Оргдиагностика предприятия на основе анализа его бизнес

«Оргдиагностика предприятия на
основе анализа его бизнес-модели»
Лобуков В.Г.
Сертифицированный консультант по управлению
Доктор делового администрирования
г. Москва
Клиент платит не за нашу услугу, какой бы
классной мы ее не считали.
Клиент платит за решение своих проблем.
Владимир Лобуков, СМС
И эти проблемы сначала надо найти и
представить в явном виде.
При этом есть субъективные проблемы
клиента и объективные проблемы компании
Через что можно изучать организацию.
• Через ценности первого лица (проявленные ментальные и
культурные установки).
• Через организационную структуру.
• Через функции. Прописывается то, что есть, смотрится то, чего
нет. Оценивается качество управления существующими
функциями.
• Через технологии.
• Через бизнес-модель.
• Через бизнес-процессы.
• Через систему управления. Выделяются и оцениваются объекты
управления и анализируются механизмы управления ими.
• Через бухгалтерскую и финансовую отчетность.
• Через модель мотивации сотрудников.
• Через артефакты организационной культуры предприятия.
• Через её рыночное положение и отношение к ней клиентов,
поставщиков, партнеров.
• Через…
Как мы изучаем организацию
Крайне редко организация изначально представляет собой
контролепригодную систему.
Задача Консультанта привести компанию Клиента в
контролепригодное состояние.
Попытка интерпретировать результаты диагностических интервью в
слабоструктурированной системе почти наверняка приведет к
фрагментарной картине, однобокости оценок, невозможности отделить
объективные причины от их эмоциональных восприятий.
Но часто нас это устраивает. Почему?
Потому, что в глазах Клиента оргдиагностика может вообще не иметь никакой
ценности, а мы рассматриваем её как способ обосновать перед Клиентом
необходимость покупки у нас тех услуг, на которых мы специализируемся.
Оргдиагностика – это не знакомство с
организацией – это самостоятельный
продукт. Ключевая компетентность
Консультанта
Цель оргдиагностики.
Показать Клиенту рациональную и объективную
картинку его компании с разных точек зрения, в
понятном для него формате, раскрывающую
сдерживающие, стабилизирующие и
развивающие факторы его бизнеса.
Цели оргдиагностики.
1. Представить ситуацию Клиента в понятном для него виде и
так, чтобы ее было удобно анализировать консультантам.
Общая картина мира
Картина мира
Клиента
Простые модели, объясняющие происходящее
Картина мира
Консультанта
Цели оргдиагностики.
2. Представить ситуацию
Клиента с разных точек
зрения, в т.ч. со стороны
клиентов, т.е. рынка.
Цели оргдиагностики.
3. Представить ситуацию Клиента через
сдерживающие, стабилизирующие и
развивающие факторы его бизнеса.
И показать клиенту, как соотносятся зоны его
беспокойства с этими факторами.
I Уровень
работников
компании:
II Уровень
диагностических
моделей:
III Уровень
объективных
проблем:
IV Уровень
приемлемых
решений
V Уровень
управленческих
задач
Диагностические интервью
БМ
БП
СУ
ОК
Инструментарий Теории
ограничений (проблемы
Клиента/проблемы организации)
Приоритеты и альтернативы
План-график мероприятий по итогам оргдиагностики
Диагностические модели
Бизнес-модель
Бизнес-процессы
верхнего уровня
Система управления
Проблемы, выявленные в диагностических моделях, формируют ДТР
Дерево текущей
реальности (ДТР)
Примеры вопросов в диагностическом
интервью по бизнес-модели
1. Примеры вопросов к Блоку 1 «Целевые группы клиентов» (рынок b2b).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
По какому основанию в Вашей компании выделяются целевые группы клиентов. Кто это
определяет?
Как ведется база данным по клиентам;
Какая информация по клиентам отображается в клиентской базе данных;
Сколько всего предприятий (на рынке присутствия компании) в каждой из клиентских групп и
с каким количеством из них Вы работаете;
Оценочные объемы бюджетов закупок (по продуктовой линейки компании) по клиентским
группам и доля, достающаяся предприятию;
Структура выручки и прибыли по каждой клиентской группе;
Структура транзакционных издержек по каждой из клиентских групп;
Динамика по выручке и прибыли по каждой клиентской группе за последние 3 года;
С какими клиентскими группами работают/не работают Ваши конкуренты. Почему?
За какую клиентскую группу конкуренция наиболее острая. Почему?
По каким классам (стандартам) обслуживания распределены клиенты;
Каким клиентским группам еще может быть интересна Ваша продукция;
От каких клиентских групп можно отказаться, без особого ущерба для прибыли компании;
С какими клиентскими группами Вы бы хотели работать (из тех, с которыми не работаете);
Таблица для сбора информации по
бизнес-модели
№ Разделы бизнес-модели
Содержание
Комментарии
1 Целевые группы клиентов
2
3
4
5
6
Каналы продвижения услуг
(механизмы активных продаж)
Механизм взаимодействия с
клиентами (механизмы пассивных
продаж)
Продукты, услуги, комплексные
решения
Ценностей для клиентов
(декларируемые)
Технологическая платформа
7 Инфраструктура
8 Ключевые ресурсы
Модель кооперации с партнерами и
9
поставщиками
10 Структура расходов
11 Структура доходов
Информация из
интервью
Теорема о рекурсивных системах и бизнес-модель
Любая жизнеспособная система содержит в себе другие
жизнеспособные системы, и сама содержится в жизнеспособной системе
следующего уровня
Рынок (внешняя среда)
Бизнес-модель
компании
Оргпорядок компании
Бизнес-модель должна быть жизнеспособной, т.е. работая по ней,
компания должна гарантированно получать достаточный уровень
чистой прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Рекурсивные системы, которые включены в бизнес-модель – это
внутренняя среда компании – ее продукты, услуги, бизнес-процессы,
экономика, технологии, система управления, организационная
культура, персонал и т.д. и все эти элементы должны быть
жизнеспособны.
Бизнес-модель выставляет требования ко
всем аспектам оргпорядка компании
Процессное
управление
Объектное
управление
Стратегическое
управление
Оргструктура и
функциональное
управление
Оперативное
управление
Продуктовый
менеджмент
Бизнесанализ (BI)
Стейкхолдерменеджмент
Инновационный
менеджмент
8. Механизм
взаимодействия
с партнерами и
поставщиками
5. Предложения
ценности для
клиентов
6.
Технологическая
платформа
Субконтрактинг и
аутсорсинг
Управление
конфликтами
Управление
производственными
процессами
Управление
человеческими
ресурсами
9. Ключевые
ресурсы
Рискменеджмент
Логистика
Вывод нового
продукта на рынок
Маркетинговые
исследования
2. Каналы
продаж
(активные
продажи)
Управление
продажами
4. Продукты,
услуги,
комплексные
решения
1. Целевые
группы клиентов
3. Механизмы
взаимодействия
с клиентами
(пассивные
продажи)
7.
Инфраструктура
бизнеса
Управление
персоналом
Мотивация и
развитие
персонала
Системы
менеджмента
качества ИСО
I. Описательная часть бизнес-модели
Проектное
управление
Ситуационное
управление
Управление
изменениями и
реструктуризация
Антикризисное
управление
Связи с общественностью (PR)
и Правительством(GR)
Маркетинг
товаров и услуг
Брендменеджмент
Управление
рекламой
II. Расчетная часть бизнес-модели
10. Структура
расходов
Бухгалтерский учет
для менеджеров
11. Структура
доходов
Управленческий учет
для руководителей
Финансовый
контроллинг
Бизнеспланирование
Корпоративный
налоговый
менеджмент
12. Финансовые
потоки
Бюджетирование
Учетные
системы
Поведенческие
финансы
Микроэкономика
Страхование в
бизнесе
Информационные
технологии
Как можно оценить качество
управления компанией?
Бизнес модель формирует требования к системе
управления компанией.
Если система управления этим требования
удовлетворяет, то её можно считать качественно
функционирующей.
Спасибо за внимание