Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер) Метод раскрывает ключевые моменты управления изменениями сверху-вниз. Формулировки шагов легко вплетаются в практику управления организацией. В статье раскрывается содержание метода, а также особенности применения его на практике. 12274 0 ПОДЕЛИТЬСЯ Facebook Twitter Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране. Об этом свидетельствует и особый интерес к методу управления изменениями с помощью восьми шагов на этом сайте, где размещена информация о еще сотнях других методовchange management. Давайте рассмотрим какие идеи лежат в основе подхода Дж.Коттера, его достоинства и ограничения, а также особенности использования в практике российских менеджеров. Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений. Джон Коттер и Ко Автор метода — один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги (см. ниже) переиздаются в разных уголках мира). Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями. Так же ими разработан тренинг с учетом закономерности обучения 70-20-10, позволяющий повысить одновременно эффективность обучения и работы предприятия. Периодически ко мне обращаются с вопросом о проведении этого тренинга, но Kotterinternational не предоставляет франшизы, поэтому есть только возможность напрямую обратиться в Cambridge и провести мероприятие на английском языке. В своей работе я с коллегами, опираясь на метод Коттера, провожу бизнес-семинар не пропагандирующий идею Дж.Коттера, а раскрывающий его сильные и слабые стороны в сравнении со схожими подходами, и позволяющий менеджерам выбрать тот, который наиболее соответствует ситуации и компании. Особенности подхода Дж.Коттера В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста. Так М.Биэр предлагает своюшестиступенчатую схему. В отличие от метода Дж.Коттера, она нацелена на организацию преобразований снизу. Однако не все организационные изменения возможно «вырастить». Некоторые из них представляют собой проекты (особенно IT-продуктов, реализации стратегий и др.) и в этом случае советы по наиболее оптимальному способу преобразования окажутся очень полезны. Альтернативой последовательности Дж.Коттера, ставящей во главу преобразований отношения, при управлении сверху-вниз выступает предложенные В. Демьяненко 8 шагов управления изменениями через условия. Наиболее важным фактором выбора того или иного метода будет корпоративная культура организации и привычные способы управления. Но сложность процесса трансформации организации для управления ими требует специальных знаний. Вот как емко сказано о рассматриваемом методе в интервью, которое мы брали у Г. Минцберга: 8 шагов управления изменениями Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг) Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж.Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге «Впереди перемен«. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. 1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности) 2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды). Развернуто и наглядно о том, как выполнять данный шаг написано в статье «Как создать команду реформаторов». 3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения). О том, как советует Дж. Коттер формулировать видение и определять стратегию читайте в отдельной заметке. 4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) 5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать) 6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи) 7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации) 8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).К сожалению слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, т.к. преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий. Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать — это гораздо страшнее.»[Морт Майерсон, Perot Systems] Основываясь на перечисленных шагах, Дж. Коттер обращает внимание на основные ошибки, возникающие в процессе управления изменениями. Более того, восьмиэтапный метод родился на основании перечисленных восьми ошибок описанными 1995 году в статье «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка». Приведу слова, которыми заканчивает автор статью: Тем не менее в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию. Для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения подход 8 шагов управления изменениями Дж.Коттера является отличным подспорьем для реализации проектов изменения сверху-вниз. Но жизнь не стоит на месте и, развивая свою идею с учетом увеличения темпов изменения внешней среды, Дж.Коттер трансформировал восемь шагов управления переменами преобразовал в факторы ускорения перемен (читайте краткий конспект книги «Ускорение перемен«). Практика применения В процессе применения восьмиэтапного подхода с 1996 года Дж.Коттер и Ко накапливали опыт и модернизировали свой метод. Так, например, изначально это была последовательность, а в будущем она превратилась в цикл, подобно тому, как предлагали Кемерон и Грин. Дж. Коттер является специалистом по лидерству поэтому вначале он описывал процесс лидерских изменений, когда необходимо отвечать или влиять на эпизодические изменения, двигать изменения от маленькой к большой группе действуя в рамках традиционной иерархии и сосредотачиваясь на качественном выполнении одной вещи линейно во времени. Теперь речь идет об ускорении процесса изменений — выполнении шагов одновременно и непрерывно, используя в качестве движущих сил добровольные намерения сверху, снизу и по всей организации в рамках сетевых отношений с учетом иерархии и постоянно находясь в поиске возможностей, выявлять инициативы, чтобы оперативно воспользоваться ими. В своей консалтинговой практике я выделяю два основных способа применения метода Дж.Коттера. Один используют генеральные директора, управляющие собственники. В том случае, когда первые руководители видят некую проблему, возможность, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости. Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некой цели. Таким образом задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества. В том же случае, когда руководитель компании уверен в необходимости достижения цели, он скорее склоняется не к использованию предложенных Дж.Коттером шагов, а в создании условий, используя другие подходы. Когда принимаешь участие в консалтинговом проекте, почти всегда находится менеджер, который подходит с вопросом: «У меня есть отличная идея, а топы не понимают ее ценности. Что можно сделать?» И здесь мы говорим о другом способе применения восьмиэтапного подхода. Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, имеет большие ограничения в том, чтобы управлять изменениями с помощью создания условий. Поэтому для него наиболее эффективным будет путь через создание коалиции сотрудников, разделяющих его новацию. Читая в бизнес-школах курс «Управление изменениями и организационное развитие», я интересуюсь у слушателей, как они продвигают в организациях свои идей. И в большинстве тех случаев, когда менеджеры шли напрямую к руководителю компании с предложением — их ждала неудача. Но, когда менеджеры вовлекали других сотрудников, находили сторонников среди топов, обращали внимание на важность и полезность идеи для собеседников и компании в целом — вероятность положительного результата сильно возрастает. Удивительно, несмотря на то, что восьмиэтапный подход компания Kotterinternational применяет для проведения стратегических изменений в организациях сверху-вниз, популяризирующие книги Дж.Коттера предназначены для руководителей среднего менеджмента. Например, не облеченный властью пингвин замечает, что айсберг, на котором они живут, тает. И дальше это художественное произведение рассказывает о том, как главный герой действует, создав атмосферу безотлагательных действий и привлекая внимание топ-пингвинов. Чтобы вы не волновались, сразу предупрежу — пингвины победили, что и вам я желаю! Недавно были проведены изменения в ING Bank. Почитайте, как там опирались на видение и какие команды реформаторов создавались. И так, если изучаете метод Дж. Коттера, то обязательно читайте о ключевых ошибках при проведении перемен. Ведь они лежат в основе предложенного им метода управления изменениями. «Весь процесс происходит восемь стадий, в каждойиз которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех.» (Дж.Коттер)
