andrianova mb mehanizmy-povysheniya-effektivnosti-i-rezultativnosti-gosudarstvennyh-grajdanskih-slujashchih 31772
advertisement
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ “ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ”» Факультет социальных наук Андрианова Мария Борисовна МЕХАНИЗМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ Выпускная квалификационная работа – БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА по направлению подготовки 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» образовательная программа «Государственное и муниципальное управление» Рецензент Научный руководитель Д.ф.н., ординарный профессор, А.Г. Барабашев К.ю.н., доц. В.Н.Прокофьев Москва 2016 Оглавление Введение ................................................................................................................... 4 Глава 1. Аспекты повышения эффективности и результативности государственных гражданских служащих: теория и методология. ................... 9 1.1 Концепция «нового государственного управления» NPM. ..................... 10 1.2 Управление на основе целеполагания (management by objectives) ......... 14 1.3 Управление по результатам (management by results) ................................ 16 1.4 Всеобщее управление качеством (total quality management) ................... 21 1.5 Управление качеством по обязательствам (commitment quality management) ........................................................................................................ 24 1.6 Концепция Good Governance. ...................................................................... 27 1.7 Современные механизмы повышения эффективности государственного управления: системы показателей результативности деятельности госслужащих «SMART», «BSC», «KPI» ................................. 28 1.8 Требования к показателям результативности ........................................... 33 1.9 Типы показателей результативности ......................................................... 34 ГЛАВА 2 Анализ существующих мер по улучшению эффективности государственной власти Российской Федерации. Анализ механизмов на примере действующего органа исполнительной власти. .................................. 38 2.1 Запуск государственной автоматизированной системы «Управление» . 39 2.2 Реформа системы общественных советов ................................................. 42 2.3 Разработка и внедрение индикаторов эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и государственных гражданских служащих. ...................................................... 44 2.3.1 Оценка гражданами эффективности деятельности руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, их структурных подразделений. ....................................................................... 45 2.3.2 Внедрение принципов оплаты труда государственных гражданских служащих по результатам деятельности.......................................................... 47 2 2.4. Анализ использования применяемых механизмов повышения эффективности и результативности государственных гражданских служащих на примере Правительства Москвы. .............................................. 48 Глава 3. Предложения и рекомендации по улучшению механизмов и предпринятых мер повышения эффективности деятельности госслужащих. 56 Заключение ............................................................................................................ 61 Приложение 1. Анкета для государственных служащих управления закупок Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства г. Москвы. ................................................................................. 64 Список литературы ............................................................................................... 67 3 Введение В настоящее время повышение эффективности и результативности государственных служащих занимает одно из самых приоритетных направлений в сфере государственного управления. Ориентация на качество и эффективность остро необходима для успешного развития нашей страны. Слепой «местечковость», катастрофически функционирования обуславливают консерватизм сложившихся низкий низкая систем уровень государственной эффективность управления доверия службы, государством граждан к органам государственной власти и политике, проводимой институтами данной сферы, формируют неблагоприятное мнение о чиновниках. Все упомянутые факторы разрушают деловой климат в России, негативно влияют на взаимодействие государства и социума, тормозят развитие мощных государственных институтов. Современные реалии требуют от государственных служащих высокой эффективности, дисциплины и квалификации. Нагрузка на чиновника заметно возросла, теперь управленец вынужден сталкиваться с целым комплексом задач различного характера, масштаба и сложности. От эффективности его работы и обоснованности выбора приоритетов политики государства экономическое непосредственно благополучие страны. зависит Именно все поэтому, социальновнедрение управленческих механизмов, имеющих под своей целью повышение эффективности и результативности госслужащих в Российской Федерации, выступает одним из самых значимых аспектов в системе реформирования госслужбы в ближайшем будущем. Переход к новому формату вовлеченности чиновников и реальной эффективности госслужащих представляется возможным за счет применения управленческих методов, ориентированных на результат. С 4 помощью данных аспектов будет создана основа для персональной заинтересованности эффективного в решении соблюдения общественно должностных значимых вопросов, регламентов обязанностей, разработки и осуществления сбалансированных и верных менеджерских решений. Сегодня принципы, заложенные в основе концепции управления по результатам, получают планомерное применение в процессах совершенствования системы госслужбы в Российской Федерации. Текущее реформирование государственной службы совместно с проведением административной реформы подразумевают глобальную модернизацию управленческих коэффициента технологий, сконцентрированных результативности и на эффективности повышении работы в государственной сфере. С принятием Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" реализация на практике оценивания принципов планирования, регламентации результативности и эффективности и системы государственных служащих обретают право на жизнь. В настоящее время активно идет переход на особую систему оплаты труда госслужащих на основании их результативности, происходит перестраивание на контрактную основу деятельности чиновников. Вышеперечисленные факты обуславливают дальнейшую подготовку практических механизмов, которые способны повысить эффективность работников государственного сектора в этой связи разработка и дальнейшее использование новейших технологий на государственной службе представляются весьма актуальными. Целью исследования является анализ методологических подходов и практических рекомендации по вопросам увеличения результативности деятельности государственных служащих в Российской Федерации, а 5 также формирование предложений для дальнейшей модернизации систем повышения эффективности чиновников. Реализация обозначенной цели требует выполнения следующих задач: • Проанализировать существующие популярные концепции государственного управления и аспектов повышения эффективности государственной службы; • Проанализировать существующие меры по увеличению эффективности органов власти, внедряемые на основе проводимой административной реформы; • Проанализировать эффективность на примере используемые Департамента механизмы и их жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства Правительства Москвы; • Разработать рекомендации по модернизации существующих мер увеличения эффективности органов власти и госслужащих. Объектом исследования является трудовая деятельность государственных служащих. Предмет исследования – методология и применяемые технологии по повышению результативности и эффективности деятельности государственных служащих. С помощью анализа литературы по тематике, а также анализа эмпирического материала была выдвинута следующая гипотеза, которая проверялись в ходе выпускной квалификационной работы: Несовершенство мероприятий касаемо повышения результативности деятельности государственных гражданских служащих, обуславливает 6 необходимость их оптимизации на основе использования передовых управленческих технологий и изменения текущего законодательства. Теоретическую и практическую основу исследования составляют исследования зарубежных и отечественных экспертов в сфере повышения эффективности государственной службы, известные концепции государственного управления, нормативные правовые акты Российской Федерации документы органов государственной власти, глубинные интервью с респондентами, включенное наблюдение и участие в мероприятиях Правительства Москвы. Методология исследования включает в себя: • служащими 10 глубинных экспертных интервью с государственными Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства г.Москвы. • Включенное наблюдение профессиональной переподготовке государственных служащих (участие и в мероприятии повышению Троицкого и по квалификации Новомосковского административных округов (далее- ТиНАО), организованным Центром развития карьеры Московского городского университета управления Правительства Москвы (далее- МГУУ ПМ)). • Анализ данных, полученных в ходе исследования. Комплексный анализ позволит выявить направления для потенциального совершенствования системы механизмов увеличения эффективности и результативности государственных гражданских служащих. Практическая значимость исследования представляет собой возможность использовать основные предложения и результаты данной работы для внедрения механизма повышения результативности 7 и эффективности деятельности государственных служащих Российской Федерации. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе анализируются основные концепции и принципы повышения эффективности работы государственных служащих. Приводится анализ современных методов управления по результатам, основной акцент сделан на концепциях «New public management», “Good Governance” и системах показателей “SMART”,“BSC”, “KPI”. Вторая глава представляет собой анализ принимаемых мер по модернизации системы повышения эффективности государственной власти в Российской Федерации. Анализ использования механизмов на примере действующего органа исполнительной власти. Третья глава содержит рекомендации автора по оптимизации и использованию мер и способов повышения эффективности и результативности государственных служащих. 8 Глава 1. Аспекты повышения эффективности и результативности государственных гражданских служащих: теория и методология. На протяжении всего существования государственности первым в списке приоритетных задач правительств разных стран стояло обеспечение эффективности деятельности государственной службы, следовательно, и результативной работы непосредственно государственных служащих. Идея улучшения деятельности гос. служащих и предоставляемых государственных услуг явилась основополагающим элементом многих реформ государственной службы в разных странах. Из зарубежного и отечественного опыта видно, что успех реформирования госслужбы неразрывно связан с построением действенной системы мотивационного воздействия на государственных служащих и организации их результативной деятельности. Однако, стоит отметить, что невозможно разработать универсальный механизм повышения эффективности и результативности объясняется государственных уникальным служащих, историческим путем данный каждой феномен страны, экономическими, социокультурными различиями государств и рядом других факторов. Тем не менее, в данной главе будут выделены основные концепции, которые призваны повысить показатели эффективности и результативности как государственного сектора, так и его работников. Более того, нам представится возможность проследить историческое развитие основ организации эффективности госслужащих, определить релевантные показатели. 9 1.1 Концепция «нового государственного управления» NPM. К концу ХХ века стали популярны принципы адаптации и перенесения технологий и методов управления из коммерческого сектора в государственный. Популярными тенденциями стали применение менеджерских подходов и размытие границ между коммерческой некоммерческой отраслями. Считалось, что многие управленческие приемы, характерные для коммерческих структур были актуальными и для государственных организаций.1 Одновременно в ряде стран начинает выстаиваться результатноориентированная модель управления, основным инструментом которой стало использование новых форм руководства социумом. Данное направление может быть охарактеризовано как концепция «New Public Management» - NPM (новое государственное управление).2 NPM призвана повысить эффективность организационной деятельности путем поиска и «конструирования» новых действенных бюрократических структур. Основной отличительной чертой NPM от классических теорий управления государством – принятие альтернативных институциональных подходов и альтернативный взгляд на практику гос. управления, которая может принять форму совокупности разнообразных управленческих методов. Для администрирования в государственном секторе с появлением модели «нового государственного управления» становятся характерными такие понятия, как аутсорсинг, децентрализация и делегирование полномочий, проектное управление, контрактация, развитие профессионального потенциала. 1 Ferris James, Graddy Elizabeth. A Contractual framework for New Public Management Theory. International Public Management Journal, No.2, 1998 2 Polidano C. The New Public Management in Developing Countries. Institute for Development Policy and Management, University of Manchester, 1999. 10 Таблица 1: Классические теории и концепция NPM, сравнительный анализ. Из упомянутого выше можно сделать вывод о том, что одной из характерных черт теории NPM является комплексность. Данный аспект обуславливает сбалансированность системы целеполагания, то есть, концепция NPM учитывает совместное действие ряда факторов, улучшающих деятельность в “смежных” сферах. Стоит отметить, что классические теории ранее рассматривали по отдельности все факторы и признаки, что могло сказаться на объективности, быстрой потери актуальности и эффективности данных теорий. Исходя из данных, полученных при сравнении теорий, можно сделать вывод об основных принципах управления в концепции NPM. Ими являются: • Управление, основанное на стимулах и поощрении инициативы; • «Управление, направленное на общественные приоритеты; • Управление, основанное на конкуренции в организации услуг; • Управление в соответствии с миссией, целями и задачами; • Управление, ориентированное на результат; 11 • Управление, ориентированное на конечного потребителя; • Децентрализованное управление и работа в команде; • Управление, ориентированное на предотвращение, а не на борьбу с последствиями; • Управление, предусматривающее альтернативные варианты достижения целей». 3 Указанная информация позволяет сделать вывод о том, что еще одной характерной чертой NPM можно назвать инновативность. Именно этот аспект обуславливает создание некоторых групп государственных служащих, которые, руководствуясь определенными технологиями, становятся основой разработки и исполнения новых, улучшения старых проектов. Указанная информация позволяет сделать вывод о том, что еще одной характерной чертой NPM можно назвать инновативность. Именно этот аспект обуславливает создание некоторых групп государственных служащих, которые, руководствуясь определенными технологиями, становятся основой разработки и исполнения новых, улучшения старых проектов. Становление NPM предполагает возрастающую важность инвестиций в человеческий капитал. Это выражается в ориентации государственного служащего на непрерывное обучение решению проблем, которые могут возникать в процессе осуществления службы, умению выявлять интересы и приоритеты конечных потребителей. NPM по своей сути направлено на измерение результатов и эффективности деятельности государственных служащих, которые определяются степени достижения поставленных целей, соотношение затраты-результат, а также обратная связь или, другими словами, Клищ Н. Н. Повышение результативности деятельности государственных служащих //Москва. – 2006. 3 12 «feedback». Все это формирует у населения оценку деятельности государственных служащих и, соответственно, их отношение к органам власти. При NPM контроль государственных над служащих деятельностью исходит от органов власти потребителей и услуг (государственных), причем он может осуществляться как непосредственно потребителями, так и при помощи общественных организаций и СМИ. Результативность деятельности государственных служащих повышается за счет создания конкретных механизмов эффективного управления с четко поставленными целями и задачами и уход от всестороннего регулирования с непрерывным мониторингом деятельности государственного служащего. Другим важным аспектом введения NPM является повышение мотивации государственных предоставлять услуги, служащих. отвечающие Им становится интересам общества, выгодно то есть потребителям данных услуг, а принцип «служения ради служения» вытесняется деятельностью, ориентированной на результат, при котором важен не проделанный объем работы, а эффективное достижение намеченных целей. Данная теория в качестве аспектов повышения результативности деятельности государственных служащих вносит инновационные принципы общественного управления, основанные на модернизированной этике государственной службы, консолидируя различные аспекты управления в комплексе, первоначально обозначая желаемые цели деятельности чиновников, затем проверяя результаты деятельности и сличая их со способами и методами непосредственного достижения. 13 1.2 Управление на основе целеполагания (management by objectives) Данный метод был адаптирован в сфере государственного управления весьма успешно, однако, его происхождение относится к бизнес-сектору. Новизна, которую метод управления по целям (УПЦ) принес в технологии государственного управления, состояла в синтезе централизации методов при выборе целей с абсолютной децентрализацией в моменте выбора средств достижения этих целей. Как известно, вопрос поиска «идеальной формулы» синтеза централизации и децентрализации при распределении функций и компетенций чиновников является весьма насущным. Успехи применения методики УПЦ в бизнес-секторе послужили привлекательным аспектом для заимствования данной технологии и адаптации в государственной сфере. Также данному методу привлекательность добавляет тот факт, что процесс управления по целям является не только финансово- экономическим, но и общеуправленческим инструментом повышения эффективности. Ключевая особенность методики УПЦ содержится в структурировании и развертывании целей (разработка «древа целей») и, после этого, в планировании системы координации и мотивирования на выполнение этих целей государственными служащими. Важным в использовании упомянутой концепции является проектирование целей, затем происходит подстраивание определенных действии «под цели» и впоследствии осуществление намеченных задач с помощью утвержденных действий. В совокупности с вышеперечисленным предполагается, что контроль и ответственность за отрицательный результат в процессе достижения намеченных целей имеет персональные характер. 14 Следует также упомянуть, что изначально при внедрении УПЦ в государственный сектор данный инструмент рассматривался в качестве метода администрирования служащих, увеличения текущей деятельности эффективности государственных выполняемой работы без перераспределения ресурсов. Именно поэтому «одним из критериев, которыми государственные служащие должны были руководствоваться при выполнении целей на определенный период, являлось условие, что реализация мероприятии и планов не должна требовать увеличения выделенных ресурсов». 4 На данный момент метод УПЦ является одним из основных при разработке программ государственного и управления, целей функционирования ключевым с позиции органов эффективного управления. В схематичной интерпретации процесс УПЦ содержит в себе следующие элементы: 4 Scheps Philip. Linking Performance measures to Resource allocation. Government Finance Review, No.16, 2000. 15 Как видно из схемы, государственные служащие определяют объем ресурсов, необходимый направленные на для того, получение чтобы осуществить действия, результатов, которые приведут к осуществлению цели. Также необходимо уделить внимание тому факту, что при использовании метода УПЦ управление исходит от затрат к целям, а планирование – наоборот, от целей к затратам. Так, для улучшения обстановки в перспективе, устанавливаются определенные цели, и на основании целей выполняются конкретные административные действия. Отличительной чертой УПЦ нередко выступает некая задача топового уровня органа власти, в решение которой чиновники должны внести персональный вклад. 1.3 Управление по результатам (management by results) Следует отметить, что концепция NPM серьезным толчком для создания и развития принципов управления по результатам в сфере государственной службы. Главной целью системы управления по результатам (УПР) выступает ориентация на достижение конкретных показателей, а также качественных результатов деятельности, а принципы данной системы являют собой применение новых технологий государственного управления и внедрение стратегий эффективного администрирования и повышения результативности деятельности государственных органов власти. Другими словами, управление по результатам предполагает отход на второй план нормативов физических ресурсов, таких как: площадь помещения, количество служащих в государственном органе. На первое место выходят конкретные показатели, которые характеризуют выполнение данным государственным служащим поставленных ему задач. Управление по результатам (Management By Results – MBR) выступает разработкой системы УПЦ и предполагает сдвиг акцентов от 16 процедурного и целевого подхода в процессе проектирования деятельности чиновников к особому вниманию на итоги деятельности и государственного служащего, и органа власти. Отличие УПР от УПЦ содержится в первенстве совокупности результатов над совокупностью целей для органов института власти и непосредственно государственных служащих. Для более полного понимания различия между концепциями можно привести следующий пример. Методика УПЦ подразумевает обозначение целей, направленных на будущее, способствует прояснению желательной ситуации, однако данная методика не содержит детального описания степени исполнения цели (гипотетическая цель: повышение уровня доступности дошкольного образования в регионе). В то же время использование методики УПР отличает обязательное наличие уточнения, которое позволяет оценить степень успешности достижения цели (результат – повышение уровня доступности дошкольного образования в регионе на 15%). Основополагающим аспектом УПР является эффект, предполагаемый в результате активности чиновников. Целевые группы определены. Результат выражен в форме необходимого состояния, а не процесса. Цель обозначена максимально точно и подвергается проверке. Показатели результативности (outcomes) прямо или косвенно измеряют, в какой степени был достигнут результат (result). «В дополнение к основным результатам формулируются ближайшие промежуточные результаты, позволяющие более объективно оценивать и контролировать уровень достижения поставленной цели». 5 Из вышеупомянутого следует, что концепция УПР обуславливает выбор конкретной стратегии для реализации определенных результатов, и Клищ Н. Н. Повышение результативности деятельности государственных служащих //Москва. – 2006. 5 17 определяет осуществление необходимых операции, которые могут подвергаться мониторингу в процессе управления. Ключевыми аспектами УПР выступают: • Детальная обрисовка целей, результатов, действий и требующихся ресурсов. • Проявление критических гипотез по поводу достижения результатов. • Верификация логической последовательности соотношения целей, итогов и действий. • Определение индикаторов, дающих возможность для мониторинга оказываемого воздействия. В этой связи, управление по результатам предполагает принцип целесообразности получения результатов с позиции располагаемых ресурсов государственных служащих. Более того, значимой чертой УПР выступает требование, чтобы осуществляемые действия привносили вклад в получение желаемых результатов. Еще одним условием является реалистичность целей и исключение возможных отрицательных влияний. Также существует практика выстраивания процесса работы государственных служащих на принципе сравнения с выдающимися результатами «похожих» структур как государственного, так и бизнес сектора, в этом случае сравнение выступает значимым стимулом для улучшения результативности и эффективности деятельности. Алгоритм действий в контексте такого метода управления, как сопоставление с наилучшими результатами деятельности, заключается в: • Идентификации органа государственной власти с наилучшими показателями результативности. • Изучении методов, с помощью которых стало возможным достижение результатов. 18 • Разработке схемы увеличения результативности и эффективности деятельности госслужащих данного учреждения. • Реализации планов; • Отслеживании и оценивании результативности деятельности. В этих условиях процесс УПР должен быть выстроен так, чтобы все административные решения соотносились с нуждами в результатах с позиции количества и качества предоставленных услуг. Данная процедура должна быть спроектирована таким образом, чтобы в ней было обеспечено участие каждого сотрудника органа государственной власти, также необходима постановка достигаемых и стимулирующих целей В соответствии с концепцией УПР немаловажным считается выделение в органе исполнительной власти результативных единиц, которыми могут быть и конкретные структурные подразделения, и государственные служащие. Для каждой единицы необходимы определенные регламентированные обязательства (трудовой контракт), завизированный будет определена ответственность за конкретные результаты. Необходимые результаты, подвергающиеся руководителем, мониторингу в и котором оценке, должны иметь связь с распределением ресурсов. В данном контексте основополагающим аспектом выступает децентрализация полномочии и наделение ими госслужащего. В последнее время в систему УПР стали интегрироваться элементы обратной связи с клиентами по вопросам качества, системы оценки и отчетности с целью оценивания достигнутых результатов в сравнении с представлениями и нуждами клиентов, а также целями, задачами и обязанностями, возложенными на орган государственной власти. Обязательства чиновника официальны и публичны. В них заключен определенный уровень результативности и эффективности в соответствии с регламентированным финансированием и уровнем автономности, а также 19 с определенными требованиями по отчетности, что закрепляется в системе предписании, санкции и поощрений. Цели, намеченные в начале года, сопоставляются с полученными результатами по истечению года, а оценка результативности и эффективности являются отправными сведениями для расчета расходных потребностей грядущего периода. Например, в случае, когда при выполнении определенных программ орган исполнительной власти не может добиться закрепленных в программе результатов, данный момент является показателем сокращения финансирования и перераспределения освободившихся средств для более результативных программ. Зачастую в некоторых странах применяется принцип финансирования только тех программ, которые являются наиболее эффективными с позиции «затратырезультаты». Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что реализация в органах власти принципов УПР обуславливает концентрацию на итоговых результатах как подразделений, так и государственных служащих. Главным образом подчеркивается возможность непрерывного мониторинга результативности деятельности государственных служащих с калькуляцией всех параметров их работы, включающих общественную эффективность, уровень производительности, качество предлагаемых услуг, финансовые итоги и прочее. Ориентация методов УПР касается преимущественно увеличения эффективности в процессах внутриведомственной деятельности. Если государственная организация своей целью ставит повышение качества оказания государственных услуг, то в данном случае будут применяться абсолютно иные методы инструменты и концепции, специализирующиеся на аспектах управления качеством. 20 1.4 Всеобщее управление качеством (total quality management) Изначально концепция всеобщего управления качеством (ВУК или Total Quality Management – TQM) также как и концепция УПЦ родилась в частном секторе, ее возникновение было связано с сильно возросшими требованиями потребителей к качеству предоставляемых услуг. Позднее данная концепция приживается и в государственном секторе, где отрицательные результаты деятельности органов власти и низкое качество работы государственных служащих приводят к утрате эффективности процесса управления. Совокупность этих факторов свидетельствует о несоответствии качества работы государственных структур в рамках обеспечения нужд граждан. Отличительной чертой ВУК считается усиленное внимание к качеству предоставляемых услуг, а также ориентация на конечного потребителя. В широком смысле система управления выражается в «совокупности управленческих воздействий, мероприятии, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества государственного управления». 6 В узком смысле концепция ВУК понимается как «непрерывный, планомерный, целеориентированный процесс влияния на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание продукции и оказание услуг оптимального качества, где основой является ориентация на конечного потребителя и создание для него максимально выгодных условии (consumer satisfaction)».7 Данная концепция подразумевает, что гражданин является потребителем, отдающим предпочтения только товарам и услугам наилучшего качества. Ильенкова С. Д. и др. Управление качеством. – М. : Юнити-Дана, 2003. Rosenhoover D. E., KUHN H. W. Total quality management and the public sector //Public Administration Quarterly. – 1996. – С. 435-455. 6 7 21 Исходя из данных убеждений орган государственной власти вынужден формировать цели, главным образом ориентируясь на мнение социума, а результаты деятельности государственной структуры должны быть общественно значимыми. Данные аспекты накладывают отпечаток на этику управления в государственном секторе. Инициативность, гибкость, клиентоориентированность и административная этика становятся ключевыми ценностями. Одной из принципиальных особенностей, выделяющих стратегию всеобщего управления качеством представляется применение качественных требовании к результатам с позиции потребителя. Здесь основным моментом является инспекция способов и методов достижения результата, удовлетворяющего потребителя. В данном контексте стоит упомянуть и систему мониторинга удовлетворения потребителя от получаемых им услуг. Стратегия ВУК подразумевает вовлечение чиновников в процесс инспекции и улучшения качества собственной работы. Основной мотив этого процесса - желание соответствовать представлению потребителя (гражданина) о хорошем качестве. В понятие качества включены результативность, эффективность, этический компонент, моральные аспекты, безопасность, разумное распределение ресурсов - словом, все факторы, благодаря которым будет непрерывно происходить процесс оптимизации управления. Главная идея концепции всеобщего управления качеством заключена в принципе постоянного совершенствования. Разумеется, что достичь абсолютного показателя улучшения невозможно, однако данной цели стоит непрерывно идти ни при каких условиях не ограничиваться достигнутым ранее. Описанный принцип имеет специальное обозначение – «постоянное улучшение качества» (quality 22 improvement).8 Непрерывное повышение качества обуславливается комплексом стратегического, тактического и оперативного планирования качества итогового продукта (государственной услуги). Для стратегического уровня планирования качества характерны: • Анализ основных показателей качества и их прогностика. • Разработка направлений деятельности органа власти. • Исследование достигнутого уровня экономической и социальной эффективности. Тактическому уровню присущи: • Администрирование сферы оказания услуг. • Сохранение установленных показателей качества на конкретном уровне. • Кооперация с объектами управления и внешней средой. • Суть оперативного этапа состоит в идентификации требуемых ресурсов для оказания необходимого количества услуг регламентированного качества. Итак, реализация стратегии ВУК основывается на: • Исследовании нужд потребителей. • Долгосрочном стратегическом проектировании и прогнозировании ситуации. • Обозначение итоговых целей. • Планирование качественного уровня. • Подготовка стандартов. • Административная деятельность. • Разработка принципов мотивирования руководства топового звена. 8 Durant Robert, Wilson Laura. Public Management, TQM, and Quality Improvement: Toward a Contingency Strategy. American Review of Public Administration, Vol.23, September, 1993. 23 • Гарантия коллективного и индивидуального участия. • Обеспечение качественной системы управления. • Непрерывное улучшение всех направлений работы. • Получение обозначенных ранее результатов. • Мониторинг качества • Наличие и исследование «feedback» от потребителей. 1.5 Управление качеством по обязательствам (commitment quality management) Система управления качеством по обязательствам (Commitment Quality Management – CQM или УКПО) считается одной из разновидностей концепции ВУК. Данная концепция также имеет успешное применение в сфере государственного управления многих стран. Главной чертой, позволяющей отличить концепцию УКПО, является система обязательств, согласно которой властные структуры и чиновники должны показать регламентированные ранее результаты выполнить работу соответствующего качества и произвести определенные услуги. На уровне органов власти система обязательств должна быть регламентирована в специальных документах. Первостепенная цель УКПО преследует принцип уравновешивания имеющихся обязательств с небезграничными ресурсами и создания такой культуры управления, при которой задачи удовлетворения нужд гражданина и получения реальных результатов будут делом каждого структурного подразделения органа власти, каждого руководителя и государственного служащего на любом из уровней власти. Иными словами, УКПО - «метод оптимизации структуры всех управленческих процессов, нацеленных на достижение результатов и взятых обязательств, гарантирующих их выполнение органами власти и 24 государственными служащими, контролирующих результаты и определяющих новые приоритеты развития» 9. Концепции УКПО присущи следующие аспекты: • Руководство основывается на четко установленных обязательствах (включая стандарты качества) – по целям и задачам всех масштабов; • Непрерывный мониторинг и оценка качества, инспекция стандартов качества обслуживания. • Основное внимание сосредоточено преимущественно на итогах, достигаемых для увеличения общественной полезности, и на восприятии потребителями данных результатов. • Обязательства по отношению к результатам возложены на каждого государственного служащего, участвующего в процессе оказания услуг и исполнения работы. • Конструируются программы постоянного улучшения качества и результативности. Процесс и ключевые этапы системы УКПО имеют следующий вид: 9 Golembiewski Robert. The Future of Public Administration: Benchmarking of Management. Public Administration Review, No.56, 1996. 25 Первоочередно происходит далее идентификация и и потребностей клиентов, обязательств среди государственных служащих, на третьем этапе - формирование ожиданий распределение происходит проектирование услуги (каким образом обязательства должны исполняться), четвертый этап представляет собой обеспечение (сроки исполнения обязательств и ответственные лица), затем определяются сами результаты, предпоследняя ступень состоит в оценивании полученных итогов, седьмой заключительный этап отвечает развитие результатов, которых удалось достичь. Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что методика УКПО нацелена на увеличение результативности деятельности государственных служащих с помощью контроля за выполнением ими обязательств, возложенных на них, это влечет за собой улучшение качества оказываемых предоставляемых гражданам. 26 1.6 Концепция Good Governance. Эффективное управление (англ. good governance - "хорошее управление") - новая концепция государственного управления. Изначально данная теория была изложена в 1997 г. в документах Программы развития ООН. Эффективное госуправление определяется как «реализация экономической, политической и административной власти в целях руководства делами страны на всех уровнях»10. Вместе с этим эффективность управления понимается как реализация целей в регламентированные сроки с наименьшими затратами всех видов ресурсов. "Good деятельности управления. Governance" чиновников Однако, символизирует главнейшим формулировка степень ценностям «ключевые соответствия государственного ценности» может принимать различные значения, определяющим фактором здесь выступает тип подхода к управлению государством (правовой, политический или менеджеристский) для оценки деятельности государственных служащих. Итак, как уже было упомянуто, основными принципами концепции являются: • Открытость действующих институтов. Вместе с общественными участниками они должны активно коммуницировать о том, что государство делает и какие решения принимает в доступной для общественности форме • Участие. Степенью участия обуславливаются качество, эффективность и соответствие стратегий на всех уровнях цепочки Саханова А.Н. Новая парадигма государственного управления «Good Governance»: пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. No 1. URL: http://www.mevriz.ru/articles/2004/1/1141.html (дата обращения 15.04.2016) 10 27 принятия решений — от концепции до непосредственной реализации. Расширение участия обуславливает большее доверие к итоговому результату и структурам, проводящим политику • Подотчетность. Любой из институтов государственного управления должен возлагать на себя ответственность за то, какие действия он реализует в сфере управления. • Эффективность. Политика в любой сфере должна быть эффективной и актуальной, также она должна полагаться на четко установленные цели, оценку последующего результата и, при возможности, предшествующий опыт. • Слаженность. Политика и действия по реализации поставленных целей должны быть согласованными и доступными для понимания. При возрастающей значимости повышения эффективности государственных служащих должны быть разработаны системы механизмов, позволяющих решить данную проблему. Данная система должна действовать упорядоченно, следуя установленным регламентам. 1.7 Современные механизмы повышения эффективности государственного управления: системы показателей результативности деятельности госслужащих «SMART», «BSC», «KPI» В широком смысле показатель результативности можно определить, как «количественный или качественный индикатор, который дает представление о степени достижения той или иной цели».11 Показатели 11 Bourne M. (ed.). Handbook of performance measurement. – Sweet & Maxwell Limited, 2004. 28 результативности имеют место как в системе оценки работы властных структур, так и в оценивании деятельности отдельных чиновников. На сегодняшний день активно развиваются стратегические системы управленческого учета. Одной из таких является система сбалансированных показателей – Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) — «система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы организации, трактуя их на языке операционного управления и контролируя реализацию намеченной стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI)» 12. Данная система была впервые использована в 90-е года 20 века. Разработчиками являлись Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Суть нововведений в данной системе заключалась в дополнительном учете показателей, которые напрямую не затрагивали финансовую деятельность, например: данные о клиентах компании, всевозможные внутренние процессы в организации, возможность прогнозирования На сегодняшний день одним из инструментов увеличения эффективности и результативности государственного управления является внедрение стандарта «SMART». Данная разработка представляет собой систему постановки задач и целей, которой присущи следующие черты: • (Specific) Конкретность – метод формирования цели, при котором она становится предельно ясной и конкретной, простой для понимания. В том случае, когда цель ставится перед командой, предполагается, что доступность цели распространяется на всех участников без исключения. Важно отметить, что цель должна иметь Пахомова Е. С., Кореняко Е. А. Эффективные инструменты бюджетирования на смену традиционного подхода //Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – №. 9. MLA 12 29 положительный характер и быть направлена на созидание, преумножение и достижение предполагаемого результата. • (Measurable) Измеримость – предполагает постановку цели таким образом, чтобы была возможность мониторинга, определения текущего положения дел в сфере государственного управления. Данный аспект направлен на достижение высокой эффективности в той или иной отрасли, путем определения текущего состояния и сравнения результатов с запланированными или достигнутыми ранее. В том случае, если отсутствует принцип измеримости, организации будет сложно выбрать правильные ориентиры и методы достижения поставленных задач. • (Acheivable) Достижимость – одно из важнейших правил постановки цели. Достижимость не исключает сложность, однако исключает нереалистичность. Для достижения цели возникает необходимость правильно оценивать и задействовать нужные ресурсы. • (Relevant) Реальность – цель не должна вступать в противоречие с другими целями и приоритетами. Вместе с тем, цель должна увязываться с определенным контекстом и текущей ситуацией. • (Timebound) Определенность по времени – один из ключевых аспектов постановки целей. Все сроки достижения цели должны быть строго определены и регламентированы для того, чтобы определить правильную тактику действий и стратегию реализации. Неразрывно с системой «SMART» Performance Indicators), которая связана система «KPI» (Key характеризуется как инструмент, помогающий определять возможность достижения целей и управления ими. KPI - параметры, характеризующиеся количественной мерой. Как правило, данные параметры заранее выявлены, согласованы и отражают 30 ключевые факторы успеха ведомства или министерства. Система показателей KPI включает в себя: • индикаторы результативности работы государственных структур, а также их подразделений, • индикаторы эффективности работы самих государственных служащих. Применение технологии KPI обуславливается необходимостью существования доступной и понятной для общества системы оценки деятельности государственных служащих. «В настоящее время ключевые показатели эффективности в управлении персоналом государственных структур - один из передовых инструментов управления»13. Однако в России практика задействования таких методов остается весьма новой. Эффективность в управлении государственной властью напрямую определяет возможность реализации государственных стратегий развития. Так как программы имеют зачастую узкую направленность и отвечает за них определенное министерство очень важно определить показатели эффективности и результативности для каждого конкретного случая. KPI позволяют стимулировать каждого конкретного сотрудника в государственном органе, вместе с этим создавая возможность осуществления обратной связи между государственными служащими и потребителями услуг, а также увеличивая прозрачность осуществления деятельности чиновников путем возрастающего контроля со стороны общества, так как потребители услуг могут непосредственно проследить результат деятельности того или иного государственного служащего. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Пер. с англ. - М.: Изд-во "Вершина", 2008. 13 31 Для оценки эффективности применяются следующие показатели: рейтинг ОИВ, доля выполненных в установленный срок соответствующих заданий, процент повышенных по итогам аттестации государственных служащих и др. На сегодняшний день общество сталкивается с целым комплексом проблем, относящимся к управлению кадрами на государственной службе: • Низкий уровень квалификации. Острый дефицит специалистов с профильным образованием, недостаток профессиональных знаний, умений и навыков, низкий уровень компьютерного образования, а также знания языков. • Проблемы в корпоративной культуре: ценности и устои, морально-этические ориентиры чиновников нередко расходятся с представлением об эффективной и результативной государственной службе. • Государство остается непривлекательным в качестве работодателя. Должностной оклад государственных служащих намного уступает содержанию работников в частном секторе для аналогичной должности Разрешение упомянутых проблем предполагает следующие действия: • Активное развитие и внедрение кадровой технологии KPI в кадровую стратегию на государственной службе; • Реализация введенной кадровой политики с применением релевантных показателей результативности и эффективности; • Реорганизация и модернизация кадровых служб органов государственной власти; • Введение оплаты труда «по результатам». 32 1.8 Требования к показателям результативности Показатели результативности на практике принимают различные формы. Их выражение может характеризоваться как качественными, так и количественными формами. Чаще всего органы власти задают определенные требования для показателей результативности. Одним из самых распространенных принципов конструирования показателей является принцип«4С»: • Четкость (Clearness), • Полнота (Completeness), • Комплексность (Complexity), • Непротиворечивость (Consistency). Система требований «CREAM» обеспечивает мониторинг количественных показателей результативности и базируется на следующих принципах: «Объективность и контролируемость (Clear), Релевантность (Relevant), Экономичность (Economy), Адекватность (Adequate), Точность и недвусмысленность (Monitorable)». 14 Количественные показатели хороши тем, что они обеспечивают полную объективность оценки, и они подвергаются более легкому сравнению при процессе отслеживания. Тем самым, показатели результативности деятельности государственных служащих должны наиболее детально определять 14 World Bank. Performance measurement and evaluation. A Reference Book for Transition Countries, OECD, 2001. 33 исполнение должностных обязанностей и иметь связь с изменением конечного состояния объекта, которое зависит от деятельности госорганов или чиновников. 1.9 Типы показателей результативности В научной связывают с литературе типы производительностью показателей результативности (productivity), общественной (effectiveness) и экономической (efficiency) эффективностью деятельности государственных служащих. 15 Не менее важным представляется разделение результатов деятельности государственных служащих на непосредственные (outputs) и конечные (outcomes). две категории: Для первых характерны количественные показатели выполненной работы, а вторые конечные характеризуются достижением социально-значимых целей и задач органов власти. 15 Neely A., Richards H., Mills J., Plattes K., Bourne M. Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operation and Production Management, Vol.17, No.11, 1997. 34 С помощью данной схемы мы можем проследить взаимосвязь индикаторов результативности деятельности государственных служащих: Так, получение итоговых результатов (outcomes) демонстрирует результативность деятельности государственного служащего с позиции общественных интересов, а получение фактического результата (outputs) показывает реальную рабочую эффективность и рациональность государственного служащего с позиции органа власти. Вместе с тем, одну из лидирующих позиций в вопросах оценки рациональности достижении распределения намеченных ресурсов результатов при достижении занимают или не индикаторы, описывающие затраты на проведение конкретной деятельности, а также личностные и профессиональные характеристики чиновников (inputs). Также к обособленной группе относят индикаторы, характеризующие исполнительный процесс в отношении должностных государственных Также служащих (processes). обязанностей существует группа индикаторов влияния (impacts), характеризующих результат воздействия 35 государственного служащего на управляемую сферу или целевую аудиторию. Данная таблица помогает упростить понимание типологии индикаторов результативности: Источник: Клищ Н. Н. Повышение результативности деятельности государственных служащих //Москва. – 2006. Также выделяются следующие объединения показателей оценивания результативности работы: 36 Интегральные, характеризующие эффективность работы государственного служащего в общем. Частные, показывающие эффективность конкретной сферы деятельности. Первая группа показателей применяется для оценки результативности конкретного государственного служащего в процессе, вторая задействуется в процессе сравнивания результативности чиновников в одной и той же деятельности. При создании результативности формализованных для государственных систем индикаторов служащих нужно руководствоваться принципами: в Определения приоритетных целей и задач, их форм отражения индикаторах результативности и эффективности деятельности государственных служащих. ключевых Определения фигур, целевой аудитории подверженных получателей управляющему услуг и воздействию государственных служащих. Определения приоритетных показателей процесса оценки результативности чиновников. Понимания механизмов проведения мониторинга показателей, ключевых фигур оценки деятельности государственных служащих. Определения взаимосвязи результатов оценки деятельности государственных служащих, уровня оплаты труда и поощрительных мер. 37 ГЛАВА 2 Анализ существующих мер по улучшению эффективности государственной власти Российской Федерации. Анализ механизмов на примере действующего органа исполнительной власти. Как известно, уровень жизни граждан, социально - экономическое развитие государства и ряд других жизненно важных для страны аспектов напрямую связан с эффективностью и результативностью работы государственных органов. В настоящее время вопрос улучшения эффективности органов власти в нашей стране стоит особенно остро. На протяжении последней декады дилемма повышения эффективности органов власти в Российской Федерации привлекает дополнительное внимание и является одной из первостепенных задач реформирования. В настоящее время работа по увеличению эффективности органов власти в рамках административной реформы ведется по основным четырем направлениям: создание информационной системы, обуславливающей оперативный обмен информацией среди органов власти всех иерархий; реорганизация института общественных советов; проведение антикоррупционной политики, поиск и элиминирование мотивов и условий ее проявления. Также в рамках текущей реформы большое внимание уделяется созданию показателей эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и госслужащих. В текущем режиме происходит процесс внедрения, так называемого, порядка оплаты труда госслужащих «по результатам» 38 2.1 Запуск государственной автоматизированной системы «Управление» Несмотря на то, что технологии нового поколения широко используются почти во всех сферах нашего государства, система государственного управления в Российской Федерации ассоциируется с самой неблагоприятной формой бюрократии. Зачастую, для выполнения задачи средней сложности требуется привлечь огромное количество ресурсов и соблюсти множество формальностей, сильно подрывающих процесс качественного исполнения. Разрабатывающаяся система важна для модернизации информационного, технологического и аналитического базиса принятия решений на любых уровнях управления государством. Более того, данная система призвана значительно сократить дублирующие информационные потоки, обеспечить функционирование унифицированного информационного пространства. По замыслу экспертов реформы, государственная автоматизированная система «Управление» (ГАСУ) будет играть роль основополагающего электронного пространства, в которое будут входить ведомственные системы со всей важной для пользователей информацией. Сама идея реализации ГАС «Управление» исходит из постановления Правительства Российской Федерации от 25 декабря 2009 года № 1088 «О государственной автоматизированной информационной "Управление"», что является подтверждением системе ее инновативности. В данный момент идет процесс усовершенствования системы. Система ГАС Управление предназначена решать следующие задачи: «1) обеспечение информационно-аналитической поддержки принятия органами государственной власти Российской Федерации и органами местного самоуправления решений в сфере государственного 39 управления и местного самоуправления, а также планирования деятельности этих органов; 2) осуществление мониторинга, анализа и контроля за исполнением принятых органами государственной власти Российской Федерации и органами местного самоуправления решений, в том числе за реализацией государственных программ Российской Федерации, основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации и выполнения приоритетных национальных проектов; 3) осуществление мониторинга и анализа процессов, происходящих в реальном секторе экономики, финансово-банковской и социальной сферах, а также социально-экономического развития субъектов Российской Федерации; 4) обеспечение оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления.»16 ГАС - "Управление" имеет следующую структуру: Постановление Правительства РФ от 25.12.2009 N 1088 О государственной автоматизированной информационной системе "Управление" 16 40 Источник: Государственная автоматизированная информационная система «УПРАВЛЕНИЕ» Открытая часть портала http://gasu.gov.ru/commoninformation Рассмотрим более подробно каждый из модулей. 1) Центральная информационная систематизацию, подсистема обработку, «Федерация» хранение данных осуществляет и сбор, предоставление информации, содержащейся в системе "Управление", синхронизация по системам ОИВ субъектов Российской Федерации. 2) Центральная информационная подсистема "Контур" организует закрытый доступ Правительству Российской Федерации и Администрации Президента к необходимым в процессе принятия управленческих решений ресурсам, 41 3) Подсистема ведения реестров, справочников и классификаторов занимается ведением реестров, справочников и классификаторов для информационных систем на государственном и муниципальном уровнях, а также формирует необходимые для осуществления управленческой деятельности, в частности для принятия решений, данные Информационно-аналитическая 4) подсистема осуществляет сопоставление и анализ данных в системе «Управление» с последующим представлением этих данных в виде аналитических графиков и таблиц 5) Портал системы "Управление" предназначен для обеспечения свободного доступа к нормативным документам, а также аналитическим данным, сформированным Информационно-аналитической подсистемой. Данное нововведение носит достаточно противоречивый характер. Актуальных упоминаний об успешности системы ГАСУ нет, действительных отзывов пользователей (государственных служащих) получить в ходе исследования не удалось. Оценка данной системы гражданами практически невозможна, а нехватка подробных и доступных материалов даже на государственных порталах наводит на мысль о низком уровне эффективности и успешности программы, особенно о ее адаптации для пользователей и постоянного улучшения. 2.2 Реформа системы общественных советов 2012 года Как известно, Указ Президента Российской Федерации от 7 мая № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» подпунктом «л» пункта 2 закрепляет основные принципы формирования системы совещательных институтов при органах госвласти. К данным принципам относятся: 42 «Отказ от формирования общественных советов органами государственной власти Российской Федерации самостоятельно и обязательное участие общественных палат в их формировании; Обязательное участие в деятельности общественных советов независимых от органов государственной власти Российской Федерации экспертов и представителей заинтересованных общественных организаций.» 17 Также разработанным постановлением Правительства Российской Федерации от 1 сентября 2012 года № 877 утвержден перечень нормативных правовых актов и прочих документов, включая программные, разрабатываемых федеральными органами исполнительной власти, которые не могут приниматься без обсуждения на заседаниях общественных советов при федеральных органах исполнительной власти. В данный момент Открытое правительство и Общественная палата приступили к проведению «перезагрузки» системы общественных советов. Причиной такого перезапуска послужил рудиментарный характер самих общественных советов, их низкая эффективность, как следствие и отстающая эффективность органов государственной власти. Можно выделить несколько основных проблем, на решение которых направлено текущее преобразование: • Отсутствие общественных советов при органах власти, следовательно, ослабление общественного контроля в той или иной сфере работы госслужащих, снижение эффективности деятельности. • Формальная “необязательность” формирования советов. Законодательно не закреплен тот факт, что органы власти должны Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» 17 43 прислушиваться к общественности, поэтому многие структуры намеренно избегают создания такого рода объединений. • Также можно проследить проблему, которая исходит из самого принципа формирования советов. Преимущественно общественные советы формируются во многом самими министерствами, это заметно понижает несогласные настроения внутри советов и нарушает объективность контроля. Здоровая критика способна улучшить работу государственных органов. Однако реформа призвана обновить такую практику: 75% кандидатов в совет будет предлагать Общественная палата, 25% – экспертный совет при правительстве. Новое видение системы общественных советов предполагает также ограничение на членство одновременно в нескольких общественных советах. Данное ограничение вводится с целью концентрации экспертных ресурсов на конкретных проблемах, повышение эффективности работы как самих членов совета, так и системы общественных совещательных структур в целом. Упомянутые меры по реформации системы общественных советов вызывают доверие реформирования и порождают содержит большие конкретные надежды. Эта общедоступные сфера пункты реализации, предложения и видение конечных результатов. В отличие от предыдущего раздела о реформе системы ГАСУ. 2.3 Разработка и внедрение индикаторов эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и государственных гражданских служащих. На сегодняшний день Министерство экономического развития Российской Федерации активно внедряет индикаторы для оценки деятельности ОИВ и государственных служащих. 44 Разберем подробно несколько наиболее значимых проектов. 2.3.1 Оценка руководителей гражданами территориальных эффективности органов деятельности федеральных органов исполнительной власти, их структурных подразделений. Вопрос эффективной работы органов власти и государственных служащих напрямую зависит от отклика граждан, являющихся потребителями конечных продуктов (услуг), произведенных чиновниками и государственными структурами. До недавнего времени отсутствовали формально закрепленные механизмы оценки деятельности госслужащих, что обуславливало невозможность «обратной связи» потребителей государственных услуг Во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» Министерством экономического развития Российской Федерации был осуществлен пересмотр функций государственных учреждений, и, на основе проведенной ревизии разработаны механизмы оценки федеральных органов исполнительной власти, их подразделений, осуществляется работа по внедрению данных механизмов. Постановление Правительства Российской Федерации от 12 декабря 2012 г. № 1284 «Об оценке гражданами эффективности деятельности руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти (их структурных подразделений) с учетом качества предоставления ими государственных услуг, а также о применении результатов указанной оценки как основания для принятия решения о досрочном прекращении исполнения соответствующими руководителями своих должностных обязанностей» утвердило 45 «проведение оценки гражданами эффективности деятельности руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти (их структурных подразделений) основным способом которой является сбор мнений о качестве наиболее популярных и социально значимых государственных услугах.»18 Испытание механизмов гражданской оценки эффективности деятельности госслужащих и государственных органов в 2013 году происходило на базе государственных услуг, предоставляемых Росреестром. Указанный механизм с 2014 произошло распространение на наиболее массовые и социально значимые услуги МВД России, ФМС России, а с 2015 года на ФНС России. Способы сбора осуществляются отзывов следующими граждан способами: о полученных смс-опрос услугах получателей государственных услуг с предложением, опрос с помощью электронных терминалов, установленные в пунктах госуслуг, опрос посредством ресурсы в сети Интернет, в том числе на Едином портале государственных и муниципальных услуг. Оценка качества предоставляемых государственных услуг происходит по следующим параметрам: время пребывания в очереди, вежливость и компетентность сотрудника, комфортность условий, прозрачность информационного аспекта получения услуги и пр. Также стоит отметить, что итоги полученной оценки могут повлечь за собой применение к руководителю соответствующего органа власти дисциплинарного взыскания согласно Закону о государственной гражданской службе. Совершенствование государственного управления. Портал административной реформы http://ar.gov.ru (дата обращения 10.04.2015) 18 46 Проводимый комплекс мер является вполне действенным, прозрачным для получателей услуг. Предусмотрены конечные желаемые результаты, налажены четкие механизмы действий, закреплены законодательно права, обязанности и ответственность сторон. Однако, для данного комплекса мер есть предложения по повышению его деятельности, которые будут описаны в третьей главе. 2.3.2 Внедрение принципов оплаты труда государственных гражданских служащих по результатам деятельности. На данный момент Правительство Российской Федерации переориентирует систему оплаты труда государственных гражданских служащих в зависимости от достижения ими установленных показателей результативности профессиональной деятельности. Основным принципом данной методики является прямая взаимосвязь между результатами профессиональной служебной деятельности государственных служащих и их уровнем оплаты труда. Такая мера призвана стимулировать их эффективность в работе. Предполагается, что в скором времени зарплаты госслужащих будут напрямую коррелироваться с эффективностью их работы. Релевантные поправки должны быть внесены не позднее декабря 2017 года в закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Они обуславливают адаптацию системы эффективного контракта государственного служащего. Данный контракт имеет схожий вид с типовым трудовым договором, однако в нем закреплены параметры оценки эффективности и показатели, необходимые для достижения должностным лицом в пределах своих компетенций. В зависимости от достижения показателей чиновнику будет полагаться полное или урезанное жалование. Определённый перечень показателей, напрямую зависящий от сферы деятельности ведомства, будет сформирован для каждого подразделения. 47 Сейчас же возникает проблема объективности и соответствия показателей в той или иной сфере. Каждое ведомство обладает своей спецификой, поэтому период разработки релевантных показателей может растянуться на долгое время. Рекомендации по оптимизации данного процесса и решения проблемы представлены в следующей части работы. 2.4. Анализ использования применяемых механизмов повышения эффективности и результативности государственных гражданских служащих на примере Правительства Москвы. На данный момент Правительство Москвы позиционирует себя, как передовой орган государственной власти, располагающий широким набором инструментов для повышения качества собственной деятельности, как структура, развивающаяся на благо жителей столицы. Именно анализу применяемых механизмов в области повышения эффективности государственных служащих и инструментам увеличения результативности их деятельности будет посвящен данный раздел. По количеству предоставляемых услуг и широкому спектру проектов для населения, курируемых Правительством Москвы, столичная мэрия занимает одно из лидирующих мест в стране. Наглядный пример: реализация программы по повышению доступности электронных услуг для населения, повышение уровня открытости правительства путем той же информационной политики, модернизация и оптимизация работы портала mos.ru, разработка и воплощение масштабных городских проектов «Ночь в музее», «Моя улица», «День космонавтики» и другие. Однако, для более глубокого понимания действия текущих механизмов по стимулированию эффективности госслужащих, необходимо проанализировать их действие на примере одного из структурных подразделений Правительства Москвы. Для исследования мной был 48 выбран Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства г.Москвы (далее - ДЖКХиБ), управление закупок. Данный выбор обусловлен специфичностью работы чиновников в подразделении, наличием ярко выраженной специализации труда. Более того, сфера закупок считается одной из самых ответственных, сопряженной с рисками, в том числе, и коррупционными. С целью получения реальной картины в этой нише государственной службы Москвы было проведено анкетирование 10 работников управления закупок ДЖКХиБ различных должностей. По результатам анкетирования установлено, что, закрепленные в федеральном законе от 27 июля 2004г. № 79- ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и в постановлении Правительства Москвы от 29 мая 2012г. №244-ПП "О мерах по реализации постановления Правительства Москвы от 24 февраля 2012 г. N 67-ПП" механизмы оценки и увеличения эффективности и результативности труда государственных гражданских служащих применяются в данном подразделении. Так, в дополнение к отраженным в федеральном законе от 27 июля 2004г. № 79- ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» аспектам увеличения качества работы чиновников, в постановлении Правительства Москвы от 29.05.2012г. №244-ПП в приложении 2 закреплены основные аспекты стимулирования эффективности работы государственных гражданских служащих в сфере закупок. Также вышеупомянутым постановлением закрепляются два вида стимулирования работников, находящихся на службе в Правительстве Москвы: нематериальное и материальное. Первое подразумевает под собой поощрение государственного гражданского 49 служащего грамотами, почетными знаками и дипломами от Департамента, курирующего работу. Материальное стимулирование включает в себя оклад государственного служащего, надбавка за соответствующий классный чин и ежемесячные дополнительные выплаты (6 видов, установленных Правительством Москвы). Примечателен тот факт, что должностные оклады чиновников федерального уровня не индексируются до 2017 года, согласно Федеральному закону от 14 декабря 2015 года №371-ФЗ, в то время как оклады чиновников Правительства Москвы подлежат индексации. Также, приложение к постановлению Правительства Москвы от 18 сентября 2012г. №494-ПП регламентирует порядок оценки эффективности деятельности чиновников и расчет коэффициента эффективности размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд города Москвы.19 По данным экспертов Центра развития карьеры Московского городского университета управления Правительства Москвы коррупционные риски после введения системы оценки эффективности государственных гражданских служащих в сфере закупок снизились с 35 до 11 процентов. Также была отмечена тенденция повышения внимания руководителей к работе конкурсных комиссий, более отмечается увеличение посещаемости заседаний членами комиссий, вместе с улучшением качества подготовки конкурсной документации. Отмечается также, произошел рост на 20 % числа запросов на обучение в сфере размещения государственных заказов. В ходе глубинного интервью было выяснено, что все формально закрепленные механизмы стимулирования эффективности чиновников используются. Однако, большое внимание стоит обратить на способы и качество использования данных инструментов. По словам респондентов: Приложение к постановлению Правительства Москвы от 18 сентября 2012г. №494-ПП 19 50 «Указанные в нормативно-правовых актах стимулирующие результативность механизмы зачастую носят формальный характер и применяются неэффективно, а где-то даже и вовсе бездейственны». Абсолютно все респонденты отмечают несостоятельность оценочных мероприятий частотой один раз в три года. Более того, сама структура и способы проведения данных испытаний вызывают большое недоверие у респондентов. Отмечаются такие основные риски, как: - формалистический характер испытаний; - проверка общих знаний, не отражающих уровня компетентности госслужащего в профильной деятельности; - нечастая периодичность проведения испытаний снижает актуальность самого инструмента как такового. Были также выявлены предложения по усовершенствованию данного механизма. Во- первых, индивидуальное составление тестов для каждого работника, в зависимости от специализации труда, классного чина и пр. Введение четко закрепленных стандартов оценивания и распределения баллов. Закрепление конкретных KPI для чиновника на определенный промежуток времени (три года, год, квартал, месяц), одним из пунктов которого будет прохождение оценочного испытания с успешностью не менее N процентов. На данный момент большинство респондентов назвали цифру в 75% верно выполненного тестирования, как оптимальный показатель успешно пройденного испытания. Все опрошенные респонденты отмечают высокую эффективность мероприятий по повышению переподготовке в результативности работы квалификации качестве и профессиональной инструментов стимулирования чиновников. Также отмечается, что государственные служащие в праве сами выбирать наиболее релевантные для своей служебной деятельности курсы и периодичность прохождения. 51 Однако, периодичность прохождения образовательных мероприятий не должна быть реже закрепленной в соответствующих нормативных актах. Более того, участники анкетирования отметили, что, фактически монополистом в предоставлении качественных услуг является Московский городской университет управления Правительства Москвы, разработавший специальный методический блок дисциплин и мероприятий совместно с Управлением государственной службы и кадров мэрии. Опрошенные отмечают следующие положительные аспекты данного механизма: - высокая структурированность; -практико-ориентированная программа и привлечение экспертов – практиков; -системный подход к проведению мероприятий; -наличие элементов геймификации в программе обучения. Нареканий и предложений по усовершенствованию данного механизма среди опрошенных не выявлено. Однако, мне представляется уместным «выведение на рынок» Центра развития государственной службы Высшей школы экономики, как актора, способного обеспечить достойную конкуренцию переподготовки и действующим повышения субъектам квалификации института государственных гражданских служащих. Основной инструмент: применение PR и GR – технологий для расширения клиентского потока. В ходе проведения анкетирования было выяснено, что половина респондентов считает испытания с помощью полиграфа объективными и эффективными в плане повышения качества работы чиновников. «Эксперты Управления государственной службы и кадров совместно с Московским городским университетом управления Правительства Москвы отметили снижение с 35% до 11% коррупционных рисков в сфере закупок после прохождения кандидатами теста на полиграфе за последние три 52 года.»20 Другая половина респондентов склонна утверждать, что прохождение тестирования на полиграфе имеет ряд отрицательных сторон, которые делают данный механизм неэффективным: -возможность искажения результатов тестирования специалистом полиграфа (воздействие на эмоциональную среду испытуемого/недобросовестное проведение процедуры); - «второстепенное» значение результатов тестирования по сравнению с решением руководителя. Стоит отметить, что, согласно процедуре испытания, результаты полиграфического теста передаются руководству в анонимном порядке и сам испытуемый не знает собственных результатов. Решение по принятию на службу/продолжению прохождения госслужбы руководитель подразделения принимает самостоятельно, а результаты тестирования носят, скорее, рекомендательный характер. Также половиной опрошенных чиновников было предложено проведение квалификационных проверок для специалистов-полиграфологов с целью снижения рисков недобросовестных проверок и воздействия на испытуемых. Более того, государственные служащие предложили повысить «удельный вес» тестирования в процедурах прохождения государственной принятия на гражданской должность/продолжения службы. В качестве возможных вариантов было установление «красной зоны» (отрицательных показателей полиграфа) как достаточным основание о прохождении государственной службы не только в сфере закупок, но и вообще. В случае нахождении испытуемого в «желтой зоне» (средняя степень рисков) кандидат имеет право на прохождение государственной службы лишь в сферах, не связанных с закупками. Чиновники, оказавшиеся в «зеленой зоне» (положительные показатели полиграфа/низкая вероятность рисков) МГУУ ПМ: в МГУУ Правительства Москвы обсудили вопросы эффективной оценки чиновников: http://mguu.ru/v-nbsp-mguu-pravitelstva-moskvy-obsudili-voprosy-effektivnojotsenki-chinovnikov/ (дата обращения 25.05.2016) 20 53 имеют право на прохождение государственной службы во всех сферах, включая закупки. По мнению большинства респондентов, критерии эффективности и механизмы распределения материального и нематериального стимулирования, закрепленные в приложении 2 к постановлению Правительства Москвы от 29 мая 2012г №244-ПП, являются объективными и прозрачными. Чиновники отмечают сложность формул для расчета показателей и количества номинантов на поощрение, однако, в целом, с данными критериями согласны. В качестве присутствующих рисков использования данного инструмента госслужащие отмечают влияние человеческого фактора на процесс распределения материальных поощрений и выдвижения кандидатов на премирование. Одним из возможных путей решения данной проблемы является автоматизация процесса отслеживания выполнения KPI чиновниками, четкое закрепление этих индикаторов в электронных системах (СЭДО, ГАСУ или иных интерактивных площадках). В вопросе нематериального стимулирования большинство респондентов отмечают второстепенное значение данного инструмента. «Безусловно, нематериально поощрение является приятным бонусом для чиновника, однако, в виду отсутствия развитой корпоративной культуры, такой инструмент не придает значимости, веса в глазах коллег, а чаще всего пылится на полке» - отмечает один из респондентов. Именно слабая корпоративная культура, по мнению опрошенных, является ключевым аспектом в снижении эффективности нематериальных стимулов. Из возможных путей решения данной проблемы выделяется создание сильной корпоративной культуры, воспитание чувства значимости чиновника любого уровня для коллектива, города и населения. Также одним из возможных способов увеличения действенности данного инструмента является учет количества и периодичности получения нематериальных 54 знаков поощрения (грамот, дипломов, сертификатов) в личном KPI чиновника. Всеми респондентами было отмечено отсутствие формально закрепленных индивидуальных или общих KPI для госслужащих в управлении закупок ДЖКХиБ. Абсолютно все респонденты высказали свое желание эффективности. работать по Единственным закрепленным условием индикаторам была личной продуманность и реалистичность показателей, что еще раз подтверждает положительную корреляцию с теоретической частью, представленной в разделе 1 данной работы. Также респонденты отмечают, что критерии эффективности работы должны разрабатываться отдельно для каждого из подразделений с учетом специализационных особенностей. Так, например, введение количественного показателя в сфере закупок (количество проведенных рабочих групп, размещенных заказов и др.) способно увеличить коррупционные риски и повлечь за собой недобросовестное выполнение должностных обязанностей, как следствие, снизить эффективность и результативность работы чиновников. 55 Глава 3. Предложения и рекомендации по улучшению механизмов и предпринятых мер повышения эффективности деятельности госслужащих. Данный предложениям раздел по работы будет оптимизации и посвящен реновации рекомендациям мер, и являющихся актуальными на сегодняшний момент в процессе реформирования государственного управления нашей страны. Также в данной главе будут описаны рекомендации, сформированные по итогам исследования, проведенного с участием специалистов Управления закупок ДЖКХиБ и Управления госслужбы и кадров Правительства Москвы. Итак, как уже упоминалось, актуальный характер носит идея оптимизации процесса обмена информацией между ведомствами и госслужащими. Данный аспект нашел отражение в системе ГАСУ, упомянутой во второй главе исследования. Однако, как удалось выяснить, успешность системы оценить на данном этапе невозможно, ровно как и проанализировать отзывы авторитетных источников о работе ГАСУ, данный факт объясняется недостаточным информационным обеспечением и низкой доступностью для лиц, не являющихся государственными служащими. Следующим этапом реформирования системы государственной службы стала реструктуризация системы общественных советов. Данный комплекс мер является доступным для понимания граждан, имеет четко закрепленные цели и задачи. Единственная рекомендация по улучшению вводимого комплекса мер- развивать институт молодежных советов. Данное улучшение позволит не только привлекать широкие слои общественности к контролю деятельности госорганов, но и станет 56 продуктивной платформой по подготовке квалифицированных и компетентных членов карового резерва. Система оценки руководителей гражданами территориальных эффективности органов деятельности федеральных органов исполнительной власти, их структурных подразделений должна стать более привлекательной для граждан. Обеспечение ими обратной связи должно поощряться, и принципы поощрения должны быть нормативно закреплены. К такого рода поощрению может быть отнесено предоставление той или иной государственной услуги на льготных условиях (сокращение сроков ожидания, упрощение процедуры получения для активных и «особо отзывчивых» граждан). Данная система, бесспорно, нуждается в тщательной проработке, конкретном определении стимулов и условий предоставления «бонусов», внедрение такой системы может занять некоторое время, однако такое нововведение позволит поднять уровень обратной связи граждан, что заметно повлияет на успешность процесса оценивания работы госслужащих. Значит, государство сможет определить «проблемные» сферы, ведомства и услуги, низкоэффективных работников и обеспечить проведение максимально объективного комплекса мер по исправлению ситуации. Одним из необходимых шагов в ускорении процесса создания конкретных показателей эффективности для государственных служащих тех или иных ведомств может стать привлечение экспертов из общественных советов при этих органах власти. Таким образом, будет обеспечена максимальная непредвзятость в процессе разработке индикаторов, их широкий спектр. Более того, система, разработанная при помощи общественных советов сможет стать «народной», то есть будет приближена к ожиданиями общественности, следовательно, это исключит возможность госслужащих устанавливать свои правила и действовать в сугубо личных интересах. Также такой шаг, при его правильной 57 реализации, может заметно поднять уровень удовлетворенности работой госслужащих гражданами. Повысить эффективность оценочных мероприятий можно путем внедрения принципа персонализации оценочных заданий, основанный на учете специализации труда чиновника, классного чина и иных профессиональных факторах. Более того, представляется уместным закрепление конкретных стандартов оценивания итогов тестовых заданий и распределение баллов. Вместе с тем, эффективной мерой по увеличению результативности станет закрепление в должностном регламенте государственного гражданского служащего конкретных KPI на определенный промежуток времени (три года, год, квартал, месяц), один из пунктов которого будет отражать обязательное прохождение оценочного испытания с успешностью, не менее N процентов. Согласно ответам респондентов, наиболее оптимальным порогом будет считаться верно выполненное на 75% задание. Разработку, составление, проведение испытательных заданий и мероприятий по квалификационной оценке представляется уместным возложить на УГСК Правительства Москвы. Следующие коррективы использования стимулирующих инструментов на “чиновничьей” службе будут касаться процедуры прохождения тестирования на полиграфе. Здесь, одним из необходимых нововведений, по мнению автора, должно выступить введение квалификационных проверок для специалистов полиграфологов. Более того, подобные проверки должны иметь нормативно закрепленную периодичность. По мнению автора, достаточной частотой будет проведение оценочных квалификационных мероприятий для специалистов 1 раз в 3-х годичный период. Также, предлагается установить три категории профпригодности госслужащего по результатам тестирования 58 на полиграфе. Так называемая, “красная зона” отражает отрицательный (низкий) результат прохождения полиграфа и свидетельствует о том, что данный человек категорически непригоден для осуществления государственной службы. “Желтая” зона является индикатором среднего (нормального) прохождения испытаний с помощью полиграфа. При попадании в данную категорию специалисту рекомендуется осуществлять государственную служебную деятельность , однако такой индивид строго не рекомендован в качестве специалиста, работающего в сфере закупок. “Зеленая” категория прохождения свидетельствует испытания, разрешает об отличных работу во показателях всех сферах государственной службы, включая закупки и размещение контрактов. Необходимо понимать, что такие проблемы, как влияние человеческого фактора на оценку эффективности чиновников и их выдвижение в качестве кандидатур на премирование по итогам конкурсов, практически невозможно минимизировать. Однако, в качестве смягчения указанного риска, предлагается автоматизировать процедуры отслеживания KPI госслужащих, а также закрепить показатели результативности в электронных платформах, используемых в работе госструктур. Вопрос увеличения ценности нематериального стимулирования чиновника в наши дни становится особенно острым. Из возможных путей решения данной проблемы выделяется создание сильной корпоративной культуры, воспитание чувства значимости чиновника любого уровня для коллектива, города и населения. Также одним из возможных способов увеличения действенности данного инструмента является учет количества и периодичности получения нематериальных знаков поощрения (грамот, дипломов, сертификатов) в личном KPI чиновника. Данная мера в дальнейшем может быть использована субъектом в качестве обоснования 59 собственного участия в конкурсных мероприятиях, проводимых органам власти. Немаловажным предложением выступает создание системы формально закрепленных показателей результативности (общих или индивидуальных) работы. Основным условием является учет специфики и конкретная адаптация критериев отдельно для каждого из подразделений, с учетом специализационных особенностей. Таким образом, для подразделений, работающих с закупками, необходимо избегать введение количественного показателя (количество проведенных рабочих групп, размещенных заказов и др.), поскольку такое действие весьма вероятно повысит коррупционные недобросовестное риски выполнение и может должностных повлечь за собой обязанностей, а следовательно, уменьшить эффективность и результативность работы чиновников. 60 Заключение Проводимая в Российской Федерации реформа государственной службы является следствием необходимости использования эффективных управленческих технологий и направлена на повышение результативности деятельности органов государственной власти и государственных служащих. Приоритет отдается методам управления по результатам. Данные методы создают систему стимулирования государственных служащих благодаря четкому определению целей и расстановке приоритетов. Все это делает заинтересованность чиновников в результатах своей работы одним из ключевых моментов функционирования системы государственной службы. В ходе исследования удалость изучить действие механизмов повышения эффективности и результативности работы чиновников, выявить основные зоны развития, сильные стороны и сформировать предложения по модернизации. Очевидно, соответствующей что данная система нормативно-правовой не базы. может работать Также без необходимо разработать алгоритмы внедрения предложенных технологий, а также четкое планирование и сроки реализации. Существующие на сегодняшний день меры по модернизации прошли первичную апробацию и могут быть адаптированы к современным условиям отечественной действительности. В ходе исследования удалось решить все задачи, поставленные в начале работы, изучить необходимый материал и сформулировать некоторые релевантные предложения. В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты оценки эффективности деятельности 61 государственных служащих, рассмотрены основные концепции, которые призваны повысить показатели эффективности и результативности, как государственного сектора, так и его работников. Описано историческое развитие основ организации эффективности госслужащих, а также определены релевантные показатели. Во второй главе были описаны существующие меры по улучшению эффективности государственной власти Российской Федерации. Для более подробного рассмотрения был взят Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства г.Москвы, управление закупок из-за специфичности работы чиновников в подразделении, наличием ярко выраженной специализации труда. Более того, сфера закупок считается одной из самых ответственных, сопряженной с рисками, в том числе, и коррупционными. В третьей главе выпускной квалификационной работы на основании ранее проведенного анализа автором были предложены рекомендации и предложения по оптимизации и реновации мер, являющихся актуальными на сегодняшний момент в процессе реформирования государственного управления нашей страны, а также были разработаны рекомендации по итогам исследования, проведенного с участием специалистов Управления закупок ДЖКХиБ и Управления госслужбы и кадров Правительства Москвы. Изложенные в третьей главе данного исследования способы повышения результативности деятельности государственных служащих, при дальнейшем развитии, могут быть положены в основу перехода к современной эффективной государственной службе в Российской Федерации. В целом, подводя итог, можно сказать, что система оценки эффективности и результативности 62 деятельности государственных служащих требует значительного усовершенствования, в том числе: 1. Внедрение принципа персонализации оценочных заданий, основанный на учете специализации труда чиновника, классного чина и иных профессиональных факторов. 2. Установление минимального порога успешности прохождения испытаний в 75% верно выполненных заданий. 3. Закрепление в должностном регламенте государственного гражданского служащего конкретных KPI на определенный промежуток времени служебной деятельности. 4. Оптимизация процесса обмена информацией между ведомствами и госслужащими. 5. Создание сильной корпоративной культуры в подразделениях, ориентированной на укрепление в чиновнике чувства значимости и ответственности собственной миссии. 6. Разделение госслужащих по «зонам риска» и последующее корректирование их профессиональных маршрутов на основании полученных результатов. 7. Введение автоматизированного учета KPI чиновников. 8. Продвижение Центра развития государственной службы Высшей школы экономики в качестве альтернативного игрока на рынке образовательных услуг для госслужащих московского региона. 63 Приложение 1. Анкета для государственных служащих управления закупок Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства г. Москвы. 1) Существует ли у Вас на работе закрепленная система оценивания эффективности труда? Да/нет? Какая именно и чем регламентируется? 2) Какие механизмы повышения эффективности и результативности государственных гражданских служащих в данной системе закреплены? 3) Какие из закрепленных механизмов реально применяются в работе? 4) Какие из механизмов, на Ваш взгляд, эффективны и почему? 5) Какие механизмы, по Вашему мнению, неэффективны и почему? 6) Как Вы относитесь к процедуре прохождения теста с помощью полиграфа, необходимого для начала и продолжения Вашей служебной деятельности? Насколько эффективным, на Ваш взгляд, является a) данный механизм? Существует b) ли вероятность оппортунистического прохождения данного испытания? В какой форме? Усовершенствовали бы Вы данный инструмент? Каким c) образом? 7) В каких оценочных мероприятиях, сопряженных с Вашей служебной деятельностью, Вам приходится участвовать? Как часто? a) Насколько сложными, на Ваш взгляд, являются данные мероприятия? 64 b) Насколько важными для продолжения госслужбы являются данные мероприятия, или же они носят чисто формальный характер? c) Кто является ответственным за составление и проведение тестовой/ письменной части оценочных мероприятий для чиновников? Существует ли вероятность оппортунистического выполнения данных испытаний (подлог, распространение ответов перед испытаниями, завышение/занижение баллов и иные формы)? Были ли случаи на Вашей практике/практике Ваших коллег? d) Усовершенствовали бы Вы данный механизм? Каким образом? 8) Как часто Вам приходится принимать участие в мероприятиях, связанных с профессиональной переподготовкой и повышением квалификации? Какого рода бывают данные мероприятия? a) Усовершенствовали бы Вы данный инструмент стимулирования эффективности госслужащего? Каким образом? 9) В приложении 2 к постановлению Правительства Москвы от 29 мая 2012г №244-ПП определен порядок оценки эффективности государственных гражданских служащих, работающих в Вашей сфере. Насколько прозрачны критерии эффективности и механизмы распределения материального и нематериального стимулирования, на Ваш взгляд? Что можно оптимизировать/модернизировать в данном случае? 10) Считаете ли Вы нематериальное стимулирование госслужащего значимым? На Ваш взгляд, достаточно ли эффективно работает эта система? Почему? Что можно предпринять? 11) Какие факторы и инструменты смогут увеличить эффективность и результативность чиновников Вашей сферы? 65 12) Какие факторы могут снизить результативность и уменьшить эффективность? 66 Список литературы 1. Bourne M. (ed.). Handbook of performance measurement. – Sweet & Maxwell Limited, 2004. 2. Cornelius Hogan, Murphey David. Outcomes: Reframing Responsibility. MD: Baltimore, 2002. 3. Dunleavy P., Hood C. From old public administration to new public management. Public Money and Management, Vol.14, No.3, July-September, 1994. p.12. 4. Durant Robert, Wilson Laura. Public Management, TQM, and Quality Improvement: Toward a Contingency Strategy. American Review of Public Administration, Vol.23, September, 1993. 5. Ferris James, Graddy Elizabeth. A Contractual framework for New Public Management Theory. International Public Management Journal, No.2, 1998 6. Golembiewski Robert. The Future of Public Administration: Benchmarking of Management. Public Administration Review, No.56, 1996 7. Introducing KPI in the government sector. Possible futures for the HR functions. David Owens and Anne Keegan, 2008. 8. Neely A., Richards H., Mills J., Plattes K., Bourne M. Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operation and Production Management, Vol.17, No.11, 1997. 9. Polidano C. The New Public Management in Developing Countries. Institute for Development Policy and Management, University of Manchester, 1999. 10. Rosenhoover D. E., KUHN H. W. Total quality management and the public sector //Public Administration Quarterly. – 1996. – С. 435-455. 11. Scheps Philip. Linking Performance measures to Resource allocation. Government Finance Review, No.16, 2000 67 12. World Bank. Performance measurement and evaluation. A Reference Book for Transition Countries, OECD, 2001. 13. Бурганова Э.О. Внедрение ключевых показателей эффективности // Персонал Микс. - 2005. - N 6. 14. Ильенкова С. Д. и др. Управление качеством. – М. : ЮнитиДана, 2003. 15. Клищ Н. Н. Повышение результативности деятельности государственных служащих //Москва. – 2006. 16. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Пер. с англ. - М.: Изд-во "Вершина", 2008. Нормативные акты: 17. Постановление Правительства РФ от 25.12.2009 N 1088 «О государственной автоматизированной информационной системе "Управление"» 18. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 31.12.2014, с изм. от 06.04.2015) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (27 июля 2004 г.) 19. Постановление Правительства Москвы от 29.05.2012 №244ПП "О мерах по реализации постановления Правительства Москвы от 24 февраля 2012 г. N 67-ПП" Интернет ресурсы: 20.Современные методы повышения государственного эффективности управления http://www.fa.ru/science/iscience/Pages/gos_upravlenie.aspx (дата обращения 10.04.2015) 21.Совершенствование государственного управления. Портал административной реформы http://ar.gov.ru (дата обращения 10.04.2015) 68 22.МГУУ ПМ: в МГУУ Правительства Москвы обсудили вопросы эффективной оценки чиновников http://mguu.ru/v-nbsp-mguu-pravitelstva-moskvy- obsudili-voprosy-effektivnoj-otsenki-chinovnikov/ (дата обращения 19.04.2016) 23. Ваш контроль https://vashkontrol.ru (дата обращения 07.05.2016) 24. Саханова А.Н. Новая парадигма государственного управления «Good Governance»: пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. No 1. URL: http://www.mevriz.ru/articles/2004/1/1141.html (дата обращения 15.04.2016) 69
