Человечество добралось до далёкого Марса, расщепило атомное ядро и заменило резиновые кнопки на телефоне стеклянным экраном. В супермаркетах вы можете купить практически всё – от фруктов, привезённых из далёких стран, до стиральных порошков, придуманных лучшими химиками. Однако что у вас не получится купить, так это время. Никто ещё не придумал, как залить время в бутылку, как сок. Представьте – вы заходите в магазин и говорите: «Мне двухчасовую бутылку, пожалуйста». Звучит отлично, правда? Пожалуй, даже не столь важно, сколько будет стоить такое удовольствие. Однако реальность в том, что время не купить ни за какие деньги – ни в бутылке, ни в консервной банке. Деньги – ваши друзья: несмотря ни на что, они приходят, уходят, вновь приходят. Время же не на вашей стороне: оно лишь уходит и не возвращается назад. КЛЮЧЕВАЯ МЫСЛЬ! В отличие от денег, время – невосполнимый ресурс. Можно пытаться обхитрить время, продляя свой век, например, бегая по утрам (довольно утомительно) или поддерживая здоровье в лучших клиниках (весьма недешёво). Тем не менее, статистика отрезвляет: на этой планете люди живут в среднем лишь около 70 лет. 70 лет – вот, скорее всего, и всё, что у вас есть с момента рождения, чтобы осуществить свои планы. На первый взгляд вам может показаться, что 70 лет вам с лихвой хватит на любые достижения – построение карьеры, обустройство личной жизни, написание своей книги – словом, на все те цели, которых вы хотели бы достичь. Давайте разберёмся, действительно ли это так. Вместо того, чтобы измерять жизнь в абстрактных годах, давайте измерим её в конкретных событиях на конкретном примере. Познакомьтесь поближе с Джимом. Джиму 30 лет и он руководитель небольшой, но стабильно развивающейся компании по производству программного обеспечения. Будем оптимистичны и решим, что наш герой благополучно проживёт среднестатистические 70 лет. Это значит, что Новый год ему осталось праздновать лишь 40 раз. Джим очень любит читать книги, но из-за постоянных проблем с таймменеджментом и последующих переработок едва находит на это время. В среднем за год он прочитывает около 5 книг. Получается, что из всей существующей литературы – признанной классики, бульварных романов и специальной литературы – ему придётся выбрать лишь 200 книг и смириться с тем, что он никогда не узнает, что написано во всех остальных. А как насчёт развития бизнеса или построения карьеры? В 65 лет Джим хочет уйти на пенсию, и не просто так, а открыв офисы своей компании в нескольких странах и передав свой бизнес по наследству. Получается, что у Джима осталось 35 лет на профессиональный рост. 35 лет для построения серьёзного бизнеса – это много или мало? Чтобы ответить на этот вопрос, измерим жизнь в более малых временных интервалах – месяцах. Так как в году 12 месяцев, 35 лет – это 420 месяцев жизни. ВНИМАНИЕ! Среднестатистическая жизнь человека состоит из 840 месяцев. Представим каждый месяц жизни Джима в виде квадрата. Красные квадраты – это прожитые Джимом месяцы, зелёные квадраты – это доступные для достижений «карьерные» месяцы Джима, а пустые квадраты – это пенсионные месяцы Джима. Не так уж и много у Джима осталось месяцев для достижений, верно? Иногда жизнь кажется очень короткой, иногда – невероятно длинной. Однако подобная визуализация позволяет понять, что жизнь, определённо, конечна. Инструмент Жизненный Календарь позволит вам визуализировать свой временной ресурс. Возьмите ручку и зачеркните уже прожитые вами месяцы. Оставшиеся пустыми квадраты – это оставшиеся у вас месяцы. Это то, что у вас есть для осуществления ваших планов и достижения ваших целей. ВНИМАНИЕ! Каждый месяц жизни драгоценен. Разумно использовать каждый месяц жизни с максимальной пользой, не тратя время на пустые занятия и завершая важные дела максимально эффективно. Для этого вы должны обрести контроль над каждым из ваших месяцев, недель и дней. Мы научим и вас, и Джима, как это сделать. Жизнь предоставляет бесконечные возможности для времяпрепровождения. С одной стороны, это отлично, потому что каждый человек имеет возможность взять от жизни именно то, что ему необходимо. С другой стороны, бесконечность выбора – это серьёзное препятствие. Многие люди попадают в ловушку: не осознавая, что именно им нужно от жизни, не понимая, какую возможность использовать, а какую – нет, они следуют краткосрочным порывам. Такие люди бесконечно меняют точки приложения сил и не достигают значимых результатов ни в одной области жизни. В современном мире мы каждый день сталкиваемся со всё большим объёмом информации и вынуждены принимать всё больше и больше решений, как малых, так и серьёзных. Современный бизнес предоставляет всё больше и больше возможностей. Какой карьерный путь выбрать? Какой продукт запускать на рынок следующим? Информации становится всё больше и больше, а современные технологии обеспечивают её сохранность и мгновенное распространение. Какой сайт выбрать для чтения новостей? Какой курс пройти для повышения квалификации? Современные мегаполисы предоставляют безграничные возможности для общения. С каким человеком строить личную жизнь? Каких знакомых хотелось бы видеть в качестве друзей? Решение проблемы выбора – в крайне избирательном подходе к временным инвестициям.Задумайтесь: когда вы тратите деньги на какую-либо вещь, вы зачастую сравниваете различные предложения. Вы обращаете внимание на дизайн и функциональность вещи, на качество и престижность бренда и ещё на множество различных факторов. Если дело касается покупки особенно дорогой вещи, выбор становится осознанным процессом, ведь вы инвестируете большую сумму денег в вещь, которая должна принести вам дивиденды в виде возможностей по её использованию. Но как вы подходите к трате самого ограниченного ресурса – вашего времени? Во что вы его инвестируете? Какие дивиденды вы получаете? КЛЮЧЕВАЯ МЫСЛЬ! Чем менее осознанно человек делает временные инвестиции, тем больше поглотителей времени присутствует в его жизни. Как деньги, так и время легко инвестировать в то, что имеет отношение к рутине, о которой мы говорили в предыдущей главе. Хотите вы этого или нет, вам нужно спать – а значит, вам нужно конкретное место и конкретный временной промежуток для сна. Поэтому вы находите и деньги, и время на решение задачи «сон». Но как выбрать задачи, решение которых не является обязательным? Как найти те области жизни, решение задач в которых позволит вам максимально быстро прийти к настоящему благополучию и прожить жизнь именно так, как вы бы того хотели? Для этого вы должны осознать свои личные жизненные приоритеты. ВНИМАНИЕ! На каком жизненном этапе вы бы ни находились, никогда не поздно определиться с личными жизненными приоритетами. Многие представляют жизнь как движение по пути от точки А до точки Б, от точки Б до точки В и так далее. Считается, что все мы идём по этому пути, проходя те или иные отрезки с большим или меньшим успехом. Конечно, на жизненном пути вы будете сталкиваться с определёнными трудностями, избежать которых невозможно. Но вы можете усовершенствовать способ перемещения по жизненному пути. Вместо того, чтобы идти, применяйте для перемещения колесо, а именно Колесо Жизненного Баланса. Сбалансированность Колеса будет сильно влиять на вашу эффективность. Карьера, семья, саморазвитие, творчество, богатство, друзья, здоровье, хобби – какие области жизни наиболее приоритетны для вас? Как вы видите, в Колесе Жизненного Баланса 8 секторов, каждый из которых соответствует вашему приоритету. Конечно, на данный момент у вас может быть больше или меньше приоритетных сфер жизни, однако в среднем люди обычно делят Колесо на 8 секторов. Присвойте и вы каждому из восьми секторов название, соответствующее вашему конкретному приоритету. Например, у Джима в приоритете развитие бизнеса, саморазвитие, семья и некоторые другие сферы жизни. Мы пока не будем рассказывать о Джиме слишком многое. Каждый сектор Колеса Жизненного Баланса разбит на 10 частей в виде шкалы, которая начинается из центра круга. В центре находится 0, а на границе внешнего радиуса находится 10. Выставьте оценки каждому сектору по системе 0 – самое низшее, 10 – самое высшее. Чем честнее вы будете выставлять оценки, определяя удовлетворённость каждым жизненным приоритетом на данный момент, тем полезнее окажется этот инструмент. Приоритеты имеют разный вес. Хотя развитие бизнеса – важный приоритет нашего друга Джима, семья для него – ещё более важный приоритет. Поэтому хотя в идеальной ситуации у Джима в обоих секторах, развитие бизнеса и семья, будут выставлены оценки 10, это не значит, что Джим будет уделять одинаковое количество времени обоим приоритетам. Джим будет уделять достаточное количество времени обоим приоритетам для того, чтобы ощущать, что он достигает желаемого в обеих областях. Итак, после того, как оценки выставлены, обведите максимальные точки шкалы по кругу. Если у вас получился круг, опорные точки которого проходят по цифрам 10, то ваша жизнь идеальна и полностью соответствует вашим представлениям. Скорее всего, это не так. Тем не менее, та фигура, которая у вас получилась в результате, и есть ваше Колесо Жизненного Баланса, на котором вы движетесь по жизненному пути. Легко представить, как оно катится, если оно неровное. Каким же образом выровнять и сбалансировать ваше Колесо? Уделяйте время задачам, имеющим отношение к вашим жизненным приоритетам, то есть приоритетным задачам. Только так вы возьмёте своё время под контроль. Для Джима имеет значение развитие его бизнеса. Бизнес Джима состоит в производстве программных продуктов, поэтому ему стоит проходить по вечерам соответствующие онлайн-курсы повышения квалификации и затем внедрить решение по оптимизации процесса производства. Несколько подобных решений – и Джим сможет вывести свой бизнес на новый уровень развития. Регулярно уделяя время задачам, имеющим отношение к вашим жизненным приоритетам, и Джим, и вы, несмотря ни на что, добьётесь успеха в соответствующих областях жизни и станете тем, кем вы хотите стать. ВНИМАНИЕ! Взяв своё время под контроль, вы найдёте жизненный баланс и за один месяц осознанных временных инвестиций достигнете больше, чем за год – неосознанных. Уделяйте внимание всем вашим жизненным приоритетам – безусловно, в той или иной степени, в зависимости от того, чего вы хотите достичь в каждой из приоритетных для вас жизненных областей. Для того чтобы начать делать что-то новое или уделять больше времени тому, что вы уже делаете, необходимо перестать делать что-то, чем вы уже занимаетесь. По Правилу Баланса, если где-то что-то прибавляется, где-то чтото обязательно убавляется в том же объёме. Например, сколько времени вы затрачиваете на сон, столько же вы отнимаете от бодрствования. Безусловно, без выполнения таких обязательных рутинных задач, как сон, вам не приступить к другим занятиям. Поэтому единственный способ найти достаточное количество времени для решения приоритетных задач – перестать заниматься тем, что не имеет отношения к вашим приоритетам. Иными словами, вы должны перестать заниматься неприоритетными задачами. Для этого вам нужно научиться говорить «нет» – как самому себе, так и другим людям. Для Джима имеет значение саморазвитие. Поэтому ему стоит сходить, наконец, в книжный магазин, выбрать книгу и начать её читать по дороге на работу – вместо того, чтобы по обыкновению читать политические новости на смартфоне. Для Джима имеет значение семья, поэтому он уже проводит свои выходные с женой и ребёнком, а не откликается на назойливые предложения своего старого знакомого провести выходные в сауне. КЛЮЧЕВАЯ МЫСЛЬ! Перестаньте выполнять задачи, не имеющие отношение к вашему приоритету, и начните выполнять приоритетные для вас задачи. Регулярно пользуйтесь инструментом Колесо Жизненного Баланса, чтобы следить за своим прогрессом в области выполнения приоритетных задач и отказа от выполнения неприоритетных. Когда ваше колесо начнёт выравниваться, вы сможете быть уверены, что двигаетесь в правильном направлении. Правило Баланса работает во всех областях человеческой деятельности – в том числе и в мире бизнеса. Если компания планирует расширить функционал своего продуктового решения и стать самой инновационной на рынке, она не сможет предлагать своё решение по самой низкой цене. Если же компания решит предлагать свой продукт по низкой цене, она не сможет предоставлять самое лучшее решение на рынке. Поэтому каждое решение по выполнению той или иной задачи – это компромисс по отношению к другой задаче. Теперь, когда вы определились со своими приоритетами, давайте конкретизируем их на уровне задач. Итак, время – это ценный ресурс, разумно управлять которым можно только за счёт расстановки приоритетов. У вас уже есть список приоритетных для вас задач, которым вы должны уделять максимум своего внимания. Это важные и несрочные задачи из Жёлтого Квадрата Матрицы Эйзенхауэра, распределённые по Приоритетным Спискам. Несмотря на общее соответствие вашим приоритетам, задачи из жёлтого квадрата имеют разный приоритетный вес. Иными словами, какие-то из задач имеют прямое отношение к вашим приоритетам, а какие-то – косвенное. Для того, чтобы по-настоящему эффективно использовать своё время, вы должны выполнять только самые приоритетные задачи. Сложность в том, что остальные задачи, требующие немалых временных затрат, также нужно выполнять, так как без них решение высокоприоритетных задач затрудняется или становится невозможным. Скажем, если у вас в приоритете путешествия, вы попросту не сможете ездить на сломанной машине и пересекать границы стран без оформленной визы. Безусловно, вы захотите заняться прежде всего такой высокоприоритетной задачей, как разработкой маршрута путешествия, однако автомобиль всё равно придётся починить, а визу – оформить. На эти задачи, имеющие косвенное отношение к вашему приоритету, придётся потратить время. Хорошая новость в том, что порой вокруг есть люди, которые с радостью возьмутся за эти задачи, так как для них они могут оказаться более приоритетными, чем для вас. Например, ваш друг починит вашу машину, стремясь вернуть старый долг, а ваш сын оформит вам визу, чтобы разобраться в процессе и быстро решить похожую задачу в будущем уже для себя. ВНИМАНИЕ Задача, имеющая невысокий приоритет для вас, может оказаться более приоритетной для другого человека. Когда же вы выступаете в роли руководителя, вокруг вас всегда есть люди, которые помогут вам с решением не самых приоритетных для вас рабочих задач – ваши подчинённые. Умело совмещая нужные дела с нужными подчинёнными, вы начнёте эффективно решать задачи и зачастую будете радовать членов вашей команды высокоприоритетными для них делами. Действительно, представив подчинённому задачу, по тем или иным причинам имеющую высокий приоритет для него, но являющуюся менее приоритетной для вас как для руководителя, вы создадите ситуацию, в которой выиграют все. Ваш подчинённый получит шанс развить свои навыки и вырасти профессионально, а вы высвободите своё время, которое тут же сможете заполнить высокоприоритетными рабочими задачами. ВНИМАНИЕ Процесс передачи не самых приоритетных для вас задач вашим подчинённым с сохранением управленческого контроля называется делегированием. Делегирование позволит вам заполнить график высокоприоритетными задачами и передать остальные задачи более подходящим для их выполнения сотрудникам, сохранив управленческий контроль. Расставив приоритеты и использовав Матрицу Эйзенхауэра, легко отделить приоритетные задачи от неприоритетных: приоритетные задачи окажутся в Жёлтом Квадрате Матрицы. Но как с большой степенью точности решить, какие из приоритетных рабочих задач делегировать, а какие выполнить самостоятельно? Ответ прост – их нужно дополнительно приоритизировать. Однако приоритет необходимо определять уже не с вашей личной позиции, а с позиции бизнеса. Для бизнеса самое важное – это развитие. Поэтому выполняемые вами рабочие задачи должны оказывать максимальное влияние на развитие подконтрольного вам бизнеса или его части. Для того, чтобы бизнес развивался, руководители зачастую ставят в приоритет финансовые показатели бизнеса. Тем не менее, перед бизнесом могут вставать и другие приоритеты – на то они и приоритеты, чтобы меняться. Например, территориальное расширение – бизнес-приоритет, подразумевающий отказ от гонки за финансовыми показателями и концентрацию усилий на захвате новых территорий. Задачи, имеющие прямое отношение к выбранному вами бизнес-приоритету, можно назвать задачами высокого уровня последствий, а задачи, имеющие минимальное отношение к бизнес-приоритету, можно назвать задачами низкого уровня последствий. Задачи, имеющие косвенное отношение к бизнес-приоритету – это задачи среднего уровня последствий. Чтобы отделить делегируемые задачи от неделегируемых, все рабочие задачи нужно отсортировать по уровню последствий для бизнеса, от 1 до 10. Для этого удобно использовать Шкалу Последствий. ВНИМАНИЕ Задачи с высоким уровнем последствий (10 по Шкале Последствий) оказывают серьёзное влияние на развитие бизнеса, в то время как задачи с низким уровнем последствий (1 по Шкале) только поддерживают бизнес на плаву. Разделение задач по уровню последствий носит субъективный характер. Только идеальный руководитель может быть уверен, что выполнение той или иной задачи приведёт именно к тому или иному уровню последствий. Тем не менее, разумный руководитель должен понимать, что если у него в приоритете финансовые показатели, то, хотя закупка нового компьютерного оборудованиянаверняка поможет избежать трат на ремонт старого, в итоге сохранив компании финансовые ресурсы, заключение контракта с ключевым клиентом поможет компании развиться и достигнуть новых финансовых высот. Поэтому задачу низкого уровня финансовых последствий «Закупка нового компьютерного оборудования» можно определить как задачу уровня 3 по Шкале Последствий, а задачу высокого уровня финансовых последствий «Заключение контракта с ключевым клиентом» можно оценить как задачу уровня 8 по Шкале Последствий. Взгляните на дополнительные примеры, чтобы разобраться, к какой категории могут относиться те или иные типичные рабочие задачи руководителя, у которого в приоритете финансовые показатели. Уровень последствий рабочих задач руководителя Приоритет: финансовые показатели Рабочая задача Уровень последствий Согласование рекламного баннера 1 Обновление программного обеспечения 2 Закупка нового компьютерного оборудования 3 Приём на работу рядового сотрудника 4 Разработка упаковки для рядового продукта 5 Рабочая задача Уровень последствий Получение лицензии 6 Привлечение внешних источников финансирования 7 Заключение контракта с ключевым клиентом 8 Запуск продукта на международном рынке 9 Открытие представительства компании за рубежом 10 ВНИМАНИЕ Развитие бизнеса не зависит лишь от количества выполняемых вами задач. Решающее значение имеет качество задач, а именно уровень их последствий. Ваша цель – делегировать задачи низкого (например, от 1 до 3 по Шкале Последствий) и среднего (например, от 4 до 6 по Шкале) уровня последствий, заполнив свой график задачами высокого (например, от 7 до 10 по Шкале) уровня последствий. Так вы будете принимать максимальное количество решений на пике вашей компетенции и ответственности. Процесс развития бизнеса может приводить как к позитивным, так и к негативным последствиям – как финансовым, так и территориальным, так и любым другим, в зависимости от бизнес-приоритета. Возможно, решение столь серьёзной задачи, как запуск продукта на международном рынке (9 по Шкале Последствий, по нашему мнению), принесёт компании лидерство в отрасли и вознесёт её финансовые показатели на небывалые высоты, а может быть, лишь опустошит бюджет. В любом случае, уделяя своё время задачам с высоким уровнем последствий и не забывая применять практики делегирования для решения задач среднего и низкого уровня последствий, вы обеспечиваете эффективность развития бизнеса и быстрее приходите к значимым результатам. Это оставляет вам достаточно времени либо для перехода на следующий уровень успеха, если ваши действия привели к позитивному результату, либо на спокойную корректировку стратегии, если ваши действия привели к неудаче. КЛЮЧЕВАЯ МЫСЛЬ Именно в решаемых руководителями задачах заключается разгадка быстрого или медленного роста компаний. Чтобы ваш бизнес рос быстрее конкурентов, заполняйте корзину своих дел задачами с высоким уровнем последствий. Невозможно делегировать, если вокруг нет людей, готовых взяться за ваше поручение. Многие руководители ошибочно полагают, что делегировать некому, так как большинство подчинённых не захотят браться за новые задачи, а те, что всё-таки захотят, вызовутся сами. В итоге многие управленцы прибегают к делегированию только в крайних случаях, неэффективно расходуя своё время и ресурсы компании. ВНИМАНИЕ Вокруг любого руководителя есть подчинённые, которым можно и нужно делегировать задачи. Вам нужно понимать, по каким критериям отбирать сотрудников для делегирования. Ваших подчинённых удобно классифицировать по двум параметрам: умению и желанию работать. Почему именно эти два параметра? Потому что они затрагивают как рациональную, так и эмоциональную сторону трудовой деятельности. Самый эффективный сотрудник не только знает, как выполнять ту или иную задачу, но ещё и по-настоящему хочет заниматься её исполнением. С помощью инструмента Типология Сотрудников вы сможете классифицировать своих подчинённых и сделать серьёзный шаг на пути к успешному делегированию. По горизонтальной границе инструмента проходит возрастающий параметр умение работать, показывающий профессиональный уровень работника, а по вертикальной – желание работать, показывающий уровень его мотивации. Существует четыре базовых типа сотрудников, которым мы присвоили говорящие названия: уверенные профессионалы, усталые исполнители, начинающие энтузиасты и потерянные новички. Все они обладают своими отличительными чертами. Уверенный профессионал – это сотрудник, на которого вы можете полностью положиться. Сочетая высокий профессионализм с не менее высокой мотивацией, такой член команды выполняет задания качественно и в срок. Вы получаете требуемый результат, предоставляя сотруднику большую степень автономии и затрачивая минимум времени на процесс делегирования. Усталый исполнитель – это сотрудник, на которого вы можете с лёгкостью положиться, если вы отвели достаточно времени на решение делегируемой задачи. Сочетая высокий профессионализм с низкой мотивацией, такой давно зарекомендовавший себя член команды качественно, но достаточно медленно и без энтузиазма выполняет любые задачи. Вы получите требуемый результат, однако в процессе делегирования будете вынуждены потратить время на мотивирование. Начинающий энтузиаст – это сотрудник, на делегирование которому вы потратите ещё больше времени. Начинающий энтузиаст сочетает низкий профессиональный уровень с высокой мотивацией, желая проявить себя и, что важно, приобрести новые компетенции. Конечно, правильно делегируя такому сотруднику, а именно осуществляя практическое руководство, в итоге вы получите требуемый результат. Потерянный новичок – это сотрудник, на делегирование которому уйдёт много времени. Приготовьтесь к серьёзным временным затратам как на практическое руководство, так и на мотивирование ещё не нашедшего себя члена команды, сочетающего низкий профессиональный уровень со столь же низкой мотивацией. Вы получите требуемый результат, только если уже достаточно опытны в применении практик делегирования. ВНИМАНИЕ Хотя быстрее всего делегировать уверенным профессионалам, как всесторонне развитым сотрудникам, вы не должны забывать про развитие других членов команды. Делегирование усталым исполнителям, начинающим энтузиастам и потерянным новичкам – это стратегическая инвестиция временного ресурса. За счёт применения практик делегирования вы высвободите гораздо больше времени, чем потратите: ваши временные инвестиции будут приближать ваших подчинённых к категории уверенных профессионалов, справляющихся с задачами с минимальными усилиями с вашей стороны. Таким образом, чтобы определиться, какому сотруднику поручить задачу, оцените свой временной ресурс. Времени совсем нет? Делегируйте задачу уверенному профессионалу. Времени в достатке? Займитесь развитием потерянного новичка и вырастите себе настоящего помощника. Чтобы сделать оптимальный выбор сотрудника для делегирования задачи, вам нужно учесть не только свой временной интерес. Как и у всех людей, у ваших подчинённых есть свои характерные особенности, определяющие их отношение к миру. Характерная особенность может быть как чем-то очень серьёзным – например, нравственным, религиозным или политическим убеждением, так и чем-то, на первый взгляд, поверхностным, как предпочтение в еде или нетерпимость к определённым словам и выражениям. Если вы в курсе характерных особенностей своих сотрудников, вы сможете принять максимально точное решение о том, кому делегировать ту или иную задачу. ВНИМАНИЕ Старайтесь, чтобы делегируемая задача соответствовала характерным особенностям выбранного для её выполнения сотрудника. Например, неразумно делегировать задачу по озеленению офисной территории даже самому лучшему офис-менеджеру, если характерная особенность последней – хроническая аллергия на пыльцу деревьев. Лучше поручите такую задачу сотруднику, проводящему свои выходные на даче и увлекающемуся садоводством. Хотя хроническая аллергия – устойчивая характерная особенность человека, часть характерных особенностей появляются и исчезают. Например, когда у человека в семье появляется ребёнок, человек зачастую становится семьянином, уделяя максимум своего внимания личной жизни. Поэтому такому человеку неразумно делегировать большой проект, который потребует серьёзного вложения сил и частых переработок. Пожалуй, такому члену команды стоит на время поручить рутинные операции, не требующие активной мозговой деятельности и подразумевающие выполнение заданий в чётко обозначенное время. А тот самый большой проект поручить сотрудникукарьеристу. Таким образом, для того, чтобы выбрать подчинённого для делегирования задачи, учтите расклад по компетенциям и создайте ситуацию, в которой выиграют все: 1. Ещё на этапе сортировки задач через Квадраты Делегирования учтите наличие или отсутствие требуемой для решения задачи компетенции у вас и у исполнителя. В этом вам поможет Таблица Компетенций. 2. Реалистично оцените свой временной ресурс, использовав инструменты Типология Сотрудников и Временные Затраты Делегирования. 3. Делегируйте задачу сотруднику, чьим характерным особенностям она соответствует. Обратное делегирование – это проблема, с которой рано или поздно сталкивается любой руководитель, применяющий практики делегирования. Это ситуация, в которой делегированная вами задача – либо частично выполненная, либо не выполненная вовсе – под тем или иным предлогом возвращается к вам назад. Такую задачу можно сравнить с обезьяной, которая прыгает с плеча подчинённого на ваше – а иногда и обратно на плечо к вашему подчинённому и… Вновь к вам, никому не давая покоя. Обычно это происходит так: подчинённый сообщает вам, что по тем или иным причинам не справляется с делегированной задачей. Возможно, он не может найти нужную информацию, совершить нужные действия или поговорить с нужными людьми. Подчинённый просит у вас помощи и вы соглашаетесь выполнить сложную часть задачи за него. В этот момент задача-обезьяна прыгает с плеча подчинённого на ваше. Одно мгновение – и вы выполняете работу за вашего подчинённого, а ваши временные затраты на делегирование оказываются напрасными. Хорошая новость в том, что задачи-обезьяны легко управляемы. Они слушаются только вас, потому что вы их создатель. Задача-обезьяна прыгает к вам на плечо, только если вы ей это позволяете, забывая о своей управленческой роли. КЛЮЧЕВАЯ МЫСЛЬ Подчинённые – это управленческий ресурс руководителя, а не наоборот. Как только вы начинаете принимать задачи от своих подчинённых – даже задачи, изначально созданные вами, вы перестаёте быть руководителем и становитесь подчинённым, лишаясь возможности использовать свои управленческие компетенции. Для того, чтобы ваши подчинённые не перекладывали на вас делегированные им задачи, используйте совет-банан. В ситуации, когда подчинённый пытается переложить задачу на ваши плечи, передавайте ему совет-банан, и задачаобезьяна захочет остаться на плече подчинённого. Банан – скоропортящийся фрукт. Поэтому совет-банан – это рекомендация о возможном варианте решения вставшей перед исполнителем проблемы, данная вами в режиме реального времени. В момент, когда подчинённый пытается передать вам задачу-обезьяну, задайте ему наводящие вопросы и узнайте, почему именно у подчинённого возникло затруднение. Предложите подчинённому подумать о вариантах решения проблемы, обсудите проблему сообща или, если это возможно, попросту предложите свою рекомендацию по решению проблемы. При этом дайте подчинённому понять, что непосредственное решение задачи – это дело исполнителя, а вы лишь выступаете в роли руководителя. Таким образом, передавая совет-банан, вы передаёте подчинённому ключ к решению задачи. Задача подчинённого – вернуться к вам либо с готовым вариантом решения задачи, либо с уже решённой задачей. ВНИМАНИЕ Передавая совет-банан, не забирайте задачу обратно и не соглашаетесь подумать над решением задачи отдельно, иначе вы станете жертвой обратного делегирования. Для того, чтобы максимально эффективно решать приоритетные задачи, необходимо точно их формулировать и тщательно планировать их выполнение. Инструмент SMART поможет вам ясно cформулировать любую задачу, значительно облегчив её выполнение. Каждая буква инструмента соответствует определённому критерию задачи. Критерий 1. S = Specific = Конкретно сформулированная задача. Критерий 2. M = Measurable = Задача, измеримая в конкретных показателях. Критерий 3. A = Achievable = Задача, достижимая за счёт имеющихся ресурсов. Критерий 4. R = Realistiс = Задача, реалистичная в рамках имеющейся ситуации. Критерий 5. T = Time-based = Задача, имеющая временные ограничения. ВНИМАНИЕ Вы можете использовать SMART как для формулировки задач, которые вы собираетесь выполнить самостоятельно, так и для формулировки задач, подлежащих делегированию. Для того, чтобы разобраться с каждым из критериев, давайте попросим Джима рассказать немного о своих прошлых достижениях. До того, как стать владельцем собственного бизнеса и завести ребенка, Джим был тот еще карьерист. Как вы помните, жизненные приоритеты могут меняться на протяжении жизни. Карьера была главным жизненным приоритетом Джима. Более того, наш герой увлекался игрой в дартс. В 25 лет Джим работал менеджером в компании по производству программных продуктов и очень хотел получить карьерное повышение. «Получить карьерное повышение» – вполне понятная и, на первый взгляд, конкретная задача. Однако как её выполнить? Чем Джим всегда отличался от своих сверстников так это умением конкретно решать задачи. Он, сам того не подозревая, сформулировал свою задачу по критериям инструмента SMART. Применим и мы каждый из критериев инструмента SMART к задаче, которую сформулировал наш герой. КЛЮЧЕВАЯ МЫСЛЬ Точная формулировка посредством инструмента SMART – ключ к эффективному выполнению задач. Критерий 1. S = Specific = Конкретно сформулированная задача. На этом этапе вам необходимо максимально конкретно сформулировать задачу. Какого конкретно повышения хотел Джим? Возможно, он хотел стать ведущим специалистом в подразделении? Не совсем – Джим решил, что он хочет стать руководителем всего отдела. Таким образом, Джим сформулировал свою задачу гораздо более конкретно, чем изначально. Этап пройден. ВНИМАНИЕ Всегда начинайте с конкретной формулировки задачи – это первый шаг к её эффективному выполнению. Критерий 2. M = Measurable = Задача, измеримая в конкретных показателях. На втором этапе вам нужно измерить задачу в конкретных показателях. Джим решил, что хочет стать не просто руководителем отдела, а руководителем с ежемесячным окладом в 7 000 долларов США. Джим также прояснил для себя, что хочет иметь в подчинении 20 человек и свой личный кабинет. Этап пройден – задача стала вполне измеримой. Критерий 3. A = Achievable = Задача, достижимая за счёт имеющихся ресурсов. На данном этапе вам требуется понять, имеются ли у вас в наличии ресурсы для выполнения задачи. Что касается Джима, то он прекрасно ладил как с коллегами, так и с владельцем компании, зачастую играя с последним в дартс. Таким образом, с коммуникациями у Джима все было в полном порядке, а это важный ресурс будущего руководителя. Более того, Джим имел высокие показатели труда и с охотой брал на себя ответственность за крупные проекты, которые он с успехом реализовывал. Таким образом, с производительностью и ответственностью у Джима тоже был полный порядок. Вполне достойные ресурсы для решения задачи по получению новой должности. Этап пройден – ресурсы имеются в наличии. ВНИМАНИЕ Всегда трезво оценивайте имеющиеся у вас на данный момент ресурсы. Возможно, для того, чтобы решить задачу максимально эффективно, стоит подождать, пока необходимые ресурсы появятся в наличии. Тем временем вы можете решить задачу, ресурсы для выполнения которой на данный момент уже имеются. Критерий 4. R = Realistiс = Задача, реалистичная в рамках имеющейся ситуации. На четвёртом этапе вам нужно провести глубокий анализ имеющейся ситуации. Другими словами, вам необходимо соотнести свои желания с реальностью. Джиму нужно было понять, действительно ли ему нужна новая должность. Поэтому Джим задался вопросом – сможет ли он уделять достаточное количество времени и сил как для решения задачи по получению новой должности, так и работе на новой позиции? Решив, что карьера для него всё-таки главный жизненный приоритет, Джим отбросил все сомнения и перешёл к последнему этапу формулировки задачи по SMART. Критерий 5. T = Time-based = Задача, имеющая временные ограничения. На последнем этапе формулировки задач по инструменту SMART необходимо определиться со временными ограничениями для решения задачи. Это крайне важный этап формулировки. ВНИМАНИЕ Любая задача должна иметь срок выполнения. Джиму было необходимо установить срок выполнения своей задачи и проанализировать, уложится ли он в него с учётом всех факторов. Сколько именно времени ему нужно было для достижения цели? Джим решил, что крайний срок для того, чтобы получить новую должность – первое апреля следующего года. Этап пройден. А теперь давайте сравним задачу, имевшуюся у Джима на входе, с задачей, оказавшейся у него на выходе. Изначально задача звучала так: «Получить карьерное повышение». После формулировки посредством инструмента SMART задача стала такой: «Получить карьерное повышение, став руководителем отдела с окладом в 7 000 долларов США, личным кабинетом и двадцатью подчинёнными. Для этого обязательно нужно завершить особенно важный проект с отличными показателями эффективности и продолжить играть в дартс с владельцем компании. На осуществление задачи есть год, и крайний срок выполнения – 1 апреля следующего года». Несложно догадаться, что Джим получил своё повышение в тот срок, на который рассчитывал. За несколько лет на руководящей позиции Джим набрался необходимого опыта и основал свой бизнес, которым с успехом руководит до сих пор. Сейчас Джим последовательно решает проблемы с тайм-менеджментом, используя инструменты, о которых он узнал в этом курсе. Как вы помните, благодаря новым знаниям Джим оперативно открыл ещё один бизнес, по производству мороженого. Если вы будете пользоваться инструментом SMART для точной формулировки своих задач,а также всем остальным инструментарием курса, то и у вас всё обязательно начнет получаться. Нам лишь осталось разобраться, как планировать и выполнять точно сформулированные задачи.
