Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология управления персоналом» Основные цели и задачи управления персоналом. Системный подход к решению проблем управления. Экономическая концепция управления персоналом. Организационная концепция управления персоналом. Гуманистическая концепция управления персоналом. Понятие управления человеческими ресурсами. Направление работы с человеческими ресурсами. 7. Привлечение и отбор персонала в организации. 8. Понятие оценки персонала в организации. 9. Мета-программное интервью. Основные вопросы Мета-программного интервью. 10. Проблемы адаптации персонала внутри организации. 11. Стили управления персоналом. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Основные цели и задачи управления персоналом. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом. Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает: подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства; оценку персонала; развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником. В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом: четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы; прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер; анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения. В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение. 2. Системный подход к решению проблем управления. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Система – это состоящее из двух элементов или более множество, которое удовлетворяет следующим трем условиям: - Поведение каждого элемента воздействует на поведение целого. Пример: организм человека. Каждая его часть – сердце, легкие, желудок и т.д. воздействует на функционирование организма в целом; - Поведение элементов и их воздействия на целое взаимозависимы. Данное условие означает, что поведение каждого элемента и его воздействие на целое зависит от того, как ведет себя по крайней мере еще один другой элемент. Ни один элемент не имеет самостоятельного воздействия на систему в целом; - Какие бы подгруппы элементов ни образовались, каждый элемент воздействует на поведение целого, и ни один из них не воздействует на них самостоятельно. Иными словами, элементы системы соединены таким образом, что образование ими независимых подгрупп невозможно. Системные концепции Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. • Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным. Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п. 3. .Экономическая концепция управления персоналом. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. В табл. 3.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению. Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода Условия эффективности Особые затруднения Четкая задача для исполнения Среда достаточно стабильна Сложность адаптации к меняющимся условиям Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) Производство одного и того же Если интересы работников возьмут верх продукта над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Человек согласен быть деталью машины Дегуманизирующее воздействие на и ведет себя как запланировано работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным низкоквалифицированном труде) при 4. Организационная концепция управления персоналом. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом Доминирующая потребность Самоактуализация Самоуважение Социальные потребности Потребность в безопасности Деятельность по управлению персоналом Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда Физиологические потребности Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода Условия эффективности Особые затруднения Подчинение целей организации Неучет социальности организации как взаимодействию с окружающей средой продукта взглядов, идей, норм и верований Улучшение управления за счет Превращение людей в ресурс, который внимания к дифференцированным нужно развивать, в ущерб праву потребностям людей личности на выбор Взгляд на организацию с точки зрения Предположение о “функциональном взаимодействия целей, стратегии, единстве”, когда все органы работают на структуры и других измерений благо организма в целом Выделение различных подсистем Предположение о том, что работники организации должны удовлетворять все свои потребности через организацию Учет естественных возможностей в Опасность впасть в социальный процессе инновации дарвинизм Повышенное внимание к “экологии” Ответственность может внутрии межорганизационных перекладываться на внешние причины взаимодействий вместо изменения курса Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом. 1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность. 2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. 3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать. 4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. 5. Гуманистическая концепция управления персоналом. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются? Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы 6. Понятие управления человеческими ресурсами. Направление работы с человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами образовано от английского словосочетания human resources management. Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из нас, так вот управление человеческими ресурсами - это управление, путём воздействия именно на ресурсы конкретного человека или группы людей приёмами психологических техник: нацеленность на человека, на управление комплексом внутри- и внеорганизационных условий, способствующих развитию его трудовой мотивации, профессиональных качеств, организационной культуры. Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом? 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. 2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации. 1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль. 2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе) 3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические. 7. Привлечение и отбор персонала в организации. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу к нему применяется процедура отбора 1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы – оценить внешний вид и определяющие личностные качества. Предварительный отсев призван отобрать для следующего этапа 30 – 40% кандидатов от числа откликнувшихся. 2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень есть в каждой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть оптимальным и они должны запрашивать наиболее значимую информацию (прошлая работа, основные достижения, склад ума). 3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме (т. е. заранее готовятся вопросы), быть слабоформализованными, вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Полезно во время беседы задать претенденту на вакантную должность вопросы: чего он хочет добиться в карьере; что более для него важно – работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. 4. Тестирование – это источник данных о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, интеллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. 6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие повышенную ответственность за других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и др. 7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. В соответствии с Трудовым кодексом (ст. 70 ТК РФ) этот период не должен превышать 3 месяцев. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация может, предупредив увольняемого за 3 дня до окончания испытательного срока, расторгнуть трудовой договор. Расторжение трудового договора в данном случае производится без согласования с профсоюзом, выходное пособие не выплачивается (ч. 2 ст. 71 Трудового кодекса Российской Федерации). 8. Понятие оценки персонала в организации. Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом Контроль и принятие кадровых решений Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на: Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей) Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI) Выделяют следующие методы оценки компетенций Ассессмент-центр Тестирование Интервьюирование Деловые игры Процесс подготовки и осуществления текущей деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики. Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решения экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. Критерии оценки можно отнести к нескольким группам результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность. Если на работника сложно воздействовать, его будущее в этой компании весьма сомнительно. Чем выше способности к обучению, тем лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый коллектив. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив. Для текущей оценки могут использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социальноэкономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ). 9. Мета-программное интервью. Основные вопросы Мета-программного интервью. Метапрограммное интервью основано на лингвистическом анализе речи (формулировки, оценочная составляющая слов и выражений и т.д.). Это один из самых надежных способов оценить тип мышления респондента и способы его восприятия действительности. МЕТАПРОГРАММА — программа, план или стратегия поведения человека, которая находится на "верхушке" в иерархии программ поведения (см.работу необихевиористов Миллер, Галантер, Прибрам "Планы и структуры поведения") и в силу этого самим человеком, как правило, не осознается. Термин "метапрограмма" активно используется сторонниками нейро-лингвистического программирования, где получает ряд трактовок типа "личнo пpинуждaющиe пoвeдeнчecкиe вepoвaния" и т.п. Распознавание индивидуальных метапрограмм одна из ключевых задач в диагностике поведения человека в организации. Этот вид интервью используется в оценке мотивации и особенностей принятия решений. Позволяет понять отношение человека к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы, выявляет истинное отношение к тому, о чем он говорит. М-собеседование обычно проводится представителем службы управления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник. При проведении собеседования нужно придерживаться следующих основных социальнопсихологических требований: — иметь заранее подготовленный план беседы; — в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим; — дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование); — при отклонении беседы от основного направления знать, с какой целью это было сделано и какая информация при этом получена; — быть объективным, уходить от собственных предпочтений, особенно относительно личностных качеств кандидата (в основном это относится к сотрудникам кадровой службы, так как кандидат подбирается не в их отдел, а на участки предприятия иод определенного руководителя); — делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения; согласовывать впечатления менеджеров по персоналу с будущим непосредственным руководителем кандидата. Заключение но результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата. Можно выделить восемь ключевых метапрограмм: «Тип референции», «Стремление - избегание», «Процесс - результат», «Процедуры - возможности», «Сходство - различие», «Одиночка - менеджер - командный игрок», «Содержание окружение», «Активность - рефлективность». Тип референции можно выявить, например, следующим вопросом: «Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?» Если кандидат отвечает: «Меня хвалят, выплачивают премии», то высока вероятность преобладания у него внешнего типа референции. Если в ответ звучит: «Я считаю, что все делаю правильно/чувствую, вижу...», то можно предположить его склонность к внутренней референции. Ответ: «Я считаю, что хороший, потому что у меня больше всего повторных клиентов» показывает наличие смешанного типа референции. Метапрограмма «Проактивный - рефлективный» Вопрос: Опишите, пожалуйста, Вашу работу (проект, задачи...) Если Вам поставили новую задачу – Ваши действия... Проактивный человек чаще говорит утверждениями, чем задает вопросы. Для него характерна жесткая структура предложений и активные глаголы: я делаю, я знаю, я решаю, я хочу... Рефлективные люди чаще задают вопросы, чем делают утверждения. Часто используют незаконченные предложения. Занимают пассивную позицию: хорошо бы это сделать сейчас, обычно это делается, нужно подумать... Проактивные люди инициируют действия сами, для рефлективных нужен толчок, они ждут указаний. Метапрограмма «Стремление - избегание» Вопрос: Что важно? Почему это важно? Для людей «Стремления» характерна положительная структура предложений: я хочу этого, я хочу достичь, я планирую получить, я хочу быть... Люди «Избегания» используют негативную структуру предложений: я не хочу этого, я не хочу быть, я не могу так поступать... Люди «Стремления» удерживают фокус на цели. У них есть стремление добиваться. Для таких людей сложно определять проблемы. Люди «Избегания» видят то, что нужно изменить, в чем заключается недоработка, сложность. В то же время им тяжело видеть цель. Мотивация таких людей усиливается, когда перед ними проблема. Метапрограмма «Внутренняя – внешняя референция» Вопрос: Как Вы обычно принимаете решение? Как Вы обычно ведете проект? Как Вы обычно знаете, что проект успешен? Человек с внутренней референцией говорит: вижу, чувствую, слышу, представляю, понимаю... Люди, обладающие внешней референцией, больше ориентируется на цифры, факты, мнения других людей. Для людей с внутренней референцией нужно внутреннее разрешение на действие. Они сами решают, как и в какой ситуации поступить. Люди с внешней референцией хорошо работают под руководством других. Принимают информацию как указание к действию. Для них важно одобрение, обратная связь. Метапрограмма «Процесс - возможности» Вопрос: Почему Вы выбрали эту работу? Почему Вы остановились на этом проекте? Люди, ориентированные на процесс, отвечают на вопрос в ключе «Как?»: Я увидел объявление о конкурсе, отослал своё резюме. Мне позвонили и пригласили на собеседование... Человек возможностей отвечает на вопрос в ключе «Почему?»: Я решил принять Ваше предложение, потому что эта работа позволит мне реализовать мой потенциал... Потому, что Ваша компания – лидер на данном рынке... Потому, что мне нравиться политика Вашей компании в отношении персонала... Люди возможностей разрабатывают, создают правила и процедуры. Люди процесса поддерживают работоспособность системы согласно заданным параметрам и регламентам. Метапрограмма «Масштаб восприятия» Вопрос: Опишите Ваш последний (самый успешный, самый запомнившийся, самый сложный...) проект (работу, задание...)? Люди, которым характерен глобальный масштаб мышления, говорят о целях, направлениях. Используют абстрактные примеры и большую рамку. Они «рисуют картинку в целом». Люди, для которых характерен специфичный масштаб мышления, концентрируются на деталях, подробно описывают этапность, пошаговость. «Глобальные» люди хорошо видят проект в целом. Они могут просчитать, какое воздействие на деятельность компании в целом будет иметь такой проект. При этом такие люди могут упускать мелкие детали, неточности, просчеты. «Специфичные» люди четко видят мелкие составляющие проекта, взаимосвязь этапов проекта. При этом им сложно охватить всю картину. Они не могут «подняться над ситуацией и оценить ее в целом». Это только часть метапрограмм, которые могут использоваться в работе. Оптимальное их количество от 7 до 12. В среднем метапрограммное собеседование занимает от 35 до 60 минут и позволяет составить достаточно полное мнение о соискателе. 10. Проблемы адаптации персонала внутри организации. Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы. Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом: 1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности; 2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре; 3) по характеру адаптации: активная адаптация – индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению; 4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса. На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока. Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств. Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п. Проблемы профессиональной адаптации связаны с освоением профессиональных навыков и с пониманием специфики работы. Проблемы социально-психической адаптации связаны с установлением межличностных и деловых отношений с коллегами, принятием корпоративных. Серьезные проблемы организационной адаптации возникают у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые, особенно если первое место работы — крупная организация со сложной организационной структурой и большой численностью персонала. 11. Стили управления персоналом. Стиль управления — это система правил, методов, которые использует менеджер в процессе управления персоналом для достижения целей организации. В зависимости от того, какими принципами руководствуется менеджер в своей деятельности, он может разработать свой индивидуальный стиль управления персоналом и корректировать его на основе имеющихся теоретических знаний. Выделяют три основных стиля управления, каждый из которых предполагает использование различных методов управления персоналом. Авторитарный стиль управления персоналом, который характеризуется жестким единоличным управлением организацией, формальными взаимоотношениями с подчиненными, подавлением всякой инициативы со стороны персонала. Демократический стиль управления персоналом, в котором есть место для дружеских неформальных отношений менеджера с подчиненными и коллективного принятия решений. Либеральный стиль управления персоналом, при котором предполагается минимальное вмешательство менеджера в коллективную работу сотрудников, что делает его пассивным наблюдателем. Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки. Выбор того или иного стиля определяется не только личными особенностями менеджера, но и конкретной ситуацией, уровнем профессионализма работников, их лояльностью, готовностью к сотрудничеству. На практике не всегда возможно в чистом виде использовать тот или иной стиль управления, так же как и создать универсальный стиль управления, подходящий на все случаи жизни. Используя один стиль управления, через какое-то время менеджер заметит промахи в своей работе по управлению персоналом и ему придется подкорректировать свои методы управления.
