1.Сущность менеджмента Менеджмент – это самостоятельный вид деятельности направленный на реализацию поставленных целей, с целью повышения эффективности производства, а в конечном счете получению блага человека. В настоящие время сложились 4-ри важных концепции: 1.концепция научного управления 1911г. 2.адменистративного управления которая в комплексном анализе рассматривала планирование, организацию мотивацию и контроль. 3.управление с позиции психологии человеческих отношений,- она явл определяющей чтобы раскрыть потенциал человека. 4.управления с позиции науки и поведения. Кроме того сущ 3-и подхода к управлению : 1.процессный подход 2.системный подход – организация рассматривается как совокупность элементов (люди, структура, задачи, технология) ориентированных на достижения целей меняющихся в условиях внешней среды 3.ситуационный подход – этот подход предполагает определение основных внутренних и внешних факторов которые оказывают влияние на развитие организации. 2. экономический механизм менеджмента Он сост из 3-ех блоков 1.внутрифирменное управление 2.управление производством 3.управление персоналом. Блок внутрифирменного управления вкл: 1.принцепы (централизация, демократизация управления) 2.функции (маркетинг, планирование) 3. экономические методы ( коммерч. Расчет) Блок управления: 1.иновационный менеджмент 2.разработка политики и обеспечение процессов пр-ва. 3.обеспечение сбыта 4.организационная структура управления 1. 2. 3. 4. Блок управление персоналом: Разработка и проведение кадровой политики оплата и стимулирование труда групповое управление социально психологические аспекты управления 3.виды менеджмента 1.стратегический менеджмент- это выбор сферы системы действий на достижение долгосрочных действий в условиях постоянно меняющихся внешней среды. 2.организационный менеджмент – вкл проектирование созд современной организационной структуры. 3.новационный 4.производственный 5.финансовый 6.риск 7.маркетинг-менеджмент 8.внешнеэкономический 9.управление персоналом 10.антикризисное управление 4.базисные элементы стратиг. менеджмента: видение, миссия и цели предприятия. Видение – это образное представление смысла деятельности и перспективы организации, оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, , что представляет собой предприятие, каким оно должно стать и к чему нужно стремится. Миссия – это деловое понятие, - это философия фирмы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для выработки цели и стратегии. Формулирование миссии способствует решению след проблем: - соц статус фирмы- миссия заставляет руководителей систематически заниматься анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, а так же изучение возможностей и угроз, в случае больших по размеру географически разбросанных компаний, миссия способствует их интеграции. Цель- это конечное состояние, желанный результат, который стремится добится др фирма. Конкретные цели устанавливают на основе сильных и слабых сторон деятельности. 5.стратегические решения и их особенности. Стратегические решения – это управленческое решение, которые Ориентированы на будущие и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, они как правило связанных со значительной неопределенностью, которая воздействует на предприятие, а так же связанны с увлечением значительных ресурсов. Стратегические решения по своей сути иновационны, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по предоставлению отражения (убеждение, обучение, и принуждение) Стратегические решения требуют знаний, поэтому результат как правило зависит от качества решения, чем оно быстроты или своевременности его принятия, для них нет жестких временных рамок и по своей природе стратегические решения как правило субъективны. 6.уровни принятия стратегических решений. 1. корпоративный,- на этом уровне разрабатывается корпоративная стратегия, которая описывает общие направление роста предприятия и развитие его в производственно – бытовой деятельности, более того она показывает как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. 2.деловой (бизнес-сратегии) – эта стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения, она часто воплощается в бизнес планах, и показывает как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке. 3. функциональный – эти решения разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целями этого уровня могут быть: - распределение ресурсов - поиск эффективного проведения функционального подразделения - разработка путей и увеличение обьема продаж продукции - ускорение оборота денежных средств При этом можно выделить 3-и основных образа действия при формировании стратегии которое определяется личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский адоптивный и плановый. Предпринимательский образ действия – стратегия формируется одной сильной личностью Адоптивный образ действий или обучение по следственным опытом. Этот тип хар-ка в большей мере оперативным решением существующих проблем чем поиска новых возможностей. Практика показывает что такой образ действий обеспечивает не большой но предсказуемый ежегодный доход. Плановый образ действий – он рассматривает стратегию как процесс планирования , это классическая модель и как правило предполагает наличие централизованного аппарата, и нацелена на достижение определенного стратегического положения. 7.анализ факторов макро и микро среды PEST-анализ. 1. разработка стратегий логически, начинается с внешнего анализа, анализа факторов которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначения анализа внешней среды, определить и понять возможности угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а так же определить стратегические альтернативы. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли, задача анализа сост в том чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления которые могут: привести к значительному уменьшению объемов продаж и прибыли. Внешняя среда сост в 2-ух частей: - макросреда ( отдаленная окружению) - микро среда ( отраслевое окружение). Стратегическими факторами макро среды считается такие направления в развитии которые имеют высокую вероятность влияние на функционирование предприятий, но посколько в число возможных факторов макросреды достаточно велико, то принято рассматривать 4-ри узловых направления анализа которых получило название PESTанализ( P- политико правовые, E- экономические, S- социокультурные, Tтехнологические факторы)изменение макро среды влияет на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуют на элементы микро среды. Микро среда вкл все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятий, - это акционеры, поставщики, местные орг-ции, конкуренты, покупатели, кредиторы профсоюза, торговые и иные организации. Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. 9 Конкурентные преимущества (КП) КП- это положение предприятия на рынке, позволяющие ему преодолеть силы конкуренции и привлекать покупателей. КП реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу деловой стратегии предприятия. Эти преимущества завоевываются и удерживаются только при постоянном усовершенствовании всех видов деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможность сохранения этих преимуществ, зависит от таких факторов, как источники КП и их очевидность, сроки внедрения инновации, отказ от имеющегося КП для приобретения нового. 10 Стратегия лидерства в издержках Эта стратегия направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат, на некоторые важные товары или услуги, и соответственно более низкую себестоимость по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими издержками, представляет собой эффективный способ конкуренции на рынке, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Эта стратегия возможна при массовом выпуске стандартизации и отлаженных каналов сбыта. Такая стратегия возможна при выпуске продукции продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. 11 Дифференциация продукции Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечивать уникальность и более высокую ценность, по сравнению с конкурентами, продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы повышения ценности продукции для покупателя, в том числе и психологическая удовлетворенность. При дифференциации себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются как правило, за счет более высокой цены. Обычно выделяют: - продуктовую дифференциацию; - дифференциацию персонала; - сервисную дифференциацию; - дифференциацию имиджа. 27. Стратегии и принципы ресурсосбережения Ресурсосбережение – это комплекс принципов, факторов, мероприятий обеспечивающих неуклонное снижение расходов совокупности ресурсов на единицу валового национального продукта либо на единицу полезного эффекта товара. Принципы: - совершенствование структуры потребительских ресурсов путём уменьшения доли экспорта; - увеличение доли экологически чистых и эффективных видов ресурсов; - увеличение доли ресурсосберегающих технологий; - анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла товаров. - развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов. 28. Технические и организационные факторы ресурсосбережения К техническим факторам относятся: - применение технологий обеспечивающих минимальную потерю материалов; - применение оборудования, требующего оптимального расхода материалов; - улучшение качества применяемых ресурсов; - совершенствование технической базы транспорта. К организационным факторам относятся: - совершенствование организации учёта получения, использования ресурсов; - сокращение цикла от получения до использования ресурсов; - повышение качества ремонта технологического оборудования; - совершенствование организации производства и труда с целью экономии ресурсов. 20 Жизненный цикл отрасли. Стратегии инновационных отраслей. Отрасль как и товар имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. Исходя из модели жизненного цикла отрасли можно разделить на 3 группы: 1) Инновационные или развивающиеся отрасли 2) Зрелые отрасли 3) Отрасли, переживающие спад Источниками конкурентных преимуществ инновационных отраслей могут быть следующие стратегии: • наступательная • стратегия расширения глобального спроса (направлена на поиск новых потребителей товаров) • оборонительная стратегия (направлена на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам) При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ, например: • монопольно положение в производстве каких-либо компонентов изделия; • инновации с целью ослабить позиции конкурентов; • дополнительные ресурсы и т.д. 21 Отрасли, находящиеся на стадии зрелости На стадии зрелости находятся разные отрасли: • транспорт • строительство • машиностроение К особенностям зрелых отраслей можно отнести: 1) замедление роста отрасли, что означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка; 2) в зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих товаров; 3) отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно; Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью новых рынков, новых маркетинговых мероприятий, новой ценовой политики, правительственной поддержки (снижение налогов) 22 Отрасли, находящиеся в состоянии спада Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей. К важнейшим конкурентным преимуществам отраслей, переживающих спад, можно отнести: 1) более тесные связи с выгодными покупателями 2) торговая марку 3) гибкость в использовании активов и ресурсов 4) значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства 5) возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается Эту стратегию обычно используют предприятия, имеющие слабую конкурентную позицию, поэтому в рамках этой стратегии возможны такие альтернативные решения, как распродажа части активов и ликвидация предприятия. 24. Качество продукции. Система показателей качества продукции. Качество продукции представляет собой рузультат конкретного труда, выраженный в свойствах продукции, являнтся фактором характеризующим потребительскую стоимость, которая с одной стороны выступает как материальный предмет, а с другой как вещь удовлетворяющую определенные человеческие потребности. Уровень качества продукции - это относительная характеристика качества основанная на сравнении значений показателей качества оцениваемой продукции с базовыми значениями соответствующих показателей. Различают следующие уровни качества товара: Соответствие стандарту; Соответствие использованию Соответствии фактическим требованиям рынка, а в идеальном варианте это означает выполнение требований покупателей; высокое качество и низкая цена товара. Для оценки качества товара используется система показателей, которая включает следующие группы: Обобщающие, характеризующие общий уровень качества продукции; Комплексные, характеризующие несколько свойств изделий; Единичное, характеризующее одно из свойств продукции. 25. Управление качеством продукции Современный менеджмент качества базируется в основном на зарубежных исследованиях и затрагивает следующие направления обеспечения качества: Заинтересованность руководства высшего звена; Образование совета по повышению качества работы; Вовлечение всего руководящего состава предприятия в процесс улучшения работы; Обеспечение коллективного участия и индивидуального участия; Создание групп по совершенствованию систем; Более полное вовлечение поставщиков; Создание систем, признание заслуг. В настоящее время наибольшей эффективной моделью качества является модель всеобщего управления качества – она является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе « Улучшению нет предела» 12. Стратегия фокусирования Стратегия под общим названием – узкая специализация – выбор ограниченной по масштабом сферы хозяйственной деятельности с резким очищенным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно не большей группе потребителей, части товарного сортимента или каким либо аспектом деятельности. Данная стратегия присуще небольшим предприятиям. 13. Стратегия первопроходца Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок) означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество, получение сверх высокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Основные особенности конкурентного преимущества связаны со стратегией первопроходца является след.: - данное конкурентное преимущество основано на использовании новшества (продукт, технология); - оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случаи успеха более высокую прибыль, а возможно и сверх прибыль за счет установление монопольных цен; - его проще завоевать, чем сохранить. 14. Стратегия синергизма Эта стратегия получен. конкурентных преимуществ за счет соединения 2-х или более числа бизнеса единиц с помощью хозяйственного подразделения в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение им управлять создает специфические конкурентные преимущества, которые реализуются на уровне предприятия в целом. В конечном счете оно проявляется на разных товарных ранках, снижение уровня издержек либо приобретение продукции уникальных свойств. Именно стратегия синергизма предполагает улучшение деятельности за счет: - совместного использования ресурсов; - рыночной инфраструктуры (совместный сбыт); -в сфере совместной деятельности связанных с планированием и управлением. 15 Маркетинговая стратегия фирмы Как правила общая стратегия фирмы, и ее маркетинговая стратегия совпадают во многом. В стратегическом планировании фирмы используются многие понятия маркетинга, и порой бывает сложно разделить стратегическое планирование от маркетингового. Практика показывает, что для большинства успешных фирм маркетинг является идеологией бизнеса, определяет стратегическое и тактическое поведение. В связи с этим выделяют 2 основных аспекта деятельности: - аналитический (понимание сути рынка, всесторонний анализ существующих рынков и т.д.); - активный, т.е. проникновение на рынки и воздействия на них. В условиях современной экономики для маркетинга фирмы недостаточно опираться только на одну из маркетинговых концепций. Необходимо иметь четкое разделение на стратегический и операционный маркетинг. Стратегический маркетинг – это процесс осуществляющий фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей превышающие среднерыночные, путем систематического создания товаров и услуг, обеспечивающих рынок товарами более потребной ценностью, чем у конкурентов. Именно стратегический маркетинг нацеливает фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности адаптированные ее ресурсом и преимуществом, обеспечивающих их потенциал для ее рентабельности и роста. Операционный маркетинг устанавливает конкретные цели о завоевании доли рынка, а так же маркетинговый бюджет необходимый для их достижения. 26 Стратегия ценообразования. Этапы разработки ценовой стратегии. Стратегия ценообразования – это подсистема общей экономической стратегии предприятия, вкл. совокупность методов установления и регулирования цен на продукцию (услуги) предприятия с целью достижения долгосрочных экономических целей и задач. Основные цели ценообразования: максимализация прибыли, экономический рост, закрепление на существующем рынке с новым товаром, расширение доли рынка, вытеснение конкурента с целевого рынка, быстрое возмещение производственных затрат, повышение имиджа предприятия и его товаров. На характер стратегии ценообразования оказывает воздействие: - внутренние факторы (рыночные стратегия и практика предприятия, рыночный потенциал предприятия, реальные рыночные позиции предприятия и степень их конкурентоспособности, специфика производственных товаров); - внешние факторы (политическая стабильность, состояние экономики, состояние рынка, поведение потребителей и уровень конкуренции). Этапы разработки ценовой стратегии: - исследование рынка и определение типа на нем; - определение этапа жизненного цикла товара; - установление общих целей предприятия; - выбор ценовой стратегии; - исследование факторов влияющих на уровень цены; - выбор базового уровня цены; - анализ эффективности ценовой стратегии. 18 Формы хозяйственных объединений В составе интеграции лежит принцип объединения. Конкретные формы хоз. объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Главными связующими элементами являются: 1 отношение собственности; 2 производственная или конкретная кооперация В связи с этим различают: 1 вертикальный комплекс; 2 совместные предприятия; 3 стратегические альтернативы. Вертикальный комплекс – хоз. объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик – потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Деятельность головной компании и филиалов это такое вертикальное объединение к примеру как концерн строится на основе гос правовой судебный контроль, т.е. отношения внутри объединения регулируется действующим законодательством. Отношения внутри корпорации регулируется внутренними административными правилами, решениями руководства. Совместные предприятия – отдельные организационные структуры, в которых каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Как правило, совместный бизнес основан на объединении различных партнеров для получения добавленной прибыли. Стратегические альянсы – созданные на временной основе группы независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединившие свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. 19. Выгоды и издержки диверсификации Выгоды обусловлены следующими факторами: 1 получение информационного обеспечения бизнеса; 2 интеграция маркетинговых исследований; 3 постоянство деловых связей; 4 стабильность и гарантированность поставок, что позволяет экономить средства, направленные на маркетинг и рекламу; 5 технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения научных исследований и научно-технических работ. Издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами : 1 стоимостью выхода на новые рынки 2 проведение инновационной деятельности во всем интеграционном цикле. 16 Сущность диверсификации Это распр. хоз. дея-ти на новые сферы. В узком смысле слово, под этим поним. проникновения пред-тия в отрасли не имеющие пред-кой связи или функциональной зависимости от основной дея-ти. Диверсиф. предп. явл. формой реализ. корпарат. стратегии. Главн. коммерч. целью диверсиф. явл. увеличение прибыли, за счет увел. рыночн. шансов и установ. конкурентных преимуществ (КП). Реальные пути получ. КП, а след-но и побудители мотивы диверсиф. различны (экономия на маштабе пр-ва, сниж. риска, доступ к технологиям, к рискам т.д.) 17 Виды диверсификации Различают: 1. Связанная – вертик - может быть - гориз. Однако основным критерием определят типа диверсиф. явл. принцип «слияния». При функц. слиян. объед. пред. связанная в процессе произ-ва. При инвестиц. слиян. объед.происх. без произв-ной общности пред-тия 2. Не связанная – это в таких направлен.деят-ти, которые не имеют непосредст. прямой связи с основной деят. пред-тия. Считается, что диверсиф. оправдана, если возм. для интеграции огронич. или вообще отсутствуют. Верт. интеграция или связ. вертик. диверсиф.- это процесс преобрет. или включения в состав пред-тия новых производств, входящих в технологич. цепочку выпуска старого продукта, т.е. верт. интег. закл. в том, что пред-тие предложит создание необх. произ. процессы товаров и услуг самост. внутри пред-тия вместо того, чтобы покуп. их на рынке у других пред-тий. Гориз. интеграция или связ гориз диверсиф. – это объед. пред-тий работающих, конкурирующих в одной области деят-ти. Главная цель усиление позиции фирмы, отрасли, путем поглощение определ. конкур. или установл. контроля над ними. Именно гориз. объед. может помочь добиться экономии на масштабе произ-ва, сниз. опаст. конкурентной борьбы, расширение спектров товаров и услуг 31.Стратегический лидер и его функции Лидерство-это тип управленческого взаимодействие, основанный на наиболее эффективном для различных источников власти направлений на побуждение людей достижения общих целей. Есть руководитель, а есть лидер. Не каждый руководитель лидер. Функции: 1)Умение задавать правильное направление всей организации. 2)Обладать стратегическим мышлением. 3)Быть энергичным, уверенным в своих действиях. 4)Обучение своих подчиненных на личном примере. 32.Экономическая стратегия фирмы и ее структура. Экономическая стратегия фирмы – это набор правил и приемов, позволяющих экономически обосновать эффективность выбранных стратегических решений. Стратегия должна давать ответы на следующие вопросы: 1)Для кого производить продукцию? 2)Что и в каком количестве производить? 3)Какими средствами обеспечить количества и качество продукции? Различают стратегии фирмы, действующие во внешней и внутренней среде. Внешняя среда: 1)Товарная стратегия определяет методы и приемы, с помощью которых можно осуществить выбор наиболее привлекательных стратегических зон хозяйствования. 2)Ценовая стратегия должна ответить на вопрос: Как будет вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, какие цены и скидки будут использоваться. 3)Стратегия взаимодействия с рынками производственных ресурсов должна ответить на вопрос: Какой спрос на ресурсы имеется на рынках? Как лучше использовать ресурсы? 4)Стратегия внешнеэкономической деятельности определяет приемы наиболее эффективного использования имеющейся мощности фирмы и ее экспортного потенциала. Стратегии, действующие внутри фирмы: 1)Стратегия снижения производственных издержек. 2)Стратегия инвестиционных вложений. 3)Стратегия стимулирования персонала. 29. Менеджеры и их уровни по стратегии Менеджеры по уровню управления делятся на: 1.высоких 2. средних 3.низких Каждый менеджер разрабатывает с следит за выполнением стратегии в рамках подотчётной ему области. Там где необходимо управлять несколькими различными отраслями, существует 4 уровня менеджеров по стратегии: 1 уровень. Исполнительный директор или другие руководители высшего звена. Несёт основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия а также все виды деятельности. 2 уровень. Менеджеры отвечающие за прибыль или убытки отдельных производственных подразделений. 3 уровень. Функционально – региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые руководят отдельными направлениями деятельности: - производство -маркетинг и сбыт -финансы - персонал 4 уровень. Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов: -региональные отделы продаж -местные бюро Несут ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчётной сфере деятельноти. 30. Стратегическое управление персоналом. Компетентность персонала Стратегическое управление персоналом – это управление, формирование конкурентоспособного трудового потенциала, с учётом предстоящих и происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи: - обеспечение организации необходимым трудовым персоналом в зависимости от стратегии. - формирование внутренней среды предприятия таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала. Компетентность персонала – это совокупность знаний, навыков, опыта, владение способами и приёмами работы, которые являются достаточными для выполнения должностных обязанностей. 33. Основные стратегические альтернативы Как правило, перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы: 1. Концентрированный (ограниченный) рост – характерно установление целей от достигнутого. 2. Интегрированный рост – стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. 3. Стратегия сокращения – в ее рамках может быть ликвидация организации, сокращение части своей деятельности, отделение от предприятия некоторых подразделений с целью увеличения прибыли. 4. Стратегия сочетания 3-х альтернатив – придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. 34. Критерии выбора стратегических альтернатив. Эти критерии можно объединить в 5 групп: 1. Реакция на возможности и угрозы внешней среды. 2. Получение конкурентных преимуществ. 3. Соотношение целям предприятия. 4. Выполнимость стратегии. 5. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятий. 35. Определение основных факторов, влияющих на развитие предприятия Факторы: 1. Стратегия. 2. Структура. 3. Система. 5. Мастерство каждого члена (индивидуума) персонала. 6. Мастерство персонала в целом. 7. Стиль управления. 6. Культура организации. 36 Планирование и реализация стратегии В зависимости и направленности решаемых задач выделяют 3 вида планирования: 1. Стратегическое или перспективное (горизонт планирования более 5 лет) 2. Среднесрочное (от 3 до 5 лет) 3. Тактическое (текущее) – (1 год и менее) 37. Сущность бизнес-плана Бизнес-план как и стратегический план предприятия разрабатывается на длительный период, он как инструмент управления предприятием может использоваться в разных ситуациях: - для стратегического управления предприятием и реализации продукции; - для технико-экономического обоснования эффективности инвестиционных проектов и получения банковских кредитов; - для выработки экономической программы развития производства за счет оказания мер государственной поддержки; - для формирования единого плана хозяйствования на перспективу, обоснованную эффективность приватизации и целесообразность создания совместного или иностранного предприятия. 38. Разработка бизнес-плана. Ключевые стратегии. Разработка бизнес-плана предприятия представляет собой сложную аналитическую работу, в процессе которой требуется решить следующие задачи: - проведение глубокого технико-экономического анализа работы предприятия и выпускаемойё продукции; - оценка финансового состояния; - разработка инновационных технологий; - изучение рынка продукции, определение его емкости и расчет потенциальной прибыли; - формирование основных направлений внедрения новой техники; - определение возможных источников финансирования; - выработка финансовой стратегии. Ключевые стратегии: 1. Стратегия научных исследований и подготовка производства новых высококачественных изделий. 2. Стратегия маркетинга, направленная на определение емкости рынка, его расширение. 3. Стратегия рациональной организации производства и реализации продукции. 4. Инвестиционный план и финансовая стратегия. 5. Стратегия эффективного управления предприятием.
