Загрузил mashnitskaya

Управление переходом или непрерывные изменения

реклама
Управление переходом или непрерывные
изменения
Р а з д е л : Управление изменениями
А в т о р ( ы ) : В.И. Демьяненко, консультант по управлению
изменениями
И с т о ч н и к : "Управление изменениями"
размещено:
10.11.2017
обращений: 3275
О том, когда изменения стоит начать с конца и что делать в случае
множественных процессов трансформации организации.
Уильям Бриджес (William Bridges) предлагает отличать понятия «изменение» и
«переход». Изменение характеризует некую ситуацию, когда было так, а стало иначе.
Например, компания сменила офис или в компании произошло перераспределение
обязанностей. Но существует процесс перехода, когда люди отказываются от старого и
постепенно включаются в новое. «Можно сказать, что он начинается завершением и
заканчивается началом» (см. инфографику).
Любое изменение предваряет подготовительный этап, который и можно назвать
ПЕРЕХОДОМ. В это время сотрудники отказываются от многого из того, к чему
привыкли. Потом они попадают в зону, характеризующуюся нестабильностью и
отсутствием четких ориентиров. Это позволяет начать взращивать новое, которое нельзя
запланировать или предсказать.
Понятие перехода очень хорошо вписывается в модель жизненных циклов организации.
Переходные периоды словно антракты между этапами жизни компании. В это время
происходит окончание одного периода, обновление и переориентация на новые рельсы.
«Переходный период — понятие, скорее, психологическое, определяющее трехэтапный
процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, которая
сложилась в результате изменения». — Уильям Бриджес
Крупная распределенная по регионам компания пригласила меня для анализа
разработанной стратегии. Оказавшись в ситуации кризиса отрасли, руководством
компании было принято решение о слиянии с несколькими небольшими конкурентами.
Стратегия достаточно конкретно определяла финансовые показатели, структурные
изменения и этапы поглощения. В результате ожидался синергетический эффект при
централизации общих функций и выстраивании единых регламентов управления для
всех новых подразделений. Меня интересовало, почему за всеми этими страницами букв
не видно людей с их переживаниями. Оказалось, что руководство решило — в условиях
роста безработицы, не стоит тратить ресурсы на «танцы вокруг сотрудников». Тогда я
обратил их внимание на модель перехода, которую мы сейчас с вами рассматриваем. Она
наглядно показывает, что в процессе перехода люди всегда оказываются в нейтральной
зоне, когда им неизвестно будущее организации и конкретно их. Что по-вашему
ощущают в такой ситуации сотрудники и менеджеры? Как такое состояние влияет на их
работу с клиентами и т.д.? Руководство компании высказало свои предположения и
решило учесть закономерности перехода при управлении изменениями.
Управление переходом
Переход является естественным и неотъемлемым процессом организационных
изменений. Но если его оставить на самотек, то скорее всего изменения потерпят фиаско.
«Я не утверждаю, что управлять переходным процессом просто, а всего лишь говорю,
что вы можете делать и что на самом деле у вас нет выбора». — Уильям Бриджес
Бриджес дает советы по управлению относительно каждой стадии процесса перехода.


Этап окончания. Чтобы помочь сотрудником расстаться с прошлым:
o Тщательно изучите перемены и определите, кто и что теряет.
o Открыто признайте случившиеся потери — это не доставит вам
неприятностей. Неприятности обернутся утратами, спрятанными в дальний
ящик.
o Позвольте людям огорчиться и публично выразите собственное чувство
утраченного.
o Компенсируйте потери. Это не раздача милостыни! Компенсируйте утрату
статуса новым статусом, потерю компетенции обучением в новых сферах.
o Снова и снова предоставляйте точную информацию.
o Определите, какие дела завершены, а какие нет.
o Найдите способ «обозначить границы».
o Чтите прошлое, не очерняйте его.
Этап нейтральной зоны. Главная задача — преодоление хаоса:
o Объясните, что нейтральная зона — это неприятное время, которое при
должном внимании пойдет всем на пользу.
o Выберите для описания этой стадии новую позитивную метафору.
Оживите метафору обучающими программами, изменениями в политике
компании и финансовыми вознаграждениями тем, кто продолжает
заниматься своим делом.
o Создайте временную политику, процедуры, роли и отчетность для
преодоления нейтральной зоны.
o Ставьте краткосрочные цели и определяйте промежуточные пункты.
o Создайте команду слежения за переходом, чтобы обеспечить обратную
связь сотрудников с начальством.
o Поощряйте эксперименты и риск. Не наказывайте всех неудачников.
o Практикуйте «мозговые штурмы» для решения старых проблем, с
которыми раньше просто смирялись. С собственными проблемами
поступайте так же.
Этап нового начала:
o Определите для себя различия между началом по запланированному
графику и началом, возникающим без предупреждения.
o Раскройте причину перемен.
o Создайте эффективный образ и способствуйте его распространению.
o Составьте план проведения людей через три фазы перехода, отличайте его
от плана управления изменениями.
o Помогите людям определить свою роль в новой системе.
o Создайте ряд условий для быстрого успеха.
o Отпразднуйте новое начало и завершение перехода.
o

Мы рассмотрели методы управления переходом. Изменением тоже необходимо
управлять, но мало будет от этого толку, если поведение и способ мышления людей
остаются прежними.
Непрерывные изменения
В трехэтапном процессе перехода все заканчивается новым началом. Но в реальной
жизни отсутствуют четкие границы ступеней. Как видно на рисунке даже границы
имеют изогнутые очертания, т.к. у отдельных людей и по отдельным вопросам переход
происходит индивидуально. К тому же одни изменения порождают другие. Можно
оказаться на нескольких этапах одновременно.
Для управления этим многообразием, управляющему изменениями, как дирижеру
оркестра необходима «общая конструкция, в рамках которой разнообразные и
разрозненные изменения объединятся как составляющие элементы одного целого».
Приведем некоторые советы и предостережения относительно того, с чем сталкиваются
руководители.



Нарастающий прилив изменений. Когда перемены происходят в одном темпе,
сотрудники начинают привыкать к нему. Но если темп увеличивается быстрее,
чем люди способны переживать процесс перехода — чревато. При чем резкое
замедление темпа изменений — это тоже изменения, только с обратным знаком.
Отложите «дополнительные изменения». Помочь справиться с нахлынувшими
изменениями способна их группировка по категориям. Но этого бывает
недостаточно. И тогда придется отказываться от части преобразований.
Предусмотрите как можно больше. Прогнозирование сложных систем
настолько непредсказуемы, что не дают достаточной уверенности в
происходящем. Поэтому нужно осторожно относиться к прогнозам, особенно
экономическим и социальным. Но есть прогнозы циклов развития, которые не








указывают точных дат, а лишь свидетельствуют о следующих этапах. Тем самым
они позволяют подготовиться к наступающему будущему.
Проработайте сценарии неблагоприятного исхода. Встройте в ежедневный
план пункт «Что, если?». Наличие резервных способов действия — единственный
способ приготовиться к неожиданному.
Сделайте переход к «изменениям» нормой жизни. С постоянными переменами
можно свыкнуться, если воспринимать его, как «новое положение вещей».
Поэтому важно в сотрудниках развивать новый настрой.
Разъясните ваши намерения. Сотрудникам необходимо понимать, что
происходит. Это придает ясности и стабильность им ощущениям. Помните, что
люди лучше себя ассоциируют с целями, а не намерениями.
Восстановите доверие. Доверие к руководителю почти линейно доверию к
изменениям. И доверие можно завоевать, но для этого требуется время.
Выгрузите старый багаж. В процессе перемен в организации вылезает много
вещей из под ковра. Этот естественный процесс необходим. Но его нужно
завершить, отказавшись от прошлого.
Раскрывайте проблемы, а не решения. Осознание сотрудниками проблемы
выступает мотивацией к действию.
«Вызовы и ответы на них» — ключ к управлению непрерывными
изменениями. В мире, где все меняется не бывает победителей. Потому что
только компания получила преимущество, как кто-то наступает ей на пятки и
финиша нет. Постоянный прием вызовов и решение их — способ побеждать.
Повысить «пригодность» организации к процессу перехода. Политика,
структура, роли, ресурсы, культура, история и руководство должны помогать
управлять процессом перехода.
«Сегодняшние организации развиваются путем не конкурирования, а выгодного
использования быстрого темпа изменений». — Уильям Бриджес
Сравнение с другими моделями организационных преобразований
По мнению Бриджеса, процесс перехода обычно остается за рамками внимания в
научных работах, посвященных изменениями. Но я не могу с этим согласиться. Возьмем
для рассмотрения две самых популярных модели управления организационными
переменами.
Модель Курта Левина, выделяет три этапа «Разморозить-изменить-заморозить». Первый
этап, как раз посвящен пересмотру происходящих в организации процессов, анализу
текущей ситуации и отказу от устаревших особенностей организации. Левин обращает
внимание на то, что в этом время теряется стабильность (именно поэтому этап
называется размораживанием).
Восьмиэтапный подход Джона Коттера, предлагающий начать управление изменениями
с нагнетания безотлагательности действий, так же обращает внимание на эмоциональные
переживания сотрудников. Только в модели Бриджеса процесс перехода возникает
естественно, вынуждая сотрудников переживать нейтральную зону, а задачей
руководителей является помощь в переходе этого этапа безболезненно. Коттер же
предлагает руководителям создавать ощущение нейтральной зоны, подталкивая к
переходу и преобразованиям, выталкивая сотрудников из зоны комфорта.
В отличие от рассмотренных двух подходов — переход является не просто процессом
приобретения новых характеристик или видоизменением системы. Переход акцентирует
внимание на отказе от того, что есть. Если изменение говорит о начале нового, то
процесс перехода обращает внимание на отказе от старого.
Поскольку модель перехода затрагивает в первую очередь психологию и поведение
сотрудников, то сходство можно найти в моделях, отражающих психодинамику
(например, четырехфазной модели). Так же интересно будет сравнить процесс перехода,
с обновлением организации, предложенной Генри Минцбергом и эффективностью
метода "Развиваем себя". Последний также, как и Бриджес поднимает вопрос о важности
выращивания нового начала. Да и, собственно, термин «обновление» активно
используют оба автора.
Бриджес своей работал привлек внимание к важности процесса перехода и наиболее
полно раскрыл его содержание и особенности управления.
«Если мы ничего не знаем о будущем, то можем только сказать, что оно будет
отличаться от настоящего. Что бы ни существовало в данный момент, оно изменится. О
том, каким оно будет, пусть спорят футуристы. Единственное, что можно точно сказать,
— между здесь и там произойдет много изменений. Там, где есть изменение, есть и
переходный период». — Уильям Бриджес +
По материалам книги Уильяма Бриджеса "Управление компанией в период
структурных изменений" (Managing Transitions: Making the Most of Change)
Филипп Гузенюк
https://m.youtube.com/watch?feature=youtu.be&v=m1LPxMHsgU&fbclid=IwAR0uAI_RGavFZ3Iz0ne3nqaI5kaAi8YkVsY3HocBCTJtEvmvlQqRBX4iSjA
Скачать