МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» Институт экономики и предпринимательства Кафедра менеджмента и государственного управления Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент» на тему: «Разработка стратегического плана предприятия (на примере ООО «Нижегородская цирюльня)» Работу выполнила: Студент направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» Группы 35193-М-1к заочной формы обучения Иванова М.В. _________________________ (подпись) Работу проверила: к.э.н., доцент Кулагова И.А. _________________________ (подпись) Нижний Новгород 2022 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ........................ 5 1.1. Сущность и функции стратегического планирования .................................... 5 1.2. Формирование стратегии и оценка ее эффективности.................................... 9 ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ООО «НИЖЕГОРОДСКАЯ ЦИРЮЛЬНЯ» ........................................................................................................ 15 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Нижегородская цирюльня» ................................................................................ 15 2.2 Влияние факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию........................................................................................................... 16 2.3 Анализ внутренней среды организации ........................................................ 20 2.4 Анализ используемых стратегий развития организации ............................ 23 ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................................................... 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 27 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 29 2 ВВЕДЕНИЕ Разработка стратегии имеет значимость для предприятий любого размера и различной специфики деятельности. Однако наиболее важной разработка является именно для предприятий малого бизнеса, поскольку в таких предприятиях меньше финансовых ресурсов и численность персонала. Поэтому предприятию необходимо грамотное распределение и использование этих ресурсов, поскольку от этого зависит дальнейшее существование и развитие. Правильная постановка целей и задач, объективность анализа внешней и внутренней среды – все это позволит повысить эффективность функционирования предприятия в условиях рынка. Этим обосновывается актуальность темы исследования. Стратегическое планирование предполагает разработку и реализацию основных целей и инициатив, осуществляемых руководством компании по поручению её владельцев на основании изучения ресурсов и оценки внутренних и внешних условий работы организации. Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности от поставленной цели. Целью данной курсовой работы является анализ стратегического положения и разработка стратегии развития ООО «Нижегородская цирюльня». Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: Задачи исследования: 1) Рассмотреть теоретические планирования. 3 аспекты стратегического 2) Провести оценку текущего состояния стратегического планирования ООО «Нижегородская цирюльня». 3) Сформировать стратегический план развития ООО «Нижегородская цирюльня». Объект исследования – ООО «Нижегородская цирюльня». Предмет исследования – стратегический план развития ООО «Нижегородская цирюльня». Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов в сфере стратегического управления и менеджмента организации. Методы научного исследования: классификация, метод аналогии, синтез, системный анализ, метод наблюдения, измерение, описание, эксперимент, конкурентный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ и другие. Информационную базу составили Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральные законы, а также соответствующие документы и данные, предоставленные в рамках рассматриваемого предприятия. Курсовая работа состоит из введения и трех глав. Заключения и списка использованных источников. 4 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность стратегического планирования Стратегическое планирование, как термин менеджмента как науки, был введен в обиход в 60-70-х годах ХХ века. В те времена он всего лишь обозначал разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Такая трактовка данного определения появилась в связи с изменениями в социально-экономической сфере жизни общества и, в частности, с изменениями условий ведения бизнеса1. Толчком, для перехода с оперативного управления к стратегическому управлению организацией была идея, суть которой заключалась в том, что для успешного и своевременного реагирования на происходящие вокруг и в организации вещи, нужно уделять пристальное внимание на окружение2. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Д. Шендел и К. Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления взаимосвязи, организации с ее окружением, заключающийся в реализации поставленных целей и в попытках достичь необходимого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям»3. По Дж. Хиггинсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью Капитанов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями (предприятиями) // Основы экономики, управления и права. Тольятти: 2017. № 2. С. 64 66., с.65 2 Короткова Э.М. История менеджмента : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2018. 240 с., с.41 3 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум. Люберцы: Юрайт, 2020. 375 c., с.12 1 5 осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением»4, Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Есть еще достаточно большое количество определений, делающий определенный акцент на те или иные аспекты и отличительные черты стратегического управления, которые обозначают его отличия от оперативного управления. Стратегическое планирование служит основой, на которой происходит построение основной функциональной структуры системы управления, или системы управленческих функций5. Процесс стратегического планирования представляет собой инструмент менеджмента, благодаря которому можно обосновывать те или иные управленческие решения предприятия в области своей хозяйственной деятельности. Применение нововведений, организационных модернизаций, преобразований, которые принятие необходимых позволят предприятию благополучно существовать дальше – все это является основной задачей стратегического планирования. Данный процесс состоит из четырех видов своей деятельности. К ним принято относить: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 1. Распределение деятельности является ресурсов. Основной разработка наиболее задачей данного рационального вида способа реализации имеющихся ресурсов предприятия. В свою очередь ресурсы могут быть поделены на категории. К ним относятся: материальные (строения, техника, оборудование), нематериальные (ресурсы Бгашев М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Саратов: Амирит, 2018. 267 с., с.12 5 Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. Москва: Издательство Юрайт, 2015. 290 с., с.48 4 6 интеллектуальной собственности), трудовые (люди, способные к трудовой деятельности на данном предприятии), финансовые (имеющиеся денежные средства) и другие. Максимально эффективное и рациональное распределение и реализация ресурсов является одним из главных признаков того, что организация движется в верном направлении и ее управление четко распланировано и осуществляется разумно. 2. Адаптация к внешней среде. Умение приспособить управление предприятием к изменением рынка, социально-экономического состояния страны и мира в целом, политической ситуации и так далее. От этого напрямую зависит эффективность организации. 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Все компоненты стратегического плана должны соответствовать по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. 4. Организационные изменения. Данная деятельность направлена на формирование организации, способной организовать слаженную работу персонала управления, развить критическое мышления менеджеров, учесть опыт предыдущего стратегического планирования. В конечном итоге, данная функция направлена на проведение разного рода организационных преобразований на предприятии6. В качестве обособившегося вида управленческой деятельности, стратегическое планирование состоит из пяти элементов: К первому элементу можно отнести умение смоделировать ситуацию. Суть данного процесса заключается в том, что генеральный менеджмент должен уметь объективно представлять сложившуюся ситуацию на рынке. Для этого Зубкова А.Г. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: Academia, 2018. 576 c., с.148 6 7 необходимо иметь опыт в данном виде деятельности, а также обладать определенными качествами, знаниями и умениями, при помощи которых можно понять то, каким образом взаимодействуют человеческие потребности к их спросу, уметь проводить анализ деятельности предприятия и сравнивать его с конкурентами. Научившись этому, организация сможет беспрепятственно удовлетворять потребности своих клиентов без убытка для себя. Второй элемент — умение понять, необходимы ли изменения в организации. Необходимо не только уметь понимать это, но и в случае, если необходимо внести коррективы в работу организации или же вовсе все изменить, соотнести свои желания и возможности, как технологические, денежные, материальные, так и человеческие. Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Разработчикам нового стратегического продумывать различные сценарии, плана необходимо владеть уметь инструментарием прогнозирования. Четвертый элемент — умение применять в ходе изменений проверенные, надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования обширен. Среди всего этого разнообразия можно без проблем найти тот метод, который подходит для организации в данное время. Пятый элемент — способность реализовывать стратегию. Обладая данным умением, управляющий способен успешно и эффективно применять стратегию на практике, а не просто говорить о ней, как о решении всех проблем организации7. Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование является относительно новым и качественным инструментом менеджера. В своей сущности оно представляет сложную, многофункциональную систему, которую можно условно поделить на два Парахина В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. Москва: КноРус, 2017. 416 c., с.148 7 8 больших блока. В первую очередь, она состоит из четырех видов деятельности, каждый из которых требует наличие опыта управления, а также определенных навыков и умений, которые в сумме дают возможность предприятию правильно распределять свои ресурсы, адаптироваться к меняющимся условиям рынка, а также грамотно управлять процессами внутри организации. Во-вторых, она представлена пятью элементами планирования, которыми должны в совершенстве владеть менеджеры организации. В случае, если все условия выполнены, управляющему лицу будет гораздо легче решить имеющиеся проблемы организации и достичь намеченные цели, при этом максимально минимизировав риски. 1.2. Классификация методов стратегического планирования Среди множества методов стратегического планирования, можно выделить наиболее продуктивные, часто используемые на практике. К таким методам относятся: - методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации; - методы программно-целевого планирования; - методы бюджетирования и стратегического управления затратами; - методы стратегического анализа внешней и внутренней среды; - портфельные модели стратегического планирования диверсификации; - методы управления стратегическими проектами; - методы бизнес планирования; - методы стратегического маркетинга; - методы инвестиционного менеджмента; - методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов; - методы реинжиниринга и реорганизации; 9 и - методы SWOT анализа. На основе различных маркетинговых исследований, выявления качественного и количественного отношения функциональных связей между процессами и элементами существования предприятия основан метод системного моделирования. В его основе лежит разработка комплексной модели развития предприятия, позволяющая систематизировать весь имеющийся материал и сделать правильные выводы. Методы программно-целевого планирования - методы управления социально-экономическим благосостоянием страны, предприятия, комплекса предприятий, при помощи разработки и применения различных плановых документов комплексных - целевых программ. Программно-целевое планирование имеет логично построенную цепь событий: "цели - пути их достижения - способы (инструменты) достижения цели - средства, необходимые для достижения цели". При этом цели имеют конкретный характер и формируются для решения наиболее важный, волнующих проблем8. Целевая комплексная программа служит директивным и адресным документом, представленным в виде комплекса заданий и мероприятий, целью которых является решении проблем максимально эффективными способами и методами в определенные сроки9. Бюджетированием управленческий стратегического инструмент, с помощью планирования которого называют осуществляется рациональное распределение и планирования ресурсов, что, в свою очередь, обеспечивает оптимизацию процессов достижения стратегических целей бизнеса. Помимо этого, оно может выступать в роли процесса контроля финансовой деятельности предприятия. Концепция стратегического Жигун А.Л. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2016. 320 С., с.143 9 Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры Москва: Юрайт, 2021. 361 c., с.20 8 10 управления издержками SCM, является стратегией предприятия и основывается на фундаментальных принципах и понятиях стратегического менеджмента. Цепочка ценностей, следуя М. Портеру, это согласованный перечень видов деятельности, обладающий ценностью для фирмы, начиная от поиска источников сырья, заканчивая способами обслуживания потребителя. Упор в большей мере делается не столько на процессах, протекающих внутри организации, сколько на том, что происходит за ее пределами. Стратегическое позиционирование особым образом влияет на процессы управления издержками организации в зависимости от его выбранной заранее стратегии конкурентных преимуществ. Следуя М. Портеру, организация обладает возможностью достичь успеха и быть конкурентоспособной в двух случаях: 1) поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат) 2) предоставляя потребителям разнообразную, качественную, продукцию (стратегия дифференциации продукции). Стратегический анализ внешней и внутренней среды – это важнейший этап разработки успешной программы развития предприятия, фирмы, организации. Для благополучного развития бизнеса существенно правильно поставить цели, и выбрать такие способы действий, следуя которым будет достигнут наиболее действенный путь их достижения. Основным этапом постановки целей и разработки эффективной стратегии является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку имеющимся ресурсам и возможностям, взяв во внимание состояние и потребности внешней среды, в которой действует организация. При помощи выводов, сделанных после проведенного анализа, определяются возможные стратегии. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия делает акцент на двух группах факторов: на условиях в отрасли, рисках и конкуренции, а также на сильных и слабых сторонах организации, на ее 11 конкурентоспособности и положению на рынке10. Портфельный анализ является инструментом менеджмента, который руководство организации применяет для того, чтобы можно было объективно оценить уровень и успешность своей экономически-хозяйственной деятельности. Все это делается для того, чтобы в дальнейшем определить, какие вложения своих средств необходимо сделать для проектов, являющихся максимально перспективными и прибыльными, а также каким направлениям деятельности нужно прекратить инвестиций, поскольку они являются неэффективными или малоэффективными. Одновременно с этим идет оценка привлекательности рынков, а также анализируется, есть ли возможность благоприятно существовать и быть конкурентоспособной организацией на этих рынках. В соответствии с теорией, после проведенного анализа портфель компании должен быть структурирован и сбалансирован, что должно нуждающихся выражаться в в капитале обеспечении продуктов, правильным которые могут сочетанием благодаря финансированию развиваться, с хозяйственными единицами, которые уже имеют переизбыток капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: 1. Все виды деятельности организации делятся на составляющие её стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации, служащие для проведения анализа портфеля бизнесов. 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнесединиц и дальнейшие перспективы развития соответствующих Круи М., Галай Д., Марк Р. Основы риск-менеджмента : учебное пособие. Москва: Юрайт, 2018. 390 с., с.153 10 12 рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: - привлекательность отрасли; - конкурентная позиция; - возможности и угрозы фирме; - ресурсы и квалификация кадров. 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Самым популярным примером портфельный матрицы является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ – «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кошки», «Собаки» - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится11. Проанализировав основные методы стратегического планирования можно сделать вывод о том, что существует огромное множество способов, Налчаджи Т.А., Маломатова Л.А. Стратегический подход к управлению промышленными предприятиями // Научный альманах. 2017. № 1. С. 293 - 296 11 13 при помощи которых можно объективно и трезво оценить текущее положение организации. Благодаря большому разнообразию, можно подобрать именно тот метод, который лучше всего подходит для организации в данный период времени. Однако, не стоит забывать, что для того, чтобы грамотно применить методы стратегического планирования, у менеджеров должен быть целый набор необходимых качеств, навыков, знаний и умений, а также большой опыт в сфере управления. Проанализировав свое текущее положение, выделив сильные и слабые стороны, поставив новые цели, оценив имеющиеся риски, а также рационально распределив свои финансовые, материальные и нематериальные ресурсы, можно добиться успеха, повысить продуктивность предприятия, выйти на новый уровень производства при помощи правильно подобранной стратегии. 14 ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ООО «НИЖЕГОРОДСКАЯ ЦИРЮЛЬНЯ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Нижегородская цирюльня» ООО "Нижегородская Цирюльня" г. Нижний Новгород, ул. Минина, д.5 зарегистрирована 30.07.2007 регистратором МЕЖРАЙОННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ № 15 ПО НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ. Руководитель организации: директор Маркова Ольга Александровна. Основным видом деятельности является Предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты, зарегистрирован 1 дополнительный вид деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "НИЖЕГОРОДСКАЯ ЦИРЮЛЬНЯ" присвоены ИНН 5260203202, ОГРН 1075260021836, ОКПО 82365926. Юридический и фактический адрес: 603005, Нижегородская область, г. Нижний Новгород, ул. Минина, д.5. Организация предоставляет следующие услуги: – парикмахерские услуги; – моделирование, коррекция, окрашивание бровей и ресниц; – маникюр; – педикюр; – макияж. Структура управления представлена на рисунке 1. 15 Дирктор Администратор Паркмахеры Мастера маникюрапедикюра Бровист/Визажис Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Нижегородская цирюльня» Линейная организационная структура — простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти. 2.2 Влияние факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. В таблице 1 представлены основные факторы PEST-анализа. 16 Таблица 1 – Анализ внешней среды с использованием PEST-анализа № Факторы среды 1 2 Политические (Р) Конфликт на Украине привел к 1 уходу с рынка компанийпоставщиков косметики Уменьшение количества проверок 2 со стороны налоговых органов Поддержка со стороны 3 государства малого бизнеса Итого Экономика (Е) Снижение покупательского 4 спроса 5 Рост инфляции 6 Колебание курса валют Итого Социум ( S ) Рост людей, которые 8 предпочитают «натуральную» красоту 9 Снижение численности населения 10 Пересмотр ценностей клиентов Итого Технология ( Т ) Внедрение новых технологий в 11 сфере культуры Изменение технологий 12 импортозамещения Итого ИТОГО влияния на организацию 3 Оценки направленности влияния 4 Интегральная 3 -1 -3 2 1 2 1 1 1 5= ст.3хст.4 0 2 -1 -2 3 1 -1 -1 -3 -1 -6 2 -1 -2 1 1 -1 -1 -1 -1 -4 2 -1 -2 1 1 1 -1 -11 На данный момент ООО «Нижегородская цирюльня» находится на стадии перестройки оказания услуг своим клиентам. Уход с рынка основного поставщика косметики – Лореаль, привело к тому, что салон красоты вынужден перейти на другую косметику. Также ухудшение экономической ситуации в стране привело к снижению количества клиентов. Анализ покупателей представлен в таблице 2. 17 Таблица 2 – Сегментация покупателей Критерий СОЦИАЛЬНЫЕ (социальное положение, уровень социальная активность) Показатели Уровень образования – высшее. образования, Социальная активность – высокая. Социальное положение – предприниматели, руководители ЭКОНОМИЧЕСКИЕ Уровень дохода – от 70 000 (уровень дохода, наличие имущества, структура рублей. В собственности доходов и расходов) машина, квартира. КУЛЬТУРНЫЕ (национальность, принадлежность к Национальность – русские религии, культурная ориентация) ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ Возраст от 30 лет, женщины, (пол, возраст, семейное положение) семейное положение не имеет значение ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ Нижний Новгород (место проживания, локальный менталитет, обеспеченность природными ресурсами) ПСИХОГРАФИЧЕСКИЕ Ценностно-рациональное (тип потребительского поведения, процесса принятия действие решения о покупке) ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ Рациональность принятия (черты характера, эмоциональность или рациональность решения в принятии решений) Для анализа деятельности всех конкурентов была составлена таблица, в табл. 3 можно увидеть основные ее параметры. Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности ООО «Нижегородская цирюльня» Параметры ООО «Нижегородская цирюльня» Спектр услуг Ценовой сегмент Наличие парковки Качество косметики Уровень работы мастеров Итого 8 10 6 10 9 43 Конкуренты Манифик Плаза Адаманд 9 8 8 9 8 42 9 9 10 9 10 47 Основной конкурент – салон красоты Адаманд. ООО «Нижегородская цирюльня» находится на улице Минина, у организации отсутствует собственная парковка, что воздает затруднения для многих клиентов. 18 Таблица 3 дает возможность оценить, что предприятия отрасли находят различные способы усиления своих конкурентных позиций. Спектр услуг 10 Уровень работы мастеров 8 6 4 2 Ценовой сегмент ООО «Нижегородская цирюльня» Манифик Плаза 0 Адаманд Качество косметики Наличие парковки Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности Контактные аудитории представлены в таблице 4. Таблица 4 – Анализ контактной аудитории Компоненты контактной Возможности аудитории Организаторы конкурсов для Победа на конкурсе повышает сотрудников салонов красоты имидж салона (Ландыш Серебристый) Налоговая инспекция Отсрочка по платежам по налогам Банки СМИ Роспотребнадзор Угрозы Неудачное выступление может привести к ухудшению репутации Рост платежей после окончания моратория на проверки Кредиты для развития Рост ставки рефинансирования, что повышает ставку по кредитам Реклама деятельности салона Отрицательные отзывы в СМИ красоты могут привести к оттоку клиентов Снижение количества В случае жалобы, проверки проверок проводятся, могут привести к штрафам Организация дорожит своей репутацией, поэтому основной угрозой для нее являются отрицательная информация о салоне или о ее работниках. 19 Поэтому тщательный контроль за санитарным состоянием и уровнем мастерства является основной целью компании. 2.3 Анализ внутренней среды организации Миссия организации: «Быть самыми успешными в своем городе через оказание качественных, высококвалифицированных услуг, соответствовать высоким стандартам с этической и эстетической стороны beauty- индустрии». Проведем ее анализ на соответствие требованиям в таблице 5. Таблица 5 – Требования к формулировке миссии Требование + соответствует/ - не соответствует Требования к тексту Простота, ясность, лаконичность, звучность Объем не более 25-40 слов Текст миссии должен содержать название и статус организации Требования к смыслу Должен быть исчерпывающим Содержать намек на выгоду от взаимодействия с организацией Быть современным, отвечать духу времени + + + + + + Миссия организации соответствует требованиям. Дерево целей организации представлен на рисунке 3. 20 Увеличение доли на рынке на 5% Увеличение количества услуг за счет открытия косметологического кабинета Улучшение качества обслуживания Приобретение оборудования Внедрение бонусной программы для клиентов Поиск косметолога Поиск парковки, которую можно предоставить клиентам Рисунок 3 – Дерево целей ООО «Нижегородская цирюльня» В таблице 6 проведем анализ внутренней среды организации по 5-ти бальной шкале. Таблица 6- Анализ внутренней среды по срезам Срез Кадров ый срез Организ ационн ый срез Операц ионный срез Элементы внутренней среды Оценки в баллах 1 2 3 стиль управления квалификация менеджеров и сотрудников эффективность политики оплаты труда по сравнению с конкурентами X Эффективность взаимодействия различных структурных подразделений по достижению целей развития X Эффективность организационной структуры Соответствие технологии и оборудования конкурентным требованиям потребителей X X эффективность использования техники и оборудование Сильные и слабые стороны товаров и услуг 21 5 X X Х Четкость распределения в фирме прав и обязанностей Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы и как они используются? Маркет 4 X X X Срез Элементы внутренней среды Оценки в баллах 1 2 3 инговый фирмы срез Доля рынка и насколько твердо удерживает фирма Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков Финанс Обеспечение прибыльности овый Достаточность осуществляемых капитальных срез затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы Организ ационна я культур а Положительная кредитная история фирмы Рациональность налоговой политики Ценности и нормы, принятые в фирме; Миссия, ценности, отношение к окружающему миру; Трудовая этика и мотивация Взаимоотношения между людьми в фирме 4 5 X X X X X X X X X X Следующий этап - SWOT – анализ. SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, который заключается в обнаружении факторов внутренней и внешней среды компании и сортировке их на следующие четыре категории. Таблица 8 - Матрица SWOT – анализа ООО «Нижегородская цирюльня» Сильные стороны (S) 1. Опыт работы на рынке 2. Квалификация персонала 3. Большая клиентская база 4. Высокоплатежные клиенты Слабые стороны (W) 1. Увеличение цены на оказываемые услуги 2. Отсутствие парковки Возможности (O) 1. Поиск новых поставщиков косметики 2. Устойчивость политической власти 3. Реализация импортозамещения «СИВ» Основную роль играют кадры организации, поэтому переучиваться на новых вид косметики будет не сложно «СЛВ» Увеличение цены на оказываемые услуги является отрицательным фактором, однако возможности найти новых поставщиков более дешевых аналогов позволит не 22 Угрозы (T) 1. Уход с рынка поставщиков косметики и оборудования 2. Ухудшение экономической ситуации в стране «СИУ» Увеличение курса валюты, ухудшение с рынка поставщиков может привести к оттоку клиентов, однако большая клиентская база и высокоплатежный спрос позволят организации не снизить уровень дохода «СЛУ» Ухудшение экономической ситуации в стране приводит к снижению спроса. Организации необходимо повышать уровень клиенториентированности, в том числе за счет поиска парковки для Возможности (O) 1. Поиск поставщиков косметики 2. Устойчивость политической власти 3. Реализация импортозамещения делать повышение существенным новых столь Угрозы (T) 1. Уход с рынка поставщиков косметики и оборудования 2. Ухудшение экономической ситуации в стране клиентов Проведенный анализ показал, что в целом у организации ситуация обстоит удовлетворительно. Снижение доходов клиентов не играет существенной роли, так как доля затрат на услуги красоты в их бюджете не является существенным. 2.4 Анализ используемых стратегий развития организации До этого момента основной стратегией организации была стратегия усиления позиции на рынке. Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии ООО «Нижегородская цирюльня» прикладывала большие маркетинговые усилия. Например, ООО «Нижегородская цирюльня» являлась спонсором различных конкурсов красоты, активно рекламировалась в журналах, например, Bellissimo. Также, организация используется стратегию развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Например, кабинет бровиста был открыт в 2019 году после роста спроса на широкие брови. 23 ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Сформируем стратегию развития организации на основании использования инструментов стратегического анализа: матрицы БКГ, матрицы Мак-Кинси, модель Томпсона и Стрикланда. Построим матрицу БКГ. 134% Матрица BCG ? Звезды Парикмахе рские услуги Темпы роста рынка, % 107% Маникюр 81% Собаки Дойные коровы 54% Педикюр 27% 0% 10,00 1,00 Относительная доля рынка 0,10 Услуги бровиста/в изаж Рисунок 4 – Матрица БКГ Таблица 9 – Распределение по категориям Категория Число Звезды – Услуги визажиста/бровиста, маникюр Дойные коровы - педикюр Вопросительные знаки – Парикмахерские услуги 2 1 1 «Звезды» находятся на лидирующей позиции в отросли с высокой скоростью развития. Они получают максимальную прибыль, однако, для 24 поддержания их деятельности и финансирования имеющегося роста необходимо наличие и реализация больших объёмов ресурсов. Основная цель данной стратегии заключается в увеличении влияния или сохранение и поддержание своей доли на рынке. В случае, если темп развития «звезды» замедлится, то она перейдет в стратегию «дойной коровы». Стратегия «Дойной коровы» находится на лидирующем положении в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Благодаря тому, что сбыт находится на относительно стабильном уровне, а также не требуется дополнительного финансирования, прибыль, приносимая СХП, значительно больше, чем необходимо для существования его доли на рынке. Главной задачей такой существующего стратегии положения, является а также максимально долгая финансирование и поддержка поддержка развивающихся СХП. Стратегия для парикмахерских услуг – организовать процесс управление предприятием наиболее эффективно, расширить производство и применить максимум усилий фирмы на данном рынке, что в благоприятном случае может превратить «?» в «Звезду». Привлекательность сегмента Следующий этап – построение матрицы Мак-Кинси на рисунке 5. Высокая (8-10 баллов) Услуги маникюра, бровиста Средняя (4-7 баллов) Услуги парикмахерские Услуги педикюра Средняя (4-7 баллов) Высокая (8-10 баллов) Низкая (0-3 балла) Низкая (0-3 балла) Конкурентоспособность товара компании в сегменте Рисунок 5 – Матрица Мак-Кинси 25 У услуги бровиста, а также маникюр и педикюр обладают высоким потенциалом, так как эти процедуры являются регулярными, требуется постоянная коррекция. От парикмахерских услуг можно иногда и отказаться, поэтому привлекательности данного сектора средняя. Третья матрица – Томпсона и Стрикленда является основой для определения базовой стратегии. Сейчас темп рынка медленный. Нижегородская цирюльня Рисунок 6 – Матрица Томпсона и Стрикланда В соответствии с представленной матрицей, стратегией является: Центрированная диверсификация. Центральная (централизованная или центрированная) – диверсификация, которая основана на поиске и использовании дополнительных возможностей выпуска новых товаров, имеющихся в компании, но неиспользуемых на данный момент. На данный момент новой услугой косметологического кабинета. 26 будет являться открытие ЗАКЛЮЧЕНИЕ Большое улучшающих количество факторов, существование значительно организации упрощающих обусловили переход и к стратегическому планированию. К основным факторам можно отнести возможность значительно увеличить количество своих клиентов, повысить уровень дохода своей организации и минимизировать риски путем составления долгосрочной стратегии и анализа рынка. Реализовываемое высшим руководством организации стратегическое планирование устанавливает динамическое взаимодействие организации с внешней средой. Основная цель данного процесса заключается в поиске и использовании имеющихся возможностей, благодаря которым организация сможет благополучно осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе в условиях современной конкуренции. Для успешной реализации новой стратегии видения бизнеса, организации необходимо провести ряд необходимых изменений и 52 преобразований. Данные изменения относятся как к материальным вещам, например, рабочее место, средства производства, сырье более высокого качества, так и к организационным аспектам, которые подразумевают изменение или преобразование имеющейся стратегии видения бизнеса. Применение стратегического планирования может значительно улучшить экономическое состояние организации. Это было не раз доказано на примере фирм различного уровня – от регионального, до международного мирового уровня. Объектом исследования выступает ООО «Нижегородская цирюльня». Организация является салоном красоты с ценовым сегментом выше среднего. Проведенный анализ показал, что отрицательным фактором, который влияет на развитие является уход с рынка основных поставщиков 27 косметики и оборудования индустрии красоты. Снижение спроса не оказало столь существенного влияния. Число клиентов снизилось не существенно. Проведенный анализ показал, что основным направлением развития организации, который надо предложить на данном этапе – это стратегия центрированной диверсификации. На данный момент новой услугой будет являться открытие косметологического кабинета. 28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Бгашев М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 1. Саратов: Амирит, 2018. 267 с., с.12 2. Виханский О.С. Стратегическое управление.– М.: Гардарики, 2019.– 292 с. Голубков 3. Е.П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. Москва: Издательство Юрайт, 2015. 290 с., с.48 Жигун А.Л. Теория менеджмента: теория организации: учебное 4. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2016. 320 С., с.143 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум. 5. Люберцы: Юрайт, 2020. 375 c., с.12 Зубкова А.Г. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: 6. Academia, 2018. 576 c., с.148 Капитанов 7. управления С.В. организациями Предпосылки возникновения (предприятиями) // Основы стратегии экономики, управления и права. Тольятти: 2017. № 2. С. 64 - 66., с.65 8. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2019. — 320 с.: ил. 9. Короткова Э.М. История менеджмента : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2018. 240 с., с.41 10. Круи М., Галай Д., Марк Р. Основы риск-менеджмента : учебное пособие. Москва: Юрайт, 2018. 390 с., с.153 11. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры Москва: Юрайт, 2021. 361 c., с.20 29 12. Налчаджи Т.А., Маломатова Л.А. Стратегический подход к управлению промышленными предприятиями // Научный альманах. 2017. № 1. С. 293 – 296 13. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор, 2021.– 267 с. 14. Парахина В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. Москва: КноРус, 2017. 416 c., с.148 15. Стратегический менеджмент / под. ред. Петрова А.Н. – М.: Питер, 2020.– 495 с. 30 31
