New Курс PM-1
advertisement
КУРС ПРОЕКТ МЕНЕДЖМЕНТ В КЛИЕНТСКОМ СЕРВИСЕ. ЧАСТЬ 1 Денис Чаннов Коммуникационная группа Манифеста ОЖИДАНИЯ ОТ КУРСА Неправильные ожидания от курса «После курса я стану профессионалом в управлении рекламными проектами» «Курс даст мне точные ответы на все мои вопросы в управлении проектами» • Курс даст системную картину управления проектами. Чтобы стать профессионалами, нужно много учиться и получать опыт работы в проектах • Управление проектами не точная наука. Знания полученные в ходе курса, помогут в решении Ваших конкретных вопросов «Управление проектами – • Управление проектами – это в первую очередь здравый смысл и лучшие практики. Многое из материала курса это очень сложно. Вряд ли будет Вам знакомо. Курс дополнит и структурирует Ваши я все это пойму.» знания «Управление проектами – это очень просто. Зачем на это тратить 16 часов?» • Управление проектами – это многогранная область, пересекающаяся с другими областями менеджмента. Курс дает обзор с высоты птичьего полета Правильные ожидания от курса «Я уже имею некоторый опыт управления (участия) в проектах. Надеюсь курс ознакомит меня с практикой проект - менеджмента в рекламном агентстве, и я смогу взять на вооружение что-то новое. Я получу целостную системную картину управления проектами, которая мне поможет принимать правильные решения в моих проектах Понятия, терминология и знания о методах управления проектами помогут мне найти общий язык с другими участниками проекта. Особенно в больших международных проектах Немного истории Critical Path Method В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). PERT Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Что такое проект? ПРОЕКТ – “Projectus” (лат.) - «Заброшенный вперед» Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами: они направлены на достижение конкретных целей; они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; они в определенной степени неповторимы и уникальны. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. ОПРЕДЕЛЕНИЕ PMBOK 2000 ПРОЕКТ – временное предприятие для создания уникальных продуктов или услуг ПРИМЕРЫ Чем отличаются проекты от других областей деятельности? Постоянная деятельность Результат не является уникальным Уникальный результат Временная деятельность Чем отличаются проекты от других областей деятельности? Постоянная деятельность Временная деятельность Результат не является уникальным •Обслуживание Клиентов •Сдача бухгалтерского (Макдональдс) баланса предприятия •Рейсовый автобус •Техническая поддержка Уникальный результат •Издание журнала •Работа автозавода •Строительство завода •Выпуск номера журнала •Внедрение новой IT системы •Ребрендинг •Рекламная кампания ПОЧЕМУ управление проектами? Традиционное функциональное управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ с быстрыми и существенными изменениями. Место управления проектами в работе рекламного агентства Общий менеджмент /Генеральный менеджмент • формулирование стратегии и достижение стратегических целей Клиентский сервис • Проекты по Новому бизнесу • Проекты текущих Клиентов Прикладные области (Бэк Офис) • финансы, курьеры, HR, IT Зачем проект менеджмент используется в рекламе? НАИБОЛЕЕ УДОБНЫЙ ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ РЕКЛАМНЫХ ПРОГРАММ - ПРОЕКТЫ Сомнения? Стандарты управления проектами Зачем нужны стандарты управления Концентрация лучшей практики • Стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области Взаимодействие • Стандарты являются основой взаимодействия, особенно больших и интернациональных проектах Системная картина • Стандарты отражают системную картину отдельной области менеджмента – Управления проектами Стандарт – не догма, а руководство к действию! Ответ на вопрос «Что делать?» • Стандарт описывает общепринятый подход, лучшую практику, рекомендации. Стандарт отвечает на вопрос: «Что нужно делать, чтобы эффективно управлять проектами?», но оставляет свободу при ответе на вопрос: «Как делать?» Ответ на вопрос : «Как делать?» • Содержатся в регламентирующих документах (положениях, инструкциях, приказах, методологии), обязательных для исполнения в организации или в проекте и соответствующих выбранному стандарту Собственный стандарт? Стоит ли изобретать велосипед? Содержащийся в стандарте лучший опыт и практика управления проектами – это, своего рода «минимальная энтропия/энергетический минимум», к которому рано или поздно приходят многие компании Структуры организаций Структуры организаций Функциональная структура Координация проекта Функциональный руководитель Координация проекта Высшее руководство Функциональный руководитель Проектная структура Функциональный руководитель Менеджер проекта Высшее руководство Менеджер проекта Менеджер проекта Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник 1) 2) 3) 1) 2) 3) 1) 2) 3) 1) 2) 3) Функциональная структура ПРЕИМУЩЕСТВА Каждый сотрудник имеет одного руководителя Централизованное управление специалистами Сотрудник постоянно повышает свой профессиональный уровень НЕДОСТАТКИ Осложнена координация между подразделениями Не назначается руководитель проекта Затруднены коммуникации в проекте В функциональной структуре проекты ведутся, как правило, в пределах функциональных подразделений. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений – координация осуществляется на уровне руководителей. Проектная структура ПРЕИМУЩЕСТВА Руководитель эффективно управляет проектом, имея все необходимые полномочия Однозначная соподчиненность Большая вовлеченность в проект НЕДОСТАТКИ Слабое общение с коллегами – потеря профессионализма Неясны перспективы для исполнителей проектов после его завершения Проблемы недозагрузки специалистов из-за временного отсутствия работы в проектах ПРОЕКТНАЯ структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектноориентированных компаниях СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Слабая матрица Сбалансированная матрица Высшее руководство Функциональный руководитель Функциональный руководитель Высшее руководство Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Менеджер проекта Сотрудник Сотрудник Координация проекта Координация проекта Структура организации Сильная матрица Высшее руководство Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Руководитель менеджеров проектов Сотрудник Сотрудник Сотрудник Менеджер проектов Сотрудник Сотрудник Сотрудник Менеджер проектов Сотрудник Сотрудник Сотрудник Менеджер проектов Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектными структурами. Основной недостаток матричной структуры – каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями Управление проектами в различных структурах Функциональ ная Слабая матр. Сбалансирова нная матр. Сильная матр. Проектная Полномочия руководителя проекта Нет или очень ограниченные Ограниченны е Умеренные От умеренныдо высоких От высоких до абсолютных Занятость персонала в проекте Практически нет 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Занятость руководителя проекта Частичная Частичная Полная Полная Полная Обычное название руководителя проекта Координатор/ лидер проекта Координатор/ лидер проекта Руководитель проекта/прогр аммы Руководитель проекта/прогр аммы Руководитель проекта/прогр аммы Функциональная Структура рекламного Агентства Генеральный директор Бэк-офис Финансы/ Клиентский сервис Разработка Исполнение Новый бизнес Креатив Медиа Поддержка Клиентские HR/IT группы Стратегическое планирование Продакшн бухгалтерия/юристы Структура рекламного Агентства – Сильная матрица Генеральный директор Client Service Director Бэк-офис Финансы/ бухгалтерия/юристы Поддержка HR/IT New Business Director Creative Director Account Director Art Director Strategy Planning Director Researcher Production Director Media Director Print production Media Planner Media Buyer Account manager Designer Gift production Account assistant manager Copywriter Other production Основные определения стандарта/применение в РА Менеджер (руководитель) проекта • лицо, ответственное за управление проектом. Заказчик (потребитель) проекта • Лицо внутри или вне организации, которое будет использовать результаты проекта Спонсор (куратор) проекта • Лицо внутри или вне организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта. Менеджер проекта В рекламном агентстве, как правило – это один из Менеджеров \ ассистентов по работе с Клиентом Его обязанностей слишком много, чтобы поместить на одном слайде Спонсор (куратор) проекта В рекламном агентстве, как правило – это один из Директоров по работе с Клиентом или Директор по Новому бизнесу Определяет приоритеты проекта и обеспечивает проекты ресурсами Обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями Утверждает/согласует изменения в проекте Несет конечную ответственность за результаты проекта Система координат проекта Время Качество • Руководитель проекта Стоимость • Спонсор Риск Содержание • Заказчик Наиболее удобный подход к реализации рекламных программ - проекты Доказал? Фазы проекта Фазы проекта Для улучшения управления проект разбивается на фазы (этапы) Фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытии проекта Инициация Инициация Инициация Планирование Исполнение Завершение Планирование Исполнение Завершение Планирование Исполнение Завершение Закономерности жизненного цикла проекта S - кривая Стоимость и вовлеченный персонал Инициация Планирование Исполнение Завершение Время Закономерности жизненного цикла проекта Возможность влияния Инициация Планирование Стоимость изменений Исполнение Завершение Время Закономерности жизненного цикла проекта Риск Возможности и Риски Инициация Планирование Ущерб от Риска Исполнение Завершение Время Группы Процессов проекта и Области знаний Группы процессов управления проектами Процессы инициации • Принятие решения о начале выполнения проекта (фазы) Процессы планирования • Определение и уточнение целей проекта, выбор наилучшего пути для достижения Процессы исполнения • Координация людских и других ресурсов для выполнения плана проекта Процессы контроля и коррекции • Мониторинг и измерение хода выполнения работ, выявление отклонений от плана проекта и осуществление корректирующих воздействий при необходимости Процессы завершения • Официальное подтверждение и оформление результатов проекта (фазы) Группы процессов управления проектами Контроль и коррекция Инициация Планирование Исполнение Завершение Активность процессов Активность процессов управления проектами в жизненном цикле проекта Исполнение Планирование Инициация Контролинг Завершение Время 9 Областей управления проектов Интеграция Снабжение Содержание Риски Время Качество Стоимость Коммуникации Персонал Основные принципы PMBOK Всеобъемлющее планирование • Все, что можно спланировать – должно быть спланировано Интеграция и координация проекта • Основная роль руководителя проекта Накопление опыта • Весь опыт, приобретенный в ходе выполнения проекта, должен фиксироваться и передаваться для использования в другие проекты компании Контроль и изменение в проекте • Все процессы должны тщательно контролироваться. Все изменения должны происходить в соответствии с принятой системой контроля изменений Карта процессов управления (39 процессов) стр.1 Инициация Интеграция Планирование Исполнение Контроль и коррекция •Создание плана проекта •Исполнение плана проекта •Интегрированное управление изменениями •Планирование Содержания •Уточнение содержания •Подтверждение содержания •Управление изменениями содержания Время •Определение работ •Определение последовательности работ •Оценка продолжительности работ •Разработка расписания работ •Управление расписанием Стоимость •Планирование ресурсов •Оценка стоимости •Бюджетирование Содержание Инициация Завершение Карта процессов управления (39 процессов) стр.2 Инициация Планирование Исполнение Контроль и коррекция Завершение Персонал Организационное планирование Подбор персонала Построение команды Коммуникации Планирование коммуникаций Распространение информации Отчетность об исполнении Административное завершение Качество Планирование качества Обеспечение качества Управление и контроль качества Риски Планирование управления рисками Идентификация рисков Качественный и количественный анализ рисков Планирование реагирования на риски Снабжение Планирование снабжения Планирование поставок Мониторинг и контроль рисков Получение предложений Выбор поставщиков Администрировани е контрактов Закрытие контрактов
