нематериальная мотивация линейного персонала в гостиничном

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ЛИНЕЙНОГО ПЕРСОНАЛА В
ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
Пахомова О.А., аспирант МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича,
1 курс, заочная форма обучения
Научный руководитель: Лебедев А.Н., д-р экон. наук, профессор кафедры
экономики туриндустрии МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича
Гостиничный бизнес имеет многовековую историю. Гостиничное хозяйство
издавна являлось важной составной частью сферы услуг по обслуживания
населения.
Изначально
под
гостиничным
хозяйством
подразумевалась
хозяйственная деятельность, связанная с оказанием услуг по размещению. Однако с
возрастанием
требований
клиентов
и
стремлением
гостиниц
расширить
комплексность обслуживания услуги размещения дополнились услугами питания.
В. Даль в своем словаре определил гостиницу как заезжий двор или дом с
прислугой, помещениями для приезжих и питанием. Издавна на Руси у постоялого
двора вывешивали пучок соломы, что служило знаком, что путники могут обрести в
этом месте ночлег. В настоящее время это одна из наиболее быстро развивающихся
отраслей, на которую приходится около 6% мирового валового национального
продукта и около 5% всех налоговых поступлений, стимулирующая, кроме того,
развитие других направлений: строительства, торговли, сельского хозяйства,
производства товаров народного потребления и т.д.
Линейный персонал гостиницы – один из важнейший элементов любого отеля.
Команда, работающая в гостинице, формирует отношение гостей к бренду отеля.
Малейшая оплошность официанта или не улыбчивость портье может навсегда
отпугнуть гостя. Основные должности линейного персонала в отеле – это портье,
горничная, техник, консьерж, повар, официант, сотрудник службы безопасности,
супервайзер, менеджер отеля. Каждый сотрудник должен понимать, насколько
важно
быть
внимательным
и
дружелюбным,
быть
обходительным,
не
конфликтовать с посетителями и коллегами по работе. Для этого во всех крупных
отелях внедряется система обучения персонала, проводятся регулярные тренинги.
Но ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью,
если она не будет включать в себя действующую систему мотивации.
Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного
движения организации в направлении реализации ее стратегии и упрочения ее
положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих
каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из
самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от
выбранной системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут
достигнуты
цели
организации.
Важно
найти
правильное
соотношение
материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их
сбалансированная
система
позволяет
не
только
сохранять
лояльность
и
эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление
при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии компании. Как
правило, в каждой организации существует своя система мотивации труда. Поэтому
нематериальная мотивация персонала – тема актуальная.
Вопрос повышения самоотдачи сотрудников без дополнительных денежных
затрат стоит перед каждым руководителем. Повышение заработной платы рано или
поздно перестает давать результаты. Неоправданно завышенная заработная плата
оказывает де мотивирующее воздействие на работу сотрудника: зачем работать
хорошо, когда можно работать «спустя рукава» и при этом получать хорошие
деньги? Чтобы не допустить такой ситуации, каждая компания должна создавать
свою систему нематериальной мотивации персонала, которая будет основана на
определенных правилах. Недостатки денежной системы мотивации состоят в
следующем:
Эффект привыкания. Постоянно получая бонусы и премии, работник перестает их
ценить, рассматривая как должное. Премирование воспринимается как обязательное
дополнение к заработной плате. Повышение заработной платы мотивирует к повышению
эффективности труда не более чем на 2-3 месяца.
Отсутствие четких критериев денежного стимулирования персонала. Премии и
бонусы ведут к привыканию, поэтому любой сбой в процессе привычного премирования
воспринимается сотрудниками негативно – как проявление пренебрежения со стороны
работодателя. Персонал проявляет недовольство и в том случае, когда руководство
решает сменить систему мотивации.
Отсутствие заботы о сотрудниках. Работники воспринимают денежную
мотивацию как справедливое вознаграждение: «отработал – получил». То есть в
данном случае просто невозможно показать отношение организации к конкретному
работнику.
Говоря про мотивацию, как правило, упор делают на тех работников в
компании или подразделения, которые приносят прибыль, но не нужно забывать,
что помимо них есть еще и линейный персонал. И к этой категории работников
могут быть применены не только мотивационные программы, но и признание их
труда, похвала. В небольших гостиницах, где руководитель наизусть знает каждого
работника, зажечь огонь в глазах каждого сотрудника достаточно легко. Но в
крупной фирме генеральный директор уже не может воздействовать на каждого.
Здесь ответственность ложиться на линейных руководителей, у которых в
подчинении находятся небольшие группы людей, как правило, 7-10 человек.
Линейные руководители постоянно общаются с людьми из своего коллектива и
хорошо знают, что может стимулировать каждого.
Многие руководители гостиничного бизнеса однозначно отмечают, что
нематериальная мотивация сотрудников является самой, что ни на есть,
реальностью и дает вполне ощутимые результаты. Это объясняется тем, что в отелях
«приживаются» работники, по складу характера являющиеся экстравертами,
людьми общительными и умеющими ценить уважительное отношение к себе.
Поэтому каждая, претендующая на качественный сервис гостиница, должна создать
свою систему нематериальной мотивации персонала.
Такая система нематериальной мотивации может включать следующие пункты:
1. Профессиональные тренинги сотрудников, включающие в себя как занятия
для получения основных рабочих навыков, так и тренинги по формированию
лидерства, управлению стрессами и т.д.
2. Поощрительные кадровые приказы с внесением соответствующей записи в
трудовую книжку являются очень действенными.
3.Организация соревнований на звание «Лучший сотрудник отеля» и «Лучший
по профессии» для работников, отличающихся высокими результатами в работе.
4. Проведение в гостинице или отеле корпоративных вечеринок, приуроченных
к окончанию сезона и подведению его итогов.
5. Поздравления с «Днем Рождения», организованные от души и с выдумкой и
т.д.
Нам часто кажется, что то, что мотивирует нас, будет мотивировать и других, но
это не так. Для того, что бы подобрать правильные методы мотивации, необходимо
первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в
данном случае может помочь пирамида потребностей А. Маслоу. Здесь важно
определить
какие
потребности
для
сотрудников
ведущие,
и
разработать
соответствующие факторы мотивации, учитывающие: физиологические потребности
(комфортный уровень заработной платы); потребности в защите и безопасности
(дружелюбная атмосфера в коллективе); социальные потребности (поддержка от
коллег и руководства); потребность в уважении и самоуважении (постоянное внимание
и осознание работником своей значимости); потребность в самореализации (занятие
творческой работой, решение сложных, нестандартных проблем). При этом поощрения
не должны становиться обычным явлением, так как единообразные мотивационные
программы только угнетают сотрудников. Один раз в полгода стоит ввести новую
мотивационную программу. Важно не забывать, что любой человек постоянно чего-то
хочет и когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий
уровень.
Таким образом, нематериальная мотивация персонала привлекает к себе все
более пристальное внимание со стороны руководителей гостиниц, так как
мотивация, основанная только на материальном стимулировании, не может
обеспечить постоянство высокого качества услуг, необходимого современному
гостиничному бизнесу.