Долина Ю

Долина Ю.Е., Сорочайкин А.Н.
ГОУ ВПО «Самарский Государственный Университет»
ПРАВИЛА ПОКУПКИ КОМПАНИ В СЕКТОРЕ M&A
Когда руководство хочет улучшить финансовые результаты предприятия или обеспечить своему бизнесу
долгосрочный рост, возможность приобрести другую компанию кажется чрезвычайно соблазнительной. Ежегодно
предприятия тратят на такие покупки более 2 трлн. долларов, при этом от 70 до 90% сделок не оправдывают ожиданий.
Неудачных поглощений так много потому, что руководители подбирают варианты, которые не соответствую ими же
поставленной стратегической цели. Существуют две цели для покупки, и руководители нередко их путают. Первая –
необходимость повысить прибыльность компании, удержаться в верхнем сегменте рынка и сократить издержки. Вторая –
желание изменить свою бизнес-модель. Бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков. Первый блок–продукт,
обладающий потребительской ценностью; второй блок – формула прибыли, зависящая от модели доходов и структуры
издержек; третий блок – ресурсы; четвертый – бизнес-процессы.
Ресурсы существуют независимо от предприятия (если завтра оно исчезнет, его ресурсы все равно останутся) и при
благоприятном стечении обстоятельств их можно изъять у поглощенной компании и встроить в бизнес-модель основной.
Такие сделки совершаются по принципу «укрепляем свою бизнес-модель». Формула прибыли и бизнес-процессы не
существуют отдельно от организации и «умирают» вместе с ней. Но, купив другую фирму, можно позволить ей попрежнему самостоятельно работать по собственной бизнес-модели или воспользоваться ее моделью как основной для
преобразования материнской компании. Подобные сделки работают по принципу «перестраиваем свою бизнес-модель» и в
итоге дают гораздо больше возможностей.
Обычно руководители нацеливаются на ресурсы приобретаемого предприятия: они нацеливаются на солидную
прибыль и потому переплачивают. В то же время они с недоверием относятся к сделкам второго типа, ошибочно полагая,
что за предприятие просят слишком много.
Чтобы понять, почему руководители так часто делают подобные ошибки и как их избежать, рассмотрим как за счет
поглощений достигаются две упомянутые выше цели. Цель - улучшение финансовых результатов.
1. Приобретение ресурсов ради выхода в высший ценовой сегмент. Самый надежный вариант – совершенствовать
продукты или услуги, у которых есть потенциал для этого. Для этого необходимо понимать какие технические
характеристики продукта важнее всего для потребителя и удастся ли за счет ресурсов поглощенной компании резко
улучшить характеристики, за которые потребители будут готовы доплачивать
2. Приобретение ресурсов с целью снижения издержек. Для этого необходимо выяснить совместимы ли они с
собственными ресурсами и процессами. Только в отраслях, где постоянные издержки составляют большую долю общих
издержек, наращивание масштаба путем поглощений обеспечивает значительное сокращение затрат (производство,
дистрибуция, продажи).
3.Три в одном. Компании, которые хотят благодаря сделкам типа «улучшаем свою бизнес-модель» расширить свою
потребительскую базу и увеличить прибыль должны продавать потребителям ту продукцию, которые те покупали и до
сделки. Поглощения, осуществленные ради перекрестных продаж оправдывают себя редко, так как каждая услуга
подразумевает решение конкретной задачи.
Цель - формирование новой бизнес-модели. Чтобы стабильно создавать акционерную стоимость, постоянно
наращивая темп, менеджерам надо сделать что-то такое, чего инвесторы ещё не успели учесть.
1. Приобретение подрывной бизнес-модели. Эти компании закрепляются н дешевом рынке, после чего берутся за
более совершенные продукты, постепенно переходя во все более высокие сегменты рынка. Инвестиционные аналитики не
могут предсказать, что с ней будет происходить по мере того, как она будет совершенствовать продукцию, поэтому они
всегда недооценивают потенциал «подрывных» компаний (Пример – компания Nucor Steel). Компания, поглощающая
конкурента с «подрывной» бизнес-моделью может добиться выдающихся результатов.
2. Поглощение ради уникальности. По мере того, как в собственных продуктах растет доля «чужих» компонентов,
уникальность продукта превращается в массовость. Наибольшая валовая прибыль достается инновационным фирмам –
поставщикам комплектующих. В этой ситуации надо перебазироваться в потенциально «хлебные» звенья цепочки создания
стоимости.
Выводы. 1. Важно не продешевить и не переплатить при осуществлении слияния или поглощения, для этого
необходимо правильно выбрать тип сделки.
2. Необходимо четко понимать главную ценность приобретаемой компании.
3. Если компания не в состоянии решить стоящие перед ней задачи собственными силами, но может – приобретя
другие предприятия, то такое поглощение абсолютно оправдано.