4 фазы создания PMO 1. Ассессмент текущей зрелости PMO и компании – 0-28 дней a. Определение текущего состояния PMO и организации b. Определение сильных, слабых сторон, разрывов и роли PMO в требуемом уровне зрелости c. Оценка процессов, кросс-функционального взаимодействия, зрелости систем ы принятия решений и технологического вектора развития d. Основные чек-поинты: i. Идентификация основных стейкхолдеров и их интервьюирование ii. Оценка сотрудников PMO и ресурсов и определение критичных people решений (найм, увольнение, ротация) iii. Определение quick-wins на ближайшие 100 дней 2. Определение целевого значения и создание дорожной карты движения к нему – 21-49 день a. Определение целевой картины PMO на основании спонсорства и организационной адаптивности – развитие PMO прямо пропорционально развитию организации b. Определить что является out-of-scope для PMO в контексте его роли, ключевых бизнес-доменов, географии и проектов c. Определить систему метрик и индикаторов – для анализа динамики перформа PMO d. Основные чек-поинты: i. Ревью и финализация сути PMO ii. Старт найма в PMO и др.процессов people agenda iii. Определение 1-2 вех для достижения в 100 дней 3. Приоритезация и внедрение – 35-84 день a. Запуск пилота PMO b. Приоритезация фаз раскатки PMO c. Внедрение полного PMO d. Основные чек-поинты: i. Внутренние демо, обучения на базе пилота и апдейт структуры PMO ii. Проведение road-shows внутри организации – хед должен быть маркетологом своего отдела iii. Достижение одной критичной вехи из п.2 4. Создание системы постоянной оптимизации (PDCA) – 77-100 дней и далее a. Анализ метрик и сбор постоянной ОС от стейкхолдеров (из.п.2) b. Определение действий по включению анализа и оптимизации на основе ОС для развития PMO c. Генерация и распространение отчетности по прогрессу работы PMO для ключевых стейкхолдеров d. Создание бизнес-кейса для мотивации движения в следующую стадию (уровень) PMO зрелости и зоне его влияния e. Основные чек-поинты: i. Создание стандарта и даш-борда метрик PMO для отображения прогресса (из п.2) ii. Публикация раннего успеха в организацию iii. Создание плана развития компетенций, навыков для сотрудников PMO и др.ресурсов Основные причины «провала» PMO C-Level не «покупает» идею PMO. Как избрежать/преодолеть: o Достаточное информирование и обучение C-Level про PMO o Достаточная коммуникация и отношения с C-Level, чтобы они поверили хеду быстрее его идей о PMO o Выравнивание влияния и ответственности Ощущение замедления и бюрократической волокиты o Вовлечение power-users для декларирования успеха PMO, именно тех, кто видел успех на пилоте PMO. Использовать их голос, влияние чтобы использовать их как амбассадоров изменений o Разработка отчетности и документации PMO для уровня НЕ PMs. Говорить нужно на понятном бизнесе языке, т.к. не все обладают достаточной компетенцией в проектном менеджменте o Постоянный контроль соответствия процессов PMO текущей орг.культуре Скрупулёзное следование PM стандарту, принципам и регламенту o Ранний фокус именно на результаты (getting things done), нежели в бюрократию PMO документации и правил o Постоянный аудит value-add вещей Quick tips Mindset лидера Постоянное обучение – на работе, менторы, коучи Команда PMO, которая усиливает сильные стороны меня и прикрывает слабые стороны. Именно они будут реализовывать мой план
