организация бюджетных процессов на предприятии торговли

ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖ ЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ
НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ
М.А. Железнова
Нижегородский государственный университет
Эффективная организация планирования на предприятия предполагает формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в
себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнеспланирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны
между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования.
Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план,
который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.
Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические
особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования
— бюджетирования.
Основные принципы бюджетирования
• Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением
по месяцам.
• Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей
деятельности компании, утвержденных советом директоров, и состоит из
сводного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности
(ЦФО).
• Система ключевых показателей, сводный бюджет, бюджеты по центрам
финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.
Этапы построения системы бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток
состоит из следующих основных этапов:
1. Определение значений ключевых планово-контрольных показателей на период.
2. Составление сводного бюджета.
3. Финансовое и информационное структурирование бюджетов.
4. Распределение функций бюджетного планирования.
5. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.
6. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ рассмотрен более подробно.
Система ключевых показателей деятельности предприятия
Определение ключевых параметров — первичный этап в процессе бюджетирования. Они устанавливаются и утверждаются советом директоров.
В систему ключевых показателей для предприятий торговли входят:
107
•
•
•
•
•
•
•
годовая выручка от реализации (в рублях и тыс. долл. США);
средний уровень торговой наценки;
средний уровень издержек (% от выручки);
средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
средняя величина задействованного капитала;
соотношение величин заемного и собственного капитала;
производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации / кол-во
сотрудников).
Составление сводного бюджета
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности
компании формируются три основных документа:
1. Бюджет доходов и расходов (БДР), включающий детализированный бюджет расходов и бюджет труда и зарплаты.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).
3. Бюджет балансового листа (ББЛ).
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ формируются на базе основных
форм бухгалтерской отчетности (отчет о прибылях и убытках, отчет о движении
денежных средств, балансовый отчет) с учетом некоторого расширения информационной нагрузки форм и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год). В совокупности все три бюджета составляют сводный бюджет предприятия.
Финансовое структурирование
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО): влияющие на прибыльность; влияющие
на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа — это центры ответственности за получение (поступление) и
расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.
центры дохода отвечают за формирование доходной части БДР; центры затрат
— за затратную часть БДР; центры прибыли — за прибыльность предприятия;
центры инвестиций — за денежные потоки по выделенным проектам.
Информационное структурирование
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение
отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации
в три основные бюджетные формы (БДР, БДДС, ББЛ).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация обусловлена
следующим:
• Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджета
попадает только в один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, ста108
тья затрат «Оплата труда персонала» попадает только в бюджет отдела
кадров.
• Бюджетные статьи удобнее планировать в местах их возникновения, где
компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений некоторых бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО,
к чьим бюджетам относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее
выполнение всегда один руководитель ЦФО.
Распределение функций бюджетного планирования
Данные о значениях бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и
основываться на ключевых плановых показателях, установленных бюджетным
комитетом в бизнес-плане и утвержденных советом директоров.
Кроме того, на данном этапе руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по прогнозам значений показателей, установленных для
их центра ответственности. При этом горизонт оперативного планирования статей
бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:
1. Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений.
2. Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на
этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы —
БДР, БДДС, ББЛ.
3. Осуществить деление расходов на постоянные и переменные.
4. Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить
значения нормативных показателей.
5. Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом в бизнес-плане.
6. Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений, и плановыми значениями ключевых показателей, принятых
бюджетным комитетом.
В компании должен быть разработан календарный план формирования, обсуждения, принятия и исполнения бюджета (исходя из предпосылки, что плановый
год совпадает с календарным) и закреплены ответственные за бюджетное планирование лица.
Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой, отраженной в разделе Информационное структурирование, по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей руководитель ЦФО
несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).
Бюджетный показатель считается выполненным, если он составляет 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например, отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).
Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
109
Финансовый отдел несет ответственность за составление проекта бюджетов,
основанных на стратегии развития компании и собственном видении сложившейся ситуации; разработку нормативов; своевременный сбор информации о планах
подразделений; составление сводного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании
собранной информации, увязанной со стратегией компании; ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные
моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля; построение
гибкого бюджета.
Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому центру
финансовой ответственности для выявления причин невыполнения планов по
прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются
с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного
показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.).
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета
от запланированных планы по месяцам могут быть пересмотрены решением
бюджетного комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых
показателей). При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением бюджетного комитета годовые планы могут быть изменены, а также
пересмотрена стратегия.
Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных
показателей на следующий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО
финансовому отделу на рассмотрение с 20-го числа до конца текущего месяца.
Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Затем предложения выносятся на рассмотрение бюджетного комитета и утверждение советом директоров. Корректировку можно считать действительной только
после всех указанных выше процедур.
Литература
1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ОЛИМПБИЗНЕС, 1997.
2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. В 2-х тт. СПб.: Экономическая школа, 1997.
3. Ковалев В.В., Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1997.
4. Финансовый менеджмент, Carana Corporation – USAID – RPC. М., 1998.
5. Garrison E. Managerial Accounting. IRWIN, 1994.
110