Развитие возможностей

Канадская школа государственной службы
Лидерство и реформа государственного сектора
на примере Канады
июнь 2007 г.
1
Цель
•
•
•
Обсудить общие сложности
Подход Канады к реформе
государственного сектора и
наращивание потенциала
Описать подход Школы к
интегрированному обучению
2
Глобальные сложности, с которыми сталкиваются
многие правительственные органы
• Усложняются вопросы, стоящие перед правительством
• Население более требовательно
• Изменение отношения населения к правительству
• Изменяющаяся демографическая ситуация
• Cвязь между эффективной работой государственных служб,
национальной конкурентоспособностью и доверием общества к
власти
3
Приоритеты Канады в сфере кратко- и
среднесрочного обновления
• Планирование;
• Набор кадров;
• Развитие персонала;
• Обеспечение инфраструктуры;
4
Для успешной реформы государственных служб требуется
всесторонний подход к обучению
Внедрение более согласованного подхода к обучению государственных служб и обеспечение большего соответствия
бизнес-приоритетов правительства в динамичной двуязычной среде.
Организационное
руководство
Стратегии обучения
ведомств,
позволяющие
эффективнее
использовать
индивидуальные
знания, управлять
изменениями и
достигать
результатов в
интересах канадцев.
Реформированные
государственные
службы,
приверженные
Служащие
обеспечению
госучреждений
превосходного
способны
качества
выполнять
Индивидуальное
обучение
текущую работу и
браться за
следующую в
динамичной
двуязычной
среде.
Распространение
передового опыта в
сфере
государственного
управления/
администрирования в
правительственных
в
ведомствах
посредством
исследований и
обучения.
Новаторство
сфере государственного
управления
5
Конечная цель – построить государственную службу, крепко связанную с
обществом…
Внутренние
связи
Влиятельные
лица
Развитые
организации
Люди
Организации
Прочные
сообщества
Связанные и
ориентированные
организации
Внешние связи
…позволяющую достичь лучших результатов для граждан Канады
12
6
Влиятельные лица служат основой лидерства в сфере государственных
служб
Внутренние
связи
Видение
Работники всех уровней имеют
возможность самоанализа и
способны руководить, в полной
мере используя свои знания, в
том числе умение бросить вызов
существующему положению.
Оценка возможностей
Самооценка, всесторонняя
обратная связь, диагностика
группы, согласование целей.
Влиятельные
лица
Люди
Организации
Внешние
связи
8
7
В основе лидерства – самостоятельно мыслящие
люди
Самостоятельно
мыслящие
личности
Мандат Канадской школы государственной службы
Public Service
Foundations: Required
Learning
Профессиональное
развитие
Компетенции
Ориентация на
госслужбу
Обучение
функционал
ьных групп
Делегирован
ие
полномочий
Обучение
официальн
ым языкам
Professional
Foundations
• Ключевая роль
управления
• Высокое качество
управления
• Высокое качество
управления кадрами
• Понимание Канады и
мира
Развитие лидерства
Лидерские
качества
Leadership
Foundations
Программы
развития
• Стратегическое мышление
• Активность
• Управление
качеством
• Ценности и
этика
8
Лидеры в большей мере нацелены на обеспечение
взаимоотношений с лицами, находящимися вне сферы их
ответственности
Видение
Работники имеют возможность
самоанализа и создания
отношений, способствующих
повышению квалификации и
служащих залогом лидерства.
Оценка возможностей
Всесторонняя обратная связь,
основанная на полномочиях
(например, обязанностях),
средства оценки
взаимоотношений (необходимы
новые).
Развитие возможностей
Общая деятельность,
функциональные сообщества,
проекты обучения на практике,
горизонтальные инициативы,
кураторство, ознакомление с
чужим восприятием (ротация
рабочих мест, расширенные
полномочия, программа обмена)
Внутренние
Влиятельные
лица
Люди
Организации
Прочные
сообщества
Внешние
9
9
Под их руководством организации успешно
развиваются и эффективно функционируют...
Видение
Значительное количество людей
проявляет лидерские способности,
позволяющие достичь результатов в
сфере организационных приоритетов.
Кроме того, этому способствует порядок
соответствующего руководства, системы,
рабочая атмосфера (например,
возможность внедрения новаторских и
оригинальных идей), а также ресурсы.
Внутренние
Влиятельные
лица
Люди
Развитые
организации
Организации
Прочные
сообщества
Оценка возможностей
Индикаторы структуры подотчетности
управления (СПУ), результаты работы
образовательных служб частного сектора
(ОСЧС), совокупная всесторонняя
обратная связь, опросы о благополучии,
диагностика превосходных результатов.
Внешние
10
Их лидерство вносит вклад в создание хорошо
развитых, добивающихся высоких результатов
организаций...
Самостоятельно
мыслящие
личности
Развитые
организации
Помогают министерствам
добиваться стратегического
лидерства на уровне
организаций
Сильные сети
Стратегии обучения в
организациях:
• Создают критическую массу
эффективных лидеров
• Нацелены на заполнение
критических пробелов в знаниях на
уровне организаций
Управление
организациями
• Позволяет внедрять более
эффективные процедуры принятия
решений и системы управления
(работа в команде для достижения
лучших результатов)
Управление
изменениями в
организации
• Использование
накопленного опыта для
ускорения изменений и
приспособления к новым11
приоритетам
…а также сотрудничают с другими организациями для
достижения общих целей
Внутренние
Видение
Руководители проявляют
лидерские способности,
позволяющие сотрудничать с
другими организациями в
целях достижения результатов,
с которыми они не справились
бы самостоятельно.
Развитые
организации
Влиятельные
лица
Люди
Организации
Прочные
сообщества
Связанные и
ориентированные
организации
Внешние
Оценка возможностей
Индикаторы СПУ (необходимы
новые средства)
Развитие возможностей
Передача передового опыта и
обучение на практике
горизонтальных инициатив, а
также многостороннее
сотрудничество при решении
сложных проблем.
12
Ваше мнение и потребности
•
•
•
•
По вашему мнению, какие могут возникнуть в
следующие 5-10 лет основные сложности, тенденции
или внешние факторы, влияющие на ваше
правительство и государственное управление?
Ваши приоритеты в сфере реформы
государственного управления и развития лидерства?
Знания, навыки и установки, необходимые для
главных лидеров?
Основные пробелы в знаниях, навыках и установках
талантливых главных лидеров?
13
Приложения
14
15
Средства оценки и развития лидерства
Как определять пробелы в
возможностях лидерства
Влиятельные
лица
Прочные
сообщества
Развитые
организации
Связанные и
ориентированные
организации
Как развивать способности к
лидерству
•Средства самостоятельной оценки
•Всесторонние средства обратной связи на основании
способностей
•Средства диагностики эффективности коллектива
•Соглашения об управлении производительностью
•Ежедневные способы управления, предоставляющие сотрудникам
возможность лидерства
•Обучение на практике, "эластичные" задания,
государственный/международный взаимообмен
•Курсы/программы развития лидерства и управления
•Кураторство, менторство, обсуждение управления
производительностью и результатов обратной связи
•Всесторонние средства обратной связи на основании
способностей
•Средства оценки взаимоотношений (например, FIROB)
•ННС (необходимы новые средства)
•Практические совещания, конференции
•Проекты обучения на практике, нацеленные на деловую сферу;
инициативы в отдельных секторах
•Менторство, наблюдение, взаимозаменяемость, международный
обмен
•Активные консультационные и вовлеченные процессы
•Совокупность 360°-результатов (показатель
критической массы)
•Показатели и результаты структуры менеджерской
отчетности
•Результаты опроса служащих госучреждений
•Результаты опроса о благоустройстве рабочих мест
•Средства диагностики и результаты достижения
ведомственного превосходства
•Коллективные системы управления
•Меры по развитию лидерства с помощью сплоченных команд,
проведения инструктажа и обучения на основе систем MAF
•Систематическое использование заданий, ротации рабочих мест и
карьерных программ
•Проекты обучения на практике, нацеленные на деловую сферу, а
также влияние организационного развития
•Эффективное использование системы РАА, позволяющей
обеспечивать соответствие ресурсов и результатов
•Показатели структуры менеджерской отчетности
•ННС (необходимы новые средства)
•Распространение передового опыта в сотрудничестве с горизонтальными
проектами
•Горизонтальные инициативы и проекты обучения на практике,
направленные на деловую сферу
•Многостороннее сотрудничество по сложным государственным,
международным и глобальным вопросам в разных сферах
•Усилия, направленные на изменение культуры/систем, а также
16
образовательные стратегии, поддерживающие инициативы на всех уровнях
государственного управления
Структура ответственности руководства
Ценности и этика государственной службы
Управление
и
стратегическ
ие
направления
Имеются все
важные условия
обеспечения
эффективной
стратегической
направленности
деятельности,
поддержки
министра и
Парламента, а
также
достижения
результатов, а
именно
внутренняя
слаженность,
корпоративная
дисциплина и
равнение на
результаты.
Своими действиями руководители департаментов постоянно упрочивают значимость
ценностей и этики в работе государственных служб и обеспечение результатов для канадцев
(например, демократические, профессиональные, этические и человеческие ценности).
Политика и программы
Люди
Отраслевые исследования и
аналитические способности
развиваются и
поддерживаются для
обеспечения качественных
политических решений,
разработки программ и
оказания советнических услуг
министерствам.
Департамент имеет
сотрудников, рабочую
атмосферу и сфокусирован
на развитии потенциала и
лидерства для обеспечения
успешного и уверенного
будущего государственной
службы Канады.
Управление рисками
Контроль
Режим отраслевого
контроля (активы, денежные
средства, люди, услуги и
т.д.) является
всеобъемлющим и
эффективным, его
основополагающие
принципы понятны всему
персоналу.
Команда руководителей
четко определяет
корпоративный контекст и
методы активного
управления
организационными и
стратегическими рисками.
Служба, сфокусированная
на потребностях граждан
При оказании услуг во главу
угла ставятся граждане;
стратегии и программы
разрабатываются с
применением подхода «извне
внутрь», при этом
поощряется создание
партнерств и обеспечивается
успешное руководство ими.
Подотчетность
Ответственность за
результаты четко
распределена и
соответствует ресурсам, а
делегирование
соответствует
способностям.
Результаты и
эффективность
Соответствующа
я информация о
результатах
(внутренняя, об
услугах и
программах)
собирается и
используется дл
принятия
отраслевых
решений, а
общественная
отчетность
является
сбалансированно
й, прозрачной и
понятной.
Обучение, новаторство и управление переменами
Руководство департаментом осуществляется путем постоянного новаторства и
трансформации, в нем приветствуется организационное обучение, ценятся корпоративные
знания и извлекается опыт из результатов работы.
17