Управление организационными изменениями Черная И.П., д-р экон. наук, профессор
реклама
Управление организационными изменениями Черная И.П., д-р экон. наук, профессор Лекция 3. Управление изменениями в организационном поведении Вопросы лекции: 1. Мотивация в управлении изменениями. 2. Управление организационным поведением в процессе изменений. 3. Корпоративная культура и организационные изменения Анализируя процесс изменений мы должны учитывать: Контекст изменений - Почему происходят изменения? Какие экономические, политические и социальные трансформации влияют на бизнес? Оценка содержания изменений Что необходимо изменить в бизнесе соответственно изменениям контекста? Что необходимо адаптировать? Какие рабочие практики необходимо изменить? Проведение процесса изменений Как должны проходить изменения? Кто будет их проводить? 09.05.2016 4 Интегральная спиральная динамика Clare Graves, Don Beck адекватная сложность (всесекторность, всеуровневость, все линии) теория второго яруса (second tier) эволюционный подход к изменениям (изменения в итоге эволюции увеличивают сложность) ценностный подход (vMeme) описание механизмов изменений (а не только предложение техник) Консалтерская практика в рефомах (макро), организациях (мезо) и коучинге (микро) Уровни (спиральная динамика) 1) Бежевый - автоматическое, инстинктивное мышление. 2) Фиолетовый - анимистичное, племенное. 3) Красный - эгоцентричное, силовое. 4) Синий - абсолютистское, священное. 5) Оранжевый - материалистическое, ориентированное на достижения. 6) Зеленый - социоцентрическое. 7) Желтый - системное, интегрирующее. 8) Бирюзовый - глобалистское, модернизаторское. Уровни развития в мире (SDi) http://www.globalvaluesmonitor.com/worldscan/gvm_template.asp Инструменты корпоративных трансформаций Richard Barrett & Associates с 1997 по 2003г. использовали 300 компаний в 24 странах примеры концептов Идеология перемен Теория Е Жесткие методы Перемены сверху вниз Основное внимание на создание структуры и систем Американские компании Теория О Обучение и развитие сотрудников Изменение корпоративной культуры Перемены снизу вверх Компании Азии и Европы Идеология перемен в России Менеджмент планируют жесткое проведение изменений (Е) Особенности «Русской» модели управления не позволяют реализовать изменения в полной мере Организации не изменяются, изменяются люди 1. 2. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку изменения затрагивают ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает и в случае негативного отношения к идее перемен, и даже когда относятся к ней положительно. Формы сопротивления переменам зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно. Организации не изменяются, изменяются люди 3. 4. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники редко ощущают себя комфортно, открыто высказывая свои эмоции по поводу идей руководства о предстоящих изменениях Причины сопротивления изменениям 09.05.2016 13 Личные барьеры Страх перед неизвестным; Потребность в гарантиях; Отрицание необходимости перемен и опасения явных потерь; Угроза сложившимся социальным отношениям; Невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом». 09.05.2016 14 Барьеры на уровне организации Инертность сложных организационных структур; Трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в «балансе власти»; Прошлый отрицательный опыт; Сопротивление изменениям, «навязанным» консультантами из вне. 09.05.2016 15 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ Как это происходит: Методы преодоления сопротивления Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информир ование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу 09.05.2016 17 Методы преодоления сопротивления (продолжение) Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют 09.05.2016 18 Средства коммуникаций и их влияние на процесс внедрения изменений "Бедные" средства коммуникации Корпоративный журнал "Богатые" средства коммуникации Встреча с глазу на глаз Информационные бюллетени Интранет Обсуждение в маленькой группе Записки Рекламные листки, брошюры, постеры Обсуждение в большой группе Массовая рассылка по e-mail Руководства Обучение Видео и аудиоматериалы 09.05.2016 Презентация для больших и малых групп Рабочая группа 19 По оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов 38% времени сотрудника в среднем тратится на поиск информации 50% умений сотрудника устаревают в течение 3-5 лет Без использования на практике и тренировки люди забывают 25% изученного через 6 часов и 33% через сутки "На каждый доллар, потраченный на обучение, прирост производительности составляет около $30 за 3 года" (по материалам Motorola) Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями В ближайшие годы роль e-learning возрастет до 60% от всего объема корпоративного обучения в мире Сегодня ведущие предприятия закладывают на обучение от 5% до 30% рабочего времени 09.05.2016 20 Типы негативного отношения Рациональный: Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий. объяснить план действий; описать последствия при отсутствии изменений; вовлекать каждого в командную работу, продемонстрировать эффективность изменений; Типы негативного отношения Личный: Страх потери работы; беспокойство по поводу будущего; обида на получаемую в ходе перемен критику; предоставить планы по улучшению, которые будут восприняты позитивными и вдохновляющими; принять ответственность за прошлые неудачи; показать выгоды от основных изменений; Типы негативного отношения Эмоциональный: Общая склонность к сопротивлению любым переменам; недостаток вовлеченности; шок; апатия к инициативам; недоверие к мотивам, вызвавшим перемены показать на примерах, почему старые способы больше не работают; объяснить детали планов перемен на встречах с сотрудниками; показать, что изменения не очередная «кампанейщина»; быть искренним и ответить на все вопросы Три типа отношения к труду Западный Добродетель работника в том, чтобы добросовестно трудится на своем месте и получать за свой честный труд деньги Восточный Делать то, что предначертано судьбой, не сравнивать с другими и не пытаться изменить Русский Пока не понятен смысл работы, это – каторга, вкалывание из-под палки. При понимании смысла, она становится подвигом во имя смысла, делом чести, дерзанием (чем угодно кроме нормальной профессиональной работы) Модель Хайнингса Проблема / потребность согласие Согла сие Решение / изменение Наивысшие шансы добиться несогласие Небольшие шансы добиться успеха успеха Несогласие Средние шансы добиться успеха Минимальные шансы добиться успеха Джини Дак: Формула успеха организационных изменений C=A x B x D > X, С — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; Х – стоимость изменения Восемь шагов по изменению организации по Джону Коттеру: 1. Создание чувства срочности и безотлагательности Причины неудач руководства: • Недооценивают сложности вывода сотрудников из зон комфорта • Переоценивают свои результаты по донесению сотрудникам безотлагательности изменений. • Теряют терпение. • Предстоящие возможные сокращения парализуют руководителей. • Слишком много менеджеров и отсутствие лидеров. 2. Формирование сильной коалиции Причины неудач руководства: • Недооценивают сложностей внедрения изменения и важности наличия группы поддержки. • Нет опыта командной работы и поэтому недооценка важности коалиции. • Ожидают, что командой будет руководить назначенный управленец, а не линейный менеджер. Группа без сильного линейного лидерства не достигнет нужных результатов. 3. Создание видения Причины неудач руководства: • Без четкого видения процесс изменения легко может перейти в ряд несвязанных проектов и действий, которые поведут организацию в неправильном направлении или приведут в никуда. • Без четкого видения процессы реинжиниринга и изменения культуры не достигнут цели. 4. Донесение видения Причины неудач руководства: • Без заслуживающего доверия донесения видения сердца и умы сотрудников не будут захвачены идеей. • Без понимания и поддержки процесс изменения провалиться, особенно, когда сокращения штата являются его частью. По этой причине успешное видение включает возможности карьерного роста и обязательства по отношению к тем, кто будет уволен. 5. Устранение затруднений в принятии нового видения Причины неудач руководства: • Затруднением может быть организационная структура. • Системы компенсации и оценки деятельности заставляют сотрудников делать выбор между новым видением и собственным интересом. • Самые большие трудности создают руководители, которые отказываются изменяться и действуют в противовес общим усилиям. 6. Планирование и создание краткосрочных побед Причины неудач руководства: • Большинство людей не готовы принять изменения, которые не дают видимых результатов в течение года-двух. • Без краткосрочных побед слишком многие бросят внедрение или активно присоединяться к тем, кто сопротивляется изменениям. 7. Объединение улучшений и внедрение новых изменений Причины неудач руководства: • После нескольких лет тяжелой работы менеджеры могут объявить победу, достижение целей при первом видимом улучшении. • До тех пор, пока изменения не проникнут глубоко в корпоративную культуру новые подходы будут легко ломаться и вести к регрессии. 8. Создание организационной базы для изменений в культуре Ключевые факторы успеха: • Сознательная попытка показать сотрудникам как новые подходы и отношения помогут улучшить деятельность. • Потребуется время, чтобы следующее поколение руководителей действительно приняло новый подход. Если требования к продвижению не меняются, возрождение редко продолжается. Руководители и сотрудники видят процесс изменения по-разному: • Обе группы знают, что видение и лидерство ведут к успешному изменению. • Топ-менеджеры рассматривают изменение как возможности, которые могут усилить компанию, обеспечить новые профессиональные вызовы и карьерный рост. • Для большинства сотрудников, включая менеджеров среднего звена, изменение не желательно. Оно разрушительно, меняют установившийся баланс. Парадокс изменения состоит в том, что во время процесса изменения сложнее всего установить доверие. • Когда организация в середине процесса изменения, отсутствие доверия автоматически вызывает серьезный барьер. • Доверие во время изменений основано на предсказуемости и способности. • Сотрудники хотят знать, что начинающийся процесс изменения будет предсказуемым и справедливым по отношении к ним. • Они также хотят быть уверены, что те, кто ответственен за изменения способны сделать то, что обещают. Реальность Приблизительно 70% всех инициатив, направленных на стратегические изменения, оказываются бесполезными* Считается, что для увеличения шансов на успех руководителям высших эшелонов необходимо последовательно применять принцип «трансформирующего лидерства», а также практику обучения и инноваций * Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Scranton (PA): Harpercollins. 40 Почему изменения? Лучше быть на 80% правым и внедрить изменение, чем быть правым на 100% после того, как возможность упущена! Факторы успеха инициатив, нацеленных на изменения Факторы перемен Корреляция Сообщение об изменениях .58 Обеспечение поддержки изменений .57 Стратегия изменений и их подробный план .51 Празднование даже малых побед .47 Обучение и подготовка .39 Приведение функциональных систем в соответствие с изменениями .37 Посещение рабочих мест .24 Пилотные проекты .22 Carol Beatty (2007), Queen’s University, School of Business, Kingston (Canada) 42 Необходимость изменений Препятствия: •психология •оргкультура •оргструктура Стили и методы управления изменениями Стили управления переменами: «Обсуждение» Суть: На специальных совещаниях проводники изменений рассказывают сотрудникам о необходимости и логике изменений Преимущества: Восполняет недостаток информации, повышает доверие к руководству Проблемы: Большие временные затраты, недостаточная убежденность сотрудников Стили управления переменами: «Вовлечение» Суть: Привлечение сотрудников к разработке стратегических изменений и принятию решений Преимущества: Повышает убежденность сотрудников в необходимости и логике изменений. Повышает их ответственность за результаты и эффективность перемен. Проблемы: Большие временные затраты, опасность остаться в рамках прежней парадигмы. Стили управления переменами: «Делегирование» Суть: Проводник перемен осуществляет общую координацию управления изменениям в рамках широкой стратегии. Изменения планируют и осуществляют сами сотрудники Преимущества: Сотрудники привлекаются не только к генерации идей, но и к их реализации. Повышает их ответственность за результаты и эффективность перемен. Проблемы: Слабая подготовка персонала. Может возникнуть ощущение, что ими манипулируют. Стили управления переменами: «Руководство» Суть: Проводник перемен самостоятельно разрабатывает стратегические изменения и активно использует власть для их проведения. Это управление сверху вниз Преимущества: Прозрачность и оперативность. Возможность перехода к новой парадигме развития. Проблемы: Опасность сильного скрытого сопротивления сотрудников. Стили управления переменами: «Принуждение» Суть: Жесткое и открытое использование власти. Несогласные немедленно удаляются из организации. Преимущества: Быстрота проведения перемен. Проблемы: Возникновение открытого конфликта неизбежно. Угроза потери ресурсов. Под угрозой сохранение корпоративной культуры «Управление изменениями» Управление изменениями : Структурированный подход к изменениям Процесс управления человеческим фактором перемен Ответ на изменения, над которыми организация не имеет (или почти не имеет) контроля Предполагает систематическое планирование и управление Требует менеджеров, озабоченных тем, чтобы делать вещи правильно (doing things right) Руководство изменениями Предполагает ответственность за выработку видения перемен, за формирование ощущения их неотложности, а также за создание коалиции из сторонников перемен Требует лидеров, способных делать правильные вещи (doing the right thing) 49 Роли при изменениях • Генератор перемен («Главный спонсор») •Группа по управлению изменениями •Руководитель процесса изменений •Менеджер процесса изменений •Агенты процесса изменений •Сторонники процесса изменений •Целевые группы 50 Эффект марафона «ЭФФЕКТ МАРАФОНА» ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА Убежденность Изучение Сопротивление Отказ Объявлены изменения МЕСЯЦЫ 51 Процесс внедрения изменений – феномен переходного периода Старые привычки перестают действовать, а новые еще не выработаны Постепенное замещение существующей практики работы новыми методами и приемами Изменения утрачивают свою новизну и рассматривают ся как «новый общепринятый способ работы» Влияние на организационную культуру (рекомендации руководителям) Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации Влияние на организационную культуру (рекомендации руководителям) Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким Влияние на организационную культуру (рекомендации руководителям) Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье» Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги) Спасибо за внимание! Вопросы?
