составляет 15 000 тыс. руб. []. Органами управления Общества являются: 1. Совет директоров; 2. Комитет по аудиту совета директоров; 3. Комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров; 4. Правление; 5. Генеральный директор. 31 Основным предметом деятельности ПАО «Магнит» и его дочерних компаний является: осуществление розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами; организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности; организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции; участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий; сдача имущества в аренду; реализация спиртосодержащих и ликероводочных изделий. На 31 декабря 2017 года сеть компании включала 16 350 магазинов, из них: 12 125 магазинов в формате «магазин у дома», 243 гипермаркета, 208 магазинов «Магнит Семейный» и 3774 магазина «Магнит Косметик». Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2709 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек. Благодаря использованию региональных распределительных центров ПАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В распоряжении компании имеются 37 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 88% всего товарооборота. Также компания располагает и собственным автопарком из 6089 машины, что позволяет снижать транспортные затраты и значительно снижать потери при транспортировке []. 32 Компания имеет новейшую разработку - автоматизированную систему управления товарными запасами, благодаря чему увеличивается оборачиваемость товаров. Новейшие методы и технологии в этой области, а также, в области продаж, финансов и кадровой политики, позволяют эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя. Сеть магазинов «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. На конец 2017 года выручка организации составляла 1,14 трлн. руб. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в стране. На сегодняшний день численность сотрудников составляет 276 290 человек. Несмотря на то, что в конце 2017 года произошло массовое увольнение, компания добилась хороших результатов по отношению к 2016 году. Рост выручки увеличился в 6, 37 %, численность сотрудников не упала, а даже наоборот увеличилась по отношению к прошлому году. Начат проект по новому направлению деятельности – выращивание овощей. В 2011 году был собран первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании []. Это направление позволило выйти на новый уровень продаж, прорекламировать бренд «Магнит» и начать продавать продукцию под своей торговой маркой (CTM). Благодаря всем этим нововведениям ПАО «Тандер» добился больших успехов. Как рассказывалось ранее, в ПАО «Тандер» есть органы управления, но возглавляет все генеральный директор, который должен организовывать весь процесс предприятия и нести полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор является лицом компании и представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается и несет ответственность за имущество компании, заключает договора, издает приказы по предприятию, открывает счета предприятия в банках. Организационная структура ПАО «Тандер» показана в Приложении А. 33 Данная организационная система является линейно-функциональной, она является самой простой и логичной и представить ее можно как иерархию, тот есть, вся власть подчинена, в данном случае генеральному директору. Ему же, в свою очередь, починаются следующие департаменты: обеспечения деятельности, финансов, маркетинга, продаж, закупок, ценообразования, развития, ревизионной и юридической работы, управления кадрами. В дальнейшем описании мы кратко расскажем о деятельности каждого из департаментов. Департамент по обеспечению деятельности организации занимается транспортным, информационным, хозяйственным, экологическим, складским функционированием компании, в информационного обеспечения, департамент входят отделы: отдел транспортный, отдел экологического сопровождения, отдел охраны труда и промышленной безопасности, отдел управления складским хранилищем. Департамент финансов предприятия занимается сбором и анализом данных о деятельности и операциях, производимых предприятием, включая результаты бухучета, внешнеэкономические данные отчеты о конкурентах компании, ведутся и потребителях, тоже финансовым департаментом, сюда входят отделы: бухгалтерия, финансовый отдел, кредитный контроль, отдел бюджетирования. Основной задачей службы маркетинга компании является определение места организации на рынке и нахождение возможностей занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. В обязанности департамента по развитию входит координирование всех процессов по стратегическому управлению, организация и подготовка всех основных совещаний, заседаний стратегического комитета, стратегических сессий и т.д. Помимо этого в обязанности данного подразделения входит консолидация информации и формирование сводного результата стратегического анализа, стратегического плана компании и отчетов о его исполнении. Это подразделение выполняет, конечно же, и контрольные 34 функции, причем на всех этапах: анализ, принятие решений, исполнение, подведение итогов. Департамент развития также должен принимать непосредственное участие в выполнении проектов развития. Департамент продаж имеет следующие задачи и функции в компании: планирование и прогнозирование продаж товаров организации, формирование спроса на товары организации, изучение конъюнктуры рынка, оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками, участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров, участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов, обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров, выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж. Департамент закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Обеспечение соблюдения предписаний законодательных актов на предприятии и защита его интересов. В рамках этого направления осуществляется поиск, обобщение и анализ нормативных актов, необходимых для работы фирмы. Организацию и ведение систематизированного учета, хранение правовых документов, поступающих на предприятие. Приобретение и использование электронных баз нормативной информации. Учет локальных документов, утверждаемых на предприятии. Осуществление надзора за планированием, поступлением и использованием денежных средств. Общий внутренний финансовый контроль, а также за порядком ценообразования стоимости продукции и услуг. Разработка и реализация программ осуществления проверок хозяйственной деятельности подразделений, качества бухгалтерского учета и отдельных вопросов финансового характера. Функционал департамента по управлению кадрами будет раскрыт в соответствующем разделе работы. 35 Компания ведет бухгалтерский учет в российских рублях и составляют финансовую отчетность в соответствии с законодательными актами, регулирующими бухгалтерский учет и отчетность в РФ. На рисунке 3 отражены основные операционные показатели деятельности ПАО «Тандер» за прошедшие 3 года (2015-2017 гг.) 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 КОЛИЧЕСТВО МАГАЗИНОВ ТОРГОВАЯ ПЛОЩАДЬ, 2015 2016 КОЛИЧЕСТВО НАСЕЛЕННЫХ ПУНКТОВ КОЛИЧЕСТВО ПОКУПАТЕЛЕЙ, МЛН. 2017 Рисунок 6 – Операционные показатели ПАО «Тандер» Анализ основных операционных показателей деятельности АО «Тандер» показывает резко замедлившуюся динамику. Но все же положительную. Так, за этот отчетный период увеличилось количество магазинов на четверть (26%), торговой площади увеличилось 2017 году по отношению к 2015 на 1 314 тыс. кв. м. Количество населенных пунктов, в которых появились новые магазины в 2017 году по сравнению с предыдущими годами уменьшилось и составило 215, так же и рост количества покупателей заметно упал и составил 224 тысячи. Проведя анализ бухгалтерской отчетности (Приложение Б, В,), мы получили динамику состава и структуры имущества (рисунок 7, Приложение Г) и динамику состава и структуры источников формирования имущества (рисунок 8, Приложение Д). 36 Название диаграммы 140 000 000 120 000 000 100 000 000 130 009 163 112 298 677 93 069 281 129 293 082 111 545 343 92 277 442 80 000 000 60 000 000 40 000 000 20 000 000 713 366 789 603 750 428 15 288 413 10 910 716 12 905 213 0 внеоборотные активы финансовые вложения основные средства 2015 2016 дебиторская задолженность 2017 Рисунок – 7. Анализ состава и структуры имущества ПАО «Тандер» Из Приложения Г и рисунка 7 видно, наибольший удельный вес в структуре актива баланса в 2017 г. составляют внеоборотные активы – 86,7 %, а в 2015 г. внеоборотные активы занимают 71 %. Таким образом, произошло увеличение доли внеоборотных активов на 15,7% и говорит о уменьшении мобильности имущества, что заслуживает отрицательной оценки. В 2015 г. удельный вес финансовых вложений в составе внеоборотных активов составляет – 70,5 %, а в 2017 г. – 86,2 %. увеличение доли финансовых вложений следует расценивать положительно. Этот показатель говорит о финансовой активности предприятия, и свидетельствует о ее финансовой деятельности и инвестиционных вкладах, хотя этот же показатель можно расценивать по-другому, что увеличение финансовых вложение ведет за собой отвлечение денежных средств из основной деятельности, что говорит о недостатке свободных средств в организации. Также следует расценить отрицательно уменьшение основных средств – это говорит о том, что становится меньше свободных средств, которые можно использовать для покупки нового оборудования для расширения компании, это могло произойти, из-за увеличения финансовых вложений. 37 В ПАО «Тандер» Наблюдается уменьшение дебиторской задолженности, что свидетельствует о том, что компании выплачиваются взятые у них кредиты и займы. Это хорошо для компании тем, что в компании появляются средства для погашения собственных задолженностей. Удельный вес денежных средств в 2017 году по отношению к 2015 году увеличился, но уменьшился по отношению к 2016, что говорит о нестабильном финансовом состоянии ПАО «Тандер» Оборотные активы компании в 2015 г. составляют в структуре баланса 29 %. В 2017 г. доля оборотных активов уменьшилась на 15,8 % и составила 13,2 %, что является признаком уменьшения мобильности имущества. Уровень запасов не меняется, это свидетельствует о том, что компания не перегружает свои склады и одновременно не сворачивает свою деятельность, а устойчиво стоит на плаву. 149 829 064 160 000 000 130 949 557 126226773 140 000 000 120 000 000 100 000 000 80 000 000 83 481 241 74 384 835 63 231 440 66 340 504 60 000 000 45 716 551 42 987 175 40 000 000 26 555 802,00 11 967 796 137 184 20 000 000 0 капитал и резервы краткосрочные обязательства кредиторская задолженность 2015 2016 2017 Итоги пассивов Рисунок – 8. Анализ динамики состава и структуры источников формирования имущества ПАО «Тандер» Из Приложения Д и рисунка 8 видно, что наибольший удельный вес в структуре пассива баланса занимают капитал и резервы. Это говорит о том, что компания может своими силами решать свои проблемы, расширять компанию, 38 модернизировать, что заслуживает положительной оценки, что говорит об устойчивости предприятия. На втором месте стоят краткосрочные обязательства в 2017 г. – 44,2%. Их доля значительно увеличилась за исследуемый период времени, что говорит о негативной тенденции. Это нам показывает, что компания и находится в устойчивом финансовом положении, но есть риск, эту устойчивость потерять. Кредиторские задолженности в 2017 году увеличились в несколько раз по отношению к 2015, 2016 годам. Это все говорит о задолженности перед поставщиками, подрядчиками, персоналом и другими кредиторами. Наличие кредиторской задолженности не является благоприятным фактором для организации и снижает показатели финансового состояния предприятия, платежеспособности и ликвидности. Итоги по активам и пассивам выросли, но включенные в них денежные показатели, распределены разным способом и это отражается на динамике компании, поэтому в компании не очень хорошая тенденция развития. Таким образом, можно отметить, что все-таки динамика компании положительна, но устойчивой на данный момент назвать ее нельзя, так как, операционные показатели распределены неравномерно, это говорит, что руководство компании нерационально распорядилось средствами компании. 2.2 Анализ кадрового состава (на основе гипермаркета «МАГНИТ» ул. Солнечная 18/3) Так как объектом деятельности кадровой политики любого предприятия является его персонал, то логично начать изучение кадровой политики ПАО «Тандер» с анализа количественного и качественного состава его трудовых ресурсов. Результат анализа количественного состава персонала ПАО «Тандер» за последние три года представлен на рисунке 39 276 290 271 369 265 982 2015 2016 2017 Рисунок 7 – Динамика численности персонала ПАО «Тандер», тыс. чел. Количество сотрудников в 2017 году увеличилось по отношению к 2015 году на 10 308 человек. Данный прирост является незначительным, в ситуации, когда быстро растет количество магазинов компании. Это может означать 2 вещи, либо же у компании недостаточно средств, для содержания такого большого количества сотрудников, либо же тот штат сотрудников, который есть и который добавился справляется со своими обязанностями. Для анализа кадрового состава компании, мы взяли гипермаркет «Магнит» в городе Краснодар, ул. Солнечная 18/3. В гипермаркете на конец 2017 года работало 120 человек по 60 человек в смене. В таблице 7 Представлен анализ качественного состава сотрудников магазина. Он предполагает изучение по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социальнодемографическим признакам. 40 Таблица 7 – Качественный состав трудовых ресурсов ПАО «Тандер» Показатель Численность на конец года 2017 г. Группы работников по возрасту, лет От 18 до 30 От 30 до 40 Старше 40 40 52 28 По образованию Среднее, среднее специальное Высшее По трудовому стажу, лет До 5 От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Свыше 20 Итого Общая численность 93 27 20 54 13 18 15 120 Анализ качественного состава персонала показал, что в гипермаркете «Магнит» основная квалификационном масса уровне персонала и старше профессионализме 30 лет. О высоком сотрудников говорит продолжительность работы отрасли розничной торговли. 45% работников данной категории имеют стаж более 10 лет. Свыше 20 лет стажа имеют, в основном, работники управленческих позиций, а также обслуживающий персонал. Из таблицы видно, что 77,5 % всего количества работников магазина имеют среднее и средне-специальное образование, в основном это рабочие магазина, управленческий же персонал имеет высшее образование. Для того чтобы понять какое количество в общей сумме работников занимает персонал магазинов, мы представим таблицу 8, в ней показана информацию о структуре занятости работающих в ПАО «Тандер». Из данной таблицы можно сделать вывод, что большую часть (73,3 %) как раз занимают сотрудники магазинов, их число растет, так как растет количество магазинов. На втором месте персонал логистики (13,2 %), количество 41 сотрудников данного направления уменьшилось, в связи с тем, что практически все процессы стали автоматизированы. Наименьший удельный вес занимают сотрудники Головной компании, их число относительно других лет тоже уменьшилось, что связано с ростом конкуренции со стороны конкурентов и падением акций компании, такое большое количество работающих не выгодно для вышестоящего руководства. Таблица 8 – Структура занятости работающих в АО «Тандер» Показатель Персонал магазинов, чел. Персонал логистической сети, чел. Работники филиалов, чел. Работники головной компании, чел. Работники – всего, чел. Среднесписочная численность рабочих 202497 36461 22162 11992 276290 Удельный вес в общей численности, % 73.3 13,2 8,02 5.39 100.00 Для того чтобы понять качество проводимой кадровой политики организации мы проведем анализ движения трудовых ресурсов. Таблица 9 – Анализ движения рудовых ресурсов ПАО «Тандер» Показатели 2016 год 2017 год 1 Среднесписочная численность, чел. Принято, чел. Уволено, чел. в т.ч. по собственному желанию Коэффициенты: - оборота рабочей силы по приему, % -оборота рабочей силы по увольнению, % -коэффициент текучести,% -коэффициент стабильности кадров, % 2 110 50 61 3 119 57 73 Отклонение отчетного периода от прошлого 4 9 7 12 45,5 55,5 55,5 44,5 48 61,34 61,34 38,66 -2,5 5,84 5,84 -5,84 Коэффициент стабильности кадров уменьшился на 5,84 % по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, что является отрицательным моментом. Это может быть следствием: -изменений условий труда 42 - ухудшением социальной сферы и микроклимата на предприятии В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в магазине, на условия труда и оплаты работников. Данные обстоятельства отрицательно сказываются на эффективности работы предприятия и свидетельствуют о необходимости совершенствования кадровой политики торгового предприятия, в первую очередь, как раз, для сотрудников рабочих позиций сети магазинов «Магнит». Поскольку именно они являются для потребителей «Лицом» компании и от того, насколько качественно и эффективно будут выполнять свои трудовые обязанности зависит уровень оценки имиджа компании миллионами россиян – постоянных клиентов сети магазинов «Магнит». Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что объектом кадровой политики ПАО «Тандер» является трудовой коллектив, который включает в себя десяток тысяч сотрудников разной категории. Большую часть 73,3 % занимают работники магазинов (кассиры, продавцы, грузчики), они осуществляют свою деятельность в различных регионах России. Проведя анализ, мы увидели, что как раз у этих сотрудников очень высокая текучесть сотрудников, что говорит о необходимости внести изменения в кадровую политику организации. 2.3 Анализ системы управления персоналом При анализе системы управления персоналом в ПАО «Тандер», мы рассматривали такие вопросы как: подбор персонала, текучесть кадров, обучение и развитие персонала и система мотивации персонала, что мы и отобразили на рисунке 9. 43 обучение и развитие персонала управление эффективностью деятельности рекрутмент (наём) и учёт персонала Система управления персоналом ПАО "Тандер" управление мотивацией персонала развитие организационной структуры управления планирование и маркетинг персонала социальное развитие персонала Рисунок 9 - Приоритетные направления системы управления персоналом ПАО «Тандер» Подбор персонала ПАО «Тандер» начинается с детального определения того, кто нужен компании. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть, документа, описывающего основные функции сотрудника, который занимает данное рабочее место. Помимо подбора персонала, в систему управления входят и другие подразделения. На рисунке 10 показана организационная структура департамента управления персоналом предприятия. Работа с персоналом организуется по средствам департамента управления персоналом ПАО «Тандер», в данный департамент входят следующие отделы и службы: Служба управления персоналом (ГК, магазинов, распределительных центров и автотранспортных предприятий); Отдел развития персонала и управления корпоративной культурой персонала (магазинов и гипермаркетов сети); Служба обучения и корпоративных стандартов (имеет развитую сеть в регионах); Отдел анализа эффективности труда и заработной платы; 44 Отдел развития и управления корпоративной культурой персонала (головного офиса); Служба управления персоналом головного офиса. Директор департамента управления персоналом Служба управления персоналом ГМ, ММ, РЦ, АТП Отдел развития персонала и управления корпоративной культурой ММ, ГМ Служба обучения и корпортивных стандартов Отдел анализа эффективности труда и заработной платы Отдел развития персонала и управления корпортивной культурой ГК Служба управления персоналом ГК Рисунок 10 - Организационная структура департамента управления кадрами ПАО «Тандер» Анализ организационной структуры департамента управления персоналом показал четкое разграничение функций кадрового менеджмента по категориям работников. Но при этом для всех сотрудников компании един нормативный документ ПАО «Тандер» - «Кодекс деловой этики». Этот документ закрепляет базовые стандарты деловой этики работы компании, основы поведения сотрудников и иной деятельности, направленной на повышение привлекательности своих торговых объектов, повышение качества реализуемых товаров, улучшение комфорта работы сотрудников, оперативную работу с контрагентами, развитие сети магазинов «Магнит», открытие новых подразделений компании и повышение прибыли. В общей картине, работа отдела персонала ПАО «Тандер» по части мотивации персонала хорошо организована: имеется возможность карьерного 45 роста, отработанная система адаптации, хорошие вознаграждение, возможность использования льготных путевок на Черное море. Однако имеются основные недостатки в работе персонала данной организации: трудовой процесс в ПАО «Тандер» предполагает рутинную работу, которая повторяется каждый день. Такая работа может вызвать утомление и потерю интереса к работе. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Самой главной проблемой для ПАО «Тандер» является проблема текучести кадров. Большая загруженность работой и низкая заработная плата не вызывает особого желания трудиться и находиться долгое время в этой организации. Так же в коллективе часто возникают конфликтные ситуации, изза неправильной организации труда персонала и неправильного распределения труда. Для решения этой проблемы необходимо начать экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутренне удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Есть два наиболее широко применяемых методов реорганизации труда - это расширение объёма работы и обогащение её содержания. Таким образом, кадровая политика компании, принципы подбора и отбора персонала, их адаптации и развития для более полного соответствия стратегии развития компании должны быть отрегулированы. Все это позволит обеспечить комплектование компании более компетентными работниками и создаст условия для их закрепления. Чтобы понять всю управленческую структуру изнутри сделаем SWOTанализ организации, увидим все стороны, возможности и угрозы компании, в данной таблицы, так же будут отражены проблемы в системе управления персоналом. Таблица 10 – SWOT – анализ ПАО «Тандер» Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) 46 Возможности (О) Угрозы (Т) Высококвалифицированный Значительная нагрузка на - Расширение - Ожесточение управленческий и одного специалиста ассортимента конкуренции - Текучесть кадров - Наличие - Изменение интересных идей и вкусов и их постоянная потребностей подпитка клиентов производственный персонал - Хороший имидж компании (креативность ведущих специалистов) - Большой прирост - В редких случаях - Расширение - Инфляционные потребителей за счет более встречается не ассортимента процессы низких цен презентабельный вид выпускаемой торгового зала в целом продукции и (не потребительский вид переориентация товара на витринах) рынков сбыта. - Развитие собственной - Оплата товара - Возможность Неблагоприятное торговой марки производится только обслуживания изменение наличными средствами дополнительных налоговой (оплата по безналичному групп потребителей политики расчету не предусмотрена уставом компании) - Ориентация деятельности - Качество обслуживания компании в значительной потреби- Неэффективное степени на удовлетворение использование потребностей клиентов (н- работников (сотрудники р: открытие ГМ Магнит магазинов являются Семейный) универсальными сотрудниками) - Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции - Устойчивость и широта ассортимента товаров 47 - Открытие новых ММ, МК, ГМ, РЦ Политику компании ПАО «Тандер» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий – продавцов – и относительно закрытую в отношении административно- управленческого персонала. Определяя кадровую политику компании, проиллюстрируем по пунктам основные кадровые процессы. Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности с учетом специфики деятельности компании, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Значительные усилия приходятся предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной кадровой работе службы персонала, но является причиной дополнительных затрат на рекрутинг. В компании определенное внимание уделяется функции адаптации персонала. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу – с помощью наставников. Определенное значение имеет практика стажёрства. Анализируя состояние функции развития персонала, нужно отметить, что в компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. Сотрудники организации проходят несколько обязательных тренингов: - знакомство с ГК; - охрана труда; - курсы работы с необходимыми программами. Эти тренинги проводят специалисты компании. Компания обладает обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности, применение которой способствует реализации кадрового 48 потенциала, заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами из внутренних резервов. Продвижение своих сотрудников по карьерной лестнице обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Выплаты заработной платы проводятся строго в определенные дни. Обеспечены техники безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное медицинское страхование. Таким образом, охарактеризовав систему управления персоналом организации по основным направлениям кадрового процесса, ее можно определить, как: - активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию), однако реактивную и с элементами авантюристической; - открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных работников и производит набор сотрудников на любой уровень – от продавца до директора магазина, компания приветствует продвижение по карьерной лестнице); Проведенный анализ текучести кадров ПАО «Тандер», показал высокое значение данного показателя для компании. Такая ситуация отрицательно сказывается на работоспособности организации и сотрудников, на которых раскидывается работа, того персонала, который покинул компанию. Очевидно, что компания должна перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего, требуется предпринять меры по снижению текучести и закреплению кадров. 49 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «ТАНДЕР» 3.1 Практические рекомендации Для компании ПАО «Тандер», по ее философии главным богатством является – персонал, то есть, люди, поэтому в компании каждый сотрудник может активно участвовать в жизни и развитии магазина или отдела, в котором работает. Это помогает сотруднику приобщиться к знаниям, возможностям своего отдела. В ПАО «Тандер» существуют основные ценности своей деятельности: 1. Ответственность, 2. Развитие, 3. Сотрудничество, 4. Профессионализм. Чтобы провозглашенные ценности имели значение и нашли свое практическое воплощение, мы на основании проведенных исследований и выявленных проблем, имеем возможность предложить ряд мероприятий по улучшению системы управления персоналом для всех категорий сотрудников. Для компании ПАО «Тандер» предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которые отображены в таблице 11. Таблица 11 - Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом 1. Стратегия отбора и подбора персонала а. улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров, введение дополнительных требований к менеджерам по подбору персонала; б. предоставление полной информации об особенностях выполнения трудовых функций. 2. Развитие и обучение персонала а. регулярное повышение квалификации работников организации; б. увеличение возможности карьерного роста; в. расширение спектра внутреннего обучения сотрудников; 50 Продолжение таблицы г. адаптация организационной структуры к высокому темпу деятельности компании; д. проведение для сотрудников частых психологических тренингов. 3. Оплата труда и мотивация 4. Повышение корпоративного духа и любви к компании а. внедрить методику оценки персонала «360 а. периодические опросы сотрудников о градусов»; недостатках компании (управление, з/п, б. поощрение профессионализма; рабочее место); в. система дополнительного материального б. проведение обязательных к участию стимулирования за сверхурочную работу; различных конкурсов по отделам. г. изменение структуры заработной платы (оклад, базовая и квартальная премия); д. программа «закрепления» персонала. Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий более подробно. Стратегия подбора и отбора персонала данной компании налажена, но необходимо внести дополнительный спрос с менеджеров, которые подбирают персонал, так как зачастую на многие должности попадают некомпетентные сотрудники, с которыми потом появляется много проблем и даже их переобучение не решает всех вопросов. Так же, для того, чтобы избежать конфликтных ситуаций, подчинённых с руководителями, стоит предоставлять подробную информацию о той должности, которую вы предлагают соискателям, чтобы они могли знать с чем им предстоит работать и понимать достаточно ли им опыта и знаний в этой области. Развитие и обучение персонала, одна из основополагающих стратегий, в управлении персоналом. В Российской Федерации относительной небольшой процент компаний занимаются обучением своих новых сотрудников, в основном к соискателям требования, чтобы у них уже был достаточный опыт работы в какой-то определенной сфере деятельности. Но все же и в ПАО «Тандер» есть позиции, которые нужно улучшать, так, например, необходимо проводить чаще для сотрудников психологические тренинги, по вопросам перегруженности в работе, конфликтных ситуаций в коллективе, повышения работоспособности. Необходимо адаптировать организационную структуру к высокому темпу 51 деятельности компании, для оперативного обеспечения соответствия должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники часто сталкиваются на рабочем месте. Так же нужно давать возможность сотрудникам чаще двигаться по карьерной лестнице, так, например, в некоторых отделах нет возможности повысить свои навыки в новой должности из-за того, что штатная расстановка заполнена и передвижений не происходит и персоналу приходится ждать, пока либо не уволиться человек, либо же не переведется в другой отдел. Первый вопрос, который интересует соискателя во время поиска работы это «Какова заработная плата?». В ПАО «Тандер» по рыночным меркам вакансий зарплата находится на среднем уровне. Многие отделы получают недостаточную сумму относительно работы, которую они выполняют. Поэтому необходимо изменить систему оплаты труда, выплачивать оклад и по окончании месяца смотреть на выполненную работу и исходя из этого выплачивать премию. Так же необходимо раз в квартал поощрять своих сотрудников квартальной премией, для стимулирования к работе. Для полной информации о сотруднике можно ввести систему оценки сотрудника «360 градусов», которая включает в себя методику оценки персонала со всех сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников, работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Исследуемая компания активно занимается развитием корпоративного духа, но к этому прикладываются не все усилия, многие из отделов без участия руководящих должностей проводят свои мероприятия и климат в коллективе налаживается, но сотрудники за пределами своего подразделения не знают своих 52 коллег и поэтому нужно проводить не только новогодний корпоратив, но и общекомпанийские выезды, спортивные мероприятия. Для поднятия патриотизма в компании необходимо работать над недостатками этой компании, для этого нужно проводить опросы персонала на тему «что бы вы хотели изменить и какие ваши предложения по устройству внутрифирменной политики». Чаще проводить с сотрудниками психологические тренинги, для того, чтобы человек мог выговорится и сказать то, чем он недоволен, и чтобы он знал, что будет услышан. 3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций Для оценки эффективности предложенных рекомендаций мы проанализировали все возможности компании и сделали вывод, что затраты на все вышеперечисленные мероприятия, дадут нам ожидаемый результат. Ожидаемый эффект от совершенствования системы управления персоналом должен быть таков: Уменьшится текучесть кадров; Распределение обязанностей будет проходить по мере возможностей и навыков сотрудников; Будет материальное стимулирование работников, что увеличит результативность работы; Обучение сотрудников будет по более широкому спектру должностей. Исходя из перечисленных показателей, можно сделать вывод, что ведение новых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличить значимость обучения, даст возможность для более разного развития персонала, а это в свою очередь приведет к увеличению прибыли, т.к. за счет приобретения новых знаний и навыков сотрудники смогут более грамотно выстроить свою работу. Вследствие чего у персонала повысится трудоотдача, что позволит окупить затраты заложенные на улучшение системы управления персоналом. 53 Некоторые из предложенных рекомендаций, руководство компании взяло в обиход, что позволило нам провести анкетирование сотрудников среднего звена и сотрудников, находящихся на руководящих должностях, за период до нововведений и уже после некоторого времени их использования. В Приложении Е, Ж находятся заполняемые сотрудниками анкеты, ко которым мы провели анализ и получили следующие результаты: 54
