Тема 6 - Томский политехнический университет

Томский политехнический университет
Управление изменениями
Менеджмент обучающейся организации
Лекция 5.
Доцент Серкова Н.В.
2015 г.
Привнося
изменения
в
свою
хозяйственную
деятельность,
организации
получают возможность выживания на рынке,
сохранения своей конкурентоспособности.
Многие
предприятия
стоят
перед
проблемой модификации существующих и
доселе нетронутых организационных структур.
Причинами могут быть:







быстрый рост;
изменившиеся условия на рынке;
новые стратегические направления;
технологические новации;
давление издержек;
необходимость рационализации;
санация.
Четыре типичные формы
предприятий и их действий:
Формы
предприятий
Характеристика
Предприятия, хотя и испытывают давление
изменений, все же склонны переложить
ответственность за проблемы на внешние «злые»
«Самодовольные» силы. Если изменения становятся неизбежными, они
оцениваются как необходимость адаптации, их
прорабатывают и, соответственно, реализуют
авторитарно внутри предприятия
Формы
предприятий
Характеристика
Предприятия реагируют на появляющиеся проблемы
отдельными решениями. Изменениями вроде бы и
занимаются, но не желают осуществлять их всерьез.
Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не
«Волынщики» хотят понимать, что все действия, связанные с
изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность
к активным действиям для решения проблем будущего
предприятия является минимальной. Предпочитают
«жить помаленьку» («Management by muddling through»)
Формы
предприятий
Характеристика
«Управляющие
проблемами»
Руководство и персонал данного типа организаций, как
и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать.
Целевое планирование считается гарантией
управляемого будущего. Иерархическая власть,
принимающая решения, призвана обеспечивать
претворение в жизнь намеченных планов. Созданный
для этого набор инструментов планирования
способствует решению выявленных проблем
Формы
предприятий
«Мнимоинновационные
предприятия»
Характеристика
Часто встречающийся тип организаций. Предприятия
не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни
одного нового направления. Только заговорили о
стратегическом управлении – уже дается
распоряжение вводить стратегическое управление.
Появляются команды и развивается командный стиль –
дается распоряжение о создании команд, и они
создаются, хотя в действительности это является,
зачастую, лишь переименованием существующих
отделов. То, что командная работа должна
соотноситься с измененными организационными
структурами, новыми квалификациями и другими
важными предпосылками, это вообще не считается
проблемой и отбрасывается.
Если эти предприятия нуждаются в помощи,
поддержке и/или консультировании извне, то они
требуют выдать «продукт», то есть не обширные
концепции, рассматривающие предприятие как единое
целое, а тематически актуальные и пунктуальные
применимые предложения. Потребление имеет
решающее значение, а не качество изменения – чего
бы это ни стоило.
Формы предприятий
Характеристика
Предприятия неустанно стараются овладевать и
управлять растущей комплексностью внешней
среды за пределами своего предприятия
посредством целевого развития
Предприятия, увлеченно
организационных структур и персонала. Они
и с полной
пытаются найти свой путь развития
ответственностью
посредством разделения деятельности на
смотрящие в будущее,
бизнес-процессы, децентрализации
(«лидеры перемен»)
ответственности (по результатам и издержкам),
оптимизации технологических процессов,
вынесения отдельных заданий за пределы
организации и многих других вариантов
Традиционно понятие «структура» –
(от лат. structura – строение, расположение,
порядок) трактуется как «совокупность
устойчивых
связей
объекта,
обеспечивающих
его
целостность
и
тождественность самому себе, то есть
сохранение
основных
свойств
при
различных
внешних
и
внутренних
изменениях».
Вертикальная
структура
координирование действий подразделений,
отделов
организации.
Горизонтальная
структура - разделение труда между
отделами организации.
Структура организации направлена,
прежде всего, на установление чѐтких
взаимосвязей
между
подразделениями
фирмы, на распределение между ними прав
и обязанностей.
Причины эволюции организационных
структур многие видят в росте размеров
фирм, внедрении новейших технологий,
изменениях внешней среды.
В век знания сохранение старых
организационных
форм
может
иметь
фатальные последствия для предприятий.
Поэтому они пытаются нивелировать
теневые
стороны
иерархическибюрократических организационных форм с
помощью
различных
динамических
стратегий.
В чистом виде (на практике встречаются
смешанные варианты) можно выделить три
типа
подобных
стратегий.



Внедрение рыночной логики
Применение
программных
изменений,
направленных
на
повышение
внутрифирменного предпринимательского
духа и «усиление» труда
Перенос
логики
межорганизационной
кооперации на внутреннюю жизнь компании
путем объединения преимуществ обеих
управленческих логик
Среди новых форм организаций,
успешно действующих в «информационной»
среде и иллюстрирующих рассмотренные
стратегии,
выделяют
использование
организаций
многомерных,
партисипативных,
эдхократических
и
предпринимательского типа
Таким образом, чтобы организация была
восприимчива к изменениям, ее следует
снабдить механизмом, позволяющим ей менять
свою структуру в зависимости от фазы
инновационного процесса. Иначе говоря, эта
структура должна быть двойственной.
Такое
переключение
совершенно
необходимо в случае, если:
 потребность в нововведении очень велика;
 сильна неопределенность последствий его
принятия;
 нововведение чрезвычайно радикально.
Очевидно,
что
в
действительности
невозможно постоянно менять структуру
организации. Поэтому более обоснованным
представляется вывод, что меняться должна не
структура организации, а поведение персонала.
На достижение такой двойственности
направлено
применение
методов
организационного
развития,
призванных
способствовать улучшению межличностных
отношений, привитию навыков разрешения
конфликтов, связанных с переходом от одной
фазы инновационного процесса к другой.
В
целом,
идея
двойственной
организационной
структуры
слишком
абстрактна, реализовать которую, в том числе
и методами организационного развития, весьма
непросто.
Но вместе с тем в ней имеется и
определенное
рациональное
зерно:
она
показывает
важность
анализа
динамики
изменений, того, что принятие и внедрение
нового обеспечивают разные процессы и
различные организационные структуры. Этим
подчеркивается также важность разделения
труда в инновационной деятельности.
Изучение форм организации предприятий
позволяет сделать вывод о том, что постепенно
находит признание принцип разнообразия.
Поиск единой концепции, идеальной структуры,
адаптированной к любой организации, заменяется
стремлением
к
многообразной
концепции,
применительно к которой идея оптимальной модели
полностью отсутствует.
В этой связи большой интерес представляет
анализ причин возникновения сетевых организационноуправленческих форм, который может служить
ориентиром для более полного понимания новых
тенденций организационного развития.
Структура
это
средство
для
достижения целей и задач организации. А.
Чандлер
считает,
что
«стратегия
определяет структуру».
Изменение
стратегии
ведёт
к
изменению структуры. Выбор структуры это стратегическое решение, определяемое
целями развития, а также тем, в каком
внешнем окружении организация действует.
Обучение и повышение квалификации
может
способствовать
осуществлению
мониторинга
и
контроля
процесса
изменений.
Обучение
может
помочь
людям
выработать навыки и развить способности,
необходимые
для
эффективного
осуществления перестройки, как, например,
методы диагностики и решения проблем,
планирования и оценки, коммуникации.
Обучение
действием
может
оказывать содействие в осуществление
изменений.
Конечная цель — изменение как
индивидуальных навыков и отношений, так
и работы организации в целом.
Воспитательная система (педагогическая
концепция ЦИТ), центром которой является
установочная доктрина. В ней синтезированы
инженерно-технологический, организационный
и психолого-педагогический компоненты.
В
жесткой
взаимообусловленности
структурированы
необходимые
элементы
воспитательной системы:
 концепция (цели, задачи, методология),
 содержание и организационные формы,
 методика и средства обучения,
 экспертиза качества.
Связь между интенсивностью программы
обучения и результатами
Вход
Подлежащие
оценки
мероприятия
Этап 3
Этап 2
Этап 1
Выход
Цели и интересы руководства
Эффективность
Симптомы и
результаты
Распространение
и масштаб
принимаемых
решений
Плановые
промежуточные
изменения
(деятельность
инициативной
группы)
Процесс
обучения:
нововведения
Ощутимые
результаты,
затрагивающие
доходы и прибыль
Изменения в
поведении
(«Люди стали
действовать
иначе»)
Воздействие на
организацию в
целом
Промежуточные
результаты
(эффективность
работы
инициативной
группы)
Развитие умений
и навыков
Проверка новых
умений: обзоры,
испытания и пр.
(«Мы приобрели
новые навыки»)
Обучение
Цель
работников
саморазвитие и
ответственности
которая кроме
удовольствие.
массовая
ориентация
на
профессиональное
рост, повышение личной
за свой участок работы,
денег должна приносить
Обучение
Способы реализации.
1) Подготовка менеджеров двух типов:
 для производства (японского типа) - получивших базовое
образование и обладающих дополнительными знаниями в
области управления людьми и экономикой;
 для функциональных подразделений (американского типа) специалистов по управлению, обладающих дополнительными
знаниями в области экономики и специфики работы
подразделения.
2) Курсы для цеховых управленцев и руководителей проектов по
следующим темам: управление людьми; основы организации
производства; основы цеховой экономики; основы цехового
бюджетирования; тайм-менеджмент и т. п.
«Выпускание пара»:
Цель - создание системы управляемого
«социального взрыва».
Способы реализации:
1) разработанные механизмы разрешения
конфликтных ситуаций на ранних стадиях;
2) консолидация и активная защита,
активизация творчества — в этом случае
ситуация не воспринимается как стрессовая.
Устранение репрессивного
менеджмента:
Цель - уход от негативного стиля «Мать
вашу!..» на разных уровнях, прозрачная
система поощрений и наказаний.
Семь шагов к обновлению:







Шаг 1. Объясни
Шаг 2. Вовлеки и направь
Шаг 3. Обучи
Шаг 4. Напряги
Шаг 5. Отметь результаты: поощри или
накажи
Шаг 6. Делегируй полномочия
Шаг 7. Напряги и помоги «выпустить пар»
Цель управления изменениями побороть
страх
сотрудников
перед
переменами, дать им понять, что они могут
участвовать в реформах и имеют право
влиять на их ход.
Важно убедить работников в том, что
именно
от
них
зависит
результат
преобразований.
Поэтому эффективность управления
изменениями
определяется
такими
факторами, как культура реагирования на
ошибки, умение работать в команде, личная
ответственность, готовность к инновациям и
креативность.