Курс лекций по дисциплине "Управление персоналом"

Министрство общего и профессионального образования Свердловской области
ГБОУ СПО СО «Екатеринбургский техникум отраслевых технологий и сервиса»
КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «Управление персоналом»
для студентов специальностей СПО
2014 год
Краткий курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» является
вариативной частью профессионального цикла и предназначен для студентов
специальностей СПО.
Разработчик:
Шлыкова Елена Викторовна, руководитель МФЦПК, преподаватель, ВКК, методист,
ВКК
Рассмотрено методическим советом техникума
Протокол №____от «__»________20___г.
2
Введение
Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от
квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности
управления ими.
Менеджмент персонала как практическая деятельность возник еще в
земледельческий и раннеиндустриальный период человеческой истории. Еще в
Древнем Египте признали необходимость целенаправленной деятельности людей, ее
планирования и контроля за результатами.
Законодательное установление правовых основ труда, в том числе
юридическое оформление минимальной заработной платы, контроля и
ответственности было зафиксировано в кодексе царя Хаммурапи 4 тысячи лет назад.
В средневековых школах происходило становление и развитие стимулирования
труда, ученичества и наставничества, обучения трудовых ресурсов. Кроме того, в
средневековых цехах возникли механизмы механизмов карьерного продвижения с
детально разработанной иерархией и критериями продвижения по ней.
В конце 19 века, в позднеиндустриальный период, в ответ на недовольство
рабочих бессодержательным характером труда, тяжелыми условиями работы,
руководители нанимают специалистов, которые занимаются контролем за условиями
труда, устройством школ, больниц и т.п.
1912 год считается временем появления первого отдела кадров. Его задачи:
- ведение переговоров с профсоюзами;
- представительство организации в суде;
- наем рабочей силы;
- ведение документации;
- выплата заработной платы.
В России черты менеджмента персонала появились в 1478 году с появлением
Разрядного приказа (министерства), которое ведало комплектованием, учетом и
содержанием личного состава армии и государственного аппарата. На предприятиях
вопросы управления персоналом решали руководители методом проб и ошибок,
основываясь на собственном жизненном опыте.
В советский период менеджмент считался реакционной капиталистической
наукой управления. Персонал воспринимался только как вид ресурсов,
потребляемый общественным производством. Управление персоналом сводилось к
работе отдела кадров, который выполнял учетно-регистрационные функции. Не
всегда их сотрудники были профессионалами, их основное достоинство –
исполнительность и аккуратность.
В 80-е гг. 20 столетия происходит автоматизация управленческих процессов, в
т.ч. и кадровых. Основной задачей кадровых служб в период с 1991 по 1997 год
стало удовлетворение текущих потребностей в персонале. 1998 год стал
переломным: в силу ужесточения конкурентной борьбы возникло осознание
значимости кадровых ресурсов и осознание необходимости вложения значительных
ресурсов в сферу развития персонала.
В отличие от всех других ресурсов, используемых на предприятии,
человеческие обладают важной особенностью. Это «живые ресурсы», наделенные
3
сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это
означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно
будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности
человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нежен
индивидуальный подход.
Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и
знаниями менеджера по персоналу, а также его личностными качествами, в том
числе способностью вызывать к себе доверие тех людей, с которыми он работает.
4
Тема 1 Социально-экономические основы управления персоналом
Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми,
направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта,
интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.
Большинство конкурирующих фирм примерно одинаково оснащены
технически, используют схожие методы маркетинга и организации производства.
Основное различие заключено в персонале и в системе управления им.
Следовательно, управление персоналом приобретает особую значимость, а менеджер
по персоналу наделяется широкими полномочиями. Целью предприятия становится
не только сохранность трудовых ресурсов, но повышение их уровня.
От чего зависит конкурентоспособность товара или услуги? От качества,
новизны, соотношения цены и качества, от высокой производительности труда. Кто
все это может обеспечить? Только высококвалифицированный персонал. При этом
квалификация персонала не является определяющим фактором. Все зависит от
системы управления персоналом, задачами которой являются:
- обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами ;
- обеспечение условий работы;
- материально стимулирование и формирование системы оплаты труда;
- мотивация интереса к работе;
- обеспечение перспективы карьерного роста.
Функциями менеджера по управлению персоналом являются:
Функции по управлению персоналом
Задачи менеджера по управлению
персоналом
Определение потребности предприятия в Планирование качественной потребности
персонале
в персонале
Обеспечение организации персоналом
- сбор и анализ маркетинговой
информации о персонале
- выбор, разработка и использование
методического обеспечения определения
потребности в персонале
- вербовка, оценка и отбор персонала
Использование персонала
определение
содержания
труда
(разработка должностных инструкций)
- оценка результативности труда на
рабочих местах
- обеспечение безопасности труда
- служебное перемещение персонала
Развитие персонала
- организация обучения и повышения
5
квалификации
- планирование и развитие ресурсов
- формирование «корпоративного духа»
Мотивация персонала
- разработка структуры оплаты труда и
льгот
- управление содержанием и процессом
мотивации трудового потенциала
- управление конфликтами
Правовое
и
информационное - правовое регулирование трудовых
обеспечение
процесса
управления отношений
персоналом
- формирование информационной базы
по персоналу: учет и статистика данных
Современные тенденции управления персоналом (социально-экономические и
социально-психологические факторы):
1.
Широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия
управленческих решений.
2.
Учет индивидуальных особенностей и способностей людей.
3.
Учет типологических особенностей личности.
4.
Организация рабочих групп , внутри которых люди могут заменять
друг друга. Такие группы получают задание и принимают
самостоятельные решения по организации и его выполнению.
5.
Использование ТСУ в управленческой деятельности.
6.
Социотехническое конструирование.
7.
Формирование корпоративной культуры.
8.
Развитие коучинга.
Вопросы для самоконтроля:
1.
Чем обусловлено повышение значения управления персоналом
современного предприятия?
2.
В чем состоят особенности человеческих ресурсов по сравнению с
другими видами ресурсов деятельности?
3.
Каковы основные задачи и функции менеджера по управлению
персоналом?
4.
Каковы современные тенденции в управлении персоналом?
6
Тема 2 Кадровые стратегии организации
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством
организации приоритетное, качественно определенное направление действий,
необходимых
для
достижения
долгосрочных
целей
по
созданию
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и
учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Основные черты стратегии управления персоналом:
- долгосрочный характер, что объясняется направленностью на разработку и
изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей
системы управления персоналом и ее отдельных элементов;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов
внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или
корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений
структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов
управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может
разрабатываться на двух уровнях: для организации в целом и для отдельных сфер ее
деятельности.
Составляющие стратегии управления персоналом:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов взаимоотношений в коллективе;
- политика занятости в организации;
- профориентация и адаптации персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к
персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ,
выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала;
- совершенствование механизма мотивации персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и
нематериального стимулирования персонала;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персонала.
Кадровая стратегия осуществляется через реализацию кадровой политики.
Кадровая политика – целенаправленный процесс формирования и управления
персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение
потребностей предприятия кадровыми ресурсами.
Цели кадровой политики:
1.
Обеспечение всех структурных подразделений персоналом
необходимой специализации и необходимого уровня квалификации.
2.
Оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала.
7
Обеспечение организационных и социально-экономических условий,
предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и
дополнительные затраты, связанные с их разрешением.
4.
Поддержание психологического климата, благоприятствующего
эффективному функционированию трудовых коллективов и
предприятия в целом.
Направления кадровой политики:
1. Планирование трудовых ресурсов:
- оценка состояния наличных трудовых ресурсов;
- оценка будущих потребностей в этих ресурсах;
- разработка программы развития трудовых ресурсов.
2. Определение механизма оплаты труда.
3. Набор персонала.
4. Профориентация, адаптация и обучение персонала.
5. Оценка деятельности работников.
Данные направления кадровой политики предприятия реализуют менеджеры
всех уровней управления предприятием, а не только менеджеры по персоналу.
На систему управления персоналом, как и на любое другое направления
деятельности предприятия, влияют факторы внешней и внутренней среды:
Внешние факторы,
влияющие на Внутренние факторы, влияющие на
кадровые стратегии предприятия в кадровые стратегии предприятия в
России
России
1. Рынок труда сформирован по всем
1. Финансовое
положение
источникам,
мобилен,
предприятия
информационно насыщен.
2. Мотивация
высшего
2. Правовая база разработана и
управленческого
аппарата
на
адаптирована
к
рыночным
необходимость
постоянного
условиям
внимания к кадровым проблемам
3. Налогообложение умеренное, к
3. Профессионализм
работников
тому
же
государством
кадровых служб
предусмотрены налоговые льготы
4. Соответствие
условий
труда
за
проведение
активной
законодательству
социальной политики
5. Ориентация всего персонала на
4. Технология работы с персоналом
эффективную работу
апробирована
и
постоянно
6. Социальное
партнерство
как
совершенствуется
основа психологического климата
Стратегической целью любого предприятия является сохранение наиболее
квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала. Стратегическая
цель включает в себя тактические цели:
Цели
Цели
Цели
социально- Цели
производственноэкономического
психологического
реорганизации
технического
характера
характера
кадровой службы
характера
- реорганизация
- минимизация
- обеспечение
- переподготовка
структуры
затрат на
ускоренной
персонала
3.
8
персонала
- переподготовка
персонала
- обеспечение
предприятия
специалистами
новых
специальностей
- контроль качества
труда
содержание
персонала
- внедрение
механизма оплаты
труда и социальная
поддержка
персонала
- обеспечение
экономической
заинтересованности
персонала в
наиболее
эффективной
работе
психологической
адаптации
персонала к новым
условиям
деятельности
- ослабление
уровня социальной
напряженности в
коллективе
кадровой службы,
усиление ее
психологом и
специалистом по
социальным
конфликтам
- реализация новой
кадровой политики
Вопросы для самоконтроля:
1.
Каковы цели кадровой политики предприятия в условиях
рыночной экономики?
2.
Какие Вы знаете базовые направления кадровой политики?
3.
Какова стратегическая цель кадровой политики любого
предприятия?
4.
Перечислите основные цели управления персоналом.
9
Практическая работа № 1
по дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Кадровая политика на различных этапах жизненного
цикла предприятия.
Цель:
1. Формирование компетенции анализировать факторы внешней и внутренней
среды при определении направлений кадровой политики предприятия.
2. Формирование компетенции решать профессиональные задачи.
3. Формирование компетенции системного подхода к решению проблем
управления персоналом.
Задание: определите цели и задачи кадровой политики предприятия в
соответствии с ситуационной задачей:
1. Вы открываете собственное кафе. Вы решили вопрос аренды помещения,
заключили договоры с поставщиками сырья, закупили оборудование.
2. Вы – директор ресторана, который давно работает в сфере общественного
питания, у Вас есть постоянные клиенты, репутация Вашего предприятия стабильна,
стабилен и доход предприятия.
3. Вы – менеджер по персоналу на предприятии общественного питания.
Предприятие испытывает трудности: уменьшилось число потребителей услуг,
снизился доход предприятия, появились более сильные конкуренты.
Методические указания к выполнению работы
1. При формулировке целей и задач предприятия необходимо учитывать, что
цели и задачи должны быть конкретными, четкими, измеряемыми , проверяемыми и
соответствовать предложенным ситуациям. Помните, что задачи – это конкретные
шаги, которые необходимо предпринять для достижения цели.
2. Кадровая политика предприятия должна быть описана в форме таблицы:
Цели кадровой политики
Задачи управления персоналом
3. Для выполнения задания используйте материал лекции на тему «Кадровые
стратегии организации» и следующую таблицу:
Стадия жизненного Тип стратегии
Стратегия
Особенности
цикла предприятия
персонала
Формирование –
заявка на рынке
товаров или услуг
Предпринимательская:
привлечь внимание к
товару, найти своего
потребителя,
организовать продажу
и сервис, стать
привлекательным для
клиента
Принимаются проекты
с высокой степенью
финансового риска,
минимальным
количеством действий.
Ресурсы недостаточны
для удовлетворения
всех требований
10
Работники должны
быть новаторами,
инициативными,
контактными, с
долговременной
ориентацией,
готовыми рисковать,
не боящиеся
Интенсивный рост
Динамический рост:
нарастающий рост
объемов, качества
услуг и
соответственно числа
структур
Стабилизация –
закрепление на рынке,
достижение
максимального уровня
рентабельности
Прибыльность –
поддержание системы
в равновесии
Спад – прекращение
нерентабельного,
затратного
производства.
Ликвидация –
снижение объемов,
поиск нового продукта
и путей оптимизации
деятельности
заказчика. В центре
внимания – быстрое
осуществление
ближайших мер
Степень риска –
меньшая. Постоянное
сопоставление
текущих целей и
создание фундамента
для будущего.
В центре внимания –
сохранение
существующего
уровня прибыльности.
Минимилизация
затрат, возможно
прекращение найма.
Хорошо развитая
система управления.
Созданы и действуют
различного рода
процедурные правила.
Основное – спасти
предприятие.
Осуществляются
действия по
сокращению затрат с
целью выжить в
ближайшее время,
чтобы обрести
перспективу
ответственности.
Малая сменяемость
ведущих сотрудников.
Организационная
закрепленность, тесное
взаимодействие,
гибкость в
изменяющихся
условиях, проблемная
ориентация персонала.
Служащие,
достигающие
максимальных
результатов
(количества и
качества) при
невысоком уровне
затрат и низком
уровне риска
Гибкость к
изменяющимся
условиям, готовность
переносить временный
дискомфорт в
условиях.
4. Письменно ответьте на вопрос: от чего зависит выбор целей и задач
кадровой политики?
11
Тема 3 Организационные структуры системы управления персоналом
Система управления персоналом (СУП), как и сам персонал, оказывает
влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить три группы факторов
конкурентоспособности, связанные с персоналом и СУП:
1.Организационная и социальная структура управления фирмы. Ее основные
характеристики:
- гибкость: скорость реагирования на желания заказчика и действия
конкурентов;
- комплексность: учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму
при формировании структур;
- качество управления и исполнения функций управления.
2. Уровень технических решений, прогрессивность технологий. Его основные
характеристики:
- качество продукции и услуг;
- темпы обновления и сроки разработки продукции;
- разработка и использование современных технологий, в т.ч.
информационных.
3. Производительность. Ее основные характеристики:
- научная организация труда на рабочем месте (нормирование,
стимулирование и т.д.);
- необходимое количество товаров для выхода на рынок.
Выделяют ряд типов вариантов размещения кадровых подразделений в
организационных структурах.
1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию:
Руководитель
организации
Исследование и
разработка
Производство
Реализация
Администрирование
Организация
управления
Финансы и
бухгалтерский учет
Планирование
Служба управления
персоналом
12
2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным
руководителям организации:
РУКОВОДИТЕЛЬ
ОРГАНИЗАЦИИ
Технический
директор
Директор по
производству
Финансовый
директор
Коммерческий
директор
Служба управления
персоналом
Данный вариант широко распространен в российской системе управления.
3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству:
Руководитель
организации
Технический
директор
Директор по
производству
Финансовый
директор
Коммерческий
директор
Служба управления
персоналом
Данная схема используется для поднятия роли и статуса кадровых служб.
13
4.Организационное включение службы управления персоналом в руководство
организацией:
Руководитель
организации
Технический
директор
Директор по
производству
Финансовый
директор
Коммерческий
директор
Директор по
персоналу
В различных странах существует определенное соотношение между
численностью работников и менеджеров по персоналу:
- Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу;
- США: на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу;
- Германия: на 130-150 служащих приходится 1,5 – 1,8 менеджера по
персоналу;
- Италия: на 130 служащих приходится 1,5 менеджера по персоналу;
- Россия: управленцы по персоналу составляют не более 0,5% от всего
кадрового состава, при этом они, как правило, не являются квалифицированными.
Структура профессионального состава кадровой службы может быть
представлена следующими специалистами:
1.
Менеджер по персоналу – специалист, владеющий различными
аспектами социально-психологического воздействия на людей.
2.
Менеджер по персоналу с юридическим образованием, который
решает вопросы межличностных и трудовых отношений, разрешает
конфликты.
3.
Специалист – психолог.
4.
Специалист по тестам.
5.
Менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение персонала.
6.
Архивариус, ведущий делопроизводство.
7.
Специалист по внешним связям, который осуществляет контакты со
службами по подбору персонала, поддерживает контакты с фирмами,
предоставляющими работников для выполнения определенной работы
в определенный срок.
8.
Специалист по планированию потребности в кадрах.
9.
Менеджер, занимающийся вопросами планирования и развития
карьеры.
14
Количественный состав по каждому из пунктов определяется с учетом
конкретной специфики организации и сферы ее деятельности.
Система управления персоналом представляет собой следующую структуру:
Информацио
нная
подситема
Информацио
нная
подсистема
Функциональ
ная
подсистема
Социальнопсихологичес
кая система
Правовая
подсистема
Функциональная подсистема СУП
предназначена для эффективного
управления персоналом с учетом создания благоприятных социальнопсихологических и эргономических условий труда.
Основные функции и задачи данной подсистемы:
Функция
Задачи
Эффективное управление персоналом
- управление комплектованием и
подготовкой кадров
- управление расстановкой и движением
кадров
- управление использованием персонала
- управление социальнопсихологическими факторами
Создание благоприятных условий для
- охрана труда
работы персонала
- медицинское обслуживание
15
- социальные и культурные мероприятия
Информационная подсистема СУП предназначена для сбора, систематизации
и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих
решений. В настоящее время информационная система реализуется на основе
специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную
многоуровневую базу данных:
- анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на
вакантные места;
- законодательные акты в области трудовых отношений;
- методические пособия для расчета различных показателей, связанных с
кадрами (численность персонала, заработная плата и т.д.);
- информация о системе премирования и поощрения;
- сведения об обучении персонала и т.д.
Финансовая подсистема СУП предназначена для изыскания средств на
решение задач управления персоналом, в том числе на наем, отбор, эффективное
использование и развитие персонала.
На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой
деятельности. Первый формируется на базе себестоимости, второй – на базе
прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением
персоналом, относятся:
- заработная плата основных работников;
- заработанная плата кадровых работников;
- отчисления в фонд занятости;
- отчисления на социальное и медицинское страхование.
Социально-психологическая подсистема СУП предназначена для обеспечения
социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация,
создание благоприятного климата в коллективе, управление конфликтами). В задачу
этой подсистемы, в частности, входит оценка сотрудников по психологической
совместимости при формировании рабочих групп.
Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечения соответствия
действий кадровых служб и всей кадровой системы в целом требованиям и
условиям законодательно-правовой базы: государственной и локальной. Локальные
нормативные акты должны соответствовать государственным нормативным актам.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия
напрямую связаны с системой управления персонала?
2. Каков профессиональный состав СУП?
3. Определите достоинства и недостатки всех известных структур СУП?
4. Из чего состоит система управления персоналом?
16
Практическая работа № 2
по дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Организационная структура кадровой службы
Цель: Формирование умения определять структурную схему кадровой
службы и задачи каждого отдельного сектора (сотрудника) службы.
Задание: Разработайте и составьте структурную схему кадровой службы
предприятий, представленных в ситуационных задачах практической работы
№ 1.
Определите задачи каждого сектора (сотрудника) службы, учитывая
кадровую политику предприятия.
Методические указания и ход работы
1. Повторите материал лекционного курса на тему работы.
2. Составьте структурную схему кадровой службы, учитывая функции и
задачи системы управления персоналом и направления кадровой политики
предприятия. Например:
Директор по
персоналу
Менеджер по
персоналу
Инженер по охране
труда и технике
безопасности
Архивариус
.
3. Опишите функциональные обязанности каждого сотрудника.
4. Сформулируйте вывод по работе, письменно ответив на вопрос: какие
факторы влияют на структуру службы управления персоналом?
17
Тема 4 Комплектование кадров
Процесс комплектования кадров включает в себя несколько этапов:
- поиск необходимого персонала;
- отбор кандидатов на вакантную должность;
- наем персонала;
- распределение по рабочим местам;
- продвижение по службе.
Задачи менеджера по персоналу по комплектованию кадров:
1. Определение оптимальной численности исполнителей.
2. Определение качественного состава персонала.
3. Подбор кадров, необходимых для реализации целей организации.
4. Распределение по рабочим местам в соответствии с уровнем квалификации
работника и направлениям профессиональной деятельности.
5. Сохранение квалифицированных работников.
6. Обеспечение продвижения по службе внутри организации.
Правильное построение работы по подбору персонала является главным
условием формирования работоспособного и успешного коллектива. В этом
процессе выделяются следующие этапы:
1. Предварительное определение круга обязанностей сотрудника, из
которого вытекают требования к качеству и уровню знаний кандидата на
должность, к уровню его квалификации.
2. Составление перечня ценных и конфиденциальных сведений, с которыми
будет работать сотрудник.
3. Составление перечня мер поощрения сотрудника.
4. Составление перечня личных качеств человека, возрастных,
профессиональных и иных характеристик.
5. Составление должностной инструкции.
В результате такой подготовки должно получится описание вакантной
должности, с которым знакомится кандидат.
Описание вакансии может представлять собой следующую таблицу:
Должностные
обязанности
Требования к кандидату
экспедитора службы ДОУ
Доставка
документов
из
Наличие личного автомобиля,
почтового отделения и обратно
наличие прав, отсутствие вредных
привычек
Оформление доставки в почтовом
Аккуратность, ответственность,
отделении
порядочность
Работа с персональными данными
Наличие
подписки
об
работников
ответственности за неразглашение
конфиденциальной
информации,
возраст не менее 35 лет, наличие
18
характеристики
или
рекомендательного
письма
с
предыдущего места работы.
Должностная инструкция – это локальный организационно-правовой
документ, устанавливающий для работника конкретные должностные
обязанности в соответствии с занимаемой должностью.
Должностная инструкция – эффективное средство управления персоналом.
Она выполняет организационную, регламентирующую и регулирующую роль.
Инструкция позволяет оценивать работу каждого сотрудника. На основании
должностной инструкции составляется трудовой договор.
Разработка должностных инструкций – обязанность руководителя службы
управления персоналом. Инструкция согласовывается с руководителем
структурного подразделения и юристом организации. Утверждает инструкцию
первый руководитель.
Структура текста должностной инструкции
1. Общие положения
1.1. Определение категории работника (руководитель, специалист или
технический исполнитель).
1.2. Условия приема на работу и увольнения (кто принимает на работу и
освобождает от должности).
1.3. Кому подчиняется данный работник.
1.4. Какими нормативно-правовыми документами руководствуется в своей
профессиональной деятельности.
1.5. Требования к образованию и квалификации, к стажу работы.
2. Должностные обязанности (какие виды работ должен выполнять).
3. Права работника.
4. Ответственность работника.
Требования к кандидату на должность могут быть отражены в квалификационной
карте. Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор
квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник.
Поиск кандидата на должность не должен быть бессистемным, не должен иметь
случайный характер. Случайные претенденты на должность обычно рассылают
резюме по разным предприятиям, так как им не важно место работы, их интересует
работа по данной специальности, что противоречит основной задаче кадровой
службы – обеспечение предприятия кадрами, заинтересованными в успехе
деятельности этого предприятия.
Способ подбора персонала из случайных людей не должен быть единственным.
Методы подбора персонала, сочетание их различных видов – основная задача
кадровой службы. Можно отметить следующие активные методы подбора
персонала:
1. Поиск кандидатов внутри организации. Этот метод дает возможность
продвигать перспективных работников по служебной лестнице, воспитывает
преданность предприятию. Но передвижение персонала должно базироваться только
на деловых качествах человека.
19
Преимущество этого метода заключается в том, что коллектив знаком с
кандидатом на должность и поэтому период адаптации минимален.
Недостаток метода заключается в том, что без притока новых людей коллектив
теряет свои творческие качества.
2. Поиск кандидатов среди студентов и выпускников ВУЗов. Специалист
кадровой службы устанавливает связь с подразделениями вузов, отвечающих за
трудоустройство выпускников. В данном случае необходимо вести поиск способных
студентов, привлекать их к работе в процессе учебы (прохождение различного вида
практик) и даже финансировать их обучение (оплата обучения на внебюджетных
формах, выплата стипендии или дополнительного поощрения на бюджетных
отделениях).
Этот метод позволяет омолаживать коллектив и реализовывать перспективные
направления в бизнесе.
3. Обращение в бюро по найму рабочей силы. Подобные бюро ведут
целенаправленный поиск специалистов в соответствии с требованиями
работодателя.
4. Изучение и публикация объявлений в средствах массовой информации. Поиск
работников таким способом невозможен на должности, связанные с обработкой
конфиденциальной информации.
5. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег.
6. Рекомендации работающих в организации специалистов. Обычно такие
рекомендации отличаются ответственностью и взвешенностью, так как
впоследствии с рекомендуемыми людьми придется работать вместе.
После того как будут найдены кандидаты на вакантную должность, проводится
процедура отбора персонала. Общие принципы отбора:
1.
Обеспечение
соответствия
индивидуальных
качеств
претендента
требованиям, предъявляемым содержанием работы.
2.
Равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и
профессиональная подготовка соответствуют требованиям.
3.
Поиск не идеальных кандидатов (таких не бывает), а подходящих на данную
должность.
4.
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой
квалификации, чем это требует рабочее место.
5.
Отказ в приеме новым работникам, если потребности в них нет.
6.
Включение в процесс элементов социологического, психологического и
медицинского отбора.
7.
Соблюдение законодательных норм и этических правил.
Во всем мире приняты следующие критерии отбора: образование, уровень
профессиональных навыков, опыт работы и личностные качества претендента.
Методы отбора персонала:
1. Анализ анкетных данных, содержащихся в документах, представленных
кандидатом на должность. Данный метод отличается простотой и небольшими
затратами на отбор персонала. Но при этом можно получить только информацию о
прошлом кандидата, определить же перспективу его роста невозможно.
20
2. Наведение справок о кандидате через третьих лиц ( руководитель на
последнем месте работы, сотрудники, друзья и т.п.) Применение данного метода
возможно только при получении на это разрешения самого кандидата. Данный метод
дает возможность обезопасить организацию от нечестных людей, но информация,
полученная таким образом, может быть очень субъективной.
3.Собеседование. Собеседование проводится поочередно, отдельно с каждым
из кандидатов в присутствии руководителя структурного подразделения и
руководителя кадровой службы. Как правило, собеседование проводится один раз.
Возможно предварительное и окончательное собеседование.
Собеседование может проводится тремя способами:
 По заранее подготовленной схеме вопросов, от которой эксперт не
отклоняется. При подобной схеме не выявляются индивидуальные
особенности кандидата.
 Заранее готовится схема основных вопросов, которую эксперт расширяет,
направляя беседу в необходимое русло.
 По заранее подготовленному списку тем, которые необходимо затронуть в
беседе.
В процессе собеседования ведется протокол. Ход беседы может фиксироваться на
видео- или аудиопленку, но только после получения письменного согласия на это
кандидата.
При проведении экспертных мероприятий обязательно проверяются
паспортные данные, фотографии на соответствии личности кандидата.
Данный метод позволяет получить наиболее полную информацию о кандидате,
и кандидат, в свою очередь, получает информацию об организации. Слабой стороной
данного метода является потенциальная опасность ошибочной оценки кандидата на
основе первого впечатления, субъективности этой оценки.
4.Тестирование проводится для определения уровня профессиональной
пригодности и диагностики личностных качеств претендента. Данный метод
позволяет объективно оценить кандидата, но требует достаточно больших затрат на
проведение процедуру отбора.
5. Оценка по реферату (докладу, проекту): кандидат представляет презентацию
подготовленного проекта. Данный метод наиболее оптимален для отбора кадров
управления.
6. Метод проведения деловых игр. Организовывать и применять данный метод
должен специально подготовленный специалист (модератор) и психолог. Поэтому
данный метод является финансово затратным.
7. Метод «Центр оценки». Основная идея метода – провести кандидатов через
серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны
их деятельности. Оценку дают специально подготовленные эксперты. В данном
случае обеспечена объективность оценки и возможность получить информацию о
потенциале кандидата. Но данный метод трудоемкий и дорогой.
8. Испытательный срок: основная цель – оценить кандидата в процессе
профессиональной деятельности.
21
Факторы, влияющие на комплектование кадров:
Внешние факторы
Внутренние факторы
- демография
- организационно-технический уровень
- уровень социально-экономического организации
развития общества
- стратегия организации
- трудовое законодательство
- масштаб работы
- содержание работы
- сложность работы
- отношение к работе
Состав процедур приема граждан на работу. Технология приема граждан на
работу включает следующие процедуры:
1. Обращение гражданина в кадровую службу.
2. Ознакомление гражданина с описанием вакансии и получение его
предварительного согласия.
3. Получение от гражданина необходимых документов (паспорт, военный билет,
трудовая книжка, страховое свидетельство пенсионного фонда, свидетельство о
присвоении ИНН) и их изучение.
4. Собеседования гражданина с руководителем структурного подразделения,
прохождение инструктажа по технике безопасности, инструктажа по исполнению
должностных обязанностей, медицинского
осмотра (при условии, если работа связана с наличием необходимого уровня
состояния здоровья, или при наличии в соцпакете медицинской страховки) и т.д.
5. Составление, согласование, подписание трудового договора.
6. Выдача работнику одного экземпляра трудового договора.
7. Оформление приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом
и выдача по его просьбе ксерокопии приказа.
8. Информирование руководителя структурного подразделения о приеме на
работу нового сотрудника и о дате начала работы.
9. Внесение данных о работнике в табель учета рабочего времени и расчета
заработной платы.
10. Заполнение личной карточки по учету кадров.
11. Внесение данных о работнике в учетные бухгалтерские документы.
12. Внесение соответствующей записи в трудовую книжку.
13. Выдача работнику удостоверения или пропуска для свободного доступа к
рабочему месту.
Лицам, поступающим на работу впервые, трудовая книжка и страховое
свидетельство пенсионного фонда оформляются работодателем.
Если гражданин направлен на работу службой трудоустройства, он должен
предъявить соответствующее направление. Если должность работника требует
специальных
знаний,
предъявляется
документ
об
образовании
или
профессиональной подготовке.
Работодателю запрещается требовать от гражданина какие-либо письменные
справки, когда необходимые данные подтверждены в паспорте, трудовой книжке, в
свидетельстве о рождении и других государственных документах.
22
Запрашивать медицинскую информацию работодатель имеет право только тогда,
когда выполнение работником трудовых функций требует определенного состояния
здоровья и при получении права на социальные пособия. Если гражданин проходит
медицинский осмотр, то его выводы должны касаться только допуска к
предполагаемой работе.
Состав документов, необходимых при приеме на работу. Помимо документов,
указанных в технологической цепочке приема граждан на работу, необходимы
следующие документы: резюме, автобиография, характеристика, список научных
трудов и изобретений, список печатных работ.
Законом не предусмотрено обязательное составление гражданином заявления о
приеме на работу: эту функцию исполняет трудовой договор. Резюме только входит
в практику российского кадрового делопроизводства и не является обязательным для
заполнения документом.
Документы каждого кандидата на должность должны храниться в отдельной
папке, на обложке которой указываются фамилия, имя, отчество гражданина, его
домашний адрес и телефон, предполагаемая должность,структурное подразделение,
дата обращения о приеме на работу, технологическая цепочка оформления. Внутри
папки должна быть опись документов. Папки хранятся в металлическом шкафу или
сейфе. Передача папок с документами кандидатов внутри кадровой службы и работа
с ними допущенных к этим документам лиц осуществляется под роспись в
специальном передаточном журнале.
Контроль достоверности персональных данных. Представленные кандидатом
на должность документы тщательно проверяются на достоверность: соответствие
фамилий, имен и отчеств и других персональных данных во всех документах;
идентичность фотографий и личности гражданина; наличие необходимых отметок и
записей; отсутствие подчисток и исправлений; качество печатей и наличие
необходимых подписей. Сведения, включенные в характеристики, могут быть
проверены путем обращения в организацию, выдавшую документ. Документы,
вызвавшие сомнения, возвращаются гражданину и одновременно ему отказывают в
приеме на работу.
Особое внимание обращается на оформление паспорта и трудовой книжки.
Трудовая книжка должна соответствовать установленной форме. Все печати должны
соответствовать названиям организаций, которые их поставили.
Вопросы для самоконтроля:
1.
Какие задачи приходится решать менеджеру по персоналу при
комплектовании кадров?
2.
Назовите основные методы отбора персонала?
3.
Почему подбор кандидатов на должность должен иметь комплексный
характер?
4.
Какова технология приема граждан на работу?
23
Практическая работа № 3
по дисциплине «Управление персоналом»
Тема: «Должностная инструкция»
Цель: формирование умения разрабатывать и оформлять
инструкции сотрудников.
должностные
Ситуационная задача: Вы – менеджер по персоналу вновь открытого ресторана.
Для эффективной организации деятельности предприятия Вам необходимо
разработать должностные инструкции сотрудников :
-официанта (1 вариант)
- бармена ( 2 вариант)
- администратора на ресепшен (прием заказов, встреча посетителей)
- секьюрити
Методические указания и ход работы:
1. Повторите тему: «Должностная инструкция» по материалам лекционного
курса.
2. Составьте проект документа на черновике по следующему плану:
1. Общие положения
1.1. Определение категории работника (руководитель, специалист или
технический исполнитель). Перечисленные в задании сотрудники относятся к
категории исполнителей.
1.2. Условия приема на работу и увольнения (кто принимает на работу и
освобождает от должности). Официантов, барменов и администратора принимает
менеджер торгового зала, секьюрити – начальник службы безопасности.
1.3. Кому подчиняется данный работник. ( см. в п.1.2.)
1.4. Какими нормативно-правовыми документами руководствуется в своей
профессиональной деятельности. (Трудовой кодекс РФ, Правила внутреннего
трудового распорядка, должностная инструкция).
1.5. Требования к образованию и квалификации, к стажу работы.
2. Должностные обязанности (какие виды работ должен выполнять).
3. Права работника. (В соответствии с ТК РФ)
4. Ответственность работника. ( добросовестно выполнять должностные
обязанности, соблюдать дисциплину труда, поддерживать положительный имидж
предприятия).
3. Проверьте и отредактируйте текст.
24
4. Оформите окончательный вариант инструкции на общем бланке предприятия
формата А4:
Название предприятия
УТВЕРЖДАЮ
Директор____________
И.О. Фамилия
«__»_________2010г.
Адрес предприятия
ДОЛЖНОСТНАЯ
ИНСТРУКЦИЯ
№____ «__»____2010г.
официанта
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Официант относится к категории исполнителей……..и т.д.
2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
……………………………………………………………..и т.д.
Менеджер по персоналу
И.О. Фамилия
СОГЛАСОВАНО
Юрист______________
И.О. Фамилия
«__»________2010г.
25
Практическая работа № 4
по дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Состав процедур приема граждан на работу.
Цель: Формирование умения составлять и оформлять резюме и автобиографию.
Ситуационная задача: Вы желаете найти работу. На одном из предприятий есть
вакантное место, а Вы – один из кандидатов на это место. Вам необходимо составить
резюме, так как это в какой-то мере самореклама, позволяющая работодателю заочно
познакомиться с соискателями.
При непосредственной встрече с работодателем Вас могут попросить написать
автобиографию для более глубокого изучения кандидата на должность.
Задание: составьте резюме и автобиографию.
Методические указания и ход работы
1. Резюме – это предельно краткая и вместе с тем достаточно полная справка о
том, что представляет собой кандидат на должность в профессиональном отношении
и социальном аспекте.
Базовый тип резюме в российской практике содержит следующие данные:
- фамилия, имя, отчество;
- домашний адрес и телефон;
- образование (указываются наименования всех учебных заведений, даты
поступления и окончания);
- список предыдущих мест работы, включая работы временного характера;
- список публикаций (если они есть);
- перечень патентов (если они есть);
- квалификация по должности, на которую претендует гражданин;
- военная служба;
- общественная деятельность;
- личные данные (дата рождения, семейное положение, число детей, состояние
здоровья, гражданство, возможность или желание совершать поездки в рамках
служебных обязанностей и т.д.);
- дополнительная информация, которая может повлиять на решение о приеме на
работу.
2. Составьте проект резюме на черновике. Сведения о кандидате на должность
располагаются в следующем (примерном) порядке: ФИО, почтовый адрес, дата и
место рождения, гражданство, семейное положение, образование, опыт работы (в
обратном хронологическом порядке), дополнительные сведения, черты характера.
3. Проверьте и отредактируйте текст документа.
4. Оформите окончательный вариант резюме.
5. Составьте на черновике проект автобиографии.
Автобиография пишется поступающим на работу в произвольной форме с
обязательным изложением основных этапов жизни и трудовой деятельности в
26
хронологическом порядке. В документе должна быть отражена следующая
информация:
- ФИО (если гражданин менял свою фамилию, то указываются причины
изменения фамилии);
- дата и место рождения;
- социальное положение;
- сведения о родителях (ФИО, год рождения, место работы);
- образование (какие учебные заведения заканчивал и по какой специальности);
- трудовая деятельность с указанием в прямой хронологической
последовательности даты, должности и места работы, причин перехода с одной
работы на другую и перерывов в работе более 1 месяца;
- служба в Российской армии;
- награды, поощрения;
- взыскания, судимость;
- семейное положение, основные сведения о ближайших родственниках (ФИО
супруга(ги), год рождения, ФИО детей с указанием года рождения).
- иные сведения, которые желает сообщать о себе гражданин.
Автобиография заканчивается словами: «В настоящее время проживаю по
адресу:………….. (с указанием контактного телефона).
6. Проверьте и отредактируйте текст.
7. Оформите окончательный вариант автобиографии.
27
Практическая работа № 5
по дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Отбор персонала
Цель работы: формирование компетенции отбирать персонал, необходимый
организации в соответствии требуемому уровню квалификации.
Задание: Рассмотрите предложенные результаты изучения кандидатов на
вакантные должности, выберите из них работников, которых вы принимаете на
должность менеджера по работе с персоналом и главного бухгалтера. Свой выбор
обоснуйте, указав причины принятого решения.
Результаты собеседований с руководителями, подчиненными и коллегами
кандидатов:
Кандидаты
Мнение
Мнение
Мнение коллег по
руководителей
подчиненных
работе
Хусид М.Н.
Обладает очень
высокой
профессиональной
подготовкой. Много
работает над
изучением и
внедрением
инноваций.
Возникающие в
процессе работы
вопросы решает
быстро и оперативно.
Решения любит
принимать
самостоятельно, часто
игнорируя при этом
мнение вышестоящих
руководителей.
Работоспособен,
однако не любит
оставаться на работе
после окончания
рабочего дня.
Эмоционально
сдержанный человек,
не любит вступать в
публичные споры.
Общественные
поручения выполняет
неохотно. Падок на
подношения.
Хороший специалист.
Выполняет в отделе
большую работу. Все
важные вопросы
решает только лично.
С подчиненными
вежлив. Не любит
решать вопросы,
которые носят
производственный
характер. Не
пропускает и не
прощает нарушений в
работе.
28
Скучный человек,
занимается только
работой, жизнью
коллектива не
интересуется. Не
имеет близких друзей.
Излишне сдержан и
замкнут.
Носов Е.Б.
Иванов А.А.
Хороший организатор,
умеет строить
отношения с людьми,
часто выступает
арбитром во всякого
рода конфликтах.
Дисциплинирован.
При выполнении
важной работы не
считается со своими
личными интересами.
Правильно
воспринимает критику
в свой адрес.
Пользуется
известностью и
уважением в деловых
кругах. Не совсем
хорошо
профессионально
подготовлен. Часто
любую иную работу
ставит выше своих
непосредственных
обязанностей.
Очень опытный и
знающий работник.
Все распоряжения
выполняет тщательно
и беспрекословно.
Ради работы не
считается ни со своим
личным временем, ни
со временем своих
подчиненных. Все
свои решения
обязательно
согласовывает с
вышестоящим
руководителем.
Критику в свой адрес
воспринимает
правильно.
Незаменимый
работник. В его
отсутствие филиал
фирмы работает
плохо. Имеет
недостаток – большая
текучесть кадров
среди его
подчиненных.
Очень отзывчивый
человек. Не опекает по
пустякам, но всегда
требует выполнения
своих обязанностей. С
производственными
вопросами к нему
лучше не обращаться.
Отраслевые проблемы
знает плохо.
Недостаточно
компетентен в
производственных
вопросах, но отличный
организатор. Умеет за
счет правильного
выбора кадров хорошо
руководить работой,
даже если
недостаточно
разбирается в ней.
Хороший товарищ,
хотя временами
бывает излишне
эмоционален.
Очень много работает
сам и требует того же
от других.
Самостоятельно
работать не дает,
отвлекает по мелочам.
Хорошие специалисты
с ним не
срабатываются, ибо
ничего без своего
согласия он делать не
позволяет. Если он
станет руководителем
подразделения, то
среди его
подчиненных
достойной замены не
найти.
Во всем любит
оглядываться на
вышестоящих
руководителей. Не
терпит ничего нового в
работе. Держится за
свое место. Очень
суровый человек,
друзей у него
практически нет.
Всегда выполняет свои
обещания.
Практически во всех
случаях может
добиться вынесения
нужного ему решения.
29
Джафарова С.Р.
Знающий свое дело
специалист. Всегда
имеет собственное
дело, но не отстаивает
его, если она не права.
Общественные
поручения выполняет
охотно и оперативно.
Эмоциональная, но
умеет сдерживать свои
чувства в любой
ситуации. Всегда
поддерживает
хорошие отношения с
нужными ей людьми.
Работу свою
выполняет отлично.
Любит все делать
самостоятельно,
других привлекает
лишь в том случае,
если объем работы для
не слишком велик.
Очень не сдержана.
Часто дает
противоречивые
указания. Наказывает
за самые
незначительные
проступки.
Хороший юрист, но не
всегда разбирается в
других вопросах. Не
сдержана, но, когда ей
это необходимо,
спокойно
воспринимает любые
замечания в свой
адрес. Излишне часто
любит подчеркивать
наличие у нее
влиятельных
знакомых.
Данные сотрудников, подтвержденные представленными ими документами:
№ Характеристика
Хусид
Носов
Иванов
Джафарова
Михаил
Евгений
Алексей
Саида
Иванович
Борисович Алексеевич
Рамизовна
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Возраст
Занимаемая
настоящее
должность
Образование
33
в Эксперт
время
Высшее
26
Экономист
Высшее
42
Руководитель
подразделения
Среднее
профессиональное
Специальность
Экономист
Педагог
Бухгалтер
Общий стаж работы 11
4
25
Выполняемая ранее Эксперт,
Экономист,
Директор
работа
директор
учитель
филиала,
зам.
малого
физики,
директора,
предприятия, инструктор
старший
программист
горкома
бухгалтер,
ВЛКСМ
бухгалтер
Семенное
Женат, один Женат, детей Холост, детей нет
положение
ребенок 5-ти нет. Жена –
лет. Жена – врачинспектор
стоматолог
налоговой
службы
Национальность
Белорус
Еврей
Русский
Знание иностранных Английский,
Английский
языков
иврит
Состояние здоровья Удовлетворит. Находится на Удовлетворит.
лечение
в
связи
с
сердечносусудистым
заболеванием
30
30
Юрисконсульт
Высшее
Юрист
7
Юрисконсульт,
младший
юрисконсульт,
секретарь
Замужем,
2
ребенка 5 и 12
лет.
Муж
–
генеральный
директор малого
предприятия
Азербайджанка
Английский,
азербайджанский
Хорошее
5
Данные психодиагностики кандидатов:
Показатели
Хусид
Носов
Михаил
Евгений
Иванович
Борисович
Неискренность
Ниже
Ниже
нормы
нормы
Работоспособность
Норма
Ниже
нормы
Карьеризм
Выше
Выше
нормы
нормы
Твердость
Норма
Ниже
нормы
Воля
Норма
Норма
6
Чувствительность
Норма
7
Тревожность
Норма
8
Мнительность
№
1
2
3
4
15
16
Выше
нормы
Эмоциональность
Ниже
нормы
Уравновешенность
Ниже
нормы
Самообладание
Норма
Честность
Ниже
нормы
Терпимость
Норма
Приспособленность
Выше
нормы
Враждебность
Норма
Коммуникабельность Норма
Выше
нормы
Выше
нормы
Ниже
нормы
Выше
нормы
Выше
нормы
Норма
Ниже
нормы
Норма
Выше
нормы
Норма
Норма
17
Лидерство
Норма
9
10
11
12
13
14
Норма
31
Иванов
Алексей
Алексеевич
Норма
Выше
нормы
Норма
Норма
Джафарова
Саида
Рамизовна
Ниже
нормы
Норма
Ниже
нормы
Норма
Выше норма Выше
нормы
Норма
Ниже
нормы
Норма
Норма
Норма
Норма
Норма
Выше
нормы
Ниже
нормы
Норма
Ниже
нормы
Норма
Норма
Норма
Норма
Норма
Норма
Норма
Норма
Ниже
нормы
Норма
Норма
Норма
Норма
Методические указания и ход работы
1. Для принятия решения Вам необходимо провести анализ информации о
кандидата. Провести данный анализ рекомендуется с помощью составления таблиц
на каждого кандидата:
Кандидат
Сильные стороны
Слабые стороны
2. Ответьте письменно на вопрос: кому из кандидатов Вы откажете и почему?
3. Ответьте письменно на вопрос: кого из кандидатов Вы примете на работу и
почему?
4. Сформулируйте вывод по работе, ответив на вопрос: какие факторы, кроме
характеристики претендентов, влияют на принятие решения о приеме на
работу?
32
Тема 5 Мотивация персонала
Мотивация – одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает
систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению
определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или
группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Мотивация – сила, побуждающая к действию, психоэнергетический
потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение
определенной цели.
Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека
поступать определенным образом.
Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с
удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных,
экономических).
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к
действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены
генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности
можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры
используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе)
и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство
успеха).
Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие
группы теорий мотивации:
- содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
- процессуальные теории (Врум и др.);
- теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
Теория потребностей Маслоу
Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:
1 Физиологические потребности (уровень 1).
2 Потребность в безопасности (уровень 2).
3 Социальные потребности (уровень 3).
4 Потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4).
5 Потребность в самовыражении (уровень 5).
Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет
поведение человека в соответствии с рисунком 2, причем потребности высшего
уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены
потребности нижнего уровня.
33
Потребность в саморазвитии,
самовыражении
Уровень 5
Уровень 4
Потребность в уважении,
самоутверждении
Уровень 3
Потребность в любви,
доброжелательности
Уровень 2
Потребность в самосохранении
Уровень 1
Физиологические потребности
Рисунок 2 - Пирамида А. Маслоу
В основе теории Маслоу лежат следующие положения:
- потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую
иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с
приоритетом;
- поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная
потребность иерархической структуры;
- после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие
прекращается.
Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:
уровень 1 – 85%
уровень 2 – 70%
уровень 3 – 50%
уровень 4 – 40%
уровень 5 – 10%
Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теории МакКлелланда и
Герцберга.
Теория МакКлелланда и Герцберга
В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия
потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу)
или социальной потребности.
С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают
потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как
правило, удовлетворены.
В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:
- потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда,
межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы
34
(ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост
возможностей);
- наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться
неудовлетворению работой;
- для достижения мотиваций необходимо обеспечить воздействие
мотивируемых факторов;
- для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам
вникнуть в сущность работы.
Процессуальные теории
Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его
работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 3.
Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности
удовлетворения своих потребностей.
Ожидание того,
что усилия дадут
желаемые
результаты
Задание –
Результат
×
Ожидание того, что
результаты
повлекут за собой
ожидаемое
вознаграждение
Результат Вознаграждение
Ожидаемая
ценность
вознаграждения
×
=
Мотивация
Валентность¹
Рисунок 3 - Схематичное представление мотивации по Вруму
Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации
работника.
К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она
сводится к тому, что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет
уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя
и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е.
оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы, может разрешить
проблему неоднозначности.
Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в
модели Портера-Лоулера в соответствии с рисунком 4. Эта теория основана на том,
что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости
вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что
результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
___________________
¹Валентность – степень удовлетворенности вознаграждением.
35
Ценность
вознаграждения
Способности и
характер
Внутренне
вознаграждение
Удовлетво
ренность
Усилия
Результаты
Оценка
вероятности
связи «усилия вознаграждение»
Внешнее
вознаграждение
Оценка роли
работника
Вознаграждение
воспринимается
как справедливое
Переменные теории
Дополнительные переменные теории
Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера
Система мотивации
Теория Макгрегора (X-Y), Оучи – Z
Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на
основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.
Основные характеристики работника типа X:
- от природы ленив, не хочет работать;
- не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
- не инициативен, если к этому его не подталкивать.
Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.
Основные характеристики работника типа Y:
- существует естественная потребность в работе;
- стремиться к ответственности;
- творческая личность.
Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.
36
В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не
относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. Е. в зависимости от
сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно
выбирается и способ мотивации.
Теория трудовых установок А. Гастева
Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является
отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное
выполнение плана, социалистические соревнования).
Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы,
апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг,
совесть, дух соревнования.
Концепция кружков качества
Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962
году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:
- активация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в
условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
- количественное ограничение числа работников кружка (3 – 13 человек);
- добровольность вхождения в кружок;
- работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке
и атмосфере;
- формулирование задач и проблем как составная часть деятельности
производственной группы;
- принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность
участка и т. п.);
- соревновательный характер групп;
- наличие системы поощрений;
- политика взаимного обучения, обогащения знаниями.
Система мотивации
Система мотивации реализует три основные функции:
1 Планирование мотивации:
- выявление актуальных потребностей;
- установление иерархии потребностей;
- анализ изменения потребностей;
- анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
- планирование стратегий и целей мотивации.
2 Осуществление мотивации:
- создание условий, отвечающих потребностям;
- обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
- создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
37
- создание впечатления у работников о высокой ценности вознаграждения.
3 Управление мотивационными процессами:
- контроль мотивации;
- сравнение результатов деятельности с требуемыми;
- корректировка мотивационных стимулов.
Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем
внутренней мотивации.
Формы и методы мотивации:
Методы мотивации
Формы мотивации
Экономические
- заработная плата, различные надбавки
и доплаты
- премия
- участие в прибыли
- начисление бонусов
- страхование
- оплата обучения
- льготное питание
- медицинское обслуживание
- жилищное строительство
- оплачиваемый отпуск
- оплата листа нетрудоспособности
- транспортные расходы
- ссуды и кредиты на льготных условиях
- ценные подарки
- скидки на производимый товар
Неэкономические
- обогащение труда
- продвижение по службе
- оценка результатов
- гибкий график работы
- обучение, стажировки
- программы физического оздоровления
- корпоративная культура
- соучастие в управлении
- творческий отпуск
- публичные знаки признания (грамоты,
вымпелы и т.п.)
- членство в клубах
- повышение качества трудовой жизни
Существуют простые и эффективные правила мотивации персонала:
1. Относится к каждому человеку как к личности.
2. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о своей работе, о ее
конечной цели.
3. Работ а, выполняемая сотрудником, должна соответствовать его
квалификации и быть близка ему по инетерсам.
38
4. Для качественного выполнения работы сотрудник должен быть обеспечен
всеми необходимыми ресурсами.
5. Наличие моральной поддержки со стороны руководства и коллег.
6. Делегирование полномочий и ответственности.
Вопросы для самоконтроля:
1 Постройте пирамиду потребностей по А. Маслоу.
2 Какие дополнения были внесены в дальнейшем в теорию Маслоу?
3 Опишите процессуальные теории мотивации.
4 В чем заключается теория ожиданий? К какой группе теорий мотивации она
относится?
5 Какие теории мотивации основаны на отношении человека к труду?
39
Практическая работа № 6
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Мотивация персонала
Цель работы:
- развитие умения анализировать источники возникновения проблем с целью
правильной и своевременной мотивации сотрудников, решения конфликтных
ситуаций и повышения эффективности работы сотрудников;
- закрепление компетенции решать конфликтные ситуации.
Задание: Проанализируйте любые пять из предложенных десяти ситуаций,
сложившихся в фирме, обоснуйте причины и источники их возникновения (явные и
неявные) и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения
конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы. Причины
возникновения выбранных вами ситуаций сформулируйте самостоятельно.
Ситуации:
1. Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.
2. Организация находится в начальной стадии формирования коллектива.
Люди с большим трудом «притираются» друг к другу. Происходит много
разногласий.
3. Отдел-победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом
году занял предпоследнее место.
4. В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между
сотрудниками.
5. Из офиса генерального директора происходит утечка информации
конкуренту.
6. В организации работают преимущественно женщины, межличностные
отношения напряжены.
7. Молодые сотрудники постоянно участвуют в научно-исследовательских
проектах на стороне.
8. В адрес руководства корпорации постоянно поступают анонимки на
генерального директора.
9. Работники крупной корпорации противятся слиянию с другой крупной
компанией.
10.Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хуже выполнять задания
руководства.
40
Методические указания
выполнения работы повторите материал лекции
и актуализируйте свои знания по дисциплине
1. Для успешного
«Мотивация персонала»
«Менеджмент».
2. Письменный отчет о работе стройте по следующему плану:
- Кто является участником ситуации? Каковы их взаимосвязи?
-Сформулируйте проблему и определите ее причину.
-Определите потребности участников ситуации и их иерархию ( составьте
список потребностей в соответствии с их значимостью).
- Какие методы и формы мотивации могут удовлетворить выявленные
потребности?
41
Тема 6 Принципы, механизм и типы организации заработной платы как
фактора стимулирования персонала
Среди основных компонентов рынка труда (спрос и предложение на рабочую
силу, конкуренция между работниками, работодателями, работниками и
работодателями) особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой
органически связаны ее цена и экономическая природа заработной платы.
Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств,
необходимых для нормального воспроизводства работника. Это вполне естественная
взаимосвязь, поскольку затраты в процессе труда (физических и умственных сил)
должны быть возмещены, иначе человек не сможет при прежних физиологических
условиях так же активно участвовать в производственной деятельности.
Сумма жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы,
несет в себе затраты на содержание членов семьи работника, его образование,
медицинское обслуживание, повышение профессионального уровня.
Итак, стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы
жизненных благ, которые работник приобретает на вознаграждение, полученное
за результаты своего труда. Конкретной формой стоимости (цены рабочей силы в
денежном выражении) и является заработная плата.
Заработная плата – денежная выплата, регулярно производимая нанимателем
работнику за отработанное
время, произведенную продукцию или другую
конкретную деятельность работника. В условиях рыночной рыночных отношений
заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как
основная часть объема жизненных средств, которые должен получить работник в
обмен на свой труд.
Комплексное рассмотрение сущности заработной платы позволяет выделить и
проанализировать присущие ей функции:
- воспроизводственную – обеспечение возможности воспроизводства рабочей
силы, основной части жизненного фонда работников;
- стимулирующую (мотивационную) – важнейший материальный стимул,
направленный на повышение заинтересованности в развитии производства, от
которого зависит размер оплаты труда;
- учетно-производственную – отражение реального трудового вклада,
конечных результатов работы трудового коллектива, мера участия живого труда в
процессе образования цены продукта, его доля в совокупных издержках
производства.
Все присущие заработной плате функции представляют диалектическое
единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять ее сущность,
противоречия, в ней проблемы, возникающие в процессе совершенствования
организации оплаты труда.
Под организацией заработной платы (ОЗП) понимается ее построение,
обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты путем
использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной
системы, премий, доплат и надбавок).
42
Принципы ОЗП – объективные, научно обоснованные положения,
отражающие действия экономических законов и направленные на более полную
реализацию функций заработной платы.
Выделяют следующие наиболее характерные принципы организации
заработной платы:
- неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;
- соответствие меры труда мере его оплаты;
- материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких
конечных результатов труда;
- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по
сравнению с темпами повышения заработной платы.
Механизм ОЗП представляет собой комплекс социальных, экономических,
технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру
труда с мерой его оплаты. Всю работу по организации заработной платы можно
разбить на два этапа: разработки и регулирования.
На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается
размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число
разрядов (должностных категорий) устанавливаются межразрядные коэффициенты,
намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы
должностных окладов. Затем предусматривается соответствующая увязка тарифной
и надтарифной частей заработной платы, внутриотраслевая, межотраслевая и
территориальная дифференциации ставок и окладов, конструирование структуры,
форм и систем заработной платы.
Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций в
заработной плате, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от
изменения ряда экономических, социальных и производственных условий.
Формы и правила организации заработной платы
При организации оплаты труда на предприятиях используются:
- тарифные ставки;
- тарифно-квалификационные справочники (содержат требования к рабочим и
характеристику работ);
- тарифные сетки;
- минимальная оплата труда (устанавливается законодательно);
- региональные коэффициенты;
- минимальный прожиточный бюджет;
- правила индексации оплаты труда;
- правила начисления заработка;
- правила деления заработка между работающими;
- доплаты за работу в ночное время;
- доплаты за работу в тяжелых условиях;
- доплаты за работу в праздничные и выходные дни;
- доплаты за работу в сверхурочное время;
- доплаты за переработку нормативного времени работы;
43
- правила оплаты отпускного времени;
- правила оплаты времени учебы;
- правила оплаты времени болезни;
- правила расчета компенсации при потере трудоспособности;
- правила начисления премии и виды деятельности, подлежащие
премированию;
- расходы работающих, компенсируемые организацией;
- правила участия в прибылях.
Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме
абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу
времени. Различают часовые, дневные и
месячные тарифные ставки. Они
устанавливаются по каждому квалификационному разряду.
Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зависимость от
производительности труда работников.
Существуют следующие необходимые условия применения сдельной формы
оплаты труда:
- возможность нормирования труда;
- возможность учета затрат труда;
- возможность учета результатов труда;
- наличие возможности увеличения выработки;
- обеспечение нормативной технологии;
- соблюдение техники безопасности;
- соблюдение норм расхода ресурсов.
Повременная заработная плата определятся не по конкретному результату
работы, а по времени, которое работополучатель отработает в данной организации.
Данная форма оплаты труда является наиболее распространенной , она используется
применительно к тем работникам, труд которых невозможно строго
пронормировать, результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда
выработка продукции в количественном измерении не является решающим
показателем. Повременная форма оплаты труда обладает важным положительным
качеством с точки зрения наемных работников: она уменьшает степень риска
необоснованных колебаний заработной платы, уменьшает степень социального
напряжений, связанного с жестким измерением результата труда, характерно для
сдельной формы оплаты труда. Вместе с тем повременная форма оплаты труда
формирует основу определенного риска для предпринимателя: поскольку в этом
случае заработок работников не связан с их продолжительностью, стимул к
эффективной работе снижается. Для решения этой проблемы предпринимателями
используется разнообразные системы прибавок к жалованию отличившимся
работникам.
Структура заработной платы складывается из трех компонентов:
- основной (постоянной, базовой) заработной платы, которая образуется из
тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность
труда, с учетом роста стоимости жизни и т. п.);
- дополнительной (переменной) частью заработной платы за отработанное
время, которая включает в себя сдельные приработки, различные надбавки к
44
основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным
премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и
праздничные дни, за вынужденный перерыв в работе, за стаж, за вредные, опасные
условия труда, а также некоторые другие доплаты;
- заработной платы, выплачиваемой с учетом социальных факторов.
Номинальная заработная плата – сумма денег, получаемая наемным
работником за определенный промежуток времени.
Реальная заработная плата – количество товаров и услуг, которое можно
приобрести на номинальную заработную плату.
Минимальный потребительский бюджет – бюджет, который может
рассчитываться исходя как из физиологически необходимого набора продуктов
питания, одежды, затрат на жилище, так и из физиологически рационального набора
товаров и услуг. На основе величины минимального потребительского бюджета
рассчитываются величина таких социально значимых показателей, как минимальная
заработная плата, минимальная пенсия и пособия по безработице, минимальная
государственная стипендия.
Индексация заработной платы - автоматическое ее повышение с учетом
изменения индекса цен за определенный период; рассчитывается на основе набора
розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.
Для предпринимателя, организующего оплату труда, необходимо также
принять решение о частоте, периодичности и продолжительности выплаты
заработной платы работникам, т.к. она может иметь заметное влияние на суммарные
издержки труда. Фирма, заменяющая ежемесячную выплату заработной платы на
еженедельную, значительно увеличивает свои издержки по фактору канцелярского и
компьютерного времени. Более частые выплаты заработной платы уменьшают
процентный доход из-за сокращения возможности краткосрочного инвестирования
резервов наличности.
Таким образом, система оплаты труда решает задачу дифференциации ее
размеров, которая должна оказывать влияние на поведение работников. С другой
стороны, дифференциация имеет своей целью оптимизировать стоимость рабочей
силы, т.к. она доводится до соответствующей в экономическом отношении
зависимости от произведенной работы.
Промышленные компании и организации, ориентированные на развитие
технологий, используют на практике один из следующих подходов: рыночный или
внутрифирменный.
При рыночном подходе заработная плата работников рассматривается как
форма компенсации личного вклада в дела фирмы, при этом в расчет практически не
принимаются сопоставимость смежных профессий организации, взаимосвязь
системы заработной платы и иных способов поощрения с решением основных задач
организации.
При внутрифирменном подходе сопоставление профессий осуществляется на
основе определенных критериев, таких как степень ответственности за принимаемые
решения, наличие системы контроля. При этом руководители ввиду занимаемого
ими высокого уровня иерархической структуре организации набирают большее
45
количество балов при оценке сложности работы и вследствие этого имеют более
высокую заработную плату по сравнению с рядовыми работниками.
В настоящее время активно разрабатываются и используются так называемые
«прогрессивные» системы оплаты труда, включающие все факторы мотивации.
Другими словами, в этих разработках материальное вознаграждение сочетается с
социально-психологическими и организационно-административными факторами
(признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений,
делегированием полномочий, власти, привилегий, обеспечением интересной
работой, продвижением по службе, созданием благоприятных условий труда и т.п.).
В 80-е годы XX века в теории стимулирования (в ряде случаев и на практике)
все более прочно утверждается концепция «сопоставимой ценности работы».
Имеются различные толкования этой концепции, однако ее смысл заключается в
выборе метода установления оплаты труда на базе количественной оценки всех
работ с помощью системы балльной оценки, учитывающей квалификацию,
напряженность, ответственность и условия труда. Все работы с одинаковой
балльной оценкой должны компенсироваться одинаковой заработной платой.
Исходной предпосылкой является предположение о возможности сопоставления с
помощью системы балльной оценки разнородных по содержанию работ и
установления научно обоснованного соотношения в их оплате.
Общие правила материального поощрения персонала:
1. Система материального стимулирования должны быть понятны каждому
работнику.
2. Система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять
каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически
обоснованы.
4. Показатели поощрения должны быть объективными.
5.
Система
поощрения
должна
способствовать
повышению
заинтересованности в работе, как отдельного человека, так и группы.
6. Система поощрения должна быть справедливой.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатом своей
деятельности и деятельности организации.
Формы и методы материального поощрения персонала
Кроме основных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и
методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования
высоких показателей трудовой деятельности.
Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за
производительность) – система вознаграждения, при которой размер компенсации
работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его
работы, работы всего подразделения или организации в целом.
Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия:
- объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с
предыдущим периодом, отклонение от плана);
- прибыль;
- величина издержек;
46
- рост курса акций компании;
- повышение качества.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с
помощью премий являются:
- достижение высоких количественных результатов работы (объема
продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);
- эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев,
поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и
т.п.);
- достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа
рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности,
улучшение потребительских свойств продукции);
экономное
расходование
ресурсов
(материальных,
трудовых,
энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости,
трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.
Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения
персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при
доминировании материальных:
1 Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны
каждому работнику.
2 Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять
каждый положительный результат работы.
3 Размеры поощрения должны быть экономически и психологически
обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).
4 Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые
воспринимаются каждым как объективные.
5 Системы поощрений должны формировать у работников ощущение
справедливости материальных вознаграждений.
6 Системы
поощрений
должны
способствовать
повышению
заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но
и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7 Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей
работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к
чему ведут успехи каждого из них).
Политика вознаграждения
Под вознаграждением персонала понимаются, с одной стороны, все затраты,
которые несет работодатель на основании трудового соглашения, с другой – все то,
что человек считает ценным для себя. Поскольку понятие ценности определяется
работниками по-разному, различна и оценка вознаграждения, относительность его
ценности.
Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными видами
вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) – чувство достижения
результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.
Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как
47
внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения – создание
соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается
организацией) – продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного
статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты
(дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от
организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное
влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать
требуемый ей персонал.
Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании
производственного поведения сотрудников компании, направлении его на
достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении
материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта
ключевая установка определяет цели системы вознаграждения:
1 Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между
собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы
для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна
быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которая
требуется организации.
2 Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в
организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут
начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное
обучение и развитие которых организация затратила определенные средства,
руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.
3 Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно
ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации.
Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации
должны поощряться через систему вознаграждения.
4 Контроль над издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на
рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных
организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для
общего успеха организации.
5 Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо
понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных
материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
6 Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах
вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным
законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и
административным санкциям против организации, что связано со значительными
материальными и моральными издержками.
Таким образом, основная цель вознаграждения – обеспечение реализации
стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и
стимулирования персонала.
48
Рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда
при двух условиях:
- работники должны придавать заработной плате большое значение;
- работники должны видеть связь между заработной платой и
производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к
росту заработной платы.
Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой
деятельности результатами и заработной платой последняя может быть разделена на
три компонента. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение четко
определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации
занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение.
Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все
сотрудники фирмы получают этот компонент заработной платы, но его величина
автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника
конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в
предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от
третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма
ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной
платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через
переменную часть заработной платы.
При
проектировании
материального
вознаграждения
необходимо
придерживаться следующих принципов:
- материально поощрять работников к усердной работе в организации;
- осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно
оперативно, с тем, чтобы для работника не была потеряна связь между его
дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;
- платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые
отражаются на прибыли;
- если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере
своей ответственности;
- платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату,
если результаты недостаточно высоки;
- для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату
части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что
работник продолжает сотрудничать с организацией (этих сумм он лишается
полностью или частично в случае ухода);
- материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее
приемлемых и привлекательных для работника.
Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе
имеют конкурентную, рыночную природу.
49
Вопросы для самоконтроля:
1 Какие функции выполняет заработная плата?
2 Каковы составляющие организации заработной платы?
3 В чем состоят особенности зарубежных механизмов организации заработной
платы?
4 Какая информационно-нормативная база необходима предприятию для
организации заработной платы?
5 Какова структура и виды заработной платы работника?
50
Практическая работа № 7
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Организация оплаты труда работников
Цель работы:
- закрепление компетенции работать с профессионально-ориентированной
информацией;
- закрепление компетенции анализировать факторы внутренней среды
организации;
- формирование компетенции организовывать оплату труда работников как
мотивирующего фактора.
Задание: внимательно ознакомьтесь с предложенной профессиональной
ситуацией и письменно ответьте на вопросы:
1.Как Вы оцениваете в целом эксперимент, который был проведен в
компании? Аргументируйте свою позицию.
2. Определите преимущества и ограничения предложенной системы
организации работ и оплаты труда по каждой группе сотрудников (включая
руководителей).
3. Какие варианты выхода из ситуации предложили бы Вы?
Ситуационная задача: Созданная в 1995 году «Рекламная компания «Витрина
А» специализируется на изготовлении материалов для рекламы в местах продаж. К
моменту дефолта имела 6% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники ( всего их
было 170 человек) работали с десятками клиентов, рекламный бюджет каждого из
которых доходил до 1 млн. долларов в год.
Август 1998 года дал шанс «Витрине А» получить 33% рынка, поскольку
многие западные конкуренты просто покинули Россию. Однако к началу 1999 года
стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10-15 клиентов
одновременно, сказывается недостаток сотрудников, компьютерная система
обработки заказов не была рассчитана на большие объемы. К тому же размер одного
контракта в связи с экономической ситуацией не превышал 10 тыс. долларов.
Необходимо было либо менять систему обработки заказов и интенсивно наращивать
клиентскую базу, либо качественно изменить подход в работе с заказчиками.
В процессе консультирования с привлечением и российских, и западных
консалтинговых агентств, стало понятно, что придется вводить новую систему
обработки заказов, число которых необходимо было увеличить до 50-70 в месяц. А
также применять новые активные подходы в работе с клиентом. Необходимо было
предлагать клиентам нечто большее, чем просто выполнение заказа: совместную
разработку проектов, концепцию представления рекламируемого продукта в
рознице.
51
Первая половина 1999 года стала этапом обсуждений. Совместно с
консультантами придумывались новые решения, на еженедельных общефирменных
«митингах» руководство рассказывало сотрудникам о грядущих изменениях. Для
нового позиционирования требовалась и новая система организации работы внутри
компании.
По старой схеме заказы клиента вел только эккаунт-менеджер. В 1999 году
было решено создать рабочие группы – «гнезда», или «кусты», которые вели бы
проекты для конкретного клиента от стадии разработки до момента реализации. В
«гнезде» должны были быть:
- эккаунт-менеджер, работающий с клиентом или группой клиентов;
- дизайнер, который создает визуальную часть коммуникации;
- креативный технолог, выполняющий визуальную и вербальную часть
коммуникации (например, проведение промо-акций);
- ассистент, который координирует работу.
При этом эккаунт-менеджеров, как и дизайнеров или технологов, может быть
два-три человека, но все они ведут общие проекты. На «гнездовой» принцип
компания переходит частично, «гнезд» в компании в зависимости от количества
заказов может быть несколько.
Система «гнездования» подразумевает изменение оргструктуры предприятия –
из вертикальной она частично преображается в матричную ( в части управления
«гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров ( генерального,
финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие –
руководители рабочих групп. Такой групп-эккаун-менеджер может принять любое
аргументированное решение по проекту вплоть до остановки заказа. И финансовый
или генеральный директор в этом случае не вправе сказать ему «нет».
Одним из главных вопросов был вопрос, как платить «гнездовикам» и чем
мотивировать таких сотрудников. Прежняя система мотивации – «Ставишь задачи,
следишь за выполнением, платишь по результату» - уже не срабатывал. Люди, по
словам руководства компании, стали инертными, их нужно было взбодрить каким-то
необычным способом.
И тогда руководство компании решило определить, в чем принципиальное
отличие «гнезд» от линейного управления с точки зрения кадрового менеджмента.
Оказалось, что в группах работают партнеры: все участники «гнезда» нацелены на
выполнение общих задач. Хотелось придумать такую систему мотивации, при
которой, с одной стороны, повышается производительность, с другой – сотрудники
могли себя чувствовать счастливо и поддерживать друг друга в трудные минуты как
настоящие партнеры.
Разрабатывая новую философию, руководители пытались ответить еще на
один вопрос: «А что такое счастье?». Консультанты подсказали, что на этот вопрос
можно ответить, опираясь на теорию мотивации Маслоу. «Базовое счастье»
52
получилось таким: жить в нормальных условиях, передвигаться на собственном
автомобиле, получить хорошее образование и нормально отдыхать.
Чтобы помочь сотрудникам достичь всех этих составляющих счастья,
«Витрина А» решила обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 году
начали вводить ипотечное кредитование. Так, любой участник «гнезда» мог
получить ипотечный кредит на корпоративных условиях ( с меньшим количеством
документов, на более выгодных финансовых условиях и на более длительный срок).
Фирма давала поручительство за заемщика, правда, только в период его работы в
компании.
Но самым главным и экстравагантным нововведением должно было стать
следующее: фиксированная оплата труда у сотрудников-участников «гнезда»
отменяется, и до 5 числа каждого месяца такой работник должен сам себе выписать
аванс ( в том числе и выплату кредита). Размер аванса может быть любым, но не
ниже 300 долларов (меньше, чем на эту сумму, по мнению генерального директора, в
1999 году жить было нельзя). Если в результате выполнения задания вклад
сотрудника окажется выше аванса, компания планировала компенсировать разницу,
если ниже – компенсацию уже получала бы компания, из внутригруппового фонда.
Этот фонд формировался из дополнительных начислений, производимых компанией
по результатам общей работы группы. Таким образом, чтобы не оказаться в убытке и
жить счастливо, каждый из участников «гнезда» должен был помогать партнеру
выполнить заказ с максимальной эффективностью.
Сотрудникам, работающим с клиентами, предложили перейти на новую
систему на добровольной основе. Однако тот, кто отказался, терял должность
«активного работника». Он должен был перейти на производство, в финансовые или
административно-хозяйственные структуры или уволиться. Правилом было «Кто не
в лодке, тот в другом подразделении». Два сотрудника ушли сразу, еще один 0 через
несколько месяцев, поменяли работу внутри компании три человека.
Недостающий персонал ( в начале эксперимента в компании было всего
четыре менеджера по работе с клиентами) набирали кадровые агентства. Через два
месяца после старта в «гнездах» трудились уже 27 человек.
Результаты работы участников «гнезд» вычислялись в баллах. Принципов
начисления было три. Основной – по количеству заказов с точки зрения их
доходности (сколько контрактов и на какую сумму смогли заключить сотрудники).
Вторым критерием была «удовлетворенность клиента» (учитывались отзывы).
Третий принцип – активность в поиске заказчиков (подсчитывалось число новых
клиентов и новых идей).
Ввести новую систему мотивации и управления решили за один день – 1
октября 1999 года. Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружились
первые экономические завоевания: объемы продаж «Витрины А» увеличились на
30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем в августе. За первые три
месяца эксперимента компания заработала 60 тысяч долларов прибыли.
53
К январю фирма вернула объемы 1998 года, а в 2000-м удвоила эти
показатели. Это был самый активный рост за всю историю компании.
1999-2000 годы стали в компании временами первых кредитов. Тогда их
получили около 15 сотрудников, в основном руководители «гнезд» - те, кто более
других был уверен в своей успешности. Кредиты, как правило, оформлялись на
покупку автомобилей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели всего 4 человека.
В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения.
Так, ипотечный кредит до 100 тысяч долларов выдавался не всем, а только особо
отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 200 тысяч
долларов не выдавались вообще.
К концу 2000 года руководители вдруг стали замечать некоторую утопичность
своей идеи. Основную ставку делали на активных сотрудников – тех, кто работает «в
гнездах», рассчитывая, что именно они принесут компании деньги. Но на практике
оказалось, что не все работники принимают условия, которые установили
руководители. Среди работников определились две группы: те, кто хотел рисковать
и работать в кредит, и те, для кого спокойствие и стабильность были на первом
месте. В 2001 году было принято решение позволить работникам самим определить,
оставаться на прежней системе оплаты или перейти на стабильный оклад и
традиционную систему премий. Первую группу составили 60% работников: они
продолжили выписывать себе авансы сами. Изменились и границы этих выплат:
нижняя (обязательная), ее граница повысилась до 500 долларов в месяц. Появилась и
верхняя граница (рекомендованная): 1500 долларов у эккаунт-менеджеров и 3 тыс.
долларов у руководителей групп. Экономические показатели 2001 года
продемонстрировали при рост около 80% относительно предыдущего года. А вот в
следующем году объемы продаж увеличились лишь на 30%.
В 2002 году руководители «Витрины А» неожиданно для себя сделали
открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания авансов. Формально
все было по-прежнему: сотрудники каждый месяц до 5-го числа приходили в
бухгалтерию и заполняли заявки на аванс. Но его суммы практически не менялись.
Работники придумали себе подстраховку – выписывать авансы, размер которых
существенно
ниже
предполагаемых
доходов.
Фактически
эксперимент
поддерживали лишь те, кто брал аванс под кредит – Здесь заявленные суммы были
выше. Но к 2002 году таких сотрудников остались единицы.
Руководство «Витрины А» решило закончить эксперимент введением
фиксированных ставок в размере среднестатического дохода данного сотрудника за
три года. Оправдывая свою идею эксперимента, генеральный директор заявляет, что
отказ от фиксированной заработной платы весьма эффективен на кризисном этапе
развития компании, когда уже нечего терять и за короткий срок нужно добиться
больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда
система управления предприятием в целом сложилась.
54
В 2002 году, закончив «ударную трехлетку», «Витрина А» вошла в
«стратегическую пятилетку» с новыми изменениями и планами. Проанализировав
рынок, компания пришла к выводу, что может удерживать часть рынка размером в
20%. Для этого нужны внешние инвестиции. 26 апреля 2002 года акционерами
компании стали Европейский банк реконструкции российских акционеров и
скандинавский венчурный фонд, 60% осталось за группой российских акционеров.
После изменения состава акционеров была утверждена инвестиционная программа
га 12,8 миллионов долларов. В планах «Витрины А» к 2006-2007 годам провести
дополнительную эмиссию и привлечь стратегического партнера.
В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных
решений. Сотрудник и работают «в кустах», получают стабильные оклады, а в
качестве материальной мотивации бонусы: компенсация за питание, проезд, услуги
сотовой связи и предоставление медицинской страховки.
55
Тема 7 Оценка персонала
Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников
Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и
помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно
понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.
Эти факторы можно разделить на две большие категории.
1 Факторы, действующие со стороны работника:
• способности;
• личные и деловые качества;
• понимание своей рабочей роли;
• мотивация;
• отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим
руководством;
• отношения с товарищами по работе;
• трудовая этика и мораль;
• профессиональные знания и навыки;
• состояние здоровья;
• отношение к работе и к организации со стороны значимых
знакомых или членов семьи работника.
2 Факторы, действующие со стороны организации:
• физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и
др.);
• стиль руководства и сложившаяся практика управления;
• знания и квалификация руководителя;
• действующая в организации система стимулирования труда;
• особенности организационной культуры;
• организационная структура;
• оборудование его качество, состояние и соответствие современным
требования;
• обеспеченность необходимыми ресурсами.
Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника,
вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в
организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет
фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного
влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет
большего вклада со стороны других.
Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности
работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие
со стороны организации.
Аттестация персонала
Основным методом оценки деятельности персонала на предприятии является
аттестация. Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации
работника требованиям выполняемой им работы. Основными задачами аттестации
являются:
56
1. Определение служебного соответствия работника занимаемой должности.
2. Выявление перспективы профессионального роста.
3. Внесение предложений о передвижении кадров.
4. Формирование резерва руководящего состава организации.
Аттестация обычно носит плановый характер. Внеочередная аттестация может
проводится по решению первого руководителя предприятия.
Аттестации НЕ ПОДЛЕЖАТ сотрудники, проработавшие на предприятии меньше
года, беременные женщины. Если женщина находилась в отпуске по уходу за
ребенком, она подлежит аттестации не раньше чем через год после выхода на
работу.
В ходе подготовки к аттестации первый руководитель издает приказ, в котором
определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень аттестуемых
работников, утверждается состав аттестационной комиссии.
На каждого работника, подлежащего аттестации, за две недели до начала
проведения аттестации представляется служебная характеристика, которая
составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника. Затем
комиссия проводит беседу с аттестуемым. На заседании комиссии заслушивают
руководителей подразделений с оценкой работы аттестуемого. Заседания
аттестационной комиссии протоколируются.
По результатам аттестации работника комиссия дает одну из следующих
рекомендаций:
1. Соответствует занимаемой должности.
2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и
выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год.
3. Не соответствует занимаемой должности.
Комиссия имеет право на рекомендацию по повышению в должности, по
изменению должностного оклада, по поощрению за успехи, по включению в резерв
на выдвижение.
По итогам аттестации заполняется аттестационный лист. Характеристика и
аттестационный лист хранятся в личном деле сотрудника в кадровой службе.
57
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
1.ФИО_____________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Год рождения_________________________________________________
3. Сведения об образовании и повышении
квалификации___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________
4. Занимаемая должность на момент аттестации____________________
_____________________________________________________________________
5. Общий трудовой стаж_________________________________________
6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________
7.Замечания и предложения, высказанные членами
комиссии________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации ______________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9. Оценка деятельности аттестуемого______________________________
_____________________________________________________________________
10. Рекомендации аттестационной комиссии_________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________
11. Примечания__________________________________________________
_____________________________________________________________________
Подписи членов комиссии
Виза ознакомления
58
Методы оценки работы персонала
Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное
функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное
решение производственных задач, а с другой — более эффективно использовать
потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать
уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя
потребность в обучении и повышении квалификации.
Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода
оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в
последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими
стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В
целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели,
которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны
определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени
(рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1 приводятся примеры рабочих
стандартов.
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1 Каковы реальные возможности каждого работника?
2 Как можно наилучшим образом применить способности того или иного
работника при выполнении им задания?
3 Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Таблица 1 - Образцы рабочих стандартов
Рабочие стандарты
Средняя производительность (дневная
норма
выработки)
рабочей
группы/бригады
Средняя производительность труда
(норма выработки) одного работника
Условия применения
Задания,
выполняемые
всеми
работниками, одинаковы или почти
одинаковы
Работники выполняют одни и те же
задания, а оценка и усреднение
результатов всей группы громоздки и
требуют больших затрат времени
Объем выполненной работы за единицу Работы, предполагающие выполнение
времени
повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида Разовые
работы,
предполагающие
работ
выполнение различных задач
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются
четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения
измеряется степенью соответствии между достигнутой и нормативной
производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной,
это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска
резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов
59
показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач
организации.
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы
каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с
работой других сотрудников. Кроме того, оно позволяет руководству иметь
реальную картину работы всех работников той или иной специальности или
квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе
этот метод является одним из самых надежных средств
Условия успешного применения программ нормирования труда:
1 необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком
уровне трудовой мотивации работников;
2 работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы
каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;
3 следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых
исполнителей.
После определения нормативных показателей для конкретных видов работ
можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным
разрядом.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том,
что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на
объективных показателях.
Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев
руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного.
Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о
подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на
должность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристика на работника обычно готовится его
непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик,
предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили
их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые
должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной
подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в
обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и
ответственную работу и др.).
Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на
подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда,
повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение
по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным
стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих
на итоговые рабочие показатели. Таким образом, обращение руководителей к такому
методу оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных,
подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании
потенциала подчиненных.
60
Основные трудности при оценке работы на основании письменных
характеристик:
1 Объем и содержание представленных характеристик могут сильно
различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности
оценивающего.
2 На оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми
обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо
«подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний
работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
3 Отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных
характеристиках. После проведения аттестации данные забываются, никто с ними не
работает, отсутствует систематизация полученных результатов.
Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить
степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам
рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих
результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных
форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные
аспекты работы, такие как: профессиональные знания, качество и количество
работы, способность самостоятельной работе, уровень развития профессиональных
навыков и др.
При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку,
производящему оценку, предлагается на основании, данной шкалы оценить деловые
качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.
Пример пятибалльной шкалы
Оцените развитие у работника навыков управления, используя следующую
шкалу:
5 — очень высокий уровень;
4 — высокий уровень;
3 — средний уровень;
2 — ниже среднего;
1 — неприемлемый.
Таблица 2 - Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей
Корректировка этих целей в случае необходимости
Распределение и контроль ресурсов
Учет всей доступной информации для своевременного
принятия решении
5
5
5
5
4
4
4
4
Баллы
3
3
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в
практике работы оценочных центров.
61
Универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами,
разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача
конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали
специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно
учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:
• оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны
соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими
эффективность профессиональной деятельности работников;
• шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик
работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые
может наблюдать оценивающий.
Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и
соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне
общих характеристик. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не
должны смещаться к одному полюсу. Необходимо, чтобы шкалы охватывали весь
спектр возможных показателей эффективности.
Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом
серьезных проблем, в том числе:
• требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей;
• необходимо разрабатывать свои шкалы для разных категорий работников;
• возможно разное понимание содержания оценочных шкал людьми,
производящими оценки;
• возможно появление психологических ошибок, возникающих в процессе
оценки.
Методы ранжирования. В работе руководителя большое значение имеют
такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить
сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или
нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования.
Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко
разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для
принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение,
повышение пли понижение в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования.
1 Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку,
проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то
определенному показателю (например, профессиональная компетентность,
самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого
до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В
этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший —
низший.
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников
оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование
по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования
62
могут быть сведены в таблицу. В таблице 3 дается пример такого многофакторного
ранжирования.
Таблица 3 - Пример прямого ранжирования по нескольким показателям
Ф. И. О.
Оцениваемые показатели
СамостояПроизвоДисциплина Ответственность
Сумма
тельность дительность
Газимов
5
4
5
3
17
А.Л.
Борисов
4
3
4
4
15
О.У.
Медведев
3
2
3
1
9
Правдин
2
1
2
2
7
Ю.М.
Кондыбин
1
5
1
5
12
А.Н.
Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного
работника для организации.
2 Чередующееся ранжирование. Для оценки работников с использованием
чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к
наставничеству, производительность, качество работы и др.
Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются
с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из
списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с
правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть
его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется
затем для всего списка. В результате получился полный список работников с правой
стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.
Таблица 4 - Пример чередующегося ранжирования
Газимов А. Л.
Газимов А. Л.
Борисов О.У.
Медведев В. И.
Правдин Ю.М.
Кондыбин А.Н.
Правдин Ю.М.
3 Парные сравнения. Для проведения парных сравнений удобно использовать
специально подготовленные матрицы.
Таблица 5 - Матрица парных сравнений.
Фамилия
№ п/п
1 2 3 4 5 6 Сумма
работника
1
Газимов А.Л.
0 + +
+
3
2
Борисов О.У.
0 +
+ 2
3
Медведев В. И.
0 +
1
4
Правдин Ю.М. + + + 0 + + 5
5
Кондыбин А.Н.
0
0
6
Хрулёв И.С.
+ + +
+ 0 4
63
Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не
сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое
большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по
выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.
Основной недостаток метода парных сравнений заключается том, что он
становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников.
Количество сравнений можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N - 1)/2,
где N — число работников. Так, для сравнения 10 работники надо произвести
45 сравнений, а для сравнения 15 — уже 105 сравнений.
4 Заданное распределение. При оценке эффективности работников
руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием
ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы
исключить такие ошибки оценки, как оценка большей части кандидатов средним
или высоким баллом
Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой
руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с
заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых
рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в
соответствии с законом нормального распределения:
• 10% персонала имеют высший уровень производительности;
• 20% — производительность выше среднего;
• 40% — средний уровень;
• 20% — ниже среднего;
• 10% — низший уровень производительности.
Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему
необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в
соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его
мнению, заданным параметрам.
Данный метод сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так,
если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то
требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно
несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со
стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.
5 Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям
основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть
достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Применение
этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей,
обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений
на своем участке работы.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое
использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в
рублях, количество рекламаций и др.
64
Основными элементами управления по целям являются:
• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение
содержание этих элементов приведено в таблице 6.
итогов.
Основное
Таблица 6 - Основные элементы управления по целям
Основные элементы
Содержание
1. Постановка целей.
Формулировка долгосрочных стратегических целей.
Формулировка конкретных задач, стоящих перед
всей организацией.
Определение целей подразделения.
Определение задач каждого работника.
2. Планирование работы.
Установление основных этапов выполнения работы.
Разработка плана конкретных действий по
реализации поставленных целей.
Выявление потребности в обучении.
Ресурсное обеспечение.
3. Текущий контроль
Разработка и внедрение процедур контроля.
Разработка механизмов коррекции нежелательных
отклонений в работе.
Установление механизма обратной связи.
4. Оценка достигнутых Определение процедуры подведения итогов при
результатов и подведение завершении работы.
итогов
Оценка эффективности работы исполнителя.
Выявление факторов, затрудняющие выполнение
работы.
Поощрение за достигнутые успехи.
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что
позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и
стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких
показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе
управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и
подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций)
руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве
оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной
ответственности исполнителей.
Следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы,
несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей,
осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию
атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя
проявление
ответственности
и
самостоятельности,
повышает
уровень
65
удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей
организации и своему подразделению.
Типичные ошибки при проведении оценки:
Стереотипы оценки
Комментарии
Разные стандарты для Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же
критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана
работников,
одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и
выполняющих
надо
одинаковую работу
Сходство убеждений и Безусловно, всегда приятно иметь дело с теми, кто разделяет наши
взглядов как фактор, взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же
влияющий
на как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие
политические убеждения, читающими те же книги, слушающими
аттестацию
ту же музыку). Руководитель невольно (что естественно) при
Субъективная
оценка
лица,
проводящего
аттестацию
Оценка не в целом, а по
одной из характеристик
Изменение стандартов в
ходе аттестации
Придание
большого
значения
поведению
работника в период,
непосредственно
предшествующий
аттестации,
по
сравнению
с
поведением в течение
всего
оцениваемого
проведении аттестации больше симпатии проявляет к
единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны
быть нашим и копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера
поведения чужды нам, является прекрасным работником.
Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только
непосредственным руководителем, без участия службы управления
персоналом. Стремление раз и навсегда повести ярлык «плохой»«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за
рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в
такой обстановке «хороший» работник чувствует себя более чем
вольготно, а «плохой», как бы он не старался улучшить свою
деятельность, остается только искать новое место работы.
Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев
оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию,
недостаточно опытен, он может результирующую оценку
выставить только по одной из характеристик, причем не всегда
самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди
воспринимаются окружающими как более честные и искренние.
Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок – плохая
подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть
определены:
- ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых
нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые
мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись ( например,
коммуникативные навыки у оператора машинного доения).
- значимость каждого ключевого фактора
- стандарты деятельности
Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение
сотрудника за последние несколько недель запоминается больше,
чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной
ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если
постоянно ведутся записи о деятельности сотрудника, в крайнем
случае, записи об особых достижениях или провалах.
66
периода
Использование узкого
диапазона оценок или
стремление
завысить
оценку
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда
завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент
мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а
оценивают
реальную
деятельность.
Никто
не
мешает
дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал
сотрудников.
Сравнение работников При анализе результатов аттестации ( при ранжировании), вместо
друг с другом, а не со того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие
критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники.
стандартами
Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.
деятельности
Принятие решений по результатам оценки:
Выявление
работников
Не
удовлетворяющих
стандартам труда
Удовлетворяющим
стандартам труда
Существенно
превышающих
стандарты труда
Выделение группы
риска
Оценка перспектив
эффективной
деятельности
Индивидуальные
задания
Переобучение
Освобождение от
должности
Кадровые
перемещения
Мотивация
Повышение
квалификации
Включение в
кадровый резерв
руководства
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного
помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и
подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо
разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы,
наиболее подходящие как при принятии административных решений, так и при
принятии решений, связанных с развитием работником
Так, для сравнения различных методов оценки работы персонала могут быть
сопоставлены (по каждому методу) оцениваемые характеристики и решаемые
задачи. Например, использование методов прямого и чередующегося ранжирования,
парного сравнения и заданного распределения позволяет получить общую оценку
работы, на основе которой затем принимаются управленческие решения.
Применение метода управления по целям дает возможность на основе
полученных рабочих результатов решать совокупность следующих задач:
• принятие управленческих решений;
• развитие работников;
• осуществление обратной связи;
• контроль качества управленческой деятельности;
• совершенствование процесса управления персоналом в целом.
67
Метод рабочих результатов также помогает принимать управленческие
решения и осуществлять обратную связь.
Оценка работы методом письменных характеристик может производиться
либо по установленным требованиями характеристикам, либо в свободной форме.
При оценке работы персонала встречаются типичные ошибки:
1 Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.
Делая такие ошибки, руководитель может легко прослыть необъективным,
имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом его
замечаний меняется статус или заработная плата.
2 Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.
Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше
симпатии проявляет к единомышленникам.
3 Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы
аттестации включают в себя несколько критериев оценки. Но если специалист,
проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку
выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.
4 Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает
высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых
работников, или низкую — если он идет после нескольких сильных.
5 Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом
«идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных
руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным
требованиям работы.
6 Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример экзамен. Строгий
экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он
понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними,
предъявляются более мягкие требования.
Вопросы для самоконтроля:
1 Перечислите факторы, влияющие на профессиональную эффективность
работников.
2 В чем состоят методы нормирования и каковы условия их успешного
применения?
3 В чем заключаются преимущества оценки работников на основании
письменных характеристик и каковы основные трудности этого способа?
4 В чем заключаются особенности использования шкал оценки?
5 Какие разновидности ранжирования используются в практике оценки труда
работников?
6 Как применяется метод заданного распределения?
7 Каковы основные составляющие управления по целям?
8 Дайте сравнительную характеристику всех изученных методов оценки
работников.
68
Практическая работа № 9
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Оценка труда работников.
Цель: формирование компетенции оценивать персонал
Задание: на предприятии общественного питания необходимо подготовить
проведение оценки результативности работников и его потенциала. Эта работа будет
осуществляться по двум направлениям: проведение аттестации и оценка
результативности с использованием методов оценки. Для этого Вам необходимо:
1. Подготовить критерии оценки аттестуемых официантов и выбрать шкалу
оценки.
2. Оформить две характеристики на аттестуемых
сотрудников
(положительную и отрицательную).
Методические указания к выполнению работы
1. Для определения критериев оценки результатов труда работников
необходимо подготовить оценочный лист по следующей форме:
Компетенции работника (официанта)
Оценка
Проводит предварительную сервировку стола в соответствии с
требованиями и т.д……
……………………
2. Далее выберите шкалу оценки, например, 0 баллов – компетенция
отсутствует, 1 балл…………..
3. Для составления характеристики используйте материал приведенной ниже
таблицы.
Некоторые критерии оценки персонала
Качество работы
Работа выполняется
без ошибок или с
незначительными
погрешностями,
которые исполняются
самостоятельно,
аккуратно и
тщательно
Объем работы
Очень быстрый и
энергичный
сотрудник.
Постоянно делает
больше, чем от него
ждут.
Дисциплина
Чрезвычайно
надежен. Всегда на
работе и вовремя.
69
Лояльность к
организации
Очень хорошо знает
организацию и
предан ей. Всегда
ставит интересы
организации выше
своих. Даже если дела
идут недостаточно
хорошо, никогда не
позволяет себе плохо
отзываться об
организации.
Позитивно и с
Постоянно очень
высокий уровень
аккуратности и
точности, не
требуется
дополнительная
проверка, может
выполнять работу
практически без
помощи
руководителя.
Качество работы
соответствует
предъявляемым
требованиям
Работает быстро.
Часто выполняет
больший объем
работ, чем
запланировано.
Надежен. Редко
отсутствует, если
отсутствует, то по
уважительной
причине. Всегда
ставит заранее в
известность об
отсутствии
руководителя и
коллег.
Работает стабильно,
Выполняет плановые
показатели.
Бывает небрежен,
встречаются ошибки,
иногда приходится
проверять его работу
Работает медленно.
Необходимо
подгонять.
Аккуратность и
точность выше
ожидаемого уровня,
ошибки встречаются
очень редко, хорошо
выполняет
инструкции,
нуждается в
незначительной
помощи
руководителя
Низкое качество
Работает медленно,
теряет много времени
впустую, не
справляется с
запланированным
объемом работ .
Случается отсутствие
на работе по
уважительной
причине, не имеющее
серьезных
негативных
последствий для
работы. О своем
отсутствии
предупреждает
заранее.
Ненадежен. не всегда
пунктуален. О своем
отсутствии иногда
забывает
своевременно
предупредить.
Часто отсутствует
или опаздывает.
Крайне ненадежен.
Своевременно никого
не ставит в
известность об
отсутствии.
70
энтузиазмом говорит
о компании,
руководстве, коллегах
как на работе, так и за
ее пределами.
Искренне гордиться
своей организацией.
Позитивно
воспринимает
организацию и себя в
организации. Не
позволяет себе
неконструктивной
критики или
брюзжания. Доволен
тем, что работает в
компании.
Доволен тем, что
работает в компании.
Избегает публично
выражать
недовольство
организацией,
коллегами,
начальником.
Не ощущает себя
частью организации.
Иногда не сдерживает
негативные эмоции
по отношению к
организации.
Крайне негативно
относится к
организации.
Преследует свои
личные цели.
работы, постоянные
ошибки, требуются
постоянные проверки
и исправления.
3. Характеристика составляется по следующему плану:
- анкетные данные работника (ФИО, год рождения, стаж работы в
организации, занимаемая должность);
- отношение к работе;
- отношения с коллегами;
- отношения с руководством;
- личностные качества работника.
Характеристику подписывает непосредственный руководитель работника.
71
Тема 8 Управление развитием персонала
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления,
считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как
большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами,
стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность
людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага
организации руководство должно постоянно работать на повышением кадрового
потенциала.
Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное
обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а
также планирование карьеры персонала организации.
Цель
развития
персонала
–
обеспечение
организации
хорошо
подготовленными работниками для эффективной работы и реализации
стратегического развития предприятия.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный
комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим
местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников
данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и
склонностями сотрудников.
Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных
направлений:
- обучение;
- планирование и развитие карьеры.
Следует различать три вида обучения.
Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск
квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности,
владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов
общения.
Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью
усовершенствования знаний, умений и навыков и способов общения в связи с ростом
требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний,
умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или
изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации
персонала внутри организации могут обусловить следующие причины:
- нехватка квалифицированных кадров на рынке труда;
- увеличение стоимости рабочей силы;
- давление конкурентов, создающее условия для более эффективного
использования труда собственных работников;
- технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;
- подготовка к более высокой должности;
- развитие потенциала работника;
- рост объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;
72
- рост социальной ответственности организации за ее работников, т.е. создание
условия для развития собственных работников;
Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:
- удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;
- продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие
должности);
- повышение производительности и качества труда, а также качества
продукции;
- предотвращение профессиональной деградации специалистов;
- нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их
темпераменту, запросам и характеру специальности.
Характеристика видов обучения:
Вид обучения
Характеристика вида обучения
Профессиональная
подготовка кадров
Повышение квалификации
Профессиональная
переподготовка
Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам
общения для выполнения определенных производственных задач.
Подготовка считается законченной, если получена квалификация
для осуществления конкретной деятельности.
Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью
приведения их в соответствие с современными требованиями
производства, а также для стимулирования профессионального
роста. Обучаются занятые в производстве работники, имеющие
практический опыт.
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами
общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно
другой профессиональной деятельности. Обучаются занятие в
производстве работники или безработные, имеющие
профессиональный опыт.
Обучение персонала может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего
места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).
Каждый из названных типов обучения предполагает различные способы
организации обучения. В первом случае можно выделить следующее:
 Смена работы, смена рабочего места (ротация)
 Чередование действий и операций
 Командировка в другие организации, дочерни фирмы, филиалы
 Специальный подбор заданий для обучения
 Наставничество, т.е. повышение качества мастерства у более
квалифицированного работника
 Система быстрого реагирования после наставничества («натаскивание»
сотрудника на выполнение определенных действий и операций)
 Использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной
подготовки и переподготовки)
 Стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или
ситуацию.
73
Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение
сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут
проводиться в специализированных центрах и вузах. При этом одним из
распространенных методов обучения является чтение лекций, на которых
излагаются теоретические и методические основы, а также результаты передового
опыта.
Одним из активных способов обучения считается работа на конференциях,
семинарах, участие в обсуждениях, «круглых столах», что способствует развитию
мышления и пополнению знаний. Другой активной формой обучения являются
деловые игры, участие в которых развивает навыки самостоятельного принятия
решений и коллегиальной работы.
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном
решении конкретных задач из производственной практики, предполагает
моделирование организационной проблемы, которую решают участники группы. В
процессе выработки решения участники активно используют как теоретические
знания, так и практический опыт.
Обучение в рабочих группах проводится по проблемам управления
организацией и способствует развитию навыков выработки конкретных решений в
команде.
Моделирование как способ обучения и решения производственноэкономических проблем развивает аналитические способности, умение выявлять и
учитывать различные факторы (позитивные и негативны, внутренние и внешние и
др.), влияющие на успех результата.
Алгоритм построения системы профессионального обучения в организации:
Шаг 1. Определение потребности в обучении.
Шаг 2. Формирование бюджета обучения.
Шаг 3. Определение целей обучения.
Шаг 4. Определение содержания программ.
Шаг 5. Выбор методов обучения.
Шаг 6. Обучение.
Шаг 7. Оценка эффективности обучения.
Шаг 7. Оценка результатов обучения.
Определение потребности в обучении:
Факторы, определяющие потребность Задачи профессионального развития
обучения персонала организации
Развитие техники, технологии и , как следствие, Обучение новым технологиям, внедряемым в
появление новой продукции, услуг и методов организации. Обучение навыкам эксплуатации
производства
нового оборудования.
Освоение новых видов деятельности
Динамика внешней среды
Создание новой оргструктуры
Опережающее обучение
Плановое повышение квалификации
Опережающее обучение
Обучение по программам подготовки резерва
управления
Профессиональное
обучение
новым
специальностям
74
Изменение стратегии развития организации
Профессиональная переподготовка по новым
для организации видам деятельности
Профессиональное
переобучение
высвобожденного персонала
Разделы и направления внутрифирменного обучения:
Направления
обучения
Экономические
проблемы
предприятия
Работники
Актуальные
проблемы
экономики и
производства
Правовые
вопросы
деятельности
организации
Современная
практика
управления
Профессиональна
я квалификация
Социальнопсихологическая
компетентность
Организационная
политика
Специалисты
Внутрифирменны
е каналы
коммуникаций и
связь
Поведение в
организации,
дисциплина и
ответственность.
Обучение новым
производственны
м технологиям
Обеспечение
качества
продукции и
услуг
Технология
карьеры и
профессионально
е
самоопределение
Ознакомление с
социальной
политикой
организации
Руководители
среднего звена
Современный
рынок,
конкурентные
стратегии, деловое
партнерство
Руководители
высшего звена
Международны
е связи
организации
Нормативноправовое
обеспечение
деятельности
Стратегический
менеджмент
Инновационны
й менеджмент
Информация о
новых
технологиях:
отечественный и
зарубежный опыт
Стратегические
проблемы
управления
персоналом
Современный опыт
корпоративного
управления
Отечественный и
зарубежный опыт
организации и
развития
производства
Тренинг делового
общения
Технология
карьеры
Тренинг
«Профессиональны
е умения
менеджера»
Имидж
руководителя
Проблемы и
перспективы
развития
организации
Организационное
поведение:
управление и
проблемы
Стратегия
развития
организации
Вопросы для самоконтроля:
1.Какие виды обучения Вы знаете?
2. Перечислите цели каждого вида обучения.
3. Перечислите этапы организации обучения персонала.
75
Тренинг
стратегического
мышления
Практическая работа № 10
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Обучение персонала
Цель работы: формирование компетенции определять потребности в
обучении персонала, содержания обучения и бюджетирования обучения.
Задание: Вы –менеджер по персоналу ресторана. В связи с требованиями
потребителей ресторану необходимо включить в меню блюда зарубежной кухни.
Кроме того, директор ресторана решил расширить спектр предоставляемых услуг,
организовав детский зал в ресторане. Для реализации данных направлений
деятельности Вам необходимо обучить персонал.
1. Определите направления обучения, заполнив следующую таблицу:
Направления
Повара
Официанты
Руководители Руководители
обучения
среднего звена высшего звена
Технологии
приготовления
блюд
зарубежной
кухни
Расширение
спектра услуг
2.Выберите методы и формы обучения, обосновав свой выбор.
3. Проведите расчет бюджета обучения, используя исходные данные:
Единицы
измерения
Посещение семинаров и конференций для
руководителей
Стажировка исполнителей на
предприятиях индустрии питания
Приглашение специалистов для обучения
персонала
Проведение внутренних тренингов
Проведение внешних тренингов
Техническая учеба
Итого:
Кол-во
единиц
Чел.-день
Цена
единицы
измерения
(тыс. руб.)
8
Чел.-день
0,5
30
Час
0,2
200
День
День
Час
3
25
0,2
60
12
1000
76
20
Стоимость
тыс. руб.
Тема 9 Коучинг
Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и,
следовательно,
повышению
компетентности
и
совершенствованию
профессиональных навыков обучающегося.
По определению Т. Голлуэй, коучинг означает раскрытие потенциала
личности для максимизации собственной производительности и эффективности.
Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс
коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому
контексту, в котором применяется процесс коучинга.
Виды коучинга для организации:
- индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как
правило, для менеджеров и руководящих лиц;
- управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками,
ориентированное на развитие организации, повышение эффективности
исполнителей;
- групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих
функциональных взаимосвязей;
- коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы
исполнителей;
- системный коучинг. Аналогичен групповому, но проводится с лицами,
между которыми существует прочные системные связи (коучинг организационного
развития, корпоративный) с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить
острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на
каждой иерархической ступеньке.
Коучинг и наставничество, становясь все более важными, многосоставными
видами деятельности, играют ключевую роль в обучении и развитии персонала
организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире,
профессиональной и общественной жизни.
Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в
себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга
обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.
Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может
начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию насущной
потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении
подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне,
почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать
это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек
сам этого не захочет.
Наилучшим путем осознания необходимости обучения и развития является
анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных
данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.
Полезно иметь четкие стандарты ли описания профессиональной компетенции, на
77
овладение которыми направлено обучение, особенно это необходимо, когда перед
коучем ставится задача обучить конкретному навыку. Важным условием обучения
является самостоятельная оценка обучающимся своих качеств и навыков и
совпадение стиля обучения, предпочтительно для учащегося и выбранного коучем.
Коучу очень важно понимать любые различия в предпочтительных для него и
учащегося стилях обучения.
Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие
будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя
ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является
планирование процесса коучинга.
Коучи не могут (да им и не следует пытаться) навязывать ученикам
обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия
решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого
плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и
место проведения занятий в течение рабочего дня.
Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:
1 Что именно необходимо достигнуть?
2 Как это будет происходить?
3 Когда это будет происходить?
4 Где это будет происходить?
5 Когда этот процесс начнется и когда завершится?
6 Кто будет вовлечен в этот процесс?
7 С кем необходимо согласовывать этот план?
Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления
планов личного развития.
Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее
эффективным, он должен фокусироваться лишь на одной или двух специфических
целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки.
Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, т. е. была
конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной
по срокам достижения.
Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При
реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и
техники, которые соответствуют ситуации, в которой действует обучаемый.
Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому
должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из
этих навыков являются навыки предоставления обратной связи, активного слушания
и задавания правильных вопросов.
Стили коучинга строятся в континууме, на одном конце которого находятся
ситуации, в которых ученик совершенно неопытен, а на другом – ситуации, где
ученик обладает значительными навыками и опытом.
Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся
может стать «директивный» стиль. Когда ученики обладают большим опытом, стиль
коучинга называется свободным, в этом случае коуч не принимает столь
непосредственного участия в процессе коучинга. При работе с человеком,
78
совершенно незнакомым с ситуацией, или с человеком, которому нужно выработать
специфически новый для него навык, может оказаться уместным использование
«директивного», почти «инструктирующего» стиля. Работая с опытным
исполнителем, например олимпийским чемпионом или с главой компании, более
адекватным будет «свободный» стиль и внимание главным образом к технике
задавания вопросов и предоставления обратной связи.
Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку.
Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного
развития сотрудника.
Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его
окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его
ученик осуществляют совместно.
Ключевые вопросы здесь следующие:
1 Достигнуты ли цели развития?
2 Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых
они были разработаны?
3 Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
4 Был ли ПЛР рентабельным?
5 Появились ли неожиданные результаты?
6 Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
7 Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего
усовершенствования профессиональных навыков?
Техника реализации программы обучения (на примере «3-Д»)
Для максимального быстрой концентрации на потенциальных решениях,
которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя
ответственность, используется практика техники «3-Д» - одна из наиболее полезных
в данной ситуации тактик. Она базируется на анализе, проводимом в трех
направлениях, как это показано на рисунке 5.
Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги.
Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую
проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного
анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента
проблемы под каждым из трех заголовков:
- ситуация: например, временной режим, недостаток ресурсов, география;
- включенные в нее люди: например, недовольный потребитель, нетерпеливый
начальник, ненадежный поставщик;
- вы: например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая
установка ученика.
79
ПРОБЛЕМА
Выраженное одним
Предложением
Определение проблемы
Барьеры
Мозговой штурм, призванный выявить по три аспекта проблемы, вязанных с:
1) ситуацией ……………………………………………………………………
2) включенными в нее людьми ……………………………………………….
3) вами …………………………………………………………………………
Варианты
Выберите по одному приоритетному аспекту по каждому пункту
1. ……………………………………………………………………………….…
2. ………………………………………………………………………………….
3. ……………………………………. …………………………………………………
Адекватное действие
1. ……………………………….…………………………………………………
2. ………………………….………………………………………………………
3. …………………………………………………………………………………
Рисунок 5 - Техника «3-Д» (техника трех измерений)
Выделив три измерения, или аспекта, существующей проблемы обычно
становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов
действий – даже если большинство из них требует усилий исключительно самого
ученика.
Окончательная стадия – выбор самого подходящего в данной ситуации
варианта для его практической реализации.
После выполнения этой структурированной техники появляется возможность
быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно
на задавание вопросов, коуч может помочь людям проговорить большую часть
проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более
четко сфокусировать вое внимание и передает исключительно ему ответственность
за принятие окончательных решений. На практике эта техника может проводиться за
10-15 минут.
Кроме того, возможно использование техники «3-Д» для самостоятельной
тренировки.
80
Методика GROW
Методика GROW берёт своё начало в практике спортивных тренеров. Эта
техника опирается на грамотное использование вопросов и следование чёткой
структуре.
Прежде всего, вопросы направлены на конкретизацию «цели», который ученик
стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание
переключиться на реальность предлагаемых действий. После этого посредством
вопросов исследуются практические «варианты действий», которые может выбрать
ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на
«волю» к действительному осуществлению специфических действий для реализации
одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.
Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое
правило, представляющее методику GROW в следующем виде:
 постановка «цели» (Goal);
 проверка её «реальности» (Reality);
 рассмотрение всех возможных « вариантов действий» (Options);
 утверждение «воли к действию» (Will)
Преимущества коучинга
Существует несколько наиболее очевидных достоинств коучинга, которые
имеют место для большинства людей и организации, принявших коучинг в качестве
стиля менеджмента:
1 Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и
применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.
2 Развитие персонала.
3 Повышение эффективности обучения персонала. Коучинг предлагает
быстрое обучение «без отрыва от работы»
4 Улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе. Улучшение
взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на
работе.
5 Освобождение времени менеджера для других задач. Подготовленный
методом коучинга персонал, охотно принимающий ответственность, который не
надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера
для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог
найти времени.
6 Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью
обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без
опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна
конструктивная идея приводит к появлению других.
7 Повышение эффективности использования мастерства и ресурсов людей.
8 быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где
люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут делать.
81
Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им
приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.
9 Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга
направлена на изменение, формирование соответствующего отклика и
ответственности. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации,
высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и
социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В
таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.
Итак, конечный результат менеджмента методом коучинга можно кратко
сформулировать следующим образом:
 высокая продуктивность;
 уверенный в себе персонал;
 повышение качества жизни на рабочем месте;
 высвобождение времени менеджера;
 снижение стресса для всех участников;
 лучшее обслуживание клиентов.
Вопросы для самоконтроля:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Что такое коучинг?
В чём состоит отличие обычного менеджера от Коуч- менеджера?
Какие существуют виды коучинга для организации?
В чём заключаются основные отличия коучинга от наставничества?
Как осуществляется процесс коучинга? Кратко охарактеризуйте его стадии.
Каким образом коучинг способствует развитию персонала организации?
Что такое «техника трёх измерений »?
Для чего нужна методика GROW?
Перечислите основные преимущества коучинга.
82
Практическая работа № 11
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Коучинг.
Цель: знакомство с техникой и методикой проведения коучинга, развитие
умения анализировать качества, необходимые коучу.
Задание:
1. Составьте перечень деловых качеств, которыми должен обладать коуч,
расставьте качества по приоритетам.
2. Используя технику «3-Д», самостоятельно разрешите какую-либо
проблему.
3. Оформите письменный отчет о работе.
4. Подготовьте защиту работы.
Методические указания к выполнению работы
1. Для выполнения задания № 1 повторите материал лекции на тему
«Коучинг». Перечень деловых качеств коуча должен начинаться с наиболее важных,
по Вашему мнению, и заканчиваться наименее важными. Выбор приоритетных черт
коуча обоснуйте.
2. Для выполнения задания № 2 необходимо:
Одним предложением сформулировать проблему.
Перечислить три основных аспекта, связанных с проблемной ситуацией.
Перечислить три основных аспекта, связанных с включенными в
ситуацию людьми.
Перечислить три аспекта, связанных непосредственно с вами и с вашей
ролью в данной проблеме.
Выбрать по одному аспекту в каждом из трех списков.
Определить один или несколько вариантов действий, при помощи
которых можно разрешить проблему.
3. Оформите план личностного развития по выбранной проблеме в форме
рамочного плана.
4. Письменное ответьте на вопросы:
- Приживется ли практика коучинга в российском менеджменте? Обоснуйте
Ваше мнение.
- В чем преимущество коучинга перед наставничеством?
83
Тема 10 Моделирование карьеры
Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения
потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала путем
использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать
стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а
следовательно, заинтересован в ней.
На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее
актуальных направлений деятельности менеджера по персоналу. Планирование
карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.
Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный
момент времени работник (фактическая карьера) и / или может занимать (плановая
карьера).
Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со
стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура
отражает специфику качества и количества труда конкретных работников
организации.
Дж. Голланд считает, что успешный выбор карьеры во многом обусловлен
типом личности. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность.
Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между
личностью и работой.
Дж. Голланд предложил следующую классификацию типов личности:
1. Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятельности,
связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти
люди имеют атлетические и механистические способности, любят работать со
станками, механизмами, машинами.
2. Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает
деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться,
наблюдать, анализировать.
3. Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым
воображением, тонкой интуицией, отличается оригинальностью поведения и
восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо или что-либо.
Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.
4. Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром
убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.
5. Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказывать влияние на
других ( при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной
работе.
6. Конвенциональный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтение работе,
связанной с вычислениями, точными расчетами, с конкретными деловыми бумагами
(инструкциями, положениями).
По Голланду, один из шести типов всегда доминирует в личности, однако
человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует спектр стратегий из
84
двух и более типов. Определив доминирующий тип личности, можно легко выбрать
карьеру.
Существует связь между отношением работника к работе и его временем
пребывания в одной должности.
Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до
определенного момента (4-5 лет работы), после чего резко падает.
Существуют следующие виды карьеры:
Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека
распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы
планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения
о кадровых перемещениях и назначениях.
«От начальника»: модернизация предыдущего варианта, но в данном случае
карьера зависит от лица, принимающего решение. Те, кто заинтересован в такой
карьере, часто формируют работу «под начальника».
«От развития объекта»: ситуация, когда карьера работника находится в его
собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его
руководитель добивается его развития, превращая его в более крупное. В связи с
этим повышается его должностное положение.
«Собственноручная карьера»: человек работает настолько профессионально,
что этот профессионализм и «продвигает» его по должностной лестнице.
«По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в отрицательном смысле
этого слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не
останавливается ни перед чем и использует различные методы «устранения»
мещающих его карьере работников.
Современным методом планирования и развития карьеры является системная
карьера , к основным идеям которой относятся:
 Обучение работников кадровых служб квалификационной разработке
системной карьеры, «карьерным технологиям».
 Объединение в единое целое различных составных частей карьеры.
 Использование системного подхода и средств, не являющихся
случайными факторами.
 Создание организационного фундамента для планирования карьеры.
Характеристика составных частей системной карьеры:
1. Вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по
служебной лестнице. Важно учесть не только смену должностей, но и развитие
знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:
- описания каждой личности или составления должностных характеристик или
инструкций, которые включают в себя задачи, обязанности, права, ответственность,
требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его
деятельности;
- оценку знаний, навыков и умений работника при предполагаемым выходе из
должности и планируемом входе в вышестоящую должность;
предоставления
возможной
преддолжностной
подготовки
или
преддолжностного повышения квалификации.
85
Самое уязвимое место – несоответствие уровня знаний, навыков и умений
конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоякое
проявление:
- работник находится ниже, чем этого требует должность; обычно при таком
«авансе» рассчитывают на рост в должности в процессе освоения работы; если
работник не оправдывает такой «аванс», то достигнув уровня некомпетентности,
человек продолжает управлять;
- способного и компетентного специалиста пытаются превращать в
неспособного и некомпетентного.
Подобные кадровые эксперименты обходятся дорого для организации.
3. Горизонтальное
продвижение
(профессиональная
карьера).
Разновидностью данного типа карьеры является ротация , которая имеет следующие
подвиды:
- кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное время,
возвращается на свою прежнюю должность;
- короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко
спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой
подход используют, как правило, в подсистеме становления и формирования
специалистов и руководителей после приема на работу;
- безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою стартовую
должность.
Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для
продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой стороны,
организации в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и
возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей используют
ряд услуг в области моделирования карьеры.
1. Индивидуальное консультирование – очень дорогой, но достаточно
эффективный способ, применятся к заслуженным, заведомо
талантливым сотрудникам. При индивидуальном консультировании
используются
методы
психоанализа,
т.е.
собеседование,
тестирование, интервью, последовательная разработка консультанта
и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов
карьеры.
2. Групповая сессия – более дешевый способ, имеющий, однако,
существенный недостаток – отсутствие индивидуального подхода и
индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках
стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и
подразделений.
3. Различные формы самооценки - самый дешевый способ. Особенная
проблема состоит в том, что не все способны давать себе
объективную оценку.
4. Консультирование менеджером по персоналу и консультирование
непосредственного руководителя – наиболее распространенный
способ, применяющийся для средней и высшей категорий
работников.
86
5. Оценочные центры и центры развития – используют, когда речь идет о
карьере руководителя. В данном случае определяются сильные и
слабые стороны работника по следующим направлениям:
 Аналитические способности.
 Коммуникации.
 Умение ставить цели.
 Принятие решений.
 Предотвращение и разрешение конфликтов.
 Уровень обучаемости и способность обучать других.
 Мотивации.
 Контроль за работой.
 Использование времени.
Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования
карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои
личные цели и цели продвижения.
В настоящее время очень широкое развитие получил метод перспективной
профессиональной поддержки. Он сочетает индивидуальное консультирование с
экономичностью группового подхода и состоит из трех основных этапов:
1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону.
По времени это занимает минимум 2,5 – 3 часа. Тема семинара, его содержание
заключается, прежде всего, в определении основных целей и в выборе методов
развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития
карьеры.
2. Работник выполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления
личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицательные
стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству,
способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе.
Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника.
3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательные
анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений,
мотивации, системы риска. На основе результатов анализа даются конкретные
рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.
Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного
преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и
стадиями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности
подразделяют следующим образом:
- стадия А – обучение;
- стадия В – включение;
- стадия С – достижение успеха;
- стадия D – профессионализм;
- стадия Е – переоценка ценностей;
- стадия F – мастерство;
- стадия G – пенсионный период.
87
Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют
период жизненной активности человека:
- стадия В (20-24 года) – период начальной карьеры: вхождение в организацию
и нахождение своего места в ней;
- стадия С (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов,
признания в организации;
- стадия D ( 35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения
сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых
позиций на предприятии;
- стадия Е (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения
проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;
- стадия F (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитие
других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к
благополучию всего предприятия.
Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по
персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и
целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу
обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться
этого в реальных условиях очень сложно. Поэтому наиболее распространенным на
практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно
на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность.
Модель партнерства по планированию карьеры:
Прием нового сотрудника
Адаптация
Обучение
Работа в должности
Подготовка плана развития карьеры
Аттестация
Вакансия
Назначение на новую должность (при
согласии работника)
88
Партнерство – совокупность действий работника, его руководителя и
представителя службы персонала. Общая цель – сочетание потребностей и целей
работника с целями организации.
Наиболее эффективной является японская модель партнерства по
планированию и развитию карьеры.
Система пожизненного найма в системе японского менеджмента проявляется в
моральной ответственности компании перед работником, но она не дает гарантии
занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.
Характерная особенность японской модели заключается в обязательности
стажа работы на предприятии для роста по службе и его влиянии на оплату труда.
Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть
представлена следующим образом:
Блок 1. Поступление на работу ( 20-25 лет). Основной целью компании является
проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного
служащего на деятельность компании. Этапы:
- проведение квалификационного экзамена;
- разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации
служащего в делах фирмы;
- проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ
результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника).
Блок 2. Зачисление на постоянную работу (25-35 лет). Этапы:
- ротация по плану ( работа человека на разных рабочих местах и в различных
должностях на данном предприятии);
- стажировка у ведущих руководителей и специалистов;
- наставничество с учетом повышения сложности заданий;
- повышение квалификации в организационной системе ( целевые курсы повышения
квалификации);
- систематическая оценка результативности.
Блок 3. Должностное и профессиональное продвижение (36-65 лет). Решение
вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям:
- карьера руководителя;
- карьера специалиста.
На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и
недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требуют решения:
- мотивация карьеры;
- организация карьеры.
Любая организация предполагает разработку локальных нормативных актов.
Положение о карьере – это документ, регламентирующий процесс управления
карьерой на предприятии. В настоящее время можно выделить следующие
характерные разделы данного документа:
- общая часть;
- цели и задачи карьеры;
- организация управления карьерой;
- оценка персонала в продвижении карьеры;
89
- порядок подготовки и принятия решений о карьере;
- система используемой документации.
В целях мотивации персонала и сохранения наиболее ценных специалистов
необходимо формировать плановую модель карьеры (разработка возможной карьеры
работника). Модель должна включать в себя:
- путь должностного перемещения;
- временные интервалы;
- формы и методы оценки работника;
- условия перемещения.
Например:
Путь должностного Условия
Формы и методы Временной
перемещения
перемещения
оценки
интервал
Автослесарь
Наличие диплома о Испытательный
2010 год
начальном
срок
профессиональном
образовании
Прикрепление
к
наставнику
Бригадир
Получение
Квалификационный 2015 год
среднего
экзамен
профессионального
образования
по
профилю
Мастер
Повышение
Аттестация
2018 год
квалификации
Вопросы для самоконтроля:
1. В чем заключаются основные положения теории Голланда?
2. Какие виды карьеры Вы знаете?
3. Каковы основные принципы системной карьеры?
4. Что представляет собой модель партнерства?
90
Практическая работа № 12
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Планирование карьеры
Цель работы: формирование умения планировать карьеру сотрудников.
Задание: Вы являетесь менеджером по персоналу предприятия общественного
питания со следующей оргструктурой:
Директор
Менеджер по
персоналу
Зав. производством
Менеджер торгового
зала
Шеф-повар
Администратор
Повара
Официанты,
бармены
К Вам на работу пришел выпускник профессионального училища с
квалификацией «Официант, бармен». Он планирует работать и обучаться заочно в
ВУЗе на специальности «Организация обслуживания на предприятиях
общественного питания».
- Постройте плановую модель карьеры данного сотрудника
- Постройте схему круговой ротации сотрудника для выявления уровня его
квалификации.
Методические указания к выполнению работы
1. Повторите теоретический материал на тему работы.
2. Для построения плановой модели карьеры работника используйте
табличную форму, представленную в лекции.
3. Условиями перевода на очередную должность могут быть:
- прикрепление к наставнику
- коучинг
- обучение под рабочее место
- участие в программе производственной адаптации
- повышение квалификации
- стажировка
- участие в конкурсах молодых специалистов
- участие в международных конкурсах
91
- участие в программах обмена опытом
- профессиональное обучение
- разработка самостоятельных проектов
- аттестация
- участие в программах профессионального мастерства и т.п.
4. При определении временных интервалов используйте материал
лекции о стадиях профессионального развития.
5. Для построения модели круговой ротации используйте круговую
схему:
мойщик
автослесарь
электрик
Старший
смены
монтажник
бригадир
приемщик
6. Письменно ответьте на вопрос: возможно ли применение японской
модели построения карьеры в российской практике? Свой ответ
подробно обоснуйте.
92
Тема 11 Состав процедур и документальное оформление перевода
сотрудника на другую должность
Технологическая цепочка перевода сотрудника на другую работу состоит из
следующих этапов:
1. Предварительная договоренность заинтересованных лиц (работника и
работодателя).
2. Написание заявления о переводе и передача руководителю (при переводе
по инициативе работника).
3. Написание руководителем структурного подразделения, в котором
работает сотрудник, представления или докладной записки о переводе
работника (при переводе по инициативе работодателя).
4. Согласование (визирование) заявления и представления с руководителем
структурного подразделения, в которое переводится работник.
5. Согласование данных документов с руководителем планово-финансового
подразделения, кадровой службы, заместителем руководителя по кадрам.
6. Передача заявления и представления на подпись первому руководителю.
7. Оформление контракта.
8. Издание приказа о переводе.
9. Ознакомление работника с приказом и выдача ему копии.
10. Информирование руководителя структурного подразделения о переводе
работника, внесение изменений в табель учета рабочего времени и заработной
платы.
11. Внесение необходимой записи в личный листок по учету кадров в
личном деле сотрудника.
12. Внесение необходимых записей во все учетные формы и бухгалтерские
документы.
13. Внесение соответствующей записи в трудовую книжку.
Документирование инициативы о переводе на другую работу.
Заявление о переводе на другую работу. Заявление должно иметь
следующие
реквизиты:
наименование
предприятия;
наименование
структурного подразделения; наименование вида документа; дата и номер
документа; адресат; текст; наименование должности, личная подпись заявителя
с расшифровкой.
Текст заявления начинается со слов: «Прошу перевести меня на
должность…», далее указывается причина перевода.
После подачи заявления и принятия управленческого решения оформляется
Представление к переводу (назначению) на должность, которое должно
содержать следующую информацию:
- анкетные данные сотрудника;
- место работы и должность;
- оценка деловых и моральных качеств работника;
93
- оценка профессиональных способностей;
- стаж работы в данной организации;
- повышение профессионального уровня;
- указание объективных оснований для перевода.
Представление готовит руководитель структурного подразделения, где
работает сотрудник, и адресуется первому руководителю организации.
Документ согласуется с руководителем структурного подразделения, куда
переводится сотрудник, и с руководителем кадровой службы. Оформляется на
бланке структурного подразделения.
Документирование решения о переводе на другую работу. Когда первый
руководитель примет окончательное решение о переводе сотрудника на
другую работу, пакет документов с резолюцией передается в кадровую службу
для оформления перевода.
Сначала оформляется новый трудовой договор. Действующий трудовой
договор аннулируется путем проставления в нем отметки о заключении нового
трудового договора с указанием его даты, № и подписи руководителя кадровой
службы.
После оформления трудового договора оформляется приказ о переводе,
текст которого включает в себя следующую информацию:
- распорядительное действие (ПЕРЕВЕСТИ…);
- ФИО сотрудника;
- наименование должности и места работы до перевода;
- фраза « с его согласия»;
- вид перевода (постоянно или временно);
- наименование новой должности и места работы после перевода;
- дата перевода;
- размер заработной платы.
Распорядительное действие может быть «НАЗНАЧИТЬ», но с обязательным
указанием на то, что назначение осуществляется переводом.
Основанием для издания приказа являются документы: новый трудовой
договор; заявление; представление с указанием авторов и даты документов.
В приказе обязательная виза ознакомления.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какова технология оформления перевода сотрудника на другую работу?
2. Почему менеджеру необходимо уметь документально оформлять
продвижение сотрудника по карьерной лестнице?
94
Практическая работа № 13
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Документирование процедуры перевода сотрудника на другую
работу
Цель: Формирование умения оформлять документы, необходимые для перевода
сотрудников на другую работу.
Ситуационная задача. Вы – менеджер торгового зала в ресторане. Должность
администратора торгового зала вакантна. Один из официантов за 5 лет работы
зарекомендовал себя как квалифицированный, ответственный работник. За время
работы закончил высшее учебное заведение, получив квалификацию менеджера в
сфере общественного питания.
Задание: Составьте представление о переводе сотрудника на другую должность .
Методические указания к выполнению работы
1. Повторите материал лекционного курса на тему работы.
2. Составьте на черновике проект представления о переводе. Не забудьте
включить в текст краткую характеристику работника с оценкой его деловых и
моральных качеств. Представление должно быть адресовано первому руководителю
и подписано непосредственным руководителем сотрудника.
3. Проверьте и отредактируйте текст.
4. Оформите окончательный вариант представления на общем бланке
предприятия, проверив наличие всех необходимых реквизитов:
Название предприятия
Директору
И.О. Фамилия
Юридический адрес
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
№_____ «__»_____20___г.
о переводе
95
Тема 12. Роль формальных и неформальных структур в системе
управления персоналом
В рамках реализации различных организационных и управленческих
процессов чаще всего ориентируются на использование формальных групп и
организаций, но в любом таком процессе обязательно задействованы и другие силы
– неформальные группы и организации.
Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и
общение.
Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле
руководства. Такие группы вполне законны, они реализуют цели, поставленные
перед ними на предприятии. Можно выделить следующие типы формальных
организаций:
1.
Командные группы (группы руководителей), которые представляют
собой основное руководство предприятия, т.е. высший уровень
управления.
2.
Рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же
задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие
относительной самостоятельностью в планировании своего труда;
3.
Комитеты, которые создаются с целью выполнения оперативной
задачи или решения какой-то проблемы. Чаще всего они носят
временный характер. Однако бывают и постоянные комитеты:
профсоюзный, исполнительный и т.д.
Основные причины вступления в формальные группы:
- вознаграждение;
- заработная плата;
- престиж;
- принадлежность;
- желание выполнить работу.
Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой
различные цели, поскольку основной их создания является личный интерес.
Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии,
происходящем в формальной организации.
Люди, вступающие в формальную организацию, как правило, точно знают
причины своего вступления в нее, для вступления в неформальную группу также
существуют свои причины, которые не всегда всецело осознаются.
К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести:
- чувство принадлежности к определенному кругу людей;
- желание оказать взаимопомощь;
- заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «против»
чего-либо;
- общие интересы, увлечения.
В неформальных организациях существует своя иерархия управления, которая
складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках этой иерархии
существует и действует неформальный лидер. Его сфера влияния может
96
распространяться за пределы административных рамок формальной организации.
Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не
занимая формального положения в организационной структуре. Неформальный
лидер помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее.
Особенности неформальных групп:
- социальный контроль за своими членами;
- выработанные нормы поведения, отношения, одежды и т.п.;
- сопротивление переменам: объединение в группы против имеющихся или
предполагаемых изменений;
- сфера влияния неформальных лидеров может выходить за административные
рамки формальной организации.
Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие
функции группы:
- помогает группе в достижении целей;
- систематически поддерживает и укрепляет группу.
К числу проблем, связанных с неформальными организациями, относятся:
- снижение эффективности;
- распространение ложных слухов;
- тенденция сопротивления переменам.
Потенциальные выгоды:
- большая преданность организации;
- высокий дух коллективизма.
Формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой, влияют
на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к руководству. Это
взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели – модели
Хоманса:
Эмоции
Взаимодействие
Деятельность
97
Под деятельностью понимается совокупность конкретных задач, которые
выполняются персоналом. Их выполнение предполагает взаимодействие, при
котором проявляются положительные и отрицательные эмоции. Эти эмоции , в свою
очередь, влияют на то, каким образом люди будут осуществлять свою Деятельность
и взаимодействовать в будущем.
Наличие неформальных организаций и групп является вполне закономерным
фактором. Но такие группы непременно должны быть управляемыми.
Для эффективного управления и обеспечения успешного взаимодействия с
формальными и неформальными группами менеджеру необходимо:
- признать существование неформальной организации, группы;
- выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров;
- перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо
учитывать возможные негативные воздействия на неформальную группу;
- разрешать группе принимать участие в выработке решений для того, чтобы
ослабить противодействие;
- своевременно и полно информировать персонал о различных важных для
предприятия мероприятиях, чтобы исключить распространение слухов.
В соответствии с двумя основными разновидностями групп допустимо
противопоставить друг другу два типа ролевого поведения, которые взаимосвязаны
между собой и влияют друг на друга, пересекаясь в одном и том же «Я» отдельного
индивида. Это формальная и межличностная роли.
Под формальной ролью подразумевается поведение, которое строго
соотвествует усвоенным требованиям-ожиданиям – на уровне общества в целом при
исполнении определенной социальной функции группой как организованным
субъектом совместной деятельности. Главный признак формальной роли составляют
требования-ожидания общества.
Межличностная роль – поведение, которое мы принимает на себя с учетом
ожиданий, предъявляемых на неформальном уровне при включении в структуру
стихийно сложившихся взаимоотношений.
Признаки формальной и неформальной ролей:
Формальная роль
Неформальная роль
Роль задается официальной организацией Роль задается стихийными процессами
группы. Жизнь группы и роли ее членов взаимоотношений
без
четкой
предлагаются
извне
на
основе организации и замкнутости на себе.
фиксированных прав и обязанностей в Организация групповой жизни и роли
контексте подчинения
принимаются и предлагаются на основе
эмоционально-личностных предпочтений
Интенсивность
и
направленность Интенсивность
и
направленность
контактов определяются исходя из контактов варьируются, исход из уровня
стадии
осуществления
циклов их
напряжения,
индивидуальной
совместной деятельности и коррекции ее потребности в общении и субъективных
текущих результатов
оценок
Относительно жесткие предписания или Относительно мягкие предписания или
групповые
нормы
(регламентация групповые
нормы
(регламентация
определяется общим делом)
исходит из удобства для партнеров)
98
Ролевой
норматив
максимально
деиндивидуализирует
личность
исполнителя; минимально отражает его
индивидуальность
Относительно закрытое исполнение роли
с
точки
зрения
ориентации
на
внутренний мир партнера. Большая
дистанция между внутренними «Я»
партнеров
Слабая степень эмоциональной близости,
ориентация на деловые качества
Ориентация на срабатываемость
Высокий уровень самоконтроля
Мотивация: поощрение и запрещение
Обмен действиями
Роль
принимается,
исходя
из
индивидуальных особенностей, несет
максимальный
отпечаток
личности,
отражает ее колорит.
Открытое исполнение ролей с точки
зрения ориентации на внутренний мир
партнера.
Высокая
степень
эмоциональной
близости, ориентация на индивидуальное
своеобразие друг друга
Ориентация на совместимость
Низкий уровень самоконтроля
Мотивация: позитивное и негативное
отношение
Обмен чувствами
Вопросы для самоконтроля:
1.
Каков механизм образования и основные различия формальных и
неформальных групп?
2.
Каковы причины вступления в формальную и неформальную
группы?
3.
Каковы рекомендации менеджеру по использованию неформальных
групп в управлении персоналом?
99
Практическая работа № 14
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Управление неформальной группой
Цель работы: формирование компетенции отбирать методы управления
неформальной группой и прогнозировать результаты применения выбранных
методов.
Задание: решите предложенную ситуационную задачу.
Андрей Поспелов руководит рестораном «Уютный дом» с 2000 года. Ресторан
работает стабильно: доходы от деятельности растут, сложился круг постоянных
клиентов, квалифицированный персонал обеспечил предприятию хорошую
репутацию на рынке услуг общественного питания. Андрей часто бывает в
командировках с целью изучения передового опыта управления.
Из очередной поездки на семинар по проблемам управления трудовыми
ресурсами Андрей привез идею кадрового аудита: он решил, что недостаточно
хорошо знает своих сотрудников и их потребности. Андрей обратился в
консалтинговую фирму, которая оказывала услуги по осуществлению анализа
кадрового потенциала. По программе кадрового аудита были изучены:
- степень удовлетворения сотрудников своей работой;
- аттестация рабочих мест;
- психологические особенности сотрудников;
- особенности профессиональных коммуникаций;
- уровень квалификации сотрудников и т.п.
При изучении особенностей профессиональных коммуникаций были выявлено
наличие в коллективе неформальных лидеров. Одним из них был Владимир
Евдокимов, помощник шеф-повара. Володю любили сотрудники за веселый нрав,
добродушие, выдумку и абсолютное отсутствие карьерных амбиций. Кроме того, он
был настоящим профессионалом своего дела: работа так и «кипела» в его руках. Он
постоянно изобретал новые рецепты, экспериментировал, предлагая новые блюда
для меню. Шеф-повар, Иван Иванович Дубровский, охотно принимал предложения
Евдокимова по изменению ассортимента блюд и всячески приветствовал его
эксперименты на кухне, потому что видел, что за Володей тянутся все повара,
работают весело и интересно, кроме того, обновленное меню привлекает в ресторан
новых клиентов.
Андрей Поспелов, получив результаты аудита, провел общее собрание, на
котором поздравил всех сотрудников с высокой оценкой их коллектива и особо
отметил роль Владимира Евдокимова.
После проведения совещания Володя заметил, что шеф-повар Иван Иванович
резко изменил отношение к своему помощнику: стал запрещать посторонние
разговоры при работе, раздражался, когда кто-то весело смеялся; прекратил всякие
эксперименты с изобретением новых блюд, мотивируя это тем, что постоянное меню
сохраняет круг постоянных клиентов. Кроме того, Дубровский стал постоянно
контролировать Володю и сообщать о его даже незначительных ошибках директору.
100
В конце концов, Володя Евдокимов стал искать себе новое место работы и
получил предложение занять место шеф-повара в ресторане, руководитель которого
был давним конкурентом Андрея Поспелова. Володя уволился, а вместе с ним ушли
и наиболее квалифицированные повара. В связи с этим Андрею пришлось затратить
усилия и дополнительные финансы на поиск новых сотрудников, их адаптацию,
обучение и т.п. Довольным сложившейся ситуацией остался только Иван Иванович
Дубровский.
Ответьте письменно на вопросы:
1. Почему изменилось отношение Ивана Ивановича к Володе?
2. Какие ошибки в управлении неформальным лидером допустил Андрей
Поспелов и к чему они привели?
3. Предложите свои варианты решения проблемы, четко и полно обосновав
свое решение.
101
Тема 13. Управление конфликтами на предприятии
Конфликт – высшая степень разногласий между двумя и более сторонами,
которыми могут быть конкретные лица или группы.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон
вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт
большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество
альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта,
связанной с расширением кругозора.
Если конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает найти большое число вариантов, делает
процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность
самореализации отдельной личности, то это – созидательный (функциональный)
конфликт.
Если ив результате конфликта не происходит достижение целей организации в
целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является
разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной
удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы
организации в целом.
Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их
возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.
Причины конфликтов:
- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
- различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации,
образования;
- взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;
- плохие коммуникации.
Типы конфликтов
Конфликт целей
Конфликт во
взглядах
102
Чувственный
конфликт
Источники конфликтов:
- факты;
- ценностные понятия;
- противоборствующие интересы;
- нематериальные источники ( усталость, стресс и т.п.)
Уровни конфликтов
в организации
Внутриличностный
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Внутриорганизацио
нный конфликт
Внутриличностный конфликт по своей природе чаще всего является
конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда
индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом
взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей,
идей, мыслей и поведения в целом.
Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта:
стороны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей или поведения.
Внутригрупповой конфликт – это противоречие или столкновение двух и
более групп. Как правило, он возникает на профессиональной почве.
Внутриорганизационный конфликт вовлекает представителей различных
уровней и звеньев организации.
Большинство конфликтов ( за исключением кратковременных трудовых) в
своем развитии проходят, как правило, шесть этапов.
Первый этап – ситуация, предшествующая конфликту, является решающей
для выявления его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает
пониманию его причинной обусловленности.
Второй этап – одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая
ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной
реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и
почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением
санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного
прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт
всегда начинается с четко выраженного вызова.
103
Третий этап – первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде
оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых –
уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова
или же снизить потери респондента.
Четвертый этап – момент наибольшего воздействия, оказываемого одной
стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из
тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.
Пятый этап – урегулирование конфликта. Согласовываются условия
завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении
положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в
ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих
сторон условиях.
Шестой этап – определение последствий. На этом этапе происходит оценка
потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания
конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации,
которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в
конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой)
эффективности конфликта.
Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то
конфликт происходит и возникает необходимость в управлении им. Степень
эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые
станут дисфункциональными или функциональными и повлияют на возможность
будущих конфликтов – устранят или создадут причины конфликтов.
Эффективное управление конфликтами включает в себя:
- прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности:
- предупреждение или стимулирование;
- регулирование;
- разрешение.
Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта
и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать
условия
взаимодействия людей и их индивидуальные психологические особенности,
например, социально-психологический климат на предприятии, стиль управления,
лидерство, уровень напряженности и т.п. Для точного и своевременного
прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликтов.
Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта.
Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если
конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются
действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется
вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта,
выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное
управление социальной системой в целом:
- постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;
- подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-психологический
особенностей;
104
- соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых
вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;
- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование
корпоративной культуры.
Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно
направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда
результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал
средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма
разнообразен. Для вызова конфликта можно:
- вынести проблемный вопрос на совещании;
- дать возможность развиться конфликту на собрании;
- выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;
- пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую
тему, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;
- раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.
Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная
ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе.
Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.
Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта,
направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс
регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:
1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта.
2. Установление и признание норм конфликтного поведения между
конфликтующими
сторонами,
например,
путем
достижения
соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону
легитимости.
3. Создание соответствующих органов, например, рабочих групп по
регулированию конфликтного взаимодействия.
В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:
- контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации
информационного дефицита;
- исключение из информации о конфликте искажений и слухов;
- организация эффективного общения между субъектами конфликта;
- снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с
неформальными лидерами;
- изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов
поощрения и взыскания, решение кадровых вопросов.
Разрешение- это заключительный этап управления конфликтом. Для
разрешения конфликта необходимы:
- потребность участников в его разрешении;
- достаточное количество ресурсов и средств;
- достаточная зрелость конфликта.
Пути разрешения конфликта могут быть:
- формальные ( обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу,
административное решение);
105
- неформальные (беседа, просьба, убеждение, разъяснение).
Существует несколько эффективных способов управления конфликтными
ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликта являются:
1. Разъяснение требований к работе: разъяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты
такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто
представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и
ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем
руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные
хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых
распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных
имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип
единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен
подчиняться.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление
целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп, отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на
достижение общих целей.
4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны
вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла поведение отдельных
лиц или групп.
К межличностным методам разрешения конфликтов относятся:
1.Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной
вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не
учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо
иметь власть или физические преимущества.
2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания
участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в
стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении
дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде
случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать
конфликт не следует, чтобы вызвать еще большего недовольства.
3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с
высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием
объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При
таком подходе выигрывает каждая сторона. Сторонники данного типа:
- рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к
более творческому решению возникающих проблем;
106
- проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;
- считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его
разрешении;
- считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.
4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает
учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая
сторона идет на определенные уступки.
5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает
желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию
своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать
желания других.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое конфликт?
2. Какие позитивные и негативные функции выполняет конфликт?
3. Какие стадии проходит конфликт в своем развитии?
4. Из каких этапов состоит эффективное управление конфликтами?
107
Практическая работа № 15
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: Управление конфликтами
Цель работы: формирование компетенции решать конфликтные ситуации на
предприятии.
Задание: 1. Внимательно ознакомьтесь с
ситуацией.
2. Проанализируйте конфликтную ситуацию.
3. Предложите пути решения конфликта.
предложенной
проблемной
Ситуационная задача: В строительной компании из-за расширения объемов
проектных работ возникла необходимость в дополнительной штатной единице
инженера-конструктора. Начальник проектного отдела предложил своего кандидата.
Несмотря на небольшой опыт его протеже, заработная плата нового
сотрудника была выше в 1,7 раза, нежели у давно работающих в компании
сотрудников. Инженеры-конструкторы - старейшины компании, узнав о таком
положении дел, обратились к директору по персоналу с просьбой разрешить столь
противоречивую ситуацию. Основной акцент сделан ими на своем большом опыте и
стаже работы в компании.
Методические указания к выполнению работы
1. Для успешного выполнения работы пользуйтесь теоретическим материалом
лекции на тему «Управление конфликтами».
2. Анализ ситуации необходимо построить по следующему плану:
- определите тип конфликта и обоснуйте свой выбор;
- какие позитивные функции имеет данный конфликт?
- какие негативные функции имеет данный конфликт?
- определите уровень конфликта и обоснуйте свой выбор (помните, что один и
тот же конфликт может проявлять себя на разных уровнях);
- подробно опишите первые три этапа развития конфликта.
3. Опишите возможные последствия конфликта.
4. Опишите 4-ый и 5-ый этапы развития конфликта, предложив свои методы
его решения.
5. Опишите возможные последствия предложенных Вами решений.
108
Вопросы для подготовки к экзамену (зачету)
1. Роль и задачи управления человеческими ресурсами в управлении
организацией.
2. Особенности управления человеческими ресурсами.
3. Функции менеджера по персоналу.
4. Организационные структуры системы управления персоналом.
5. Характеристика системы управления персоналом.
6. Кадровые стратегии и кадровая политика предприятия.
7. Задачи менеджера при комплектовании кадров. Факторы, влияющие на
планирование потребности в персонале.
8. Характеристики методов поиска персонала.
9. Характеристика методов отбора персонала.
10.Характеристика типичных ошибок при найме персонала.
11.Аттестация как форма оценки персонала.
12.Методы оценки персонала.
13.Типичные ошибки при проведении оценки персонала.
14.Виды и методы обучения персонала.
15.Моделирование карьеры.
16.Сущность и виды коучинга.
17.Характеристика различных техник коучинга.
18.Управление неформальными группами.
19.Функции, типы и уровни конфликтов в организации.
20.Этапы развития конфликта.
21.Деятельность по управлению конфликтами.
22.Содержательные теории мотивации.
23.Процессуальные теории мотивации.
24.Оплата труда как мотивационный процесс.
25.Материальное стимулирование персонала.
109
Список рекомендуемой литературы
Нормативные документы:
1 Конституция РФ.
2 Трудовой кодекс РФ.
3 Гражданский кодекс РФ.
4 Письмо Минтруда России от 13.03.96 г. «Рекомендации по разработке
должностных инструкций по должностям государственных служащих федеральных
органов исполнительной власти.
5 Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по
комплектованию и учету кадров. М., 1991 г.
Основная литература:
1. Азоев Г.Л. Управление организацией – М.: ИНФРА-М, 2003
2. Лукичева Л.И. Управление персоналом, курс лекций – М.: ОМЕГА-Л, 2007
3.катулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-ИНФРА,
1998.
Дополнительная литература:
1 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами по предприятии:
персональный менеджмент. – Санкт-Петербург: Издательство «Санкт-Петербург
университета финансов», 1992.
2 Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. – М.: Экзамен,
2000.
3 Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка труда управленческих
кадров. – М.: Дело, ЛТД, 1995.
Периодические издания:
1 Кадровое дело: ежемесячный журнал.
2 Управление персоналом: ежемесячный журнал.
3 HR- менеджмент: ежемесячный журнал.
4 Справочник кадровика: ежемесячный журнал.
110