К.А.Дубова Теория Ограничения Систем Голдратта в

К.А.Дубова
Теория Ограничения Систем Голдратта в производственном потоке
Элия
Голдратт
разработал
свой
подход
к
непрерывному
совершенствованию систем управления и назвал его «Теорией ограничений»
(Theory of Constraints — ТОС). Он описал ее в романах «Цель» (The Goal) и
«Цель 2: Дело не в везенье» (It's not Luck!), где демонстрируется применение
логических приемов ТОС.
Теория ограничений систем – успешно работает и развивается уже на
протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее
в качестве основного управленческого подхода к управлению своим
бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным
подразделением внутри организации (например, производством, логистикой,
цепью поставок или проектами). Она предлагает обратить внимание в
деятельности предприятия не на материальные, а на организационные
ресурсы, а так же на выявление и устранение ограничений, мешающих
реализовать потенциальные возможности компании.
В России Теория ограничений сегодня только начинает набирать
обороты, но уже можно сказать о том, что она является актуальной и для
нашего рынка.
Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это
ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации
прибыли. ТОС говорит, что в любой системе есть ограничение, которое
не позволяет получать больший результат. Если бы ограничений не
было, результат либо увеличивался бы до бесконечности, либо же
никакого результата просто не было бы. Таким образом, ограничение
держит результат в некоторых пределах. Рис. 1 показывает, что
ограничение потока по любой из стрелок повлияет на общий результат,
получаемый на выходе из системы. Эта стрелка и будет ограничением
системы.
1
Рис 1.
Ограничения, которые сдерживают работу системы
Целью
применения
теории
ограничения
систем
является
совершенствование бизнес-систем.
То есть теория предлагает сконцентрировать внимание на цели, для
точного определения ограничений. Именно ограничение мешает двигаться
вперед и стоит препятствием на пути улучшения. Поэтому нужно найти это
ограничение и сфокусировать на нем все свои усилия, чтобы улучшить
показатели системы в целом.
Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических
инструментов, позволяющих: найти ограничение, выявить стоящее за ним
управленческое противоречие, находить решение, внедрять его с учетом
интересов всех заинтересованных сторон.
Теория ограничения систем сильно отличается от общепринятых
подходов. В основном эти теории нацелены на улучшение процессов,
так как считается, что если процессы работают в оптимальном режиме,
то и результативность всей системы максимальна, но, к сожалению,
такие подходы упускают из вида такие факторы, как взаимовлияние и
взаимозависимость процессов внутри системы.
Более того, теория утверждает, что системы подобны цепочкам
или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от
работы самого слабого звена. Из этого можно сделать вывод, что, как
бы
вы
не
улучшали
существующие
2
процессы,
только
усилия,
направленные на укрепление слабого звена приведут к заметным
улучшениям. Следовательно, слабое звено – это ограничение системы,
а теория ограничений представляет собой методологию, разработанную
для управления такими ограничениями.
ТОС — это предписывающая теория, которая описывает и
предлагает способы решения проблемы.
Голдратт предложил метод — управленческий учет по ТОС. Он
базируется на трех понятиях: производительность по денежному потоку
(Throughput, T) —
прибыль; вложения (Inventory, I); операционные
расходы (Operating Expense, OE) — деньги, которые вы тратите, чтобы
получить Т.
Учет по ТОС эти ошибки исправляет и учит принимать решения, ориентируясь на цель компании, учит делать деньги сейчас и будущем.
Если посмотреть, как Т, I и ОЕ влияют на чистую прибыль и
окупаемость инвестиций, сразу становится очевидно, что Т — самый важный
показатель. Совершенствовать его можно бесконечно, в то время как
возможности улучшения в I и ОЕ являются ограниченными.
Что более важно: Т, I или ОЕ? На чем следует сосредоточить усилия, чтобы
улучшить систему? Теоретический предел сокращения ОЕ и I равен нулю.
Очевидно, что система не может производить много, не имея вложений (I) и не неся
операционных расходов (ОЕ), соответственно, практические пределы I и ОЕ выше
нуля. Теоретически не существует верхнего предела для увеличения Т, но с
практической точки зрения граница определяется объемами рынка продукции.
Однако весьма вероятно, что потенциальная возможность увеличения Т всегда
намного выше потенциальной возможности сокращения I и ОЕ.
В России ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная
холдинговая компания, начала внедрение Теории ограничений в конце 2008
года.
Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятии:

Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
3

Время производственного цикла сокращено до 75%

Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев

Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга
Из всего вышесказанного, можно сделать выводы, что Теория
Ограничения Систем является полезным изобретением, к сожалению, в
российской
практике,
она
слабо
находит
применение.
Российские
управленцы относятся к новшествам с огромной осторожностью. Почему?
Стоит
только
догадываться,
может
быть
в
силу
недостаточной
компетентности, может быть потому, что теория еще слишком молода, и они
считают, что еще рано делать окончательные выводы по поводу ее
эффективности.
Постоянный поиск слабого звена, дает возможность непрерывного
контроля над организацией, то есть можно найти слабую сторону
производства и усилить ее в кратчайшие сроки на ранних этапах. Это
позволит организации не нести лишних затрат, а наоборот вложить деньги в
рост предприятия, тем самым увеличив свой доход. Также, можно сказать,
что постоянный поиск «узкого места» заставляет управленцев вносить какиелибо новшества в управление организацией, это означает, что организация,
которая внедряет Теорию Ограничения Систем Голдратта, не будет стоять на
месте, она будет находиться в постоянном движении вперед, будет
усовершенствоваться и усовершенствоваться, тем самым становиться все
более серьезным конкурентом.
4