МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ КОМПЬЮТЕРНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по дисциплине «Управление бизнес-процессами предприятия» на тему: «Изготовление мебели на предприятии Аскона» Выполнил: Масловов Д.Ю. студент 1 курса, группы змУАЭ-221 направления подготовки /специальность Информационные системы и технологии направленность (профиль) /специализация Управление процессами атомных станций заочная формы обучения ресурсообеспечения (подпись) Руководитель проекта (работы): Наролина Т.С.________________ (Ф.И.О., должность, кафедра) Проект (работа) допущен(а) к защите _____________________ __________ (подпись руководителя) Проект (работа) выполнен(а) и защищен(а) с оценкой ______________________ __________ (оценка) (дата) Члены комиссии: ______________________ ______________ ___________________ (должность) (подпись) (Ф.И.О.) ______________________ ______________ ___________________ (должность) (подпись) (Ф.И.О.) ______________________ ______________ ___________________ (должность) (подпись) (Ф.И.О.) Воронеж 2023 (дата) СОДЕРЖАНИЕ 1 2 Введение Описание бизнес-процесса предприятия Разработка структурных моделей бизнес-процессов Анализ результатов моделирования бизнес-процесса и предложения по 3 4 13 23 3 его совершенствованию 4 Заключение 25 5 Библиографический список 26 2 Введение Производство мебели - Управляющий получает заказ на новую партию и заносит его в реестр заказов, заключает договор с заказчиком, определяет объем производства, в т.ч. количество материалов. Составляет план производства. Управляющий, сверяясь с планом производства, проверяет наличие требуемых материалов на складе. В случае если на складе имеются нужные материалы, управляющий организует доставку сырья со склада в столярный цех. Вместе с материалами поступают товарно-сопроводительные документы, в которых указываются технические данные и объем материалов. Если на складе недостаточно материалов, управляющий заказывает сырье, заключая договор с поставщиком. К материалам также прилагаются товарно-сопроводительные документы. Столяр принимает материалы вместе с товарно-сопроводительными документами. Столяр проверяет качество поступивших материалов. Если качество удовлетворительное, столяр раскраивает плиты и отправляет заготовки с накладной в отделочный цех. Все действия с материалами в цехах производятся в соответствии со стандартами и нормативами производства мебели. Если качество материалов неудовлетворительное, столяр составляет акт о несоответствии качества материалов и оправляет управляющему. Рабочие отделочного цеха облицовывают заготовки и заполняют журнал (реестр) произведенных работ. Облицовщик просушивает заготовки и заполняет журнал произведенных работ. Маляр красит заготовки, отмечая тип покраски в журнале произведенных работ. Затем отправляет готовые блоки в сборочный цех вместе с накладной. Сборщик собирает мебель из блоков. По завершению этого этапа готовая мебель отправляется с накладной на склад готовой продукции. Когда мебель готова к продаже, управляющий составляет отчетность по циклу производства. Описание бизнес-процесса предприятия «Аскона» — российская компания, крупнейший в России производитель ортопедических матрацев и товаров для сна. Производственные мощности компании находятся в Коврове (Владимирская область) и Новосибирске. Основана в 1990 году, с 2010 года доля в 51 % принадлежит шведской компании Hilding Anders. Компания основана в 1990 году Владимиром Седовым, название торговой марки выбрано в честь города Аскона в Швейцарии, в котором ежегодно проходят международные фестивали музыки и кино [3]. В начале 1990-х годов Седов начал поставлять мебельным комбинатам матрацы, выпущенные по конверсии судостроительным заводом. В 1994 году было открыто два мебельных салона в городе Ковров Владимирской области. В 1998 году открыто собственное производство матрацев в Коврове. В 2003 году заключён контракт со шведской корпорацией IKEA на поставку матрацев, в том же году открыт первый собственный розничный салон матрацев во Владимире. В 2004 году был начат выпуск интерьерных кроватей и оснований для матрацев, а в 2005 году открыто производство аксессуаров для сна: подушек, защитных чехлов на матрац, наматрацников, одеял. В 2005 году новая фабрика была построена в Новосибирске, и в этом же году компания вышла на мощность производства 1000 матрацев в день. В 2006 году компания выпустила миллионный по счёту матрац. 16 декабря 2006 года в результате пожара сгорело все производство «Асконы» в Коврове. В 2006 году компания подписала лицензионное соглашение на право производства и продажи матрацев американского бренда King Koil[4], в 2007 4 году — лицензию на производство матрацев под маркой американской компании Serta. С 2009 года в сеть гипермаркетов «Ашан» поставляются матрацы под маркой «Гора матрасов». В 2010 году Владимир Седов продал 51 % своих акций шведской корпорации Hilding Anders[5][6]. В 2011 году открыто торговое представительство и первые магазины на Украине, в 2017 году — в Белоруссии.[значимость факта?] В 2015 году проведена реорганизация юридического лица[1]; 21 июля 2016 года основателя и президента Владимира Седова во главе совета директоров сменил Роман Ершов, назначенный также генеральным директором Бизнес-процесс— это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Существуют три вида бизнес-процессов: 1.Управляющие— бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент. 2.Операционные— бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании операционных и создают бизнес-процессов основной являются Маркетинг и Продажи. 5 поток доходов. Снабжение, Примерами Производство, 3.Поддерживающие— бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности. Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги). Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнеспроцесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть». 6 Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow. 2.Принципы формирования бизнес-процессов Формируя представления о предприятии как о бизнес-системе, мы прежде всего ориентируемся на процессы его хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в качестве объекта управления совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления — процессному управлению или управлению организацией на основе бизнес-процессов. По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними. Внешнимназывается бизнес-процесс, имеющий вход и/или выход вне организации.Внутреннийбизнес-процесс — это процесс, полностью находящийся в рамках организации. Данный подход к классификации бизнес-процессов организации не претендует на всеобъемлемость и предполагает систематизацию существующих определений, зачастую весьма противоречивых. Тем не менее, эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности. Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования бизнес-процессов. 7 В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнеспроцессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это: •принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса; •принцип наличия поставщика бизнес-процесса; •принцип наличия клиента бизнес-процесса; •принцип наличия границ бизнес-процесса; •принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов; •принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнеспроцессовявляется отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичные входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив, вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку 8 не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнеспроцесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход. Принцип наличия поставщикабизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными. Принцип наличия клиентабизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты могут быть: •первичными — те, кто получает первичный выход; •вторичными — находящимися вне процесса и получающими вторичный выход; •косвенными — не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования; •внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса; •потребителями — конечные пользователи выхода процесса. Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних. Внешние потребители — это юридические и 9 физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг. Внутренние потребители — это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов. Принцип наличия границбизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства). Границы бизнес-процессаопределяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента. Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнеспроцессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность дисфункциональностью бизнес-процессов понимают при управлении произвольную ими. Под фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации. Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его 10 функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики. Качественные параметры (показатели) организации. К ним процесса относят отражают качество результативность, деятельности эффективность и адаптируемость: •Результативностьотражает уровень реализации целей и описывает, как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить путем улучшения продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями. •Эффективность— мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, то есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, может улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес-процессов. •Адаптируемостьхарактеризует степень способности процесса реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес-процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов. 11 К количественным показателям бизнес-процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость: Производительность— это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса. Длительность— время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражает показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса. Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин: •затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции; •для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов; •время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в 12 оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия. Стоимость процесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса. Качественные и количественные показатели бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя, друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации. Изменяемость тесно связана с управляемостью. Если можно измерить параметры (определить показатели) бизнес-процессов, появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректировку. Управляемость достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и лишних действий на основе его оптимизации. Процесс производство мебели Стандартный процесс производства мебели включает: Разработку эскиза. На этом этапе разрабатывается дизайн будущей мебели, а также конструкторская документация, в которую входят чертежи деталей, карты раскроя, список материалов и фурнитуры, необходимых для изготовления модели. Любые ошибки на этом этапе могут привести к тому, что мебель невозможно будет собрать или она будет неудобной в использовании. Раскрой. Перед раскроем древесных материалов проводят их сушку, чтобы впоследствии избежать деформации и коробления. После этого делают заготовки нужного размера и формы. 13 Создание сборочных деталей. Для изготовления заготовок изогнутой формы используют такую технологию как гнутье. Кроме этого, механическая обработка может включать фугование, строгание и торцевание. В результате этих операций получается заготовка нужной формы. Затем следуют операции, которые приведут заготовку в соответствие чертежом, — нарезание шипов, сверление, фрезерование. Сборка. Из отдельных деталей собирают конструктивные элементы мебели, например, рамки, коробки, щиты и т.д., а затем — все соединяют в единое целое, если мебель не предусматривает сборки после покупки. Технические моменты мебельного производства регламентируются ГОСТ, где установлены требования к используемым материалам, качеству изготовления мебели, правилам его проверки, а также даны рекомендации по маркировке, упаковке, транспортировке и хранению. Кроме этого, ряд требований предъявляется к продукции: Функциональные. Мебель должна соответствовать целевому назначению и условиям эксплуатации. Поэтому при разработке должны рассчитываться наиболее рациональные размеры и другие характеристики, которые могут повлиять на уровень комфорта при использовании. Эргономические. Эти требования рассматривают мебель в контексте организации пространства, удобного хранения предметов, оптимального расположении тела человека с точки зрения анатомии, ограничения влияния вредных воздействий и т.д. Конструктивные. Они установлены с целью улучшения конструкций мебели, в том числе ее устойчивости и прочности, оптимальности соединений и эксплуатационной надежности. Простота конструкции мебели и ее отдельных элементов оказывает влияние на эксплуатационные свойства, а от используемых материалов зависит прочность, срок службы, экономичность и вес. Оборудование для производства мебели: 14 К основным факторам рентабельности производства мебели относится производственное оборудование. В базовый перечень входят: Кромкооблицовочный станок. Он необходим для финальной обработки торцевых поверхностей панелей из различных древесных материалов. Станок форматно-раскроечного типа. Позволяет выполнить множество задач от подрезания в размер досок, до раскройки больших листов самых различных материалов. Существует несколько разновидностей подобных станков, поэтому можно выбрать оборудование, которое соответствует технологии конкретного производства. Станок четырехстороннего типа. Он совмещает несколько функций: распил материала по длине, создание нужного профиля, снятие стружки, вертикальный срез. Сверлильно-присадочные установки. Необходимы для создания отверстий в заготовках. Швейное оборудование. Специальные швейные машины для работы с плотными тканями используются при производстве мягкой мебели. Рисунок 1 – Процесс изготовления мебели 15 Разработка структурных моделей бизнес-процессов В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости - прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь 16 об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией. В конце 90-ых годов, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед своими глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. Само же понятие "моделирование бизнес-процессов" пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная для компании. Это и естественно, сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить "думать по-новому". Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в 17 различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты: IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы; IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи; IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий “Сущность-взаимосвязь” (ER – Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе; IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее время присутствуют алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе “раскрашенных сетей Петри” (CPN – Color Petri Nets); IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических 18 процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 – каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3; IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы; IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация. Построим модель уровня IDEF0 для нашего бизнес-процесса: Рисунок 2 – IDEF0 19 Далее перейдем к более детальному рассмотрению этого процесса на следующем уровне построения диаграммы: Рисунок 3 – IDEF0 На диаграмме выше мы можем полностью описать весь бизнес процесс с помощью структурных блоков, а также взаимосвязь между ними, что поможет нам в дальнейшем оптимизировать затраты ресурсов на выполнение поставленных задач, а так же повысить эффективность нашего предприятия. Далее для более наглядной демонстрации применим построение IDEF3 диаграммы 20 Рисунок 4 – IDEF3 Следующий шаг – построение DFD диаграммы. DFD диаграммы в отличии от других нотаций позволяют визуально показать все процессы с точки зрения данных. Это может быть полезно: при разработке информационной системы; при интеграции системы; при миграции данных и функционала с одной системы на другую; в проектах, связанных с Data Management; в процессе построения аналитического хранилища, BI-решения. Диаграмма позволяет визуализировать как движение данных между объектами системы, так и преобразования данных, которые могут применяться на разных шагах процесса. Предположим, что перед нами стоит задача построить DFD диаграмму для наглядного отображения взаимодействия с заказчиками нашей продукции. Это поможет более детально проанализировать наш бизнеспроцесс. 21 Рисунок 5 – DFD диаграмма 22 Анализ результатов моделирования бизнес-процесса и предложения по его совершенствованию Оптимизация бизнес-процессов предполагает усовершенствование деятельности для выбора пути, который поможет достигнуть цели организации: сократить время на выполнение операции; снизить себестоимость товара, услуги; повысить качество изделий и, как следствие, удовлетворенность покупателей; достигнуть прозрачности операций, ресурсов и их распределения; добиться усиления контроля за деятельностью организации; высвободить ресурсы для развития предприятия; совершенствовать систему управления и планирования. Если очень просто, то оптимизация нужна, когда что-то идет не так. В основном это касается уже действующего бизнеса, когда основные процессы сформированы, но что-то нужно улучшить. Происходит это со временем: предприятие несколько лет работает хорошо, но в какой-то момент начинают чаще случаться сбои. Еще один пример — бизнес растет, работников становится больше, но прибыль не увеличивается, дублируются рабочие процессы. Определить, что бизнесу нужна оптимизация, помогают конкретные признаки. 23 На примере нашей модели можно провести анализ каждого ее элемента и, возможно, где-то снизить уровень затрат, где-то увеличить штат специалистов, использовать более современное и качественное оборудование т.д. Любая оптимизация процесса требует детального рассмотрения, т.к. при его реализации могут требоваться уникальные ресурсы и средства, а также узконаправленные специалисты высокой квалификации. 24 Заключение При разработке и проектировании автоматизированной информационной системы для малого предприятия по производству мебели были решены поставленные цели и задачи, т.е. обследована предметная область мебельного предприятия; составлен бизнес-процесс, в котором отображаются последовательность действий управляющего, столяра, маляра и сборщика; построены диаграммы действий бизнес-процесса, спроектированы формы входных и выходных документов. Необходимость упорядочивания производственных и бизнес-процессов становилась очевидной по мере развития промышленности. Самые первые средства моделирования бизнес-процессов были нацелены на визуализацию всех составляющих производства, снабжения, сбыта и всего, чем занимается промышленное предприятие. При помощи моделирования и анализа бизнеспроцессов любая компания способна улучшить и оптимизировать все процессы внутри производства и других сфер деятельности внутри компании. 25 Библиографический список 1. Рындина, С. В. Моделирование бизнес-процессов. Курсовая работа (подготовка, написание): учеб.-метод. пособие / С. В. Рындина. – Пенза 2. Силич М. П. Моделирование и анализ бизнес-процессов: методические указания по выполнению курсовой работы 3. Официальный сайт журнала "Российский экономический журнал" -http://lib.ieie.nsc.ru/Magazin/Rr5.htm 4. Маклаков Сергей - Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0 26
