Константинов Геннадий Николаевич СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ Стратегическое мышление 2-е издание Г.Н. Константинов СИНТЕГРА-СМ 2019 1 УДК – 159.95(005.21) ББК-87.251.31 K65 Константинов Г.Н. Стратегическое мышление / Г.Н. Константинов. 2-е изд. — Москва: СИНТЕГРА-СМ, 2019. — 162 с ISBN 978-5-9906449-4-6 Книга посвящена основам концептуального мышления в области стратегий, что позволяет освоить набор инструментальных методов решения стратегических задач и сформировать навыки стратегического мышления. Это даст возможность структурированно переосмыслить личный опыт в принятия стратегических решений в жизни и бизнесе, сопоставляя его с опытом многих людей, сконцентрированном в существующих теориях. Книга будет полезна слушателям программ МВА и ЕхМВА, а также предпринимателям и менеджерам, интересующимся современным состоянием стратегического менеджмента и нацеленным на совершенствование личного стратегического мастерства. УДК – 159.95(005.21) ББК-87.251.31 ISBN 978-5-9906449-4-6 © Синтегра-СМ, 2019 2 Оглавление Предисловие …………………………………………………………………………………………………………4 Предисловие к первому изданию книги …………………………………………………………….5 Глава 1. Мышление и решения ……………………………………………………………………………8 1. Эволюция стратегической мысли…………………………………………………………………9 2. Стиль мышления………………………………………………………………………………………….17 3. Методы мышления………………………………………………………………..……………………23 4. Парадигма……………………………………………………………………………………………………30 5. Смена социально-экономической парадигмы…………………………………………..34 6. Стратегические размышления…………………………………………………………………….39 7. К размышлениям о мышлении……………………………………………………………………40 Глава 2. Управление потоком стратегических решений …………………………………..43 1. Стратегические решения……………………………………………………………………………..44 2. Стратегические изменения………………………………………………………………………….50 3. Стратегический парадокс…………………………………………………………………………….51 4. Стратегические решения в условиях неопределённости.………………………….53 5. Качество стратегических решений………………………………………………………………56 6. Стратегический опыт: готовность к принятию решений…………………………….60 7. Стратегическое лидерство……………………………………………………………………………63 8. К размышлениям о мышлении…………………………………………………………………….65 Глава 3. Стратегическое зрение: искусство видеть будущее …………………………….67 1. Размышления о будущем…………………………………………………………………………….68 2. Стратегические исследования……………………………………………………………………..76 3. Стратегическое моделирование будущего…………………………………………………86 4. К размышлениям о мышлении……………………………………………………………………96 Глава 4. Стратегический синтез …………………………………………………………………………..99 1. Точка сборки……………………………………………………………………………………….………100 2. Динамическая интеграция решений………………………………………………….………102 3. Стратегический замысел………………………………………………………………….…………110 4. Стратегический процесс…………………………………………………………………….……….115 5. Интеграция операционных и стратегических решений…………………….………117 6. Замечания о личных стратегиях……………………………………………………….………..119 7. К размышлениям о мышлении……………………………………………………….………...120 Глава 5. Стратегическое мышление в когнитивном мире …………………….………..123 1. Деловая среда 2030………………………………………………………………………….………..124 2. Ключевые проблемы менеджмента в предстоящем десятилетии…….……137 3. Интеллектуальное предпринимательство………………………………………….…….141 4. Стратегическое мастерство в когнитивном мире……………………………….…….143 5. К размышлениям о мышлении…………………………………………………………….……149 Библиографический список………………………………………………………………………….……..151 3 Предисловие Прошло четыре года с момента завершения работы над первым изданием книги «Стратегическое мышление». Ее материалы послужили основой для трансформации соответствующего курса лекций в Высшей школе менеджмента НИУ-ВШЭ. В течение прошедших четырех лет этот курс ежегодно пересматривался и совершенствовался. В результате возникло много дополнений и уточнений к материалу книги, что создавало стимул для серьезной переработки текста. Параллельно была проведена большая работа при написании совместно с Маргаритой Шиверских книги «Разумные системы», в которой основной акцент был сделан на системном мышлении. Углубленный взгляд на стратегию с позиций системного мышления был вторым стимулом для подготовки нового издания книги. В новой версии книги по-прежнему пять тематических блоков. Общая направленность главы 1 «Мышление и решения» осталась неизменной — описать контекст, в котором можно рассматривать стратегическое мышление, увидеть взаимосвязи с пониманием мышления как психологического феномена, со стилем жизни и деятельности, естественно-научными и системными основами. В этот блок были внесены изменения — интегрированы параграфы книги, которые касаются смены парадигмы. Глава 2 «Управление потоком стратегических решений» не претерпела серьезных структурных изменений. К ключевым аспектам стратегического мышления как процесса управления потоком стратегических задач и их решений добавлен небольшой параграф о стратегическом лидерстве. Вторая часть книги подверглась более значимой структурной трансформации. В главе 3 «Стратегическое зрение: искусство видеть будущее» обсуждаются методологические аспекты построения видения будущего, его место и роль в стратегическом процессе. Глава 4 «Стратегический синтез» существенно переработана. Она возникла как ответ на клиентский запрос — дать структурированное описание стратегического процесса, порождающего поток стратегических задач. Глава 5 «Стратегическое мышление в когнитивном мире» написана заново с учетом новых тенденций. В конце каждой главы в параграфе «К размышлениям о мышлении» сфокусировано внимание на некоторых вопросах. Их не нужно воспринимать как проверку усвоенных знаний. Это всего лишь стимул для более глубоких рассуждений о своем собственном мышлении. Заключительная страница каждой главы — карта мысли, которая позволяет одним взглядом охватить весь материал главы, составить ее целостную картину. Г. Константинов Сентябрь 2019 года 4 Предисловие к первому изданию книги Мир стремительно меняется, скорость жизни растет, предсказать будущее невозможно, возникает ощущение приближающегося хаоса. Как же в этих условиях принимать решения? Где искать опору? Как обеспечить устойчивость? Как в такой ситуации планировать? Как разрабатывать эффективную стратегию? Однажды я летел из Москвы в Мадрид. Полет — это удобное время для размышлений. За бортом самолета плывут облака. Плавно текут мысли. На память пришла фраза из книги Фу Чек Тека «Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы». Китайский полководец Сунь Цзы, современник Конфуция, написал трактат о военном искусстве, где он говорит: «Искусство стратегического мышления должно культивироваться длительное время. Ибо о стратегических проблемах необходимы глубокие размышления». «Искусство стратегического мышления» — подумайте над этими словами. Искусство… Стратегическая мысль должна быть красивой, ею должны восхищаться, она должна обладать притягательной силой. Где же искать такую мысль? Вспомнилась следующая фраза Сунь Цзы: «Мастер стратегии способен выйти за пределы непосредственно данного, чувствовать то, что находится далеко, и предвидеть события задолго до того, как они произойдут». Мастер стратегии… Слово «стратег» звучит жестко и отдает командирским тоном. Мастер стратегии — намного лучше. Как будто речь идет о волшебнике. Дальше — больше. Следующая фраза Сунь Цзы: «Стратег должен быть внимательным ко всему вокруг него, не просто смотреть, но еще и использовать свой ум, чтобы проникнуть в самую суть вещей. По существу, ум стратега — такой же, как ум глубокого мыслителя». Круг замкнулся. Красивые стратегические мысли рождаются и созревают в уме мастера, который умеет постигать суть вещей и событий, чувствовать красоту жизни и времени и все это трансформировать в изящный танец перемен. Еще одна мысль уже из другой книги — Юрия Михайловича Лотмана «Непредсказуемые механизмы культуры». «“Кто мы?”, “Откуда?”, “Куда?” — эти вопросы волнуют человечество на всем протяжении его умственного существования. На них следует отвечать, но на них нельзя ответить. Само размышление над ними имеет бесконечно большую ценность, чем любые ответы, ибо все ответы временны, а размышления — вечная сущность человека. Но бывают эпохи, когда размышления об общих смыслах и путях человеческой истории становятся особо насущными. Это — эпохи переломные, когда старые пути пройдены, а новые еще не определились. Это эпохи выбора и свободы — и одновременно сомнений и неуверенности. Ясно поставленный вопрос или глубоко пережитое сомнение оказываются в такое время более плодотворными, чем привычные ответы, повторяющие привычные истины». Лотман говорит о человечестве, но то же самое можно сказать о компании. Потребность в стратегии возникает, когда «старые пути пройдены, а новые еще не определились». И на этом этапе размышления важнее, чем правильные ответы на привычные вопросы, а глубоко пережитое и отброшенное сомнение может быть очень плодотворным. Облака рассеялись. Внизу показалась Испания. В иллюминаторе разноцветный, искусно сотканный ковер из красных, зеленых, желтых лоскутков полей, перемежающихся с землей в крапинку, — так выглядят сады, — извилистая зеленая река, нитки дорог. Там, внизу, продолжается экономический кризис. Долги, безработица. А сверху все так красиво… И эта красота в стратегии не нуждается. А кризис, наоборот, настойчиво призывает стремиться к тому, чтобы наши дела были в гармонии с красотой мира. 5 Во времена перемен каждый из нас стоит перед выбором — плыть по течению и приспосабливаться или совершенствовать стратегическое мастерство, чтобы эффективно решать всё более сложные стратегические задачи. Но путь к мастерству не прост. Ведь мастерство — это очень необычный сплав мышления и действий. Теперь немного о структуре книги. В ней пять тематических блоков. Первый блок «Мышление и решения» представляет собой краткое введение в проблематику стратегического мышления и очень сжатый обзор ключевых концепций, необходимых для построения контекста. Во втором блоке «Управление потоком стратегических решений» рассматриваются ключевые аспекты стратегического мышления как процесса управления потоком стратегических задач и их решений. В третьем блоке «Стратегический синтез» обсуждаются вопросы интегрированного управления потоком стратегических решений. В четвертом блоке «Стратегическое зрение» дан обзор методов работы с будущим. Заключительный пятый блок «Стратегическое мышление в постиндустриальном мире» посвящен вопросам трансформации мышления, связанным с трансформацией социальноэкономической системы — переходом к экономике, основанной на знаниях. По сути дела, каждый из этих блоков создает самостоятельную основу для раздумий и построения своего понимания соответствующих аспектов стратегического мышления. Были разные идеи относительно того, что давать в заключение каждого блока: обзор основных концепций, вопросы для обдумывания и т.д. В результате для каждого блока была сделана своеобразная карта мысли, позволяющая одним взглядом охватить все его содержание и выстроить собственную траекторию размышлений. Позднее эти карты мысли составили заключительный раздел книги. Что касается ссылок на литературу, то поскольку текст не позиционируется как научная работа, было решено не загружать его точными ссылками на источники. В списке литературы приведены книги и статьи, которые, несомненно, повлияли на ход излагаемых мыслей, и этот список далеко не полный. Его назначение — дать направление для поиска литературы, если у читателя возникнет потребность более глубоко разобраться в отдельных аспектах стратегического мышления. Материалы для этой книги собирались в течение долгого времени. Сначала на кафедре теории систем Иркутского университета, когда внимание было сконцентрировано на системном мышлении. На этом этапе мое собственное мышление формировалось благодаря моему бессменному учителю профессору Владимиру Иосифовичу Гурману и самым невероятным дискуссиям внутри его научной школы. Впоследствии, когда был создан Сибирско-американский факультет менеджмента и в его программу был включен курс «Системное мышление», в течение нескольких лет шли продуктивные обсуждения со студентами первого курса, в ходе которых сложилось понимание связи между системным и стратегическим мышлением. Это и привело к созданию курса «Стратегическое мышление». Его чтение в Высшей школе менеджмента НИУ-ВШЭ и в других ведущих бизнес-школах России сопровождалось весьма полезной полемикой со слушателями программы МВА, что позволило сформулировать много важных вопросов для собственных размышлений. Особая благодарность слушателям программы Executive MBA и DBA Высшей школы менеджмента НИУ-ВШЭ и ведущим профессорам этих программ Николаю Иосифовичу Берзону, Александру Давидовичу Берлину, Владимиру Викторовичу Годину, Ирине Васильевне Ивашковской, Игорю 6 Владимировичу Липсицу, Сергею Ростиславовичу Филоновичу. Они стимулировали поиск ответов на многие вопросы, возникающие в междисциплинарных областях знаний. Лекциям в корпоративном университете компании Glance всегда сопутствовали глубокие размышления, а взаимодействие с Натальей Петровной Кирюшиной и всем интеллектуальным ядром компании Glance является неистощимым источником новых идей и задач. Проект «Открытые лекции» c его организующим костяком — Константином Воробьевым, Олегом Лавровым, Константином Семенковым и Ириной Пыхтиной — способствовал поиску ответов на более смелые вопросы, связанные с коллективным разумом. Неоценимый вклад внесли все участники семинаров по личным стратегиям, а также интеллектуально насыщенных мероприятий в Барселоне и бухте Зама на Байкале. Дискуссии и жаркие споры с Александром Давидовичем Берлиным и Сергеем Ростиславовичем Филоновичем обогащали не только идеями, они доставляли истинное интеллектуальное наслаждение. Работа и жизнь с Маргаритой Шиверских — это настоящее интеллектуальное приключение, без которого многие соображения и замыслы никогда бы не родились. Создать полную и систематизированную картину всех идей, представлений и накопленных материалов чрезвычайно трудно. Такая цель и не ставилась при написании книги. Ключевая задача иная — дать читателю основу для развития собственного стратегического мышления. Итак, в ваших руках книга, которую нужно воспринимать как приглашение к размышлению. К размышлению не только о стратегических решениях в бизнесе, но и о личных решениях, имеющих стратегический смысл. Г. Константинов Сентябрь 2015 года 7 Глава 1. Мышление и решения Начнем с простого вопроса. Кто такой стратег? Если пройтись по словарям, то складывается следующая картина. В Древней Греции это высшее должностное лицо, военачальник, выбиравшийся народным собранием. Стратег — это знаток искусства ведения войны, умеющий руководить действиями масс. В бизнесе стратег — это руководитель, имеющий все необходимые ресурсы для реализации своей стратегии. И в целом стратег — это человек, обладающий стратегическим мышлением. «Искусство стратегического мышления должно культивироваться длительное время, ибо о стратегических проблемах необходимы глубокие размышления» Сунь Цзы 8 1. Эволюция стратегической мысли Столкновение интересов заставляет думать о стратегии. Стремление к выигрышу, на который претендуют соперники, заставляет думать о стратегии. Желание сохранить накопленное богатство тоже заставляет думать о стратегии. Размышления о стратегии порождают основные формы социальных взаимодействий — сотрудничество, конкуренцию и конфликт. Один из выдающихся представителей психологической науки Эрик Берн предложил типологию межперсональных взаимодействий, выделяя процедуры, ритуалы, времяпровождение и игру. Характеризуя игру, он пишет: «Игры отличаются от процедур, ритуалов и времяпровождений двумя основными характеристиками — скрытыми мотивами и наличием выигрыша». Процедуры, ритуалы и времяпровождение не требуют стратегических решений. Стратегия рождается там, где есть игра. Там, где есть выигрыш. Именно поэтому в основе стратегического мышления лежат сообразительность, изобретательность и находчивость. Борьба за выигрыш заставляет использовать хитрость и расставлять ловушки для соперников. Наверное, основы стратегического мышления сложились очень давно в процессе взаимодействия между людьми, но явное прикладное значение они приобрели в военном искусстве. Истоки стратегической мысли, насколько нам известно, были обнаружены в Древнем Китае около 2500 лет назад. Результаты стратегического мышления того времени дошли до нас в форме китайских стратагем. Писатель и специалист по восточной культуре, автор книги «Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать» Харро фон Зенгер определяет стратагемы как «неортодоксальные пути к достижению военных, гражданских, политических или личных целей». Обобщая его взгляд на китайские стратагемы, можно сказать, что стратегическое мышление — это и есть «искусство жить и выживать». Китайские стратагемы и «стратагемность» восточного мышления сегодня являются объектом активного изучения. Российский исследователь этой стороны китайской культуры академик Владимир Степанович Мясников определяет стратагему как «стратегический замысел, в котором для противника заключена какая-либо ловушка или хитрость». Стратагемы были распространены в Китае не только в военном искусстве, но и в дипломатии. Политические учителя и наставники царей использовали их в управлении обществом и формировании внешних отношений. Стратагемы были хорошо формализованы, распределены по категориям, получили собственные названия и стали инструментами универсального применения. Тридцать шесть китайских стратагем заключают в себе стратегический опыт многих поколений. Метафоричность формулировок китайских стратагем затрудняет их восприятие современным человеком западной культуры. Это приводит иногда к упрощенному их толкованию. Стратагемы не являются готовыми решениями. Они лишь опорные точки для построения стратегии действий в конкретных условиях. Противник может не знать стратагем, и тогда он легкий противник. Если он знает стратагемы, то он может разгадать ваш план. Это нужно учесть в построении своей стратегии действий. В результате возникают многоходовые комбинации, а социальные взаимодействия становятся увлекательной и сложной игрой ума. Древнекитайский опыт составлять стратагемы известен благодаря трактату «О военном искусстве» военного мыслителя Древнего Китая Сунь Цзы. Современный читатель может получить представление о глубине стратегического мышления Сунь Цзы, опираясь на труд профессора Фу Чек Тека «Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы». Это воображаемый дневник, 9 отражающий стратегические позиции не только Сунь Цзы, но, скорее всего, общий контекст стратегического мышления того времени. Сунь Цзы говорил, что сила стратегической мысли ведет к победе, но этот путь часто не виден извне. «Истинно великие воины-стратеги вряд ли добивались какого-либо звания за храбрость. Благодаря своему стратегическому мышлению они обеспечивают победу в войне даже прежде, чем она начнется...», — говорится в «Дневнике» Сунь Цзы. Его труды заложили основы стратегического мышления в военной сфере, но нашли широкое применение и в различных жизненных ситуациях. Сегодня многие исследователи признают, что уважительное отношение к стратегии и вырабатываемым стратегическим планам проникло глубоко в китайскую культуру. Главная направленность стратегических решений — переиграть противника, использовать силу мысли для достижения победы. Если следовать взглядам полководца Сунь Цзы, то получается, что стратегическое мышление — это способность использовать силу ума в военном противостоянии. Искусство войны оставалось долгое время ключевой сферой развития стратегической мысли. Известный полководец Александр Македонский получил навыки стратегического мышления у своего наставника Аристотеля в специально созданной школе в Миезе. Школа Аристотеля сформулировала принципы целостного подхода к выработке стратегических решений, а Александр Македонский продемонстрировал на практике силу стратегического мышления. Сложившаяся сегодня терминология пришла из военной сферы Древней Греции. Как пишет Харро фон Зенгер, слово «стратагема» восходит к древнегреческому “strategema”, что означает военное дело вообще, включая военную хитрость. В Древней Греции Strategus — это военный командир и член военного совета. Римские историки термином «стратегия» обозначали территории, находящиеся под управлением стратегусов. Позднее французский военный мыслитель граф Жубер, стремясь отделить тактику от чего-то более широкого в военных кампаниях, ввел понятие “la Strategique”, окончательно закрепив термин «стратегия» в европейской военной мысли. В 1832 году прусский генерал Карл фон Клаузевиц написал книгу «О войне», в которой ввел четкое разделение понятий «стратегия» и «тактика». Он писал: «...тактика учит использованию вооруженных сил в бою, в то время как стратегия учит использованию боев для достижения целей войны». Тридцать лет спустя, Генрих Жомини в книге «Стратегия и тактика в военном искусстве» развивает эту мысль применительно к театру военных действий: «Стратегия решает, где действовать; логистика доставляет войска к этому месту; большая тактика определяет то, как применяются и участвуют в боевых действиях войска». Другая сфера развития стратегической мысли — стратегические игры, такие как шахматы, игра Го, керлинг. В информационную эпоху появились и быстро развиваются компьютерные стратегические игры. В них в распоряжении игрока находятся не только шахматные фигуры, взводы или полки. Театрами стратегических действий становятся виртуальные города, страны и даже вселенные. Во всех играх та же задача, которая лежит в основе военной стратегии, — переиграть противника, используя силу мысли. В 1944 году вышла в свет книга Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна, посвященная теории игр. Авторы определили стратегию следующим образом: «Стратегия — это полный план, указывающий, какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации». Стратегия — это общий замысел, позволяющий в каждой текущей ситуации эффективно формировать очередной свой ход, учитывая возможные ответные ходы противника. 10 Игра, противостояние, война — это те сферы деятельности, где зарождалась и развивалась стратегическая мысль. В современном мире потребность в стратегическом мышлении переместилась с полей военных сражений в сферу конкурентной борьбы. В бизнесе стратегическая мысль начала развиваться в ХХ веке. Альфред Слоун, будучи c 1923 по 1946 годы генеральным директором компании General Motors, говорил о необходимости стратегии в конкуренции с компанией Ford. В 1930 году Честер Бернард, в то время руководивший компанией AT&T, утверждал, что менеджеры должны уделять особое внимание стратегическим факторам. Наиболее отчетливо потребность бизнеса в стратегии сформулировал Питер Друкер в середине 1950-х годов. В книге «Практика менеджмента» он писал: «К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям». В 1960-х годах были опубликованы книги А. Чандлера и И. Ансоффа, заложившие основы стратегического менеджмента. Однако вопрос, нужна ли бизнесу стратегия, все еще оставался открытым. Дело здесь в том, что краеугольными камнями бизнеса в то время были структура компании и план. «Невидимая рука рынка» Адама Смита все еще была базовой платформой для понимания бизнеса. Но в послевоенные годы в деловой среде уже начиналась новая жизнь. «Невидимая рука рынка» постепенно стала трансформироваться в игру на рынке профессионалов-менеджеров. Игру сложную, увлекательную и с огромными выигрышами, хотя в 1960-е годы в мышлении руководителей все еще доминировал план движения к цели. Постепенно рассуждения о плане стали дополняться рассуждениями о стратегии. Чандлер в то время предложил следующую трактовку стратегии. Стратегия — это определение долгосрочных целей и задач организации, формирование программы действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Уильям Глюк сформулировал определение стратегии примерно в том же духе. 11 Стратегия — это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия. Тем не менее возникало ощущение, что стратегия — это нечто большее, чем план движения к цели. Соответствующий подход к пониманию стратегии Питер Друкер выразил следующим образом. Он писал: «Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят. Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности». В начале 1970-х годов Кеннет Эндрюс отчетливо связал стратегию с конкуренцией, в которой участвует компания: «Бизнес-стратегия определяет то, как компания будет конкурировать на рынке и позиционировать себя относительно соперников». Определение стратегии в классическом учебнике по стратегическому менеджменту звучит следующим образом. Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. В 1990-х годах возникает круг новых задач, связанных со становлением рынков будущего и культивированием стратегических способностей для господства на них. При этом предполагается, что компания сама создает свое будущее, формирует собственное видение и стратегическую архитектуру. Планирование развивается как самостоятельная дисциплина, призванная координировать сложно организованные потоки ресурсов, и при этом оно отдаляется от проблем стратегического характера. В середине последнего десятилетия ХХ века Генри Минцберг, Брюс Альтстранд и Жозеф Лампель провели обширный сравнительный анализ того, каким образом в бизнесе понимают стратегию. Результаты исследования они изложили в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Авторы выделили десять различных подходов к пониманию стратегии, которые они назвали «школы стратегий». Кратко охарактеризуем каждую из них. Школа дизайна связана с именами Ф. Селзника, А. Чандлера и К. Эндрюса. Она предложила SWOTанализ и сфокусировала внимание на необходимости оценки сильных и слабых сторон организации, а также ввела постулат о том, что структура компании предопределяется стратегией. Школа планирования связана с именем И. Ансоффа. Она формализовала процесс стратегического планирования. Важным ее достижением является разработка сценарного планирования. Школа позиционирования ассоциируется с Майклом Портером. Она внесла большой вклад в понимание динамики развития отраслей и конкуренции, сосредоточила взгляд на ключевых стратегиях в конкретных отраслях. В рамках школы позиционирования родились такие инструменты, как матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), модель PIMS, разработанная для компании General Electric, введены четкие понятия цепочки создания потребительской ценности и стратегической единицы бизнеса. Школа научения придерживается позиции, что стратегия складывается из большого количества мелких шагов, реализация которых приводит к формированию процесса научения и параллельно с ним — стратегии. Акцент нужно сделать на том, что стратегия постепенно выкристаллизовывается в результате научения, а не формулируется в результате планирования. Школа научения 12 выработала представление о стратегических способностях организации и ввела в рассмотрение концепцию стратегических намерений. Эти достижения связаны с именами Г. Хэмела и К.К. Прахалада. Современное развитие эта школа получила в последнее время, когда ею была предпринята попытка построить модель формирования знаний, что является ключевым стратегическим аспектом в условиях новой экономики. Школа власти рассматривает стратегию как результат отношений групп, оказывающих влияние на принятие решений, как процесс «политических» взаимоотношений, базирующихся на переговорах и согласовании интересов. Здесь родились представления о заинтересованных группах, деловых сетях, стратегических альянсах. Школа культуры во главу угла ставит социальный процесс и считает, что формирование стратегии — это процесс взаимодействия между людьми в организации, основанный на общих убеждениях, верованиях и особенностях внутренних социальных отношений. Она апеллирует к исследованию стилей поведения и стилей принятия решений, исследует причины сопротивления стратегическим изменениям. Школа внешней среды рассматривает стратегический процесс как постоянное приспособление к внешним условиям. Она выросла из теории ситуационных факторов. Школа конфигурации представляет организацию как относительно устойчивую систему, состоящую из различных компонентов, которая складывается под воздействием внутренних и внешних факторов. Периоды устойчивости сменяются периодами трансформации, когда система приобретает другую относительно устойчивую конфигурацию. Школа внесла свой вклад в развитие идеи о жизненных циклах организации, о всевозможных процессах перестройки и управления изменениями. Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий руководителя организации, его интуиции и проницательности. Эта школа ввела в научный оборот понятие «видение будущего», которое можно трактовать как стратегическое «зрение» предпринимателя, позволяющее ему «видеть» некоторые аспекты будущего. Когнитивная школа пытается проникнуть более глубоко в мысли стратега и трактует стратегический процесс в большей мере как мыслительный процесс, пытаясь очертить границы того, что в последнее время называют стратегическим мышлением. Разделение всех взглядов на отдельные школы представляет в основном академический интерес. Наличие многих и существенно различающихся по своим воззрениям школ лишь подчеркивает тот факт, что стратегия является объектом сложным и развивающимся, а системный взгляд, охватывающий все аспекты разработки стратегии, еще не сформировался. На данном этапе развития стратегического менеджмента наиболее подходящим является определение стратегии, данное Фредериком Глюком, Стефеном Кауфманом и Стивеном Волеком. В слегка трансформированном виде оно звучит следующим образом. Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем потоке событий, позволяющее сформировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Здесь важны несколько принципиальных моментов. Стратегия имеет дело с будущим. Все, что у нас есть сегодня, — это результат прошлых стратегических решений. При этом с будущим мы взаимодействуем как с потоком событий. На этот момент нужно обратить особое внимание. Еще 13 один момент. Зачем взаимодействовать с будущим? Чтобы поставить цель и прийти к ней? Не обязательно. В определении зафиксировано очень важное положение. Взаимодействовать с будущим нужно, чтобы действовать сегодня. А сами сегодняшние действия должны быть направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Для решения этой задачи необходим синтез имеющихся знаний, ресурсов, возможностей, намерений, что может повлиять на осуществление того или иного стратегического действия. Собственно, такое понимание стратегического процесса в наибольшей мере отвечает первоначальной цели возникновения стратегического менеджмента — связать воедино процесс планирования и принятия каждодневных операционных решений. Иными словами, придать целостность действиям организации. Подобная целостность достигается разными способами, она неоднозначна и переменчива. Именно отсюда и проистекает многоликость стратегии, а стратегический процесс формируется как постоянный поиск способов удержания целостности действий организации. Во второй половине 1990-х годов исследования в области стратегического менеджмента зафиксировали то, что разработанные в компаниях стратегии очень часто остаются нереализованными. Опираясь на эти исследования, Рэм Чаран и Джеффри Колвин пришли к выводу, что стратегии не приводят к ожидаемому результату не потому, что они плохо разработаны, а потому, что они плохо реализованы. Это породило стремление создать систему индикаторов, с помощью которых можно контролировать исполнение стратегии. Нужно особо подчеркнуть этот момент. Результат получается из взаимодействия решения и исполнения этого решения. Если мы не достигаем ожидаемого результата, то в большинстве случаев мы не сможем уверенно отвечать на вопрос: почему это произошло? Было принято некачественное стратегическое решение или мы плохо его исполнили? Можем ли мы отделить мышление от деятельности? Не является ли для человека естественным наличие значимого разрыва между мышлением и деятельностью? Если это так, то ожидаемый результат — продукт мышления, а полученный результат — продукт деятельности, и между ними всегда может быть разрыв, несовпадение. Собственно, с этих вопросов и начинается новый этап в стратегическом менеджменте, возникает серьезная задача поиска пути интеграции нашего мышления и деятельности. Питер Друкер, рассуждая об этом, говорил так: «Стратегический менеджмент — это не свод законов, увековеченных на каменных плитах, а всего лишь набор гипотез. И это гипотезы о чрезвычайно изменчивых вещах — об обществе, рынках, потребителях, технологиях». Питер Сенге, развивая концепцию научающейся организации, предложил пять ее составляющих — совершенствование личности, ментальные модели, согласованное видение будущего, групповое научение и системное мышление. Он отчетливо говорит не столько о стратегии, сколько о стратегическом мышлении и не только отдельного руководителя, но и компании в целом: «Времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы “великого стратега”, уходят в прошлое». Ари де Гиус в книге «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде» предлагает идею живой компании, в отношении которой можно говорить не только о научении, но и о развитии ее мышления. Линда Грэттон в книге «Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задач» представляет стратегию как процесс коллективного стратегического мышления в организации. Данное направление стратегической мысли развивает 14 когнитивный подход к построению стратегии, в рамках которого речь идет о понимании рынка, сложившегося в результате взаимодействия между рынком и стратегом, наблюдающим за ним. Исходя из этого строится ментальная модель рынка и своего места в нем. Поскольку у разных компаний такие ментальные модели могут быть разными, то и в целом корпоративное мышление одной компании может сильно отличаться от мышления другой. Именно эти отличия в мышлении и позволяют добиваться выдающихся результатов и выигрывать в конкурентной борьбе. Генри Минцберг определял стратегическое мышление как отличительный навык менеджера, позволяющий создавать новые стратегии, которые способны переписать правила конкурентной игры, опираясь на предвидение будущего. Для Кеничи Омае стратегическое мышление — это способность творчески и активно мыслить, рождать динамические идеи и цели. В этой интерпретации стратегическое мышление — важнейший навык для тех, кто стремится к успеху. Брюс Хендерсон определял стратегическое мышление как обладание воображением, чтобы изобретать альтернативные курсы действий, и логикой, чтобы анализировать их последствия. Дев Буджихавон и Сюзан Сегал-Хорн в своем учебнике по стратегическому менеджменту «Что такое стратегия? Анализ внешнего окружения» выделяют шесть ключевых признаков стратегического мышления: ➢ ➢ ➢ ➢ ясное понимание того, что является стратегическим вопросом, а что нет; способность совмещать логическое и творческое мышление; обладание навыками осуществления процессов анализа, выбора и реализации стратегии; понимание специфики разных уровней стратегий (корпоративных стратегий, бизнесстратегий и функциональных стратегий); ➢ понимание и учет динамичности окружения, в котором реализуются стратегии; ➢ понимание и учет зависимости стратегий от контекста. Крейг Фляйшер и Баббет Бенсуссан в книге «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» выдвигают на первый план восемь ключевых характеристик стратегического мышления: ➢ синтез интуиции и творческого подхода; ➢ союз информации и интеллекта, позволяющий понять, как следует разместить элементы для получения максимальных результатов на основе быстрого и часто непродолжительного действия; ➢ интегрированное восприятие организации; ➢ концентрация на взаимозависимостях отдельных элементов; ➢ рассмотрение окружающей среды как «движущейся картинки»; ➢ реагирование на конкуренцию, окружающую среду и посредников со сравнительным набором инициатив; ➢ разделение ситуации на части и перераспределение их по схемам на основании их важности и влияния на желаемые результаты; ➢ прагматические мечтания как сочетания левополушарной модели мышления (логика, рациональность, линейность) с правополушарной (целостное пространственное представление, синтезирование). Профессор Джин Лидтка в конце 1990-х годов определила стратегическое мышление как синтез специфических навыков. 15 Стратегическое мышление — это синтез системного подхода к принятию решений, сфокусированного намерения, интеллектуальной гибкости, динамики, генерирования и проверки гипотез. Интеллектуальная гибкость предполагает, что намерение не является жестким в меняющихся условиях. Оно должно трансформироваться, настраиваясь на вызовы окружающей среды, подлежать творческому переосмыслению. Генерирование и проверка гипотез как составная часть стратегического мышления сближает его с научным мышлением, делает его критическим и творческим одновременно. К перечню характеристик, предложенных Джин Лидтка, мы добавим стратегический контекст. Осмысленная работа с контекстом позволяет находить нестандартные стратегические решения. Итак, в литературе по менеджменту отчетливо видна тенденция, согласно которой акцент смещается с проблемы разработки стратегии как завершенного документа, определяющего долгосрочную программу действий, на стратегический процесс как организованный способ формирования потока стратегических решений. На данном этапе мы определим стратегическое мышление, заострив внимание на управлении потоком стратегических решений. Стратегическое мастерство — это совокупность личных или организационных навыков, позволяющих эффективно управлять потоком стратегических решений. Важность навыков управления потоком стратегических решений несомненна, но четко ответить на вопрос об их ключевых особенностях не просто. Одна из причин — сложность понимания многих аспектов мышления человека в целом. Попытка описать особенности стратегического мышления немедленно выводит на сложнейшие проблемы философии, психологии и системного анализа. Мы сформируем контекст для дальнейших рассуждений об особенностях стратегического мышления, ограничившись беглым обзором представлений о стиле жизни, стиле мышления, основных принципах естественно-научного и системного мышления, и затронем некоторые аспекты творческого мышления. 16 2. Стиль мышления Меняется мир вокруг нас, вслед за ним меняется наше мышление. Меняется наше мышление, мы меняем нашу жизнь и мир вокруг нас. Автор книги «Во главе революции» Гэри Хэмел так характеризует современную жизнь: «В XXI веке изменения прерывисты, внезапны и мятежны… Силы изменений и инноваций уже не идут ровным шагом, нынче это задыхающаяся, неистовая орда, сбивающая с ног всякого, кто сделает паузу, чтобы оглянуться назад...». Абрахам Маслоу, характеризуя современный этап в развитии человека, писал: «Сегодня жизнь динамична, как никогда ранее». Поясняя свою мысль, Маслоу отмечал «небывалое ускорение роста объема доступной информации, знаний, методов производства, новых изобретений, стремительное развитие технологий». Он подчеркивал, что сегодня возникла потребность в новом типе людей, способных жить в постоянно меняющемся и не стоящем на месте мире, которые комфортно чувствуют себя в нем и не нуждаются в статичности и стабильности, характерных для мира их отцов. Они готовы встретить завтрашний день, не зная, каким он будет. Они достаточно уверены в себе, чтобы импровизировать в ситуациях, никогда не возникавших ранее. Маслоу сделал вывод: «Общество, которое будет обладать такими людьми, выживет; общества, которые не смогут сформировать таких людей, уйдут в прошлое». Как же должно измениться мышление? Какие новые навыки будут нужны этому новому типу людей? Римский император Марк Аврелий говорил: «Наша жизнь есть то, во что ее превращают наши мысли». Перефразируя его, можно сказать, что наш бизнес есть то, во что его превращают наши мысли. Американский философ и психолог Уильям Джеймс выразил эту мысль в конце XIX века так: «Революционное открытие нашего поколения заключается в осознании того факта, что, меняя свои ментальные модели, мы можем изменить свою жизнь». В начале XXI века современный популярный консультант Брайан Трэйси в этом же направлении дает свои рекомендации в книге «Измени свое мышление – и ты изменишь свою жизнь». В течение нескольких веков тема изменения мышления остается актуальной и, скорее всего, не утратит эту актуальность и в будущем. В этом контексте было бы интересно взглянуть на место и роль стратегического мышления в общей системе представлений о мышлении. Естественно, у нас нет возможности погружаться в глубины философии, психологии и нейробиологии мышления, но нам необходимо понимать общие взаимосвязи между мышлением и деятельностью, между системным и стратегическим мышлением, между представлениями о стилях жизни и стилях мышления. Нужно сформировать общий контекст понимания стратегического мышления. Существует много определений мышления. Мы можем взять в качестве опорного определение из Философского энциклопедического словаря. Мышление — это внутренне активное стремление овладеть своими представлениями, понятиями, побуждениями чувств и воли, воспоминаниями, ожиданиями и т.д. с той целью, чтобы получить необходимую для овладения ситуацией директиву. Способ мышления одних людей отличается от способа мышления других людей, но можно выявить схожие признаки, которые определяют различные стили их жизни. Макс Люшер в книге «Какого цвета ваша жизнь» дает характеристики шести стилей жизни, положив в основу классификации четыре «чувства себя» — самоуважение, уверенность в себе, внутреннюю свободу и внутреннее удовлетворение. Он исходит из того, что каждое чувство является одновременно и состоянием организма, что вызывает его напряжение или расслабление. Состояние организма способно существенно повлиять на принимаемые нами решения, но само это состояние может стать 17 привычным и неосознаваемым. Вместе с ним и стиль жизни становится со временем привычным, а его влияние на принимаемые решения — неосознаваемым. Альфред Адлер представлял стиль жизни как уникальную конфигурацию личностных черт, мотивов, когнитивных стилей и способов совладания с реальностью, характерную для поведения индивидуума и обеспечивающую постоянство этого поведения. Стиль жизни — это персональная идентификация себя в потоке событий, формирующих картину мира, уникальный способ взаимодействия с миром, построенный на единстве чувствования, мышления, поведения, творчества и мировосприятия. Стиль жизни создает или разрушает гармонию между умом, телом и духом, между мышлением, восприятием и действием. Мы выделим четыре составляющие стиля жизни — стиль деятельности, стиль эмоциональной реакции на внутренние и внешние события, стиль реакции на изменения и стиль мышления. Профессор Вольф Соломонович Мерлин заложил основы концепции индивидуальных стилей деятельности. Его ученик профессор Евгений Александрович Климов так определял стиль деятельности. Стиль деятельности — это система устойчивых индивидуально-своеобразных навыков, приемов и способов, которая формируется у человека в целях оптимального уравновешивания собственной индивидуальности с внешними условиями деятельности. Стиль эмоциональной реакции формируется в результате опыта психологической интеграции условий деятельности и свойств индивидуума. Профессор Леонид Яковлевич Дорфман отмечает, что, «эмоционально переживая действительные отношения к внешней реальности и к себе, субъект конструирует множество эмоциональных миров», формируя специфические устойчивые эмоциональные реакции. Устойчивая конфигурация этих «эмоциональных миров» формирует стиль эмоциональной реакции. Понимание стиля эмоциональной реакции как одного из важнейших аспектов характеристики стиля жизни уходит своими корнями вглубь учения о темпераменте. Профессор Сергей Леонидович Рубинштейн писал по этому поводу: «С древности принято различать четыре основных типа темпераментов: холерический, сангвинический, меланхолический и флегматический. Каждый из этих темпераментов может быть определен 18 соотношением впечатлительности и импульсивности как основных психологических свойств темперамента». В своих работах он отмечал, что темперамент — это динамическое свойство личности и чувственная основа характера, содержание которого неразрывно связано с направленностью личности. Профессор Тахир Юсупович Базаров совместно с Марией Павловной Сычевой, исследуя реакцию личности на изменения, выявил четыре типа отношения к изменениям — отрицание, обоснование, переживание и принятие. Одна из общих характеристик реакции личности на изменения располагается на линии «ориентация на стабильность — ориентация на инновационность». Вторая линия «ориентация на суждение — ориентация на восприятие» перекликается с опорой на рационализм и иррационализм в реакции на изменения. В результате были выделены четыре стиля реакции на изменения — консервативный, реактивный, реализующий и инновационный. Перейдем теперь к стилю мышления. Профессор Юрий Петрович Платонов определяет стиль мышления следующим образом. Под стилем мышления понимают открытую систему интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей. Стиль мышления — это относительно устойчивый способ формирования целостного отношения к реальности, придания смысла своему существованию, опыту и деятельности. Стиль мышления опирается на совокупность идей, верований, убеждений и знаний, формирующих восприятие картины мира. Стиль мышления интегрирует восприятие реальности, ее осознание, персональные задачи и внутренние механизмы принятия решений. Представление о предрасположенности человека к определенным видам деятельности и, соответственно, к определенным типам мышления возникло очень давно. Эту мысль высказывал Гиппократ. Всплеск внимания ученых и врачей к этой теме наблюдался в конце XIX — начале XX веков. Высказывались разные идеи. Зигмунд Фрейд утверждал, что человеком движут скрытые сексуальные мотивы. Альфред Адлер считал, что основной мотив — это борьба за превосходство. Затем эти представления были объединены в рамках некоторого спектра базовых потребностей и мотивов. Карл Юнг высказал идею, что личность формирует множество инстинктов, которые он назвал архетипами. 19 Одна из наиболее известных классификаций мышления восходит именно к трудам Юнга. В своей работе «Психологические типы» он выделил четыре базовые «психологические функции» человека — мышление, чувство, ощущение и интуиция. Он выдвинул на первый план три пары оппозиций, описывающих психические процессы восприятия и переработки информации: экстраверсия — интроверсия; сенсорика — интуиция; мышление — эмоции. Катарина Бриггс увлеклась теорией Юнга и начала на ее основе классифицировать окружавших ее людей. Позднее к этому процессу присоединилась ее дочь Изабель Бриггс-Майерс. Во время Второй мировой войны они окончательно сформировали опросник, который получил название MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). В основе опросника лежит простая гипотеза. При всем разнообразии в поведении и мышлении людей различия между ними являются логическим следствием нескольких базовых характеристик психики. Прежде всего, эти базовые характеристики определяют то, как люди собирают информацию о внешнем мире и как затем ее обрабатывают. Катарина Бриггс и Изабель БриггсМайерс выделили два предпочтительных для личности способа сбора информации — сенсорный и интуитивный. Первый способ связан с пятью органами чувств, с помощью которых мы познаем окружающий мир. Другой способ — интуиция как внезапно возникающие идеи или ассоциации, которые приходят к нам из подсознания. Обрабатывая воспринимаемую информацию, мы делаем заключения. При этом возможны два доминирующих способа обработки информации. Первый способ связан с использованием мышления как логического процесса анализа воспринимаемой информации. Второй способ основан на чувствах, субъективных оценках воспринимаемой информации с учетом ценностей и предпочтений. В результате получаем четыре сочетания, каждое из которых задает тип личности, характеризующийся своеобразными ментальными привычками и поведенческими чертами. Внутри этих четырех типов формируются различия в зависимости от того, куда направлен предпочтительный интерес личности — к внутреннему или к внешнему миру. Для интроверта более интересен внутренний мир идей и концепций. Экстраверт обращает внимание на внешний мир людей и объектов. В некотором смысле они получают психическую энергию из внутреннего или внешнего мира. Это не означает, что интроверт всегда замкнут и необщителен. Он вполне может 20 быть «душой компании», но предпочтения его лежат в мире идей, а у экстраверта — в мире объектов. Наконец, еще одно предпочтение — установка на восприятие и установка на суждение. Люди используют ту или другую установку в разных ситуациях, но одна из них может быть более комфортной. В результате получилось 16 типов мышления. Тщательно изучив подход, лежащий в основе классификации Майерс — Бриггс, Дэвид Кейрси предложил несколько иной взгляд на проблему. Он писал: «Разум — это не то, насколько хорошо мы думаем, а насколько результативно мы действуем в той или иной ситуации». Характеризуя базовые аспекты личности, Кейрси выделил четыре темперамента или, иначе, четыре типа интеллекта. Он назвал их соответственно «ремесленники», «стражи», «идеалисты» и «мыслители». Стратегический интеллект он связывал с темпераментом мыслителей, выделяя четыре вида стратегических ролей — «фельдмаршалы», «руководители», «изобретатели» и «архитекторы». Фельдмаршалы фокусируются на иерархическом порядке и «естественным образом управляют человеческими возможностями и материальными ресурсами». Руководитель — это «мастер последовательного порядка». Изобретатели «разрабатывают механизмы, которые должны соответствовать поставленной задаче». Архитекторы «составляют структурные планы производства множества окружающих нас орудий». Еще одна концепция типологии эффективности использования интеллектуальных ресурсов личности предложена Алленом Харрисоном и Робертом Брэмсоном. Они выделяют пять стилей — синтетический, идеалистический, прагматический, аналитический и реалистический. Люди, обладающие синтетическим стилем мышления, имеют склонность к обобщениям, интеграции и целостному восприятию ситуаций. Люди с идеалистическим стилем мышления, как правило, обладают широким взглядом на мир, развитой интуицией и без труда оперируют ассоциациями. Прагматики предпочитают опираться на личный опыт, стремясь как можно быстрее и проще получить конкретный результат. Они легко улавливают текущую конъюнктуру и способны быстро переходить к действиям, будучи гибкими и адаптивными. Аналитики опираются на логику и склонны искать наилучшее решение, стремятся опираться на факты, серьезно относятся к обучению, но могут чувствовать себя неуютно в условиях неопределенности и хаоса. Реалисты — прежде всего эмпирики. Для них важны факты, а не теории. В отличие от прагматиков с их склонностью к экспериментированию, реалисты стремятся к правильности и уверенности в получении требуемого результата. В 30-е годы прошлого века оценки личности использовались для отбора исполнителей опасных военных заданий. Опираясь на накопленный опыт, Роберт Хоган в начале 1970-х годов создал личностный опросник Хогана (HPI). В 1980-х годах был разработан специализированный инструмент для оценки личности, приспособленный для оценки, развития и управления талантами в бизнесе. Сегодня система HOGAN широко используется в бизнесе для независимой оценки личности, отбора и развития персонала. Это далеко не полная картина основных паттернов, определяющих стиль жизни, но ее достаточно, чтобы понаблюдать за своим собственным мышлением и деятельностью и, если возникнет необходимость, более детально изучить соответствующие теории. Можно воспользоваться и тестами, которые позволяют взглянуть на себя как бы со стороны и осознать некоторые собственные мыслительные и поведенческие стереотипы. 21 Здесь есть о чем подумать. Ведь стиль жизни может порой обусловливать неосознаваемые подходы к выбору целей, формулировке задач, принятию решений и к способам реализации этих решений. Осознание этих подходов может привести к существенному изменению собственного мышления и, как следствие, изменению жизни. Представление о стиле жизни в целом и стиле мышления создает контекст понимания стратегического мышления. На этом фоне полезно порассуждать о направленности стратегического мышления. Сначала несколько простых примеров, часто встречающихся в литературе по когнитивной психологии. Направленность личности можно иллюстрировать на примере двух оппозиций «открытость — консерватизм» и «фокус восприятия на себе — фокус восприятия на внешнем мире». В результате мы получаем четыре типа направленности личности — самосовершенствование, борьба за власть, познание мира и служение людям. У каждого из нас, наверное, есть опыт взаимодействия с представителями этих больших групп и понимание того, какую роль играет направленность мышления. 22 Другой простой пример. Можно рассматривать оппозицию типичного отношения человека к ситуации: «позитивное отношение — негативное отношение». Вторая оппозиция — «широта взгляда — концентрация». Если мы их соберем в матрицу, то получим характеристику других аспектов направленности личности. О чем нам говорят эти примеры? Стиль жизни может формировать общую направленность личности, которая определяет многие аспекты мышления и деятельности человека. 3. Методы мышления Обсудим теперь несколько иную линию рассуждений о мышлении. Эта линия развивается не в логике типичных стилей. Это линия, характеризующая приемы и методы мышления. Что мы имеем в виду, когда используем понятия «критическое мышление», «логическое мышление», «нестандартное мышление», «творческое мышление»? Здесь на первое место выходит представление о методе мышления. Все разнообразие этих методов трудно уложить в какую-нибудь единую систему. Мы ограничимся краткой характеристикой естественно-научного мышления, системного мышления и творческого мышления. В какой-то мере они пересекаются друг с другом, но нас гораздо больше будет интересовать синтез этих трех методов, поскольку именно он лежит в основе стратегического мышления. Мы определили стратегическое мышление как совокупность навыков, позволяющих эффективно управлять потоком стратегических решений. Как же возникают эти решения? Для того чтобы получить решение, необходимо сформулировать задачу. На практике часто можно наблюдать ситуацию, когда человек принимает стратегическое решение, не сформулировав стратегическую задачу. Если есть задача, то можно говорить о различных методах ее решения. Очевидно, возникает 23 вопрос о роли знаний в процессе решения стратегических задач. Здесь обнаруживается динамическая взаимосвязь между потоком стратегических задач, их решений и потоком знаний. С одной стороны, если мы принимаем стратегическое решение, то его реализация может потребовать приобретения новых знаний. С другой стороны, новые знания могут влиять на наши цели, постановки задач и решения. В более общем контексте, процесс познания должен быть встроен в стратегический процесс. В самом общем понимании познание — это процесс целенаправленного отображения действительности в сознании человека. Он может опираться на чувственные восприятия и рациональное мышление. Как писал профессор Жозеф Нюттен, «познание — это своеобразный способ вхождения во взаимоотношения с вещами». Мы не будем углубляться в философские и методологические аспекты процесса познания. Сформулируем лишь очень кратко основные принципы естественно-научного мышления, системного мышления и творческого мышления. Естественно-научное мышление можно понимать как результат длительного совершенствования критического мышления. Его истоки часто связывают с методом Сократа и дальнейшим его развитием Платоном, Аристотелем и греческими скептиками. Том Чатфилд в книге «Критическое мышление. Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение» дает современное определение понятия «критическое мышление». Критическое мышление — это активное стремление к пониманию происходящего путем его осмысления, оценки свидетельств и глубокого постижения процесса мышления как такового. Основные принципы естественно-научного мышления начали отчетливо формироваться после выхода в свет работ Рене Декарта «Правила для руководства ума» ( впервые опубликована в 1628 г.) и «Рассуждения о методе» (1637 г.). Первый важнейший принцип — объективность. Он подразумевает существование внешнего мира, не зависящего от мышления человека. Объект — это нечто, лежащее за пределами познающего человека — субъекта. В соответствии с этим принципом в рамках научного мышления объект должен быть четко определен и не должен зависеть от мышления исследователя. 24 Если ученый попытается исследовать свое собственное мышление, то принцип объективности будет нарушен. Объект исследования будет прямо зависеть от мышления исследователя. Из принципа объективности проистекает универсальное требование строгих определений. С принципом объективности связан важный аспект научного мышления — предположение о познаваемости внешнего мира и возможности получения объективного знания. Объект должен быть наблюдаемым, иными словами, поддаваться измерению. Второй важный принцип научного мышления — принцип детерминизма. Он предполагает, что все явления в мире возникают и исчезают закономерно в результате действия определенных причин. Иными словами, все явления обладают причинно-следственной связью. Эти связи могут быть выявлены, и на их основе можно предсказывать поведение объектов или явлений, оперируя цепочкой «причина — явление — следствие». Третий принцип — рациональность. Знание является научным, если оно доказано или экспериментально проверено. Здесь важную роль играют логические умозаключения и эмпирические способы обоснования, в результате применения которых складываются научные теории. В рамках методологии науки все еще идет дискуссия о критерии научности. Наличие такого критерия позволило бы провести четкую границу между научным знанием и другими знаниями людей. Один из таких критериев предложил Карл Поппер. Теория является научной только в том случае, если существует методологическая возможность ее опровержения путем постановки эксперимента, даже если такой эксперимент еще не был поставлен. Следующий принцип — воспроизводимость научных результатов. Научный результат может быть воспроизведен неограниченное число раз. Если он не воспроизводим, то он не дает описание какой-либо закономерности. Естественно-научное мышление опирается на умозаключения, полученные на основе логических мыслительных операций. Индукция представляет собой процесс логического вывода на основе перехода от частного положения к более общему. Это логический процесс обобщения эмпирических наблюдений и формирования концептуальных умозаключений. Дедукция — это логический вывод, в котором частное умозаключение выводится из общего. 25 Одна из важнейших характеристик научного мышления — редукционизм, под которым понимается стремление свести объяснение сложного явления к объяснению совокупности более простых явлений. Редукция сводит проблему понимания объекта исследования к пониманию его более простых частей. Затем, сформировав понимание частей и изучив взаимосвязи между ними, можно сформулировать выводы об исходном объекте. В результате исследовательский процесс распадается на анализ и синтез. На этой основе в ХХ веке были заложены основы построения общей теории систем. Влияние системного подхода распространилось на все научные дисциплины, а соответствующие навыки часто стали называть системным мышлением. Система — это совокупность связанных между собой элементов, обладающих свойством целостности. На обыденном уровне мы понимаем, что значит «быть целым». На теоретическом уровне все обстоит гораздо сложнее. Со времен Аристотеля недалеко продвинулись в поисках точного определения свойства «быть целым». Аристотель определил его так: «Целое есть нечто большее, чем совокупность его частей». Для того чтобы «ухватить» этот ключевой системный признак, нужно сосредоточить внимание на взаимосвязях между элементами. Донелла Медоуз, определяя систему, подчеркивала, что системный взгляд строится на трех составляющих понимания системы: элементы, взаимосвязи и назначение (цель). Мы не будем углубляться в системный анализ. Сформулируем лишь ключевые принципы, характеризующие системное мышление. Системный принцип взаимосвязанности. Каждый элемент системы обладает свойствами, которые он теряет в случае отделения от системы. Каждая система обладает свойствами, которыми не обладает ни один из ее элементов. Все элементы взаимосвязаны и изменение любого из них прямо или косвенно влияет на все другие элементы системы. Чрезмерная опора на редукционизм переключает внимание на элементы системы, оставляя в стороне их взаимосвязи. Системный взгляд фокусируется на взаимосвязях между элементами системы. Системный принцип локальности. Каждая доступная нашему восприятию система локальна, т.е. является подсистемой какой-то другой системы, которую часто называют метасистема, и содержит внутри себя подсистемы. 26 Принцип взаимосвязанности можно понимать как в статическом, так и в динамическом смысле. Стол можно рассматривать как статическую систему, состоящую из различных элементов — ножки, столешница и т.д. Их взаимодействие друг с другом формирует целостность стола, но это взаимодействие статично. Если связать три воздушных шарика, то они тоже будут составлять систему. Если эти шарики отпустить, то они полетят, и взаимодействие между отдельными частями будем иным — динамическим. Динамическая система развивается во времени. Ее можно рассматривать как совокупность взаимодействующих потоков (процессов). Говоря о динамических системах, необходимо разделять классическую (Ньютон) и неклассическую (Пригожин) динамику. С самого своего зарождения классическая динамика изучала относительное перемещение материальных тел. Соответствующие метафоры глубоко укоренились в мышлении современного человека. Если мы посмотрим на типичные рассуждения при решении стратегических задач, то легко увидим следы «классической динамики». К цели мы идем и это движение из заданной начальной точки к заранее заданной конечной точке, которая целью и является. О самом движении мы рассуждаем как о траектории в некотором пространстве, которую можно рассчитать заранее и впоследствии реализовать согласно заданному плану. В подобных рассуждениях время и пространство взаимосвязаны. Время играет роль параметра, позволяющего описывать перемещения относительно заданных координат. Мы не будем углубляться в математическое описание классических динамических систем — дифференциальные уравнения. Однако остановимся на краткой характеристике обратимости процессов и роли прямых и обратных связей как важнейших признаков классических динамических систем. Обратимость динамического процесса обусловлена существованием процесса, симметричного исходному относительно времени. Иными словами, если мы знаем какое-либо одно состояние процесса, то в случае его обратимости мы можем вычислить все его будущие и прошлые состояния. Свойство обратимости процессов тесно связано с понятием детерминированности. Знание закона движения устраняет неопределенность и делает систему полностью предсказуемой. Вторым важным признаком динамических систем выступает наличие прямых и обратных связей. Прямые связи предназначены для заданной функциональной передачи вещества, энергии, информации или их комбинаций — от одного элемента к другому в направлении основного процесса. Прямые связи устанавливают причинно-следственные отношения. Особый класс систем образуют динамические управляемые системы, в которых входным сигналом является управляющее воздействие. В теории управляемых динамических систем большое значение имеет понятие обратных связей. Обратные связи в основном выполняют осведомляющие функции, отражая изменение состояния системы в результате управляющего воздействия на нее. Открытие принципа обратной связи — событие само по себе выдающееся — имело исключительно важные последствия. Процессы управления, адаптации, саморегулирования, самоорганизации, развития невозможны без использования обратных связей. На этой основе складывалась теория автоматического регулирования, в рамках которой основная задача — реализовать заданную траекторию, перевести систему из одного заданного состояния в другое и при этом минимизировать или максимизировать заданный критерий. Если существует расчетная траектория движения (план), то осуществить на практике это движение без отклонений невозможно. Если в какой-то точке обнаружилось отклонение, то должна существовать обратная связь, подающая на вход системы воздействие, корректирующее движение системы. Суть этой коррекции — вернуть систему на расчетную траекторию. 27 Соответствующий способ управления был перенесен в бизнес. Сначала рассчитывается заданная траектория (план), затем концентрируются усилия на реализации плана. При возникновении отклонений необходимы корректирующие действия. В практике планирования и реализации плана на предприятии часто встречается установка — выполнить план любой ценой. В теории автоматического регулирования давно поняли, что эта цена может быть очень большой. Как же быть в подобном случае? Нужно вернуться к исходной задаче. Исходная задача — перевести систему из начального состояния в некоторую заданную конечную точку. Если в какой-то момент произошло отклонение от заданной траектории, то вместо того, чтобы возвращать систему на расчетную траекторию, можно вернуться к исходной задаче — перевести систему из новой заданной текущей точки в заданную конечную (возможно, тоже новую) точку. Нужно снова решить исходную задачу с другими начальными данными. В соответствии с этой логикой при наличии отклонений от плана необходимо заново решать задачу планирования и искать новую подходящую траекторию. План нужно регулярно пересматривать, приводя его в соответствие со сложившимися условиями. Предыдущие рассуждения типичны для ньютоновской механики, которая изучает движение объектов в стационарной среде — неподвижном пространстве или, иначе, в стационарной системе координат. Более сложная картина возникает, когда в движении находятся как объект, так и система координат. Основной постулат динамического взгляда на мир — «все течет, все изменяется». Это выражение принадлежит Гераклиту, которое в более точном переводе звучит так: «Все течет и движется, и ничего не пребывает». В общем случае движение нужно рассматривать в движущейся среде. Как писали в своей книге «Порядок из хаоса» Илья Пригожин и Изабелла Стенгерс, «мир, в котором все траектории обратимы, — поистине странный мир». В реальном мире главенствуют случайность, сложность и необратимость. В этой же книге сказано: «Когда же в физику в качестве объекта положительного знания входят случайность, сложность и необратимость, мы отходим от прежнего весьма наивного допущения о существовании прямой связи между нашим описанием мира и самим миром. Объективность в теоретической физике обретает более тонкое значение». Именно 28 эта тонкость и заставляет разделить все системы на простые и сложные. В простых системах — обратимость и предсказуемость, в сложных — случайность и хаос. Системный принцип относительности движения. Всякое движение относительно — движущийся объект и наблюдатель находятся во взаимодействии друг с другом. Наверное, всем знакомо ощущение движения, когда на перроне рядом со стоящим поездом трогается с места поезд на соседнем пути. У пассажира стоящего поезда возникает ощущение, что движется именно его поезд, а соседний стоит. Если движется объект и движется среда, его окружающая, то как же нужно понимать целостность такого движения? Простой пример. Понаблюдайте за летящей стаей птиц. Каждая птица движется относительно стаи — перемещается внутри. Одновременно движется вся стая. В динамично изменяющемся мире необходимо мыслить потоками, а не конечными точками. В этом случае фокус восприятия смещается на взаимодействие потоков в динамике. В пространстве мы идем к цели, во времени мы движемся в потоке. Нельзя не сказать еще про один важный признак динамических систем — равновесие. Равновесие — это состояние системы, при котором все действующие силы встречают противодействие других сил, в результате чего возникает стабильная, сбалансированная, неменяющаяся система. Иными словами, результат действия сил равен нулю. Понимание равновесия тесно связано с делением систем на открытые и закрытые системы. Такое деление сформировалось при исследовании термодинамических процессов в физике. Изолированная (закрытая) система не может обмениваться с окружающей средой энергией и веществом. В открытой системе такой обмен с внешней средой осуществляется. Соответствующее деление стало использоваться впоследствии и в теории систем, где под открытой понимается система, которая непрерывно взаимодействует с внешней средой, обмениваясь информацией, энергией и веществом. Интеграция научного и системного мышления принесла свои плоды в сфере науки, техники, бизнеса. Если говорить о стратегическом менеджменте, который активно начал развиваться как самостоятельная дисциплина в 60-е годы ХХ века, то он тоже является интеграцией научного мышления и системного подхода. Вместе с тем, в рамках стратегического менеджмента все еще не решен вопрос о соотношении стратегии и культуры. Утверждение о первичности стратегии по отношению к корпоративной культуре — скорее результат доминирования аналитического подхода к построению стратегического процесса. Сам вопрос о первичности есть проявление редукционизма в сочетании с принципом причинности. Культура и стратегия находятся в состоянии динамического взаимодействия, и результат этого взаимодействия есть акт творческий. Именно поэтому творческое мышление является неотъемлемой чертой стратегического мышления. Творчество, творческий процесс, творческое мышление, пожалуй, сложнее всего поддаются пониманию и формализации. Творчество — это создание чего-то нового. В книге Ролло Мэй «Мужество творить» есть очень сильная фраза. «Творчество — это мольба о бессмертии». Этот аспект важен в понимании творчества. Речь идет не просто о сиюминутном новом. Творчество — это стремление создать нечто «вечно новое». Творчество — это порождение новых смыслов. Новое может быть бессмысленным, а творчество всегда несет смысл. В философских словарях понятие «смысл» определяется так. Смысл — это сущность феномена в более широком контексте реальности. Если пояснять это понятие с системных позиций, то смысл существования какой-либо системы можно понять только с позиций метасистемы. Чтобы понять смысл ситуации, нужно выйти за пределы этой ситуации. Нужно взглянуть на ситуацию в более 29 широком контексте. Понимание смысла — это мыслительная работа с контекстом. Возвращаясь к определению системы, можно было бы сказать, что система — это совокупность взаимосвязанных элементов, порождающих системные свойства, которые имеют смысл. В рамках стратегической работы нужно четко определить смысл деятельности на определенном отрезке времени. И это должен быть новый смысл. Процесс поиска такого смысла есть процесс творческий. Виктор Франкл, создавая теорию логотерапии, очень близко подошел к стратегическим аспектам творчества. В центре его теории учение о ценностях как понятиях, несущих в себе обобщенный опыт человечества. Он выделял три класса ценностей, делающих жизнь человека осмысленной, — ценности творчества, ценности переживания и ценности отношения к жизненной ситуации, иначе, ценности жизненной позиции. В каждой ситуации можно найти смысл, и Франкл называл это «осознанием возможностей действия по отношению к данной ситуации». В этом контексте стратегический процесс является процессом «осознания возможностей действия» в сложившейся ситуации. При этом смысл должен быть не только найден, но и реализован. Реализация подразумевает создание новых объектов, трансформацию окружающего мира. В результате, создавая новые смыслы в процессе творчества, люди конструируют и создают искусственные миры. Нобелевский лауреат Герберт Саймон в цикле лекций, прочитанных в Массачусетском технологическом институте в 1968 г., отчетливо обозначил запрос на изучение искусственных миров. Впоследствии он написал книгу «Науки об искусственном». В 1978 году Дэвид Келли основал компанию David Kelley Design (DKD), которая в 1991 году в результате слияния вошла во вновь созданную компанию IDEO. Сегодня компания IDEO, в основе деятельности которой лежит дизайнмышление, является признанным лидером дизайна искусственных миров. Президент компании IDEO Тим Браун дает следующее определение понятию «дизайн-мышление». Дизайн-мышление — это ориентированный на человека подход к инновациям, основанный на наборе инструментов дизайнера для интеграции потребностей людей, возможностей технологий и требований для успеха в бизнесе. Подведем некоторые итоги. Естественно-научное мышление позволяет познать окружающий нас мир как объективную реальность, существующую независимо от процесса ее познания. Системное мышление раздвигает границы познания. Оно позволяет увидеть взаимосвязь между объективной реальностью и познающим ее исследователем. Понимание такой связи важно в науках о человеке и человеческих сообществах. Творческое мышление позволяет трансформировать окружающую реальность и способы взаимодействия с ней. Стратегическое мышление позволяет обосновать целесообразность такой трансформации и, опираясь на дизайн-мышление, спроектировать и реализовать инновационные решения. 4. Парадигма Результатом естественно-научного мышления являются теории. Наиболее отчетливо процесс порождения теорий представлен в математической логике. В основе теории лежит система аксиом, которые принимаются без доказательства. Это некоторые исходные постулаты, которые не нуждаются в доказательствах. Вторая составляющая — это правила вывода, позволяющие формировать истинные утверждения. Теория — это совокупность всех истинных утверждений, которые можно получить, применяя правила вывода к элементам исходной системы аксиом и ранее полученным истинным утверждениям. Если мы в качестве основы возьмем другую систему 30 аксиом, то с помощью тех же самых правил вывода мы получим другую теорию. Если мы применим эту логику к построению естественно-научного знания, то получим следующую картину. В основе лежит система аксиом (аксиоматика), которая принимается на веру, без доказательства. Второй составляющей является методология, которая позволяет формулировать истинные утверждения, опираясь на принятую систему аксиом. Вместе они порождают теорию как совокупность моделей объективной реальности, описывающих взаимосвязи и поведение этой реальности. Научное знание, аксиоматика и методология имеют смысл только вместе как система взаимодействующих элементов. Аксиоматика и методология задают своеобразные границы истинности научного знания. Сегодня мы знаем, что законы Ньютона при определенных предположениях описывают поведение объектов макромира, но эти законы не работают на квантовом уровне микромира. Классическая механика порождает научное знание, которое имеет границы применимости. Процессы, протекающие в микромире, описываются моделями квантовой механики. Аксиоматика и методология вместе взаимодействуют с тем, что Томас Кун в книге «Структура научных революций» называет парадигмой. Он писал, что парадигмы дают представление об «общепринятых примерах фактической практики научных исследований». Эти примеры включают закон, теорию, методы исследования и необходимое для этого оборудование, что в совокупности дает нам «модели, из которых возникают конкретные традиции научного исследования». Парадигма — это признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают научному сообществу модель постановки проблем и их решений. Таким образом, научное знание, аксиоматика, методология и парадигма составляют единое целое. Собственно, здесь и возникает некая интрига, о которой рассказывает Томас Кун. В рамках существующей парадигмы научное знание может перестать соответствовать тем задачам, которые необходимо решать на конкретном этапе человеческого развития. Оно не дает практически значимых новых результатов. В такой ситуации формируются условия для смены парадигмы. В мире науки первый шаг, связанный со сменой парадигмы, — изменение системы аксиом, которая лежит в основе научного знания. Смена аксиом влечет за собой построение новой методологии и в 31 результате возникает новое научное знание. Его появление, часто не отрицает значимости старых знаний, но неизбежно устанавливает границы их применимости. Все это позволяет осознать ограниченность имеющихся научных знаний и признать, что любые научные знания локальны, существуют лишь в определенных границах. Эти границы задаются системой аксиом, лежащих в основе построения тех или иных научных знаний. Впоследствии о смене парадигмы стали говорить применительно не только к науке, но и к другим сферам жизни. Так постепенно сложилось представление о парадигме как об основном способе восприятия, осмысления, оценки и действия, связанном с определенным видением реальности. Джоэл Баркер в книге «Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире» дает такое определение. Парадигма — это набор норм и правил, который выполняет две функции: устанавливает границы и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха. Томас Кун утверждал, что парадигмы — это психологические фильтры, через которые мы воспринимаем мир. Смена парадигмы — это смена таких фильтров, и она ведет к изменению восприятия мира, к новой игре и новому своду правил. Парадигма — это характеристика не столько индивидуального мышления, сколько мышления коллективного. Когда-то люди считали, что Земля покоится на трех огромных китах, потом она оказалась в центре Вселенной, и вокруг нее вращались Солнце и звезды. Затем появилась гелиоцентрическая модель мира, но социум встретил эту модель неприветливо. Именно в этом проблема смены парадигмы. Новая парадигма создает угрозу для всех, кто сумел обеспечить себе комфортные условия в пределах старой парадигмы, кто достиг вершин власти, богатства, признания. Им есть, что терять. Почему же тогда смена парадигмы неизбежна? Томас Кун объяснил это так. Старая парадигма дает нам модель взаимодействия с миром. В рамках этой мыслительной модели люди добиваются результатов, совершенствуют свои методы взаимодействия с миром. Рано или поздно такая модель исчерпает себя. Так было и с гелиоцентрической моделью. Практические задачи, для решения которых нужно было сформировать картину устройства мира, были связаны с развитием методов морской навигации и ориентации по звездам. Расчетные модели все время улучшались, но такого 32 рода прогресс приводил к тому, что появлялось все больше и больше дополнительных поправок к исходным формулам. Они становились все более громоздкими и неудобными. По сути, был возведен барьер, не позволявший достичь большей точности расчетов. Нужна была новая модель мира. Вы можете проследить эту историю трансформации мышления сначала в среде ученых, затем в социуме в целом. Этот путь занял много столетий — от III века до нашей эры вплоть до XVII века. Джоэл Баркер пишет, что «парадигма задает игру с определенными правилами и критериями успеха», а смена парадигмы — это «переход к новой игре и новому своду правил». Все это имеет непосредственное отношение к стратегическому мышлению. В рамках стратегического процесса мы имеем дело с моделью восприятия окружающего мира и постановки проблем, правилами разрешения этих проблем и критериями успеха. Иногда все это меняется. Возникают новые проблемы, правила и критерии успеха. На определенном этапе развития бизнеса критерием успеха была прибыль. Когда сформировался фондовый рынок, критерием успеха стала экономическая стоимость. Сейчас постепенно формируется иной критерий успеха — быть лучшим работодателем. В конце XIX века на организацию смотрели как на эффективную машину, которая действует согласно заложенным в нее законам функционирования. В конце XX века на бизнес и организацию начали смотреть как на живую систему и появились другие правила игры. Размышляя о стратегии, нужно четко осознавать, в рамках какой парадигмы мы формулируем стратегические задачи, формируем методы их решения и на какие критерии успеха мы ориентируемся. Нужно видеть возможную смену парадигмы. Мы действуем в рамках существующей парадигмы, формулируя постановки задач и развивая методологию их решений. Развивающаяся методология и соответствующие ей аналитический и исследовательский инструментарии ведут к улучшению результатов деятельности. Когда действующая парадигма исчерпает свой внутренний потенциал, будет возникать ситуация, в которой приложение больших усилий к совершенствованию методологии и инструментария ведет к незначительному улучшению результата. Это свидетельствует о назревающей ситуации смены парадигмы. Поясним это на примере развития автомобилестроения. Появление парового двигателя открыло новые возможности в создании транспортных систем. Поезда продемонстрировали свою эффективность и железные дороги стали быстро развиваться. Предпринимались неоднократные попытки создать в рамках той же парадигмы прообразы современного автомобиля на основе парового двигателя. Было интересно, но не практично. Появление двигателя внутреннего сгорания привело к смене парадигмы, и автомобилестроение начало быстро развиваться. Совершенствование как самого двигателя, так и автомобиля, давало значимые результаты. В течение века автомобилестроение оставалось в рамках этой парадигмы. Сегодня автомобилестроители вкладывают огромные усилия в совершенствование двигателя и автомобиля, но изменения незначительны. Возникла ситуация смены парадигмы и идет активный поиск новой парадигмы. Одна линия этого поиска — летающий автомобиль, другая — электромобиль, в котором двигатель внутреннего сгорания отсутствует. Опыт компании Tesla показал, что электромобиль не нуждается в столь интенсивном обслуживании. В нем нет сложных механизмов передачи усилий. Электрический привод прост и эффективен. Есть другая проблема — хранение электроэнергии, решением которой занимается вся современная автомобильная промышленность. Новая парадигма все еще не сформировалась. Может быть, она возникнет вокруг иного соединения двигателя внутреннего сгорания и тяги. Можно создать тягу на электрических двигателях, но электроэнергию при этом не запасать и сохранять, а вырабатывать на автомобиле, создав принципиально иную мобильную генерацию энергии. 33 Процесс смены парадигмы мы можем описать как двухконтурную модель постановки задач и поиска их решений. Внутренний контур развивается в рамках действующей парадигмы. Совершенствуются методология и инструментарий решения стратегических задач, методы принятия решений и исполнения решений. Когда потенциал действующей парадигмы исчерпан, возникает второй контур поиска новой парадигмы, расширения пространства этого поиска. Сформировавшаяся новая парадигма ведет к иным постановкам задач и переводит процесс развития на некоторое время во внутренний контур. Парадигма — это характеристика коллективного мышления. На индивидуальном уровне в процессе взаимодействия с внешним миром формируется когнитивная система личности, своеобразная карта, которая позволяет ориентироваться во внешнем мире и принимать решения. Можно выделить две ее важных составляющих — персональную картину мира и Я-концепцию. Первая является накопленным опытом формирования репрезентаций внешнего мира, вторая связана с осознанием самого себя и собственного мышления. В основе когнитивной системы личности тоже формируется набор аксиом — осознаваемых или неосознаваемых предположений о себе и о внешнем мире. К этим аксиомам можно отнести психологические установки, убеждения, стереотипы восприятия. В ситуации смены парадигмы во внутреннем мире формируется устойчивое противоречие между накопленным ментальным опытом и восприятием внешнего мира. Возникает внешняя необходимость трансформации сформировавшейся когнитивной системы личности и внутреннее сопротивление, связанное с рисками отрицания накопленного ментального опыта. Все это ведет к возникновению устойчивого когнитивного диссонанса. 5. Смена социально-экономической парадигмы Мир меняется. Фундаментальные изменения обусловлены переходом от индустриальной экономики к экономике знаний. Такой переход связан не только с изменениями вокруг нас, но и с 34 изменением парадигмы, что влечет за собой трансформацию мышления. За сменой парадигмы стоит изменение подхода к осмыслению ситуаций и постановкам стратегических задач. За сменой парадигмы стоит работа в пространстве смыслов. Основное направление, в котором сейчас происходит смена парадигмы, — переход от индустриальной экономики к экономике знаний. «Грядущее постиндустриальное общество» — так называется книга Дэниела Белла, опубликованная почти 50 лет назад. С тех пор футурологи выдвигали несколько концепций изменения социально-экономической парадигмы. В 1980 году вышла книга американского социолога и футуролога Элвина Тоффлера «Третья волна». В ней он сформулировал теорию трех волн развития общества. Первая волна — это аграрное общество, вторая волна — индустриальное. В 1990-х годах Мануэль Кастельс предложил концепцию «информационной эпохи» как третьей волны по Тоффлеру. В конце тех же 1990-х годов начала активно обсуждаться концепция экономики знаний. Как будут называть через несколько десятков лет сложившийся социально-экономический уклад, не столь важно сейчас. Этот формирующийся уклад потребует трансформации мышления. Чтобы понять направление такой трансформации, нужно посмотреть на изменения социально-экономических систем на большом отрезке времени. В литературе часто обсуждают четыре социально-экономических системы — кочевая, аграрная, индустриальная системы и система, основанная на знаниях. Такое деление само по себе условно и представляет лишь модель для понимания ключевых социально-экономических изменений. Между ними сложно провести границу, так как кто-то продолжает и в наше время вести кочевой образ жизни, кто-то живет в аграрной системе, кто-то уже мыслит в системе, основанной на знаниях. В данном случае мы говорим о смене парадигмы, о том, как большинство людей воспринимают социально-экономическое устройство мира и какими видят свои стратегические задачи. В качестве метафоры, поясняющей суть трансформации, скорее, нужно говорить не о волнах, сменяющих друг друга. Гораздо нагляднее метафора восхождения на вершину горной гряды. Сначала нужно подняться на более низкую локальную вершину. После нее может быть небольшой спад, но с этой точки видна соседняя, более высокая вершина. Эта метафора подчеркивает тот факт, что следующая волна не отрицает достижения предыдущей. Она формируется на той материальной, социальной и мыслительной основе, которая была заложена 35 этой предыдущей волной. Если попытаться создать своеобразную реконструкцию переходов из одной системы в другую, то кое-что можно будет сказать и о нынешней трансформации. При такой реконструкции мы ограничимся лишь грубой картиной, лишь контурами, дающими общее представление о социально-экономической системе. О кочевом образе жизни говорить сложно, слишком мало информации. Поэтому мы коснемся только концепции трех волн Тоффлера. Мы проведем поверхностный сравнительный анализ, рассмотрев такие факторы, как источники благосостояния, движущие силы, труд, конкуренция, образование, управление. Возникновение аграрной эпохи связывают с неолитической революцией, которую еще называют «аграрная революция», подчеркивая факт, что люди научились выращивать продукты питания. В историческом времени это примерно 10—12 тыс. лет назад. Конфигурация ключевых факторов в аграрной социально-экономической системе выглядит так. Очевидно, что ключевым источником богатства является орошаемая плодородная земля. Базовые социальные структуры — это семья, род и город. Поскольку наряду с аграрными технологиями начало развиваться ремесленничество, то тем самым был заложен фундамент для разделения труда и созданы условия для возникновения городов. Труд организован таким образом, что люди привязаны к земле, на которой выращивают продукты питания, и к укрепленным городам, в которых они чувствуют себя в безопасности. Движущие силы, определяющие взаимоотношения среди различных конкурирующих сообществ, — оружие и боеспособная армия, развитие которых ведет к появлению крупных конкурирующих между собой государств. Система образования находится в зачаточном состоянии и сводится преимущественно к семейному и церковному обучению. Появляются школы, но они доступны лишь избранным. Управление базируется на иерархии. Считается, что в европейской цивилизации становление аграрной системы было завершено в XVI веке, а начиная с XVII века формируется вторая волна — индустриальная социально-экономическая система. Мы можем обозначить контуры ранней индустриализации и поздней, относящейся ко второй половине ХХ века. 36 Ключевые источники благосостояния от орошаемой земли сместились «внутрь» земли, к природным ресурсам. Ключевыми движущими силами стали технологии и машины. Сложился свободный рынок труда. Для его возникновения необходимо было освободить рабов и крепостных крестьян. Такие трансформации не проходили гладко и бескровно. Гражданская война в Америке — это война между Севером, тяготеющим к индустриальной системе, и Югом, защищающим ценности аграрного устройства мира. Одновременно формируется значительный слой предпринимателей. Зарождается корпорация как форма ведения бизнеса, позволяющая объединить капитал большого числа людей для реализации крупных промышленных проектов. Конкурентная борьба разворачивается уже не только между странами, но и между корпорациями. Примерно в этот же период на территории Европы возникают национальные государства. В массовом масштабе появляются школы, профессиональные училища и университеты. Их задача — готовить профессиональные кадры для рынка труда. Знания людей должны удовлетворять заданным стандартам, чтобы обеспечить конкуренцию и взаимозаменяемость профессиональных кадров на рынке труда. В системы управления внедряется автоматизация производственных процессов. Поздняя индустриальная система сформировалась в ХХ веке. В финансовой системе индустриальной экономики обладание финансовым капиталом само по себе выступает источником богатства. Бизнес становится покупаемым и продаваемым «товаром» на рынке. Доходность в финансовой сфере оказывается выше, чем в производственной, что ведет к более резкому расслоению общества по уровню благосостояния. Основная движущая сила не только в бизнесе, но и в геополитическом пространстве теперь — деньги. Конкуренция между государствами перемещается на второй план. Государственная власть превращается в инструмент конкурентной борьбы между крупными корпорациями и финансовыми структурами. Система приходит в неустойчивое состояние, что свидетельствует о ее трансформации и формировании новой социально-экономической системы. Если говорить о ключевом дисбалансе в сложившейся системе, то он связан с бурным развитием технологий. На фоне стремительного технического прогресса социальные институты меняются медленно. Государство как социальный институт все еще «цепляется» за свои основы как аграрного института, охраняющего территорию. Корпорация как социальный институт индустриального типа 37 не отвечает новым запросам бизнеса. Образование и менеджмент перестраиваются долго, и они тоже «застряли» в индустриальном мире. Каковы же направления изменений социально-экономической системы в новой парадигме? Источники благосостояния смещаются в сторону новых технологий, информации и знаний. В последнее время появляется все больше примеров сверхбыстрого накопления богатства. В октябре 2006 года компания Google приобрела YouTube, как говорят, за 1,65 млрд долл. Компания YouTube за год до продажи была создана Чадом Хёрли и Стивом Ченом, каждому из которых в это время было чуть больше 20 лет. На момент покупки в компании работало 67 человек. Подумайте, возможно ли в индустриальном мире за один год создать миллиардное состояние? Деньги начинают быстро преображаться. Появляются виртуальные и частные деньги. Движущей силой становится причудливое сочетание денег и идей. На рынок труда выходят таланты, возникает такой феномен, как война за таланты. Конкуренция смещается от корпораций в сторону отдельных выдающихся личностей, самоорганизующихся сетей свободных агентов. Требования к образованию уже не ограничиваются процессами передачи знаний и формирования стандартных компетенций. Нужны уникальные знания, которые создают конкурентные преимущества. Это 38 означает, что система образования должна обеспечить выработку навыков порождения новых знаний. В менеджменте меняется представление об организации. Метафора механической системы уходит на второй план. На первом плане теперь метафоры живой системы, самоорганизации, научения. Смена социально-экономической парадигмы создает сложные условия для поколения людей, ментальный опыт которых сформировался в условиях индустриального мира. Возникает необходимость осознанной трансформации когнитивной системы личности, что требует глубоких стратегических размышлений и стратегических экспериментов. В этих условиях молодое поколение получает существенные преимущества, поскольку их ментальный опыт формируется в новых условиях и им не нужно преодолевать внутреннее сопротивление изменениям. 6. Стратегические размышления Охватить в воображении событийное поле, погрузиться вглубь ситуации, уйти в себя — все это размышления. Именно размышления формируют контекст восприятия ситуации, создают основу для поиска новой парадигмы, постановки стратегических задач и их решений. Стратегические размышления — это прежде всего размышления о будущем, о смысле деятельности, о бизнесе в целом. Размышления необходимы, но, рано или поздно, от размышлений нужно переходить к действиям. Собственно момент перехода от размышлений к действиям — это и есть момент принятия решений. Весь путь от стратегических размышлений к действиям мы структурируем следующим образом. В основе — стратегические размышления о будущем, о своем месте и роли в грядущем потоке событий, о целях и смыслах, накопившихся проблемах и обязательствах, о возможной смене парадигмы. В результате стратегических размышлений появляется ясность формулировок стратегических задач. Одновременно формируется понимание необходимых стратегических исследований, понимание тех аспектов бизнеса, которые нуждаются в уточнении и прояснении, понимание проблемных зон и в целом стратегического контекста. Здесь важно уточнить, что стратегические задачи имеют смысл только в определенном контексте. Стратегические размышления — это своеобразная мыслительная игра с различными контекстами, которая должна приводить к ясным формулировкам стратегических задач. Если есть ясные формулировки стратегических задач, то затем будут определены стратегические альтернативы, появится ясное представление о стратегическом выборе, следствием которого станут такие же ясные стратегические решения. Следующий шаг: стратегические решения нужно вписать в существующие процессы, соединить стратегические и операционные решения. Иными словами, необходим стратегический синтез. Основой для такого синтеза может быть понимание путей трансформации бизнес-модели, системы власти и лидерства, корпоративной культуры. Стратегический синтез дает представление об обязательных стратегических проектах, которые должны быть реализованы в заданные сроки, что является предпосылкой для разработки интегрированных планов деятельности. 39 Так выглядит путь от стратегических размышлений к деятельности. Осмысление результатов деятельности приведет к новым стратегическим размышлениям. С этой точки зрения эффективность стратегического мышления — не что иное, как эффективность интеграции мысли и действий, интеграции, лежащей в основе стратегического мастерства. Стратегический процесс развивается в двух пространствах одновременно. Он развивается в мышлении стратега, в мире его идей, мыслей, мотивов. Одновременно стратегический процесс развивается в окружающем стратега мире, в котором совершаются действия и формируются результаты. В результате стратегического синтеза формируется взаимодействие двух процессов, поиск гармонии между ними. На стратегические размышления можно смотреть в разных контекстах. В контексте отдельной личности это размышления о путях взаимодействия с окружающим миром, о жизненно важных решениях, о личной стратегии. В контексте предпринимательства это тоже индивидуальные решения, но поле задач сфокусировано на предпринимательской деятельности. В корпоративном контексте стратегические размышления — это коллективный процесс, способ коллективного мышления, который должен быть структурирован и организован. В более общем случае, стратегические размышления могут существовать на уровне личности, социальной группы (семья, друзья и т.п.), бизнеса, города, страны и мира в целом. Здесь кроется сложная задача — интеграция размышлений на индивидуальном уровне и на коллективных уровнях. Для этого необходим навык интеграции стратегических решений, принимаемых на разных уровнях, что является важнейшей составляющей стратегического мастерства. 7. К размышлениям о мышлении ➢ Стратегическое мышление возникло и развивалось в военной сфере, где главная задача — переиграть противника. В бизнесе стратегическое мышление зарождалось внутри методологии планирования. В 50-х годах XX века была отчетливо сформулирована 40 задача — создать систему планирования, которая была бы чувствительна к условиям конкуренции на рынке. В то время такая система называлась «рыночно-ориентированное планирование». Эта особенность развития стратегического мышления в бизнесе сохранилась до сих пор. В результате разработка стратегии часто подменяется долгосрочным планированием. Как соотносятся друг с другом план и стратегия? В чем суть стратегического мышления? ➢ Какое место занимает стратегическое мышление в общей системе представлений о мышлении? Как складывается стиль мышления? Всегда ли человек осознает особенности своего личного стиля жизни и мышления? ➢ В чем различия между стилем мышления и усвоенным набором методов мышления? Как соотносятся между собой критическое мышление, естественно-научное мышление, системное мышление? Каковы особенности творческого мышления? Есть ли для него место в стратегическом процессе? ➢ Что означает смена парадигмы? Какую роль играет смена парадигмы в науке, бизнесе и жизни? Каковы основные черты текущей смены социально-экономической парадигмы? Как это влияет на принимаемые решения в бизнесе и жизни? 41 42 Глава 2. Управление потоком стратегических решений В жизни и в бизнесе мы практически непрерывно принимаем решения. Эти решения разные по своей значимости. Выпить чашку чая или чашку крепкого кофе, прочитать книгу или посмотреть фильм, поступить учиться в университет или пойти работать. Над одними решениями мы долго думаем, другие принимаем спонтанно и быстро. Но иногда мы сталкиваемся с серьезным стратегическим выбором. Мы знаем и чувствуем, что этот выбор будет определять наше будущее. Возникает необходимость в решении сложной стратегической задачи. Говоря о принятии решений, сразу четко определим позицию. Решать задачу и принимать решения — не одно и то же. Эдриан Фернхэм в книге «Психология. 50 идей, о которых нужно знать» формулирует эту мысль предельно точно: «Решать задачу — это пытаться найти разные решения, принимать решение — это выбирать из них наилучшее». Именно по этой причине мы будем рассуждать о стратегических задачах и стратегических решениях. Литература на эту тему посвящена рационализации процесса принятия решений, которая имеет смысл при постановке стратегических задач и поиске стратегических альтернатив, но выбор конкретной стратегической альтернативы — дело скорее интуитивное и эмоциональное, чем рациональное. «Нет проблем, есть только неприятные решения» Эрик Берн 43 1. Стратегические решения Все принимаемые нами решения мы разделим на две большие группы — операционные и стратегические. Операционные решения связаны с упорядоченной деятельностью, результаты которой в большинстве случаев предсказуемы. При этом могут возникать случайные отклонения, но эти отклонения, как правило, поддаются оценке. Для операционных решений существуют заранее заготовленные шаблоны, они требуют четко определенных знаний и опираются на уже приобретенные навыки. Операционные решения — это претворение в жизнь некоторого заранее разработанного и формализованного процесса. Природа стратегических решений иная. Стратегические решения оказывают значительное влияние на будущее. Результаты этого влияния очень часто плохо предсказуемы, но, как правило, ведут к значительным изменениям. Это могут быть изменения операционной деятельности или изменения условий, в которых осуществляется операционная деятельность. Для принятия стратегических решений нет заранее заготовленных шаблонов. Иногда их приходится искать в условиях дефицита времени, информации и знаний — делать стратегический выбор под сильным давлением сложившихся обстоятельств. Операционные решения Короткий горизонт исполнения решений Стратегические решения Длинный горизонт исполнения решений Простая упорядоченная среда исполнения решений Сложная среда исполнения решений. Конкурентные взаимодействия Предсказуемые результаты исполнения решений Непредсказуемые результаты исполнения решений Низкий уровень неопределенности Высокий уровень неопределенности Опираются на заранее сформированные навыки деятельности Заранее сформированные навыки отсутствуют Опираются на ясную логику причинно-следственных связей Причинно-следственные связи не всегда понятны. Существуют циклы обратных связей Линейные процессы Нелинейные процессы Существует широко распространенный стереотип понимания процесса разработки стратегических решений. Он воспринимается как процесс исключительно рациональный, основанный на логике причинно-следственных связей, тщательном анализе итогов реализации этих решений. Но в жизни бывает и так, что мы принимаем решение спонтанно, не обдумывая, но это решение в дальнейшем оказывает существенное влияние на наше будущее или будущее компании. Бывает и наоборот: мы собираем информацию, проводим тщательный ее анализ, участвуем в дискуссиях, обсуждениях и 44 совещаниях, приходим к решению, которое впоследствии практически никак не скажется на будущем. Отметим еще один важный аспект. Стратегические решения как бы цепляются друг за друга. Реализовав одно стратегическое решение, мы сталкиваемся с ситуацией, требующей принятия новых стратегических решений. Стратегические решения образуют поток, развивающийся во времени. Стратегическое мышление — это процесс управления потоком стратегических решений. Если внимательно присмотреться ко многим рассуждениям о стратегическом процессе, то легко увидеть, что доминирует метафора «движения из точки А в точку В», достижения конечной цели. Эта метафора укрепилась в человеческом сознании еще во времена кочевников. Перемещение в пространстве вслед за источниками пропитания — одна из ключевых стратегических задач того времени. В подобном движении мы соотносим пространственную протяженность и время. Такое соотнесение необходимо для того, чтобы оценить имеющиеся ресурсы и спланировать перемещение в пространстве, учитывая дневной, сезонный или какой-либо другой цикл. Концепция хронотопа как неразрывной связи пространства и времени отражает эту мыслительную модель восприятия движения во времени. Все это ведет к тому, что мы предпочитаем думать о будущем в терминах конечных точек, фиксированных желаемых состояний. Наверное, по этой причине в литературе по стратегическому менеджменту все еще доминирует формулировка видения будущего как описания идеального состояния компании в будущем, того ее образа, к которому все участники должны стремиться, планируя свою деятельность. В рамках этой логики стратегические решения — это формирование плана достижения цели. Так ли это? Здесь нужно немного порассуждать. Что есть цель и что есть план? Начнем с цели. В психологии цель — это субъективный образ конечного результата, регулирующий ход деятельности. В военной науке цель — это объект применения оружия, который должен быть разрушен, поврежден и т.д. В английском языке есть несколько разных слов, которые переводятся на русский язык как «цель». Это английские слова: goal, purpose, target, objective, intention, aim и даже end как конечная точка, предел. Оставим в стороне лингвистику, но договоримся о следующем. Нам придется четко разделять значения двух слов — цель и намерение. Широко известна концепция SMART при определении целей. Она гласит, что цель должна быть конкретна или, иначе, специфична (specific), измерима (measurable), достижима (achievable или attainable), реалистична (realistic) и своевременна (timely или tangible). Требование достижимости и реалистичности, на первый взгляд, совпадают, но они отражают разные аспекты. Достижимость здесь понимается с точки зрения внутренних способностей. Достижение цели потребует усилий, знания, навыков и, может быть, финансовых ресурсов. Достижимость цели подразумевает, что эти навыки будут развиты до нужного уровня. Реалистичность отражает соответствие внешним условиям. Цель может быть очень «высокой», но она не должна вступать в противоречие с имеющимися представлениями о законах физики, природы или экономики. Постановка цели предполагает, что за этим последует процесс ее достижения. Необходимо, чтобы цель имела свое «расположение» во времени, начало этого процесса и момент достижения цели должны быть определены. В обыденной жизни мы употребляем слово «цель» в значительно более широком смысле. Такое расширение смысла термина «цель» в контексте стратегии приводит к путанице и заблуждениям. Например, является ли целью стремление стать лидером рынка? Чтобы придать 45 этой формулировке конкретности, нужно четко определить, что стоит за словами «лидер рынка». Имеется ли в виду, что лидером является та компания, на которую приходится наибольшая доля продаж на рынке? Или, может быть, под лидером рынка понимается компания, за которой стремятся следовать все другие? При таком уточнении появится возможность ввести параметры, которые сделают означенную цель измеримой. Реалистичность этой цели зависит от того, кто соперники. Что представляют собой компании, с которыми нужно конкурировать? А что, если силы не равны? Достижимость же подразумевает наличие адекватного представления о своих возможностях. И, наконец, нужно указать, к какому моменту времени требуется стать лидером рынка. Если все это проделать, то формулировка цели перестанет быть краткой и емкой. Вместо этого она станет содержательной. Возникает проблема поиска баланса между пониманием смысла цели и его формализованным описанием. Чтобы избежать подобных проблем, ограничим сферу применения термина «цель». «Стать лидером рынка» — это не цель, это — намерение. Оно в большей мере отражает мои желания, чем реалистичность или измеримость. Намерение подразумевает, что компания будет стремиться к его реализации, но эта реализация происходит в конкурентной борьбе, которая может быть проиграна. Когда боксер готовится к бою, он понимает, что может проиграть. Тем не менее, он выходит на ринг с ясным намерением победить. Намерение в большей мере выражает желание, чем реалистичность. Именно в этом смысле употребляется термин «стратегическое намерение». Оно дает характеристику желаемому будущему, к которому компания будет стремиться «изо всех сил». Намерения могут казаться абсолютно не реалистичными, но, как показывает жизнь, иногда они осуществляются. Введем более отчетливое разделение между терминами «цель» и «намерение». Цель всегда позиционирована в пространстве и времени, она — нечто внешнее, «лежит» вне субъекта, который ставит эту цель. Намерение же, наоборот, является мыслительной конструкцией. Она «лежит» внутри субъекта, который его формулирует. Намерение — это состояние ума. Поэтому победить на ринге — это намерение. Медаль, которую принесет победа, — цель. Понятно, что одно с другим взаимосвязано, между ними нечеткая грань. Важно следующее. Намерение — это, повторимся, мыслительная конструкция, медаль — ее внешний материальный атрибут. Реализация намерения может быть связана с достижением некоторого спектра целей. Намерение и цели взаимодействуют между собой в процессе деятельности. Теперь перейдем к плану. Что же такое план? «План» — слово, происходящее от латинского planus — ровный, плоский. Затем оно стало означать равнину, потом в геометрии — плоскость и, наконец, проекцию предмета на плоскость. План в этом его определении совпадает с представлением о географической карте. Ведь карта — это план местности. Что же тогда означает «план» в бизнесе? Вот определение из Википедии. План — это ряд предварительно обдуманных действий, мероприятий, объединенных последовательно для достижения цели с возможными сроками выполнения. Итак, что мы имеем? Цель — желаемый результат, срок — заданный промежуток времени и обдуманные действия для достижения цели к определенному сроку. Значит, план — это мысленная интеграция времени, результатов и действий. В сущности, план создает направленность и темп нашей деятельности. Именно модель плана как последовательности обдуманных действий, разворачивающихся во времени и направленных на достижение цели, является доминирующей моделью взаимодействия с будущим. Эта модель может работать, если задана цель. Если нет цели, то она рассыпается, не работает. Наверно поэтому современная литература по стратегии и личностному росту жестко требует: «Поставьте перед собой амбициозную цель!». Если нет цели, 46 нам не о чем с вами разговаривать. Помните? — «…чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы». У пилотов есть термин «набегание земли». Он отражает особенности восприятия движения. Вы можете воспринимать себя движущимся к неподвижной земле или, наоборот, как бы неподвижным относительно «набегающей» на вас земли. Этот эффект восприятия можно почувствовать в любом потоке, например, спускаясь на горных лыжах. Здесь и лежит метафорическое различие движения по плану и движения на основе взаимодействия с потоком. Будущее — это поток «набегающих» событий. Нужна реакция, коррекция собственного положения. Делая маневр, необходимо учитывать не только ближайшее событие, но и следующие за ним события тоже. Миссия есть, конечная цель есть, но стратегическая работа разворачивается здесь и сейчас, в потоке событий. Так возникает поток стратегических решений. Стивен Шапиро в книге «Жизнь без цели» говорит о двух типах людей — люди цели и люди течения. Для людей цели «успешная жизнь без цели» вызывает когнитивный диссонанс. Как же можно жить без цели и быть успешным, здоровым и счастливым? Для людей течения ближе другая метафора — «река времени». Движение в речном потоке помогает пояснить роль динамики. Представьте, что вы сплавляетесь на байдарке по бурной реке. Как мы движемся в этом водном потоке? Как мы планируем такое движение? Чем мы заняты? Да, у нас есть точка старта и есть точка финиша, но обе они не могут быть заданы независимо от реки. Они крепко с ней связаны. Мы перемещаемся в потоке. План, конечно, тоже есть, но основная деятельность и решения связаны с необходимостью непрерывно взаимодействовать с потоком. Представьте себе, что вы планируете маршрут похода на байдарке по озеру, в спокойной воде. Вы можете видеть план маршрута, рассчитать силы и наметить режим движения, все это зафиксировать и затем методично исполнить. Если не будет сильного ветра, то, скорее всего, вы будете продвигаться по плану и вовремя достигнете конечной точки своего маршрута. Нужно лишь ритмично грести — действовать в рамках операционных решений. Теперь представьте все то же самое, но ваш путь пролегает по быстрой реке, на которой вы никогда не были раньше и у вас даже нет ее карты. Можно, конечно, составить план, но этот план потеряет смысл, как только вы отойдете от берега. Начнется беспокойная жизнь, и вы окажетесь в непрерывном потоке стратегических решений. Мне могут возразить, что взаимодействие с потоком — это тактика. Не совсем так, не только тактика. Тактика здесь есть, но тактика — это применение заранее наработанных приемов реагирования. Стратегические задачи возникают тогда, когда возникает ситуация, не имеющая аналогов и нет стандартных, заранее отработанных приемов реагирования. Теперь главные вопросы для размышления. Вы живете в «мире спокойной воды»? Или вы вовлечены в бурный поток событий? В последнее время возникает ощущение, что скорость в жизни и в бизнесе растет. Что такое скорость жизни? Это скорость потока значимых событий — событий новых, требующих нестандартной реакции. И скорость эта нарастает. Модель «спокойной воды» перестает работать. Нужно научиться мыслить потоками. Встаньте на доску с парусом, и вы поймете все особенности такого мышления. Вам немедленно потребуется «стратегическое взаимодействие» ваших намерений с потоками вокруг вас — воды и ветра. Итак, откуда же берутся цели? Подведем некоторые итоги наших размышлений над этим вопросом. Прежде всего мы должны построить процесс взаимодействия смысла наших стратегических намерений и потребностей. В психологии по этому поводу существуют разные точки зрения. Кто-то считает, что поиск смысла — это тоже потребность. Кто-то придерживается иного мнения. Поиск 47 смысла — это самостоятельный процесс, отличающийся от процесса удовлетворения потребностей. Логично предположить, что эти процессы взаимодействуют между собой и характер этого взаимодействия может меняться в течение жизни. Возможно, на более ранних этапах удовлетворение потребностей формирует смысл деятельности и доминирует при целеполагании. По мере взросления или, иначе, по мере того как человек становится более зрелым, начинает доминировать процесс поиска смысла. Он подчиняет себе процесс удовлетворения потребностей. Взаимодействие процессов поиска смысла и удовлетворения потребностей формирует внутренний процесс целеполагания. Этот внутренний процесс связан с разворачивающимся во времени потоком событий. Цели возникают в результате согласования этих двух процессов. В этом случае на цели мы должны смотреть не только как на конечные заданные точки, но и как на меняющиеся во времени мыслительные объекты. Вместе они и создают видение будущего. Добиться понимания потока возможных событий и есть основная задача стратегического моделирования будущего. Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличия и почему это важно» отмечает, что иногда «стратегию подменяют целью». Его мысль верна, но нуждается в более жесткой формулировке. Во многих случаях стратегический процесс в компании подменяется процессом планирования. Стратегии в таких компаниях нет. Есть планирование, которое принято называть стратегическим. Итак, какой же вывод? Стратегическое мышление как процесс управления потоком стратегических решений разнообразнее и шире, чем просто взаимодействие цели и плана. Что же происходит в рамках этого процесса управления потоком стратегических решений? Каковы его ключевые характеристики? Какие ключевые факторы определяют особенности стратегического мышления? Стратегическое мышление — это динамический процесс, непрерывно соединяющий между собой прошлое, настоящее и будущее. Ему свойственны стремление к интеграции временной перспективы, поиск гармонии между краткосрочными и долгосрочными целями, а также формирование обратных связей. Таким образом, первый важнейший фактор — динамика. Второй важный фактор в характеристике стратегического мышления — неопределенность. Принимаемые решения связаны с рисками и угрозами, неоднозначностью последствий их реализации, недостаточностью знаний для их обоснования. Все это создает ощущение сложности решений. Третий фактор — соперничество. Это может быть война, конкуренция или игра. Важно то, что есть противник или соперник, который стремится вас переиграть, принимая свои стратегические решения. В процессе игры каждый из игроков разрабатывает многоходовые комбинации. Четвертый фактор — системность. Стремление свести в единую систему понимание всех аспектов развития себя, компании, организации с пониманием развития окружающего мира. Если суммировать современные взгляды на содержание стратегического мышления, то его можно описать как результат взаимодействия в процессе управления потоком стратегических решений четырех ключевых факторов — динамики, неопределенности, соперничества и системности. Время играет существенную роль в стратегическом мышлении. С ним связаны такие феномены, как глубина временной перспективы, формирующаяся в процессе принятия решений, навыки интеграции временной перспективы и «чувство времени». Одним из важнейших элементов стратегического мышления является умение работать с будущим, что прежде всего предполагает наличие навыков формирования видения будущего и «чувства направления». Мы действуем во времени и постоянно корректируем свои решения в зависимости от результатов деятельности и 48 сложившихся обстоятельств. В этом процессе устанавливаются обратные связи и осуществляется взаимодействие с потоками, в которых мы движемся. В последнее время в англоязычной литературе все чаще встречается аббревиатура VUCA, за которой стоят четыре слова, характеризующие современный мир: volatility (изменчивость, нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность), ambiguity (неоднозначность). В таком мире возникают новые требования к мышлению и управлению потоком стратегических решений. Фактор неопределенности связан с навыками разработки сценариев развития и стратегических альтернатив, оценки рисков, а также с умением принимать решения в условиях недостатка информации и знаний или когда последствия таких решений неоднозначны. Все это опирается на способность мыслить в терминах стратегических альтернатив. Построение видения будущего и сценариев развития основывается на навыках формулирования и обоснования гипотез, на понимании ментальных моделей, системной связности и взаимозависимости различных элементов системы. Фактор соперничества сопряжен с искусством формирования многоходовых мыслительных комбинаций, учитывающих реакцию и ответные ходы соперника. Если мы понимаем стратегическое мышление как процесс управления потоком стратегических решений, то возникает вопрос: кто управляет этим потоком? В литературе по принятию решений широко распространен термин «лицо, принимающее решения» (ЛПР). Действительно, это может быть человек, который решает свои личные задачи, выстраивает личную стратегию. Это может быть лидер в бизнесе или общественной жизни, разрабатывающий стратегию своей компании, организации, сообщества. Это может быть корпоративный стратег, управляющий потоком стратегических решений в компании. Это может быть коллективный процесс управления потоком стратегических решений — своеобразный коллективный разум. Каждый из этих вариантов имеет свои особенности управления потоком стратегических решений. Вместе с тем, руководитель компании, например, выстраивает стратегию компании и одновременно — свою личную стратегию. Навык стратегического мышления универсален, инструментарий может быть разным. В дальнейшем мы будем стремиться излагать материал в контексте универсального навыка. Если нам будет казаться, что многообразие данного контекста может вызывать сложность, то будем пояснять 49 свои мысли, ориентируясь на особенности стратегического мышления, выступая в роли корпоративного лидера, стратега или предпринимателя, развивающего свой бизнес. 2. Стратегические изменения Стратегические решения и изменения тесно переплетаются, идут рука об руку. Эту мысль изящно выразила Коко Шанель: «Чтобы быть незаменимой, нужно непрерывно меняться». Эти изменения могут быть продиктованы нашим стремлением к достижению заданных результатов, стремлением к успеху, попытками выйти из проблемной ситуации. Может быть и обратный процесс, когда изменения внешней среды начнут нас подталкивать к необходимости принимать стратегические решения. Базовую сущность стратегических изменений поясним на примере из бизнеса, взяв за основу модель изменений Стюарта Блэка и Хэла Грегерсена. Одна из типичных стратегических задач в бизнесе — выбор позиции на рынке. Этот выбор может быть сделан идеально (на приведенном ниже рисунке — знак плюс) и неудачно (на рисунке — знак минус). Другой важный фактор — исполнение решения. Продукт нужно произвести, доставить до потребителя, продать, обслужить и т.д. Исполнение может быть хорошим или обладать различными «дефектами». Предположим, что компания имеет идеальную позицию на рынке и идеальное исполнение — находится в квадрате 1. Что можно увидеть в будущем, занимая эту идеальную позицию? Увидеть можно предстоящие изменения на рынке — перемены в поведении покупателей, появление новых технологий, стратегические действия конкурентов. Если в ответ на эти изменения ничего не предпринимать, то из-за этих изменений рыночная позиция перестанет быть идеальной. Позиция компании начнет смещаться в квадрат 2. Если такое смещение допустить, то результативность деятельности компании будет снижаться. Вывод очевиден. Необходимо, имея идеальное положение в настоящий момент, принимать стратегические решения, связанные с изменениями — позиции на рынке, используемых технологий, бизнес-модели и т.д. Это приведет к тому, что на начальном этапе исполнение этих решений не будет идеальным в силу отсутствия опыта работы в новой рыночной 50 нише, навыков использования новых технологий или несовершенства осуществления деятельности в рамках новой бизнес-модели. Иными словами, возникает дилемма стратегического выбора. С одной стороны, ситуация в настоящий момент идеальна и нет сколько-нибудь значимых проблем. С другой стороны, если смотреть в будущее, то проблемы могут возникнуть на стратегическом горизонте. Чтобы их предотвратить, нужно реагировать сегодня — принимать стратегические решения. Реализация этих решений приведет к добровольному смещению компании в квадрат 3. Это смещение означает, что нужно встать в уязвимую позицию, взять на себя риски. И здесь возникает важный вопрос: какими же качествами нужно обладать, чтобы, находясь в идеальной позиции с точки зрения текущей оценки, отважиться занять на рынке не столь безупречное положение? Ответ прост. Нужно быть уверенным в собственных силах. Нужна твердая убежденность в том, что, встав в уязвимую позицию, компания сможет совершенствовать исполнение и вновь добьется идеального положения. Если такой веры нет, то будут колебания и сомнения, которые рано или поздно приведут к дрейфу в сторону квадрата 2. Взяв на себя риски, встав в уязвимую позицию, необходимо совершенствовать исполнение. Для этого нужна воля, чтобы преодолевать препятствия и добиваться результатов. Таким образом, стратегические изменения опираются на видение, веру и волю, и только вместе они приводят к результативности стратегических изменений. 3. Стратегический парадокс В понимании процесса стратегических изменений может возникать своеобразная ловушка мышления. Мы принимаем решение, выстраиваем свои действия по его реализации, ориентируясь на ожидаемый результат. Если этого результата не достигли, то есть большой соблазн сказать, что решение было неверным. При этом мы забываем, что, возможно, решение было верным, а не хватило либо веры в собственные силы, либо воли для его осуществления. Можно, конечно, рассуждать и так, что веру и волю нужно учитывать при принятии решения, а эта позиция ведет нас к обсуждению еще одного важного аспекта стратегического мышления — стратегического парадокса, который отчетливо сформулирован в одноименной книге Майкла Рейнора. Центральная мысль Майкла Рейнора такова: «Противоположностью успеха являются не провал или поражение. Противоположностью успеха является заурядность». О чем здесь идет речь? Если у нас амбициозные цели, то, двигаясь к их достижению, мы берем на себя риски. Чем больше амбиции, тем больше риски. Кому-то везет, риски не реализуются, и он достигает цели. Кому-то не везет, риски реализуются, и тогда — провал. В этом суть неопределенности и природа рисков. Если же на этапе принятия стратегических решений мы будем стремиться избежать рисков, то, по мнению Майкла Рейнора, в лучшем случае наш удел — заурядность. Суть стратегического парадокса состоит в том, что мы делаем стратегический выбор не только в «пространстве успеха», но и в «пространстве риска». Стратегический парадокс возникает как следствие столкновения устойчивого стратегического выбора и обстоятельств, которые трудно предугадать. Отделить одно от другого невозможно: успех и риск — две стороны одной медали. Делая стратегический выбор, приходится рисковать. Ощущение риска вызывает страх и драйв. В процессе стратегического выбора они действуют вместе. Какое-то из этих чувств может взять верх. Если это страх, то будем строить оборонительные стратегии. Если это драйв, то будем рисковать. Но нужно помнить, что оборонительные стратегии ведут к заурядности. Здесь можно процитировать Брайана Клеммера: «Разница между успешными и заурядными людьми проявляется тогда, когда 51 успешные люди идут навстречу своим проблемам, разрешая их одну за другой. Заурядные люди решают одну и ту же проблему снова и снова, ничего не изменяя в своей жизни». Природа стратегического парадокса хорошо видна в горах. Если не принимать риск и поддаться страху, то никогда не сможешь проехать на лыжах по черной трассе. Если проигнорировать страх и попытаться спуститься по ней без подготовки, то все закончится очень печально. К цели ведет последовательность шагов, на каждом из которых есть риск, но нет безрассудства. И на каждом таком шаге происходит научение, появляется готовность действовать в условиях риска. Итак, если смотреть на бизнес как на рационально планируемый процесс достижения заданных целей, то мы сталкиваемся со стратегическим парадоксом. Этот парадокс можно легко устранить, если смотреть на бизнес как на азартную игру. И это игра на деньги, часто с очень большими ставками. Игроки принимают на себя обязательства в условиях неопределенности, но их нужно понимать как ставки в игре. Для игры такая ситуация естественна. Понимание бизнеса как игры требует ответов на следующие вопросы. В чем смысл игры? Кто игроки? Что представляет собой игровое поле? Каковы правила игры, и кто их устанавливает? Могут ли правила меняться по ходу игры? Есть ли игроки, которые могут влиять на правила игры и изменять их? Игра разворачивается на ограниченном отрезке времени или у нее нет ограничений во времени? Можно продолжать этот перечень, но в любом случае мы придем к двум важным вопросам. Какова моя стратегия игры? Какой текущий ход мне нужно сделать в этой игре? Что рекомендует теория и существует ли она? Теория игр есть и уверенно развивается, начиная с середины XX века. Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф в своей книге “The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life” пишут: «Теория игр как наука пока сформировалась не полностью, а стратегическое мышление во многих отношениях остается искусством». С ними можно согласиться. Теоретические модели, хотя и полезны в принятии решений в жизни и бизнесе, являются слишком простыми и строго формализованы. Реальные игры не поддаются формализации. Здесь есть и философская проблема. Если игра строго формализована и есть теоретически обоснованные действия игроков, то она перестает быть игрой. Отметим, что книга Диксита и Нейлбаффа опубликована на русском языке с названием «Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни». Приведем несколько важных цитат из их книги. «Отличительный признак любой стратегической игры — взаимозависимость решений игроков». «...понимание мотивов, которыми руководствуются люди, углубляет наше понимание процесса принятия экономических решений, а также процесса стратегического взаимодействия». «Для эффективного применения правила “смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке” необходимо предвидеть, что сделает на самом деле другой игрок, а не то, что сделали бы на его месте вы». «Идти на риск как можно раньше». Посмотрим на стратегический процесс в контексте игры и обсудим самые общие стратегические установки. Первая стратегическая установка в принятии решений — оставаться в игре как можно дольше. Это означает, что нужно делать свои ходы таким образом, чтобы уверенно обеспечивать жизнеспособность бизнеса, которая складывается из двух составляющих — эффективности и адаптивности. Эффективность должна обеспечивать положительный денежный поток при каждом стратегическом шаге в игре. Адаптивность должна обеспечивать сохранение положительного денежного потока в условиях резкого изменения внешней среды. Говоря о жизнеспособности бизнеса, нужно понимать, что стремление к более высокой эффективности может подрывать адаптивность. И наоборот. В рамках такой стратегической установки нужно стремиться не делать шаги, которые увеличивают риски. Например, не использовать долговые инструменты для 52 финансирования роста. Вторая стратегическая установка — занять доминирующую позицию в игре. Такая установка может естественным образом возникнуть, если жизнеспособность бизнеса достаточно высока. В этом случае речь идет о развитии бизнеса. В зависимости от структуры игры это развитие может быть эволюционным или связанным с реализацией стратегии прорыва на новый уровень. Третья стратегическая установка — перезагрузка игры. Такая установка связана со стремлением изменить смысл игры, правила и игровое поле. В неформализованных конкурентных бизнес-играх это происходит часто. Во многом этому способствует бурное развитие технологий. Естественно, что можно рассматривать и другие стратегические установки, такие как оборона или, наоборот, игра ва-банк. Важное замечание о мета-играх: что представляет собой пространство за пределами игры? Можно рассматривать игру двух команд в футбол, но за пределами этой игры может существовать более сложная игра, в которой есть судьи, комментаторы, болельщики, организаторы турниров. Чемпионат мира по футболу — это мета-игра по отношению к конкретному матчу. И здесь тоже есть стратегии и игроки. Так же и в бизнесе, мы можем рассматривать конкурентные игры в пределах отраслей, но при этом необходимо понимать мета-игры, которые разворачиваются в экономике страны или в глобальном геополитическом пространстве. Двигаясь в этом направлении, мы постепенно придем к пониманию того, что игра является основой процессов самоорганизации живых систем. При этом перезагрузка игры, изменение ее смысла, правил или игрового поля приводят к появлению новых системных свойств. 4. Стратегические решения в условиях неопределенности Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты деятельности не являются предсказуемыми, а характер и степень возможного влияния этих факторов неизвестны. Неопределенность связана с неполнотой или неточностью информации об условиях деятельности, наличием риска и возможных угроз, отсутствием знаний. Все это не позволяет делать однозначные выводы о результатах деятельности. Рассмотрим лишь три аспекта неопределенности: риски и угрозы, многозначность, неполнота знаний. Очень часто неопределенность связывают с будущим. Нам же важно рассмотреть эти три фактора в контексте прошлого, настоящего и будущего. Риски и угрозы существуют здесь и сейчас, в настоящем. Если говорить о будущем, то мы лишь оцениваем возможные риски и угрозы. Многозначность имеет отношение к прошлому, настоящему и будущему, но проявляется различным образом. Применительно к прошлому — это неоднозначность интерпретации фактов. Применительно к настоящему — неоднозначность восприятия реальности и интерпретации этого восприятия. Многозначность применительно к будущему предстает перед нами как спектр возможностей. Фактор неполноты знаний тоже проявляется по-разному. В контексте прошлого он связан с неполнотой систематизации фактов. В контексте настоящего проявляется как рассогласование восприятия реальности и имеющихся знаний. В контексте будущего этот фактор связан с неполнотой предсказаний на основе имеющихся знаний. Неопределенность ведет к тому, что в процессе стратегического выбора приходится иметь дело с некоторым набором стратегических альтернатив. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется свойственным ей сочетанием выгод и рисков. Нужно выбрать одну из имеющихся альтернатив, но в условиях неопределенности однозначного критерия выбора тоже, как правило, нет. 53 Прошлое Настоящее Будущее Риски и угрозы Нет Да Оценка Многозначность Неоднозначная интерпретация фактов Неоднозначное восприятие и интерпретация реальности Спектр возможностей Неполнота знаний Неполнота систематизации Рассогласование знаний и восприятия реальности Неполнота предсказаний на основе знаний Часто при выработке стратегических решений рассуждают следующим образом. Давайте оценим наше сегодняшнее состояние, поймем, где мы находимся в данный момент, какие у нас есть ресурсы и проблемы. Затем сформулируем цель, т. е. определим, где мы хотим быть через некоторое время. Затем попытаемся понять, каким образом нужно действовать, чтобы из сегодняшнего положения (точки А) перейти к желаемому положению в будущем (точке Б). Путей перехода из точки А в точку Б может быть несколько. Это и есть стратегические альтернативы. Нужно их проанализировать, сравнить между собой и выбрать из них наилучшую. Собственно, это и есть стратегический процесс, который очень похож на задачу планирования перемещения из пункта А в пункт Б. Проиллюстрируем такой подход на условном примере. Есть четыре альтернативы — маршруты «А — 4 — Б», «А — 1 — 2 — Б», «А — 1 — 3 — Б», «А — 4 — 3 — Б». Движение по каждому маршруту мы можем оценить с точки зрения затрат — времени, ресурсов и т.д. Параллельно при этой оценке будут учитываться факторы неопределенности. Мы не знаем в данный момент о всевозможных особенностях каждого маршрута — пробках, ремонтах дороги, ограничениях скорости и т.п. В этих условиях нам и нужно сделать выбор. Действительно, все очень похоже на типичную задачу стратегического выбора. Есть несколько «но». Когда мы решаем задачу перемещения из пункта А в пункт Б в пространстве, то пункт Б существует 54 независимо от нашего решения. Более того, он будет существовать и в том случае, если по какимто причинам мы туда не попадем. Дороги, по которым мы собираемся перемещаться, тоже являются реальностью независимо от нашего решения. Когда мы ставим перед собой стратегические задачи, пункт Б, как правило, — это абстрактная цель, что-то, чего нет в сегодняшней действительности. А дороги, т.е. стратегические альтернативы, тоже являются абстракцией, своеобразной мыслительной конструкцией. Движение из пункта А в пункт Б логичнее было бы изобразить иначе. Есть реальное пространство — то, что нас окружает. Есть ментальное пространство — то, что мы думаем, воспринимаем, мыслим. Наша деятельность является непрерывным процессом установления соответствия между ментальностью и реальностью. В процессе деятельности изменяется как реальность, так и ментальность. Мы получаем новые знания, опыт и навыки, что меняет нашу ментальность. К приведенному ниже рисунку не нужно относиться как к графику на плоскости. Это скорее метафора, позволяющая объяснить стратегический процесс. Точка А расположена в начале координат. Это равносильно предположению, что наше ментальное представление о реальности адекватно этой реальности. Наша цель — точка Б — пока еще не существует в реальности. Она существует только в наших мыслях, в ментальном пространстве. Мы решаем задачу достижения этой цели, выстраивая последовательность действий, которые для этого нужно совершить. Эта последовательность тоже находится в ментальном пространстве. Затем мы реализуем наши решения, «двигаясь» в реальном мире. На рисунке это будет означать перемещение в точку А1. Одновременно, можно ожидать, что наше представление о цели изменится, станет в некотором смысле ближе к реальности. Это означает, что в ментальном пространстве мы переместимся из точки Б в точку Б1. Сделав один шаг, мы оказались в ситуации, аналогичной исходной. Нам нужно из точки А1 перейти в точку Б1. Через несколько шагов мы окажемся в точке В. Эта точка является проекцией наших ментальных представлений о цели на реальность, что и будет означать достижение цели или реализацию наших решений. Что же мы получаем? Мы получаем одновременно два движения. Одно движение в реальности по маршруту А — А1 — А2 — В и другое движение в ментальном пространстве по маршруту Б — Б1 — Б2 — В. Первое движение — это процесс реализации, исполнения решений, который развивается в 55 реальности. Второе движение — это процесс в ментальном пространстве. Именно об этом процессе мы и рассуждаем, когда речь идет о стратегическом мышлении. Существует иллюзия, что стратегическое решение — это наше решение двигаться к намеченной цели. Оно единожды принято и неизменно. Все остальное — исполнение, тактика. Но это не так. Исполнение и решение непрерывно взаимодействуют друг с другом, подобно тому, как непрерывно взаимодействуют друг с другом наш внутренний мир (ментальность) и окружающий нас внешний мир (реальность). Суть исполнения решения — его непрерывная адаптация к текущей реальности. Стратегические альтернативы — это различные пути достижения цели, разрешения проблемы или использования имеющихся возможностей. Наверное, каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда нужно было сделать выбор из нескольких альтернатив. Эта задача может возникать в явной форме, когда выпускник школы размышляет, в каком университете продолжить обучение. Есть разные варианты, и каждый из них по-своему привлекателен и труден. Аналогичная ситуация складывается, когда встает вопрос о дальнейшем развитии карьеры. Особенность подобного стратегического выбора заключается в том, что, как правило, нет четких формализованных критериев для сравнения альтернатив между собой. Это связано с неопределенностью: мы не можем однозначно оценить последствия выбора той или иной альтернативы. 5. Качество стратегических решений С точки зрения динамики в ментальном пространстве, двигаясь к цели, мы принимаем много разных решений. Часть из них — операционные решения, другая часть — стратегические. Движение к цели влечет за собой последовательность взаимосвязанных стратегических решений. Именно этот процесс генерации и установления внутренних взаимосвязей в потоке стратегических решений является стратегическим мышлением, и именно он нуждается в формализации и регламентах, определяющих качество стратегических решений. Стратегические решения возникают, если есть стратегическая задача. Формулировка стратегической задачи связана с постановкой цели и пониманием успеха. Что касается плана действий, то сначала должна быть сформулирована задача, затем найдено ее решение и лишь после этого составлен план действий по реализации этого решения. Одним из важнейших аспектов формализации стратегического процесса является четкое понимание решаемой стратегической задачи. Что же мы обычно понимаем под задачей? В обыденном толковании под задачей имеется в виду задание, поручение, какое-то дело или — в учебной аудитории — упражнение, предложенное преподавателем. Иногда это проблемная ситуация и сформулированная цель, которую необходимо достичь. В более полном описании задачи присутствуют еще и условия, представляющие набор ограничений. Нас интересуют стратегические задачи, которые нужно отделить от задач операционных. Принцип разделения на операционные и стратегические задачи должен совпадать с принципом разделения на операционные и стратегические решения. Операционные задачи связаны с упорядоченной и в значительной мере формализованной деятельностью. Именно они больше похожи на задания, поручения, выполняемое дело. Стратегические задачи связаны с существенным изменением условий операционной деятельности, с «новым вариантом будущего». Они подразумевают необходимость стратегического выбора и анализ возможных альтернативных вариантов будущего. 56 Результаты операционной деятельности предсказуемы, и, если появляется выбор, то он формализован. Исполнение операционных решений опирается на наработанные навыки, и результаты исполнения решений должны быть прогнозируемы. Стратегические решения связаны с многозначностью вариантов будущего, и результаты реализации решений не могут быть предсказаны однозначно. Как же образуется поток стратегических задач? Привычный взгляд — мы «ставим» цель и выполняем задачу по ее достижению. Но в этом случае возникает разумный вопрос: можно ли сформулировать единственную цель или в каждый момент целей может быть несколько? Иными словами, являются ли стратегические задачи задачами многокритериальными? Если мы говорим о стратегических задачах на уровне компании, то как взаимосвязаны цели компании, ее акционеров и менеджмента? Как мы принимаем решения: задаем долгосрочную цель и упорно движемся к ней или используем открывающиеся в данный момент возможности? Разумно предположить, что у нас есть долгосрочные ориентиры и мы постоянно соотносим их с тем спектром возможностей, которые мы видим в данный момент. Теперь об ограничениях. Очень важный аспект постановки стратегических задач — жизнеспособность. Какими бы амбициозными ни были наши цели, мы должны сохранять жизнеспособность. У нас может быть стратегическое намерение стать лидером рынка, но должны ли мы при этом сохранять ликвидность на некотором заданном уровне? Есть ли у нас требования к обеспечению финансовой устойчивости? Критерии обеспечения жизнеспособности дают нам ограничения, которым должны удовлетворять стратегические альтернативы. Поразмышляйте над одной из типичных проблем бизнеса — минимизацией издержек. Очень часто, минимизируя издержки, компания жертвует своей жизнеспособностью. Кроме того, есть текущие ресурсные и другие ограничения. Поэтому при формулировке стратегической задачи нужно определиться не только с намерениями и целями, но и с набором ограничений. Наконец, еще одна важная составляющая формулировки стратегической задачи — гипотезы о будущем, те предположения, которые мы строим, не имея полной информации и знаний о том, что нас ждет впереди. В общем случае формулировка стратегической задачи содержит описание целей, ограничений и гипотез, которые мы выдвигаем относительно будущего. Цели Ограничения Гипотезы 1. ………………………. 1. ……………………… 1. ……………………… 2. …………………. 2. ………………………. 2. …………………….. 3. …………………. 3. ……………………… 3. …………………….. Формулируя стратегическую задачу, мы должны проделать следующую работу: провести анализ непротиворечивости целей и ограничений, взаимодействия целей и ограничений, осуществить проверку полноты гипотез о будущем. В результате такого анализа некоторые критерии (цели) могут быть трансформированы в ограничения, и наоборот. Мы также должны допускать, что в процессе поиска решения стратегической задачи сама задача может быть переформулирована или уточнена. Иными словами, постановка задачи и ее решение — итерационный процесс. На этом этапе мы можем уточнить определение стратегического мышления, сформулировав его следующим образом. 57 Стратегическое мышление — это динамический процесс управления потоком стратегических задач и их решений. Ясно, что этот динамический процесс должен быть в какой-то мере упорядочен и формализован. В рамках этого процесса могут быть творческие этапы, которые нельзя свести к четко работающему алгоритму, и аналитические этапы, которые поддаются алгоритмизации в большей мере. Творческая составляющая этого процесса — стратегические размышления. Это размышления о будущем, целях, намерениях, смыслах и рисках. Результатом этих размышлений является постановка стратегической задачи. Вместе с ней может возникнуть потребность в проведении стратегических исследований. Эти исследования могут быть связаны с проверкой гипотез, получением объективной информации и новых знаний, а также поиском новых методов решения стратегических задач. После того как задача сформулирована, ее нужно решать. Этот этап сопряжен с поиском и определением стратегических альтернатив. Одна из устойчивых тем в многолетних дискуссиях с профессором Александром Давидовичем Берлиным — творческий прорыв в бизнесе. Как он возникает? Можно ли этому научиться? Что нужно делать, если появляется необходимость прорыва? Это трудные вопросы, но на данном этапе мы можем рассуждать следующим образом. Есть две составляющие стратегического процесса — стратегические размышления и стратегические исследования. Для стратегических размышлений нужен хорошо развитый навык творческого мышления, а для стратегических исследований — научного мышления. Если оба навыка развиты слабо, то человек или компания, формулируя стратегические задачи, будет воспроизводить накопленный опыт — решать «прежние стратегические задачи» прежними и уже хорошо знакомыми методами. Доминирование научного мышления может приводить к появлению новых методов решения старых задач. Доминирование творческой компоненты, креативности и инновационности будет порождать новые нестандартные задачи. И, безусловно, это — стратегическое творчество. Но здесь есть проблема. Для новых задач нет подходящих методов решения. Традиционные методы здесь могут быть неприменимы или неэффективны. Прорыв возникает тогда, когда не только формулируются новые задачи, но и для их решения найдены эффективные методы. 58 Могут ли стратегические решения быть неправильными? Можно ли говорить о стратегических ошибках? Обычно в учебной аудитории эти вопросы вызывают бурную дискуссию. Наше обыденное сознание говорит, что да, ошибки могут быть. И тому есть много примеров. Здесь нужно порассуждать. Что означает прилагательное «правильный»? Одно из основных его значений — «не отступающий от правил». В этом случае предполагается, что должны существовать правила. Правильный треугольник удовлетворяет правилам пропорции и симметрии. Во многом наше представление о правильности решений складывается из школьных программ. Есть правила решения той или иной задачи, и отступление от этих правил приводит к неправильному решению. Здесь все ясно: есть правила, могут быть правильные и неправильные решения. Но существуют ли правила, в соответствии с которыми должны возникать правильные стратегические решения? Какие-то правила есть. Например, не нарушать законы. Но полной системы правил, соблюдение которых приводило бы к однозначным решениям, нет. Если нет правил, то нет и правильных и неправильных решений. Аналогично можно рассуждать и о стратегических ошибках. Поэтому оценку стратегических решений нужно делать не в контексте правильности или неправильности. Лучше в этом случае говорить о качестве стратегических решений. Рассуждая о качестве стратегических решений, есть соблазн оценивать решения по совпадению, ожидаемого и достигнутого результатов. Но здесь есть две неприятных ловушки. Если таким образом оценивать качество стратегических решений, то это повлияет на результаты стратегического выбора. Во-первых, он будет находиться под давлением подобной оценки и, скорее всего, будет сделан в пользу менее амбициозных и менее рискованных альтернатив, а это прямой путь к заурядности. Во-вторых, оценка качества стратегических решений нам необходима в момент стратегического выбора, в момент принятия стратегических решений. После реализации решения оценивать его качество слишком поздно. Существующая литература на эту тему предлагает подход, аналогичный по своей природе методологии управления качеством. Нужно иметь стандарты качества продукта. Затем формализовать процесс его производства таким образом, что при соблюдении всех регламентов этого процесса мы определенно получим качественный продукт, если на входе этого процесса было качественное сырье. Иными словами, проблема качества продукта на выходе сводится к проблеме построения качественного процесса и качественного сырья на входе. Подобные рассуждения применительно к стратегическим решениям приводят к следующему выводу. Качество стратегических решений определяется качеством процесса выработки этих решений. Таким образом, проблема качества стратегических решений трансформируется в проблему качества стратегического мышления. Американский бизнес-консультант и автор книги «Проблема, решение, успех. Как достичь идеальной ясности сложных решений» Л. Копейкина считает, что качественное решение — это такое решение, с которым принявший его человек находится в полной эмоциональной и ментальной гармонии. Она считает, что в процессе принятия решений усилия должны быть направлены на достижение ясности. Под ясностью она понимает чувство уверенности и внутренней гармонии с принятым решением. Здесь возникает важный вопрос: как быть с сомнениями? Опыт обсуждения этого вопроса в учебных аудиториях показывает, что сомнения иногда интерпретируют как критическое мышление, апеллируя при этом к пользе последнего. Однако критическое мышление не эквивалентно сомнениям. Критическое мышление в общем случае — это корректная оценка утверждений. Стремление к обоснованности собственных выводов иногда 59 требует подвергнуть «испытанию критикой» собственные суждения. Такое испытание критикой может быть полезным при поиске решения, в процессе формулирования различных альтернатив. Оно позволяет не зацикливаться на привычных мыслительных схемах. В момент принятия решения эта критика должна быть устранена. Иначе она превратится в сомнения. Согласно определению из «Большого психологического словаря» под ред. Б.Г. Мещерякова и В.П. Зинченко (СПб.: ПраймЕврознак, 2004) сомнение — это «субъективное переживание, означающее минимальную степень уверенности». В момент, когда человек принимает решение, происходит важный психологический процесс — этот человек берет на себя ответственность за последствия принимаемого решения. И это ответственность за все последствия — и за хорошие, и за плохие. Сомнения связаны с неспособностью или с нежеланием брать на себя такую ответственность. Один из известных афоризмов на эту тему звучит так: «Когда не знаешь, что делать, делаешь то, что знаешь». Здесь одна из самых больших проблем в принятии стратегических решений: вместо того чтобы искать решение и рисковать, многие люди с потрясающим упорством продолжают делать то, что они хорошо умеют делать. Здесь уместно остановиться на роли опыта. 6. Стратегический опыт: готовность к принятию решений В наших рассуждениях мы пытаемся провести грань между операционными и стратегическими решениями, между операционными и стратегическими задачами. Опыт тоже полезно разделить на две составляющие — операционный и стратегический опыт. Операционный опыт возникает в процессе управления потоком операционных задач и их решений, стратегический опыт формируется в процессе управления потоком стратегических задач и их решений. Чем более разнообразны условия формулировки стратегических задач, тем более эффективно накапливается стратегический опыт. Руководитель компании может долгое время быть успешным, обладать огромным операционным опытом, но иметь относительно небольшой стратегический опыт, если компания не проходила через сложную череду преобразований. Ясно, что антикризисные менеджеры очень быстро накапливают стратегический опыт, обладая колоссальным операционным опытом осуществления преобразований. Консультанты, работающие в стратегической сфере, тоже очень быстро накапливают стратегический опыт, при этом у них практически нет опыта операционного. Они постоянно сталкиваются с широким спектром стратегических решений в самых разных ситуациях, это может создавать у них иллюзию собственной эффективности в бизнесе. И это действительно иллюзия, так как, обладая стратегическим опытом, они, как правило, не обладают опытом исполнения стратегических решений. У консультантов есть операционный опыт, но это опыт в консалтинге. Эффективный руководитель успешно совмещает стратегический опыт с опытом исполнения решений. Иногда встречаются эффективные взаимодополняющие пары руководителей, причем у одного из этих руководителей есть стратегический опыт, а у другого — операционный. Исследования показывают, что эффективное объединение их стратегического и операционного опыта возможно при наличии высокого уровня доверия этих людей друг другу. Здесь есть еще одна проблема — соотношение между опытом и знаниями. Мы определили стратегический процесс как процесс управления потоком стратегических задач и их решений. Для решения задач необходимы знания. Возникает еще один поток — поток знаний. 60 Между этими тремя потоками возникает динамическое взаимодействие. Можно сформулировать стратегическую задачу и попытаться решить ее на основе имеющихся знаний. На практике часто возникают ситуации, когда знаний для решения задачи недостаточно. Возникает запрос на получение новых знаний. Таким образом, стратегический процесс стимулирует процесс получения знаний. Получив эти знания, можно прийти к выводу, что сформулированную ранее задачу нужно скорректировать или даже радикально изменить. Стратегические знания можно получить в учебной аудитории, но в ней нельзя набраться стратегического опыта. Основная составляющего этого опыта — принятие решений, а это в значительной мере — взятие на себя ответственности за все последствия таких решений. Кейсы и аудиторные упражнения позволяют приобрести знания и понять логику тех или иных решений, но в аудитории нет необходимости брать на себя ответственность за исполнение этих решений. Их никто не собирается исполнять. Это решения, принятые «понарошку». Поэтому выпускники бизнесшкол должны отдавать себе отчет в том, что навык принятия решений «понарошку» формирует 61 специфический риск — в реальных условиях эти знания могут оказаться бесполезными. Проявляться это может в том, что большой объем стратегических знаний блокирует принятие решений на фоне отсутствия стратегического опыта. В этом случае знания начинают подпитывать сомнения, а это опасно. Отсутствие стратегического опыта не позволяет принять ответственность, и решение оказывается как бы подвешенным в воздухе. Наконец, еще один важный аспект — готовность к принятию решений. Можно видеть будущее и не размышлять над этим видением. Можно видеть и размышлять, но размышлений недостаточно. Нужно еще экспериментировать, пробовать, прояснять, формулировать и решать задачи, если есть время. Речь здесь о том, что можно решать стратегические задачи, но необязательно действовать. Можно создавать банк этих решений на тот случай, если придется принимать решения быстро. Такая деятельность вместе с накопленным опытом обеспечивает готовность к принятию решений, и это — готовность брать на себя ответственность за все их последствия. Готовность к принятию решений формируется в результате своеобразного сплава стратегических знаний и опыта. Приведем простой пример, поясняющий готовность к принятию решений. Посмотрите на человека, который только обучается вождению автомобиля. Пока он имеет лишь теоретические знания. В результате все его внимание сосредоточено на вождении, а готовность к принятию решения низкая. Теперь взгляните на опытного водителя. За рулем он расслаблен, но у него очень высокая готовность к принятию решения. Готовность к принятию решений зависит от того, каким образом осуществляется мыслительная работа с контекстом, каким образом происходит управление текущей позицией, позволяющее обеспечивать необходимое пространство для маневра, каким образом осуществляется поддержка необходимого спектра альтернатив. Высокая готовность к принятию решений может в большей мере опираться на опыт. Выход в новые зоны снижает готовность к принятию решений. Здесь и возникает важная характеристика успешного человека — умение соединить креативность с готовностью принимать решения. Слабая готовность к принятию решений типична для тех, кого называют бюрократом. Он не принимает решений, он исполняет процедуру и тем самым перекладывает ответственность за последствия своих действий на эту процедуру, правила, закон. Здесь нет ни инновационности, ни готовности к принятию решений. Человек с ярко выраженным мышлением администратора обладает готовностью принимать решения, но она выражена тоже слабо. Администратор готов принять решение, если видит процесс его исполнения от начала до конца. Предприниматель обладает 62 готовностью к принятию решений даже в тех случаях, когда до конца процесс исполнения этих решений ему не ясен. Предприниматель готов рисковать. Готовность к риску, креативность, инновационность при слабо выраженной готовности принимать решения может вести к потоку идей и экспериментов, которые не доведены до завершения и не приносят результатов. С готовностью к принятию решений на уровне компании все значительно сложнее. Здесь на процесс принятия решений оказывают влияние дополнительные факторы. В какой мере видение будущего согласовано между участниками процесса принятия решений? Как распределен стратегический и операционный опыт среди них? В какой мере они доверяют друг другу? Какова структура интересов? Есть ли конфликт интересов? Насколько хорошо формализован процесс выработки и принятия решений? Ответы на эти вопросы дают основу для оценки уровня готовности к принятию решений в компании. 7. Стратегическое лидерство Рассуждая о стратегическом мышлении, мы не можем обойти проблему лидерства, о котором написано много книг, и есть немало разных смыслов, связанных с его пониманием. Многообразие подходов к пониманию лидерства хорошо показано в статье Сергея Ростиславовича Филоновича «Теория лидерства в менеджменте: история и перспективы». Джоэл Баркер в книге «Парадигмы мышления» дает простое определение. Лидер — это человек, за которым вы пойдете туда, куда не отправились бы по собственной инициативе. Кен Бланшар, подводя итоги многолетней работы своего коллектива, в книге «Лидерство: к вершинам успеха» выделяет два типа лидерства — стратегическое и оперативное. Авторы исследования к стратегическому лидерству относят «определение ясной картины будущего, поддержание организационной культуры для согласования комплекса имеющихся ценностей с новой картиной будущего, обозначение обязательных для выполнения действий или стратегических императивов организации». Стюарт Фридман в книге «Совершенное лидерство» пишет: «Быть лидером — значит вдохновлять людей на разумные действия». 63 Как же сочетаются лидерские качества и стратегическое мышление? Если они не развиты, то успеха добиться может лишь неутомимый труженик, привлекший все свои волевые ресурсы для достижения цели. Другая группа успешных людей, не обладающих развитыми лидерскими качествами и стратегическим мышлением, — профессионалы, которые обладают уникальными компетенциями. Наверное, каждый из нас встречал людей с потрясающими лидерскими качествами, но слабо развитым стратегическим мышлением. В основе их успеха — энтузиазм и умение вести за собой людей. Также, наверное, встречались люди, у которых хорошо развито стратегическое мышление, но лидерские качества отсутствуют. Они — «провидцы», хорошо чувствуют будущее, но за ними никто не идет. Часто это серые кардиналы, взаимодействующие с сильным лидером. Редко, но встречается сочетание развитых лидерских качеств и стратегического мышления, и это — настоящие мастера стратегии. Именно они умеют соединять мышление и деятельность большого числа людей. Классический менеджмент индустриального мира был построен на представлении об организации как хорошо отлаженной машине, способной эффективно реализовать стратегию лидера, ведущего ее к успеху. К началу XXI века сформировалась иная организационная парадигма. Организация — это живой, мыслящий организм, в основе ее успеха лежат самоорганизация и коллективный разум. Процесс формирования стратегических решений сместился с вершины организационной иерархии во внутреннюю сеть организационных взаимоотношений. Это привело к распределенному внутри организации процессу принятия стратегических решений, в основе которого интеграция личных стратегий, инициативы и личной ответственности большого числа людей. Под влиянием этих изменений появились теории распределенного и связующего лидерства, концепции «горячих групп» и корпоративных племен. Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт в книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» рассматривают организацию как «конгломерат небольших сообществ — корпоративных племен», в каждом из которых формируется собственная система лидерства и стратегический процесс. Соединяя стратегии отдельных людей и корпоративных племен в единую корпоративную стратегию, необходимо согласовывать широкий спектр различных интересов. 64 Людьми и бизнесом движут интересы. Во вступительном слове к восьмой серии киноэпопеи «Чингисхан» по этому поводу сказано следующее. «Людей связывает дружба, а разные объединения людей связаны интересами. Тех советчиков, которые, используя интересы, умели посеять семена раздора между друзьями, в древности называли стратегами. Они знали, что дружба блекнет, когда чьи-то интересы сталкиваются. Вчерашний враг может стать сегодняшним другом, а тот, кто когда-то был другом, может стать смертельным врагом». Участники коллективного стратегического процесса имеют разные интересы. Различия интересов акционеров и менеджмента хорошо изучены в рамках агентской проблемы в экономической теории. Более широкое поле интересов рассматривается в рамках концепции стейкхолдеров — различных заинтересованных сторон в деятельности корпорации. При проектировании коллективного стратегического процесса структурирование поля интересов и его гармонизация имеют важное значение. 8. К размышлениям о мышлении ➢ В чем различия между стратегическими и операционными решениями? Что является результатом стратегической работы? Результатом является стратегия. Такой ответ возможен. Есть другой ответ. Результатом стратегической работы является хорошо организованный и отлаженный стратегический процесс, который порождает поток стратегических задач и их решений. В этом случае стратегический менеджмент нужно понимать как процесс управления потоком стратегических решений и их исполнением. В такой интерпретации результатом стратегической работы должна быть трансформация операционных процессов. Если операционные процессы не меняются, то компания продолжает действовать так, как она действовала раньше. Это не приведет к изменениям. В чем же суть стратегической работы? ➢ Что лежит в основе стратегических изменений? Интеграция видения, веры и воли. Что произойдет, если видение есть, стратегические решения есть, но веры в них и воли для их исполнения нет? ➢ Стратегический выбор парадоксален. Это выбор потенциального успеха и провала одновременно. Как не попасть в ловушку заурядности? ➢ Какую роль играет неопределенность в процессе поиска стратегических решений? Как возникают стратегические альтернативы? ➢ Могут ли быть стратегические решения неправильными? В каком смысле можно говорить о стратегических ошибках? Как понимать качество стратегических решений? Как его обеспечить? ➢ Как возникает и какую роль играет стратегический опыт? Как соотносятся между собой стратегический опыт и стратегические знания? Как вы оцениваете собственную готовность к принятию стратегических решений? Как не попасть в ловушку сомнений? ➢ Как сочетаются лидерские качества и стратегическое мастерство? Какую роль играют интересы участников стратегического процесса? 65 66 Глава 3. Стратегическое зрение: искусство видеть будущее Стратегическое зрение — это способность «видеть будущее», чтобы действовать. Речь не идет о прорицателях и их даре предсказывать будущее. Речь идет о способности «видеть» возможности, моделировать будущее, ориентироваться в переплетающихся потоках событий, об умении работать с контекстами, слабыми сигналами, движущими силами, трендами и сценариями и самое главное — создавать из всего этого целостную картину. «Есть люди, которые видят. Есть люди, которые видят, если им покажут. И есть люди, которые не видят, даже если им покажут» Леонардо да Винчи “Che sara, sara” (в пер. с итал. «Что будет, то будет») 67 1. Размышления о будущем Что же мы имеем в виду, когда говорим «видеть будущее»? Есть не менее важный вопрос. Что такое будущее? В учебнике по стратегическому менеджменту А. Томпсона и А. Стрикленда стратегическое видение определяется как маршрут движения в будущем, определяющий технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и общий облик компании в будущем. Маршрут движения в будущем… Будущее — не пространство и не карта, на которой прокладываются маршруты. И вообще, когда мы говорим «будущее», что мы имеем в виду? Будущее — это то, что будет? Это последовательность событий? Это следствие прошлого и настоящего? То, чего еще нет? Можем ли мы видеть то, чего нет? Есть и еще один странный вопрос: в данный момент времени, где находится будущее? Придется ненадолго погрузиться в философию. Думая о будущем, мы стремимся выйти за пределы существующей реальности, но то, что находится за этими пределами, необязательно принадлежит какой-то другой реальности. Будущее — это своего рода потенциал, который есть в настоящем. Тогда получается, что будущее — это очень своеобразная характеристика настоящего. Михаил Эпштейн в книге «Философия возможного» выделяет три модальности — «действительное», «необходимое» и «возможное». Они попарно связаны со своими отрицаниями — «недействительное», «случайное» и «невозможное». Действительное соотносится с настоящим. Это то, что есть в бытии, реальности. Необходимое — это то, чего не может не быть. Случайное — это то, что есть, но чего может и не быть. Возможное — это то, чего нет, но что может быть. С этой точки зрения, если некто рассуждает о будущем, то он рассуждает о тех возможностях, которые могут разворачиваться во времени. Будущее — это не то, что будет. Будущее — это то, что может быть, а может и не быть. «Видеть будущее» в этом случае означает «видеть возможности». Михаил Эпштейн в своих работах вводит понятие «Возможный мир» как «совокупность возможностей, которые могут непротиворечиво образовать одно целое». Именно это единое целое всей совокупности возможностей и есть видение будущего. Отчасти реализация каких-то из этих возможностей зависит от нас самих, от нашего стратегического выбора и приложенных усилий. Где же находится будущее? Абрахам Маслоу высказался по этому поводу совершенно отчетливо: «Будущее человека заключено в нем самом; оно живет в нем в это самое мгновение». Если мы понимаем будущее как мыслительный образ возможностей, то будущее действительно заключено в нас самих. Это мыслительный образ возможностей, который существует в данный момент в нашем сознании. Именно в этом контексте мы можем говорить о будущем так, как это принято в психологии мышления. Если мы внимательно понаблюдаем за нашим сознанием, то легко увидим, что периодически в нем возникают картины ближайшего будущего — сегодняшний ужин, завтрашний выходной, важная встреча на следующей неделе. Иными словами, мы постоянно выстраиваем в нашем сознании картины будущего, которые в совокупности формируют некоторую перспективу во времени. Мы постоянно соотносим наши текущие действия с этой перспективой, не всегда осознавая сам процесс соотнесения. Характеризуя понятие «временная перспектива», Жозеф Нюттен пишет: «Для временной перспективы когнитивные репрезентации — то же самое, что зрительные восприятия для перспективы пространственной». У каждого человека протяженность этой перспективы 68 различна. Она может быть короткой, и в этом случае человек живет в настоящем. Она может быть более длительной, но в обыденном мышлении эта протяженность обычно не осознается. Особенность стратегического мышления состоит в том, что глубина временной перспективы может охватывать десятки лет. Тогда возникает потребность не только в осознанности временной перспективы, но и в рациональных способах работы с ней. Простейшим примером здесь служит понимание конфликта между долгосрочными и краткосрочными целями. В более общем случае порождается противоречие между восприятием настоящего, видением будущего и деятельностью. Интеграция временной перспективы связана с осознанным устранением этого противоречия. Будущее — это образ в сознании и это образ тех возможностей, которые видит отдельный человек, группа или социум в целом, находясь в настоящем, здесь и сейчас. Отсюда, «видеть будущее» означает «видеть спектр возможностей». Какие-то возможности могут впоследствии оказаться реализованными, а какие-то — нет. Но одновременно эти возможности являются характеристикой настоящего. Получается, что видение будущего — это своеобразный контекст восприятия настоящего. Умение работать с различными контекстами восприятия реальности — важный навык стратегического мышления. И прежде всего это навык построения ретроспективы из будущего в настоящее. Мы воспринимаем настоящее в контексте прошлого, в логике причинно-следственных связей и можем стремиться объяснить, почему ситуация сложилась так, а не иначе. Если мы посмотрим в будущее, то увидим новые возможности, трансформации, изменения. Мы можем мысленно переместить себя в это будущее и оттуда посмотреть на настоящее. Это будет несколько необычная ретроспектива. Мы привыкли к ретроспективе, направленной из настоящего в прошлое. Здесь же нужно взглянуть из будущего в настоящее. Иными словами, посмотреть на настоящее с позиций возможностей. Можно надеяться, что при таком взгляде мы увидим некоторые ранее не замечаемые грани настоящего. В этом случае мы и будем видеть настоящее в контексте будущего. Здесь возникают важные вопросы. Совершая такую мыслительную операцию, нужно ли требовать какой-то предсказательной силы видения будущего? Должно ли оно быть «реалистичным»? Может ли оно быть фантастическим? Если наша цель — сформировать необычный контекст восприятия 69 реальности, то да, видение будущего может быть фантастическим. Более того, с этой целью нужно изобрести, придумать будущее. Если мы придумаем сначала одно будущее и в его контексте посмотрим на настоящее, затем придумаем другое будущее, сильно отличающееся от первого, и снова посмотрим на настоящее, что же произойдет? Мы увидим две грани настоящего. Мы будем расширять наше восприятие настоящего, придумывая альтернативные картины будущего. На этой основе и строится процесс интеграции временной перспективы. Осуществляя эту интеграцию, мы стремимся совместить восприятие настоящего в контексте прошлого и в контексте будущего. Именно это дает нам видение возможностей, которые существуют здесь и сейчас. Может ли быть одновременно два или три видения будущего? Так и бывает. Будущее неоднозначно. Мы можем видеть его в позитивном свете, можем пытаться увидеть риски и опасности, можем видеть возможные развилки. Как же в этих условиях принимать решения? Ответ прост. Если видение будущего создает контекст восприятия настоящего, то, «поиграв» с разными контекстами, мы можем увидеть настоящее с разных точек зрения, и это видение будет единым. Такая «игра» с контекстами формирует наше текущее восприятие реальности. Что же мы можем извлечь полезного из такой работы? Прежде всего, видение настоящего в разных контекстах дает нам шанс распознать новые возможности, и эти возможности не где-то там, в будущем, эти возможности здесь — в настоящем. Эрик Шмидт, председатель совета директоров Google, выступая в Университете Карнеги, сказал так: «Не слушайте все эти истории о том, что всегда нужно иметь план. Просто выбросьте это из головы. Мне кажется, главное, на что стоит обращать внимание, — это возможности, которые вам предоставляются, и удача, которая должна вам сопутствовать. Когда вы смотрите на самых успешных людей, вы видите, что они много работали, чтобы извлечь дивиденды из тех возможностей, что открылись перед ними совершенно непредсказуемо. Вы не можете спланировать инновацию или изобрести план. Все, что нужно вам, — приложить максимум усилий, чтобы оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовыми действовать». В чем же смысл интеграции временной перспективы? Выстраивая разные картины будущего, вплетая их в восприятие настоящего, среди всего разнообразия возможностей мы можем выбрать для себя наиболее привлекательные. Эти привлекательные возможности будут определять наши устремления и одновременно формировать желаемую картину будущего. С этой точки зрения видение будущего — это не прогноз. Чтобы понять его сущность нужно четко определить различия между видением будущего и прогнозом. Видение будущего — это, прежде всего, желаемая картина будущего, выражающая устремления и намерения компании или человека, построенная в соответствии с ментальной моделью мира и восприятием изменений. Консультант по международному менеджменту Чарльз Смит так пишет о стратегических намерениях: «Будущее, которое вы выбираете, гораздо важнее, чем то, что вы знаете о ваших прошлых или текущих способностях». Каждый раз, когда мы решаем стратегические задачи, мы выбираем желательное для нас будущее, для построения которого мы будем прилагать усилия, использовать ресурсы и знания. Этот выбор должен опираться на прогнозы и оценку тенденций, но одновременно он исходит из намерений и желаний. Ключевой момент здесь — использование ментальной картины будущего мира, общества, рынков, на основе которой мы формируем свои стратегические намерения. Результат построения этой картины и есть видение будущего. Мы не стремимся к тому, чтобы это видение реализовалось без отклонений, не относимся к нему как к прогнозу. Мы хотим воспользоваться открывающимися возможностями. Что для этого нам 70 нужно сделать? Нам нужно условно поместить себя в это будущее, внутрь этой желаемой картины, и как бы из будущего взглянуть на настоящее с тем, чтобы оценить имеющиеся стратегические активы и их соответствие желаемому будущему. Здесь и лежит ключевое различие между прогнозом и видением будущего. Цель прогноза — как можно более точно предсказать будущее. Цель построения видения будущего не в предсказании, а в оценке сегодняшнего положения с точки зрения будущего. В этом случае и получается, что видение будущего создает своеобразный контекст восприятия настоящего. Если теперь мысленно поместить себя в эту картину желаемого будущего, то можно задать прагматичный вопрос: насколько я сегодня соответствую этому будущему? Размышляя над несоответствиями, мы получим представление о стратегических разрывах. Стратегический разрыв — это разрыв между теми ресурсами, знаниями или компетенциями, которые имеются в настоящий момент, и теми ресурсами, знаниями и компетенциями, которые необходимы в настоящий момент для реализации стратегических намерений в соответствии с видением будущего. Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен и Дэйв Кинг в книге «Стратегический разрыв» отмечают, что часто «долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны между собой». Согласно их взглядам именно здесь кроются неудачи в исполнении стратегических решений. Они пишут: «Стратегический разрыв реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников». Стратегические разрывы могут обнаружиться в деятельности компании — недостаточно низкие издержки, низкая рентабельность текущей деятельности, отставание в качестве и т.д. Другая группа стратегических разрывов может быть связана с разрывами в адаптивности. Слабое прогнозирование процессов, которые не зависят от деятельности компании; слабая аналитика; отсутствие экспертных знаний по более широкому кругу вопросов, включая новые технологии; слабая гибкость и неэффективная реализация изменений, — все это характеристики разрывов в 71 адаптивности. Наконец, третья группа — это разрывы в возможностях: компания медленно создает новые виды бизнеса, внедряет инновации, идентифицирует шансы, предоставляемые рынком. Ясное понимание имеющихся стратегических разрывов и своевременная работа по их устранению создают ту самую «готовность действовать», о которой говорит Эрик Шмидт. Видение будущего содержит намерения и предполагает, что компания будет всеми силами стремиться реализовать их. Неопределенность в прямом смысле в этой ситуации отсутствует. Мы оцениваем настоящее. Видение будущего позволяет нам лишь определить позицию, с которой мы такую оценку делаем. В более общем случае нужно говорить о том, что видение будущего позволяет сформировать ментальную модель восприятия реальности, адекватную будущей реальности, на основе которой менеджмент дает оценку положения компании в настоящем. Этот подход к пониманию видения будущего Чарльз Смит называет принципом Мерлина. Мерлин — мудрец и волшебник кельтских мифов, наставник и помощник короля Артура, а до того — его отца Утера. Теренс Хэнбери Уайт создал его образ в романе «Король былого и грядущего. Книга Мерлина». В этом романе есть эпизод, где Мерлин говорит о том, что обычные люди живут в обычном течении времени — из прошлого в настоящее. Он же живет наоборот — из будущего в настоящее. Используя эту метафору, Смит и назвал соответствующий подход к пониманию видения будущего «принцип Мерлина». Он пишет в своей работе: «Принцип Мерлина — это способность увидеть потенциал настоящего с точки зрения будущего. Это способность “вербовать” людей в организации как посланников, которые слушают, говорят и действуют от имени будущего, это абсолютное согласие в стремлении “взорвать” существующие ограничения и совершить невозможное». В этом контексте рождается стратегическое намерение, которое ведет к успеху. Оно опирается не на прогноз, который может сбыться с той или иной вероятностью, а на стремление сделать невозможное, то, что нельзя предсказать, в реалистичность чего не верит большинство окружающих людей. Если стратегические разрывы идентифицированы, то теперь можно конкретизировать стратегические задачи. Они должны быть направлены на устранение стратегических разрывов — получение новых знаний, ресурсов, связей и т.д. Если мы решим эти задачи, то изменится ли наше видение будущего? Ответ очевиден: да, может измениться. Что же отсюда вытекает? Мы формируем видение будущего, чтобы иначе взглянуть на настоящее, найти в нем новые возможности и поставить перед собой стратегические задачи. В результате порождаемой таким образом деятельности видение будущего будет меняться. Здесь и возникает основное отличие видения будущего от цели. К цели мы идем. Мы знаем, куда хотим прийти, но зачастую не знаем как, не можем сделать первый шаг. Видение будущего нас ведет. Как волшебный огонек, который вспыхивает где-то вдалеке. Мы к нему приближаемся, а он убегает и вспыхивает еще дальше, продолжая показывать путь. На каждом шаге мы знаем, куда идти, но не знаем, куда придем. Рассуждая о будущем, мы будем определять нашу позицию в соответствии с модальностями «действительное», «возможное» и «случайное». Мы можем говорить о предсказании будущего, отвечая на вопрос: «Что будет?». Мы можем размышлять о будущем, отвечая на вопрос: «Что может быть?». Мы можем проектировать будущее, отвечая на вопрос: «Что должно или не должно быть?». Первый вопрос более привычен. Мы часто задумываемся над вопросом: «Что будет, если …?», пытаясь определить причинно-следственные связи и на этой основе предсказать будущее. Здесь полезно поразмышлять о собственных мировоззренческих установках восприятия будущего, сформировать свое собственное представление. Обычно выделяют всего три ключевых позиции. 72 Динамика мира предсказуема на основе, может быть, сложной системы закономерностей. То есть мир предсказуем, нужно лишь познать все его законы. Динамика мира не предсказуема точно. Действует некоторая система закономерностей, но одновременно возможны случайные события, которые могут создавать отклонения от предсказаний на основе закономерностей. Иначе, мир предсказуем, но в вероятностном смысле. Мир принципиально не предсказуем, и мы имеем дело с хаосом, который пытаемся упорядочить в нашем сознании. В зависимости от выбранной позиции определяются временные горизонты, позволяющие отвечать на вопрос: «Что будет?», и границы нашей способности предсказывать будущее. В более сложных случаях можно пытаться предсказать состояние того или иного процесса на основе математических моделей, описывающих этот процесс. Сами модели могут быть весьма непростыми и подлежать верификации на основе имеющихся данных. В этом направлении развивается прогнозная аналитика, используя современные методы машинного обучения. Эрик Сигель в своей книге «Просчитать будущее» дает такое ее определение. Прогнозная аналитика — технология, опирающаяся на опыт (данные) для прогнозирования будущего поведения людей с целью принятия оптимальных решений. В эпоху больших данных создание самообучающихся прогнозных моделей действительно открыло новые перспективы для прогнозной аналитики. Если мы начнем отдаляться от использования строгих расчетов на базе математических методов, будем допускать некоторый уровень неточности, то это приблизит нас к попыткам предсказать состояние того или иного процесса в окружающем мире. Погоду можно предсказывать на основе сложных математических моделей и постоянно действующей системы наблюдений, как это делают метеорологи. Можно пытаться предсказать погоду на основе собственного опыта, используя различные приметы и соотнося их с собственными текущими наблюдениями. Во всех этих случаях с определенной точностью мы стараемся ответить на вопрос: что будет? Здесь все относительно просто, если речь идет о процессах, не зависящих от воли людей. 73 Ситуация выглядит иначе, если мы пытаемся предсказать результаты собственных действий. Обычно в этих случаях мы отвечаем на вопрос: «Что будет, если…?». «Смогу ли я добиться результата, если столкнусь с непредвиденными обстоятельствами?». За этим вопросом кроются наши рассуждения о собственной воле или собственных страхах. Нам часто приходится предсказывать поведение других людей. Здесь ситуация сложнее, поскольку приходится иметь дело с результатом взаимодействия различных плохо формализуемых факторов, включающих мыслительные процессы людей и плоды их деятельности. В этом случае можно говорить о том, что мы пытаемся предвидеть развитие тех или иных процессов, на которые могут повлиять действия, как наши, так и других людей. Иногда здесь уместен термин «предугадать», если у нас слишком мало информации или знаний о развертывающихся во времени процессах. Во всех этих случаях мы пытаемся построить как бы объективную картину будущего, имея в виду, что, когда наступит соответствующий момент времени и все события произойдут, мы можем сравнить наше предсказание с этой будущей реальностью. Мы можем структурировать факторы неопределенности и попробовать построить совокупность сценариев развития процесса во времени. Это сфера применения сценарного анализа. Здесь мы по-прежнему пытаемся дать «объективное» представление о будущем, но одновременно вносим субъективный взгляд, выделяя ключевые факторы. Мы определили видение будущего как образ возможностей. Ключевой вопрос здесь: что может быть? Нужно учесть, что это не просто образ изолированных возможностей, все возможности нужно рассматривать во взаимодействии друг с другом. Возможности, образуя целостность, предстают в нашем мышлении как возможные миры. В данном случае уместно использовать термин «размышления о будущем». Здесь явно присутствуют субъект и его субъективные размышления. В качестве такого субъекта может быть не только отдельная личность. Таким субъектом может быть группа людей — семья, команда экспертов, менеджмент компании и т.п. О возможных мирах можно говорить независимо от деятельности, например, как это делает фантаст. Фантаст создает возможные миры, дает их описание, но он не собирается прилагать усилия, направленные на создание этих миров. Предприниматель, в отличие от фантаста, создает в своем мышлении возможные миры для того, чтобы действовать, создавать их. В этом случае возможные миры нужно соотнести с собственными стратегическими намерениями. И тогда появляются вопросы: «Что должно быть?» или «Чего не должно быть?». В этом случае мы можем говорить о проектировании будущего, предполагающем реализацию проекта «Создание будущего». Какая же мыслительная работа попадает в сферу стратегического мышления? Если объединить предсказание как ответ на вопрос: «Что будет?» и размышления о будущем как ответ на вопрос: «Что может быть?», то, скорее всего, мы можем определить это как футурологию. В этой сфере будущее существует отдельно от намерений субъекта. Ответы на вопросы: «Что должно быть?» и «Чего не должно быть?» обязательно вводят в картину будущего размышляющего субъекта вместе с его намерениями, сформулированными предпочтениями относительно будущего. В этом случае мы будем использовать термин «стратегическое моделирование будущего», подразумевая, что здесь присутствует ярко выраженная субъективная окраска размышлений о будущем, связанная с деятельностью субъекта. Футурология в современной западной науке складывается как самостоятельная дисциплина. Сам термин, если использовать его интерпретацию в переводе с греческого, означает науку или учение о будущем. Судя по всему, в современном значении этот термин предложил в 40-е годы ХХ века немецкий ученый Осип Флехтхайм для обозначения социальной дисциплины, основным 74 предметом которой должно стать будущее человечества. Эта новая дисциплина в науке, по мнению Флехтхайма, должна быть направлена на решение следующих задач: предотвращение войн и достижение мира; предотвращение голода и борьба с бедностью; предотвращение угнетения и рабства; сохранение природы; формирование гуманистического мировоззрения. Апеллируя к этому определению, в литературе футурологию часто связывают с комплексом задач, относящихся к будущему всего человечества. Книга Алексея Турчина и Михаила Батина «Футурология. ХХI век: бессмертие или глобальная катастрофа?» дает возможность познакомиться с постановкой основных задач современной футурологии, с разными подходами к их решению и дает много пищи для размышлений. В русскоязычном пространстве закрепился термин «социальное прогнозирование», охватывающий как глобальные, так и локальные процессы в социальной среде. Содержательный обзор исследований будущего дан в книге «Социальное прогнозирование» профессора Игоря Васильевича Бестужева-Лады и Галины Александровны Наместниковой. Еще одно направление размышлений о будущем связано с термином «форсайт». Считается, что впервые этот термин был использован писателем Гербертом Уэлсом в одной из телевизионных передач в 1932 году. Появление термина «форсайт» в современном значении связывают с разработкой методики долгосрочного экспертного прогнозирования и определения приоритетов научно-технологического развития в американской авиастроительной корпорации «Дуглас». Этот проект был назван RAND (Research and Development), затем он перерос в одноименную некоммерческую корпорацию. Одно из современных определений форсайта, которое сформулировал Бен Мартин, звучит так. Форсайт — это систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологий, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические выгоды. Форсайт-центр НИУ-ВШЭ (https://foresight.hse.ru) дает следующее определение. Форсайт — система методов экспертной оценки стратегических направлений социальноэкономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе. Несколько позже был введен в оборот термин «стратегический форсайт», применение которого часто связывают с задачами стратегического менеджмента на уровне корпораций или отдельных процессов бизнеса. Стратегический форсайт — это совокупность методов, инструментов, технологий и действий, которые обеспечивают аккуратное описание текущей и будущей среды бизнеса. Он используется для предвидения возможных изменений окружающей среды, с тем чтобы минимизировать потенциальные риски и капитализировать возможности. Футурология как сфера мыслительной деятельности тяготеет к естественно-научному мышлению. Стратегическое прогнозирование и форсайт ближе к мышлению предпринимателя или государственного деятеля, так как они теснее связаны с конкретными институциональными задачами. В отличие от них фантастика представляет собой ничем не ограниченную игру воображения. Футурология, социальное прогнозирование, размышления о будущем, форсайт и стратегический форсайт формируют единое понятийное поле, связанное с пониманием будущего. Мы не будем более четко проводить границы между смыслами, выражаемыми каждым из этих терминов. 75 Поскольку наши рассуждения построены в контексте стратегического мышления и некоторых универсальных навыков человека или организации, связанных со стратегическим процессом, то мы будем использовать понятия «стратегические исследования» и «стратегическое моделирование будущего». 2. Стратегические исследования Согласно классическому взгляду на процесс разработки стратегии, в его основе лежит стратегический анализ, который представляет «жизненно важный вклад в стратегический процесс». Роберт Грант в широко распространенном учебнике «Современный стратегический анализ» пишет: «Цель стратегического анализа состоит не в том, чтобы дать готовые ответы, а в том, чтобы облегчить понимание вопросов». Стратегический анализ охватывает анализ внешней среды, отраслевой структуры, ресурсов и способностей фирмы, источников конкурентного преимущества с тем, чтобы найти баланс между внутренней средой фирмы и ее окружением. Мы не будем останавливаться на детальном обсуждении различных методов и инструментов стратегического анализа. Они детально изложены во многих учебниках по стратегическому менеджменту. Разработка стратегии опирается на стратегический анализ, и с этим утверждением никто не спорит. Вместе с тем много усилий направлено на совершенствование методов анализа и значительно меньше уделяется внимания синтезу. Как увязать между собой аналитическую мозаику и создать целостную картину? Как собрать воедино порой противоречивые результаты, полученные путем применения разных методов анализа? Как соединить между собой анализ и синтез? Это важные вопросы, но есть и другие. Что дает нам анализ? Картину прошлого, настоящего или будущего? Анализ приносит хорошие результаты, если нам нужны характеристики прошлого или настоящего. Мы можем попытаться вычислить тренды и на их основании предсказать будущее. Если копнуть чуть глубже, то тренды — это тоже характеристика прошлого. К будущему относится лишь наше предположение, что тенденция сохранится, процесс будет гладким, без разрывов и революций. С будущим дело обстоит куда сложнее. Можно ли анализировать то, чего еще нет? Если понимать будущее как образ в сознании, а этот образ существует здесь и сейчас, в настоящем, то тогда мы должны анализировать сознание людей — индивидуальное и коллективное. В чем суть стратегических исследований? Попробуем ответить на этот вопрос с позиций теории систем. Организация является открытой системой взаимодействующих между собой элементов. В результате взаимодействия элементов организации возникают системные свойства, которые, наряду с элементами, являются ключевыми характеристиками системы в заданный момент времени. В бизнесе системным свойством компании является денежный поток. Если мы попытаемся описать динамику этого системного свойства, то нам нужно будет выделить факторы влияния, которые оказывают воздействие на процесс его формирования. В рамках стратегии низких издержек в качестве такого фактора влияния могут быть усилия по снижению издержек. Рассматриваемая организация одновременно является системой и элементом надсистемы. Надсистема характеризуется своими системными свойствами, динамику возникновения которых можно описать в терминах факторов влияния. Суть стратегических исследований состоит в стремлении понять динамическое взаимодействие системных свойств организации S с системными свойствами надсистемы S. Факторы влияния формируют тенденции, описывающие направленность изменений системных свойств. 76 Внутренние факторы влияния определяют тенденции внутренней трансформации системы. В каждом конкретном случае факторы влияния могут быть специфичны, присущи этой конкретной организации. Например, фактором влияния, определяющим внутреннюю динамику организации, может быть конфликт между собственниками компании. Фактором влияния на внутреннюю динамику организации могут быть образовательные программы. Отметим, что речь идет не о внешних воздействиях на систему, а о внутренних факторах влияния. Аналогичная картина складывается в надсистеме. Факторы влияния задают тенденции изменения ее системных свойств. Применительно к организации S эти системные свойства являются характеристиками внешней среды. Понять динамику трансформации системных свойств не просто. Еще более сложная задача — понять динамику взаимодействия системных свойств организации и системных свойств надсистемы. Важное значение имеет соотношение границ системы и надсистемы. В качестве надсистемы может выступать отрасль, страна или мир в целом. Понятно, что отрасль является элементом страны как системы, а страна — элементом мировой системы отношений. В результате возникает системная иерархия. В этом случае задача понимания динамики взаимодействия системных свойств существенно усложняется. Приведем пример. Посмотрим на мир как на систему, элементами которой являются страны. Одно из системных свойств — политическая напряженность в мире. На динамику этого системного свойства могут оказывать влияние различные факторы. Одним из таких факторов являются санкции, которые оказывают влияние на страну и, соответственно, на организацию в этой стране. Если мы посмотрим на мир как на систему, элементами которой являются не только страны, но и глобальные компании как самостоятельные сущности, то интерпретация взаимных влияний может существенно измениться. Отсюда вытекает еще один важный вывод. Определение границ системы, состава ее элементов, структурных отношений между элементами зависит от мышления того, кто рассуждает о динамике систем. Эти рассуждения во многом субъективны. В качестве такого размышляющего субъекта может быть отдельная личность или коллектив людей. 77 Каковы основные характеристики мышления? Роберт Солсо в книге «Когнитивная психология» приводит перечень ключевых характеристик мышления. К ним он относит способность классифицировать паттерны. В нашем случае это способность классифицировать надсистемы и их системные свойства. Второй важнейшей характеристикой мышления является способность к адаптивному поведению, или, иначе, способность к научению. Третьей характеристикой является способность к дедуктивному и индуктивному мышлению. Четвертая способность — разработка концептуальных моделей и умение их использовать в принятии решений. Пятая характеристика — способность понимать. Можно добавить расшифровку — способность понимать системные свойства. Мышление рассуждающего субъекта мы можем рассматривать тоже как систему с присущими ей системными свойствами. В результате взаимодействия с внешним миром системные свойства мышления могут изменяться. Направленность этих изменений тоже нужно понимать. Таким образом, необходимо соединить понимание динамики системных свойств собственного мышления и динамики изменения системных свойств организации и соответствующей ей надсистемы. Отметим, что понимание системных свойств собственного мышления связано с процессом осознания личного мыслительного процесса. Посмотрим на этот процесс сначала с позиций психологии мышления, опираясь на книгу «Психология интеллекта: парадоксы исследования» Марины Александровны Холодной. В психологии мышления принято разделять познавательные процессы на восприятие, память, внимание, мышление, воображение, мотивацию и т.д. Яков Александрович Пономарев этот подход характеризовал как опирающийся на ложную систематизацию, предлагая изучать интегральную деятельность ума как «внутренний план действий». Мы будем опираться на методологическую позицию структурно-интегративного подхода — «носителем свойств интеллекта является индивидуальный ментальный опыт». Важной характеристикой ментального опыта является понятие «ментальное пространство». В отчетливо сформулированном виде его ввел в научный оборот Жиль Фоконье, изучая проблему представления и организации знаний в когнитивной лингвистике. В психологии мышления ментальное пространство понимается как динамическая форма ментального опыта, которая актуализуется в условиях взаимодействия субъекта с миром. Ментальный опыт складывается в результате обработки потока ментальных 78 репрезентаций — актуальных умственных образов событий, субъективных форм видения происходящего. Процесс восприятия внешнего мира можно представить следующим образом. Воспринимающий субъект, взаимодействуя с внешним миром, вычленяет из своего ментального опыта подходящее ментальное пространство, которое становится контекстом для восприятия внешнего объекта или события. В этом контексте формируется ментальная репрезентация и ей придается смысл. Если эта репрезентация остается в зоне восприятия некоторое время, то она может закрепиться в ментальном опыте. Лев Маркович Веккер, создавая единую теорию психических процессов, выделял три типа психических образов — ощущения, восприятия и представления. Образ ощущения возникает в результате сенсорных контактов с внешней реальностью. Образ восприятия — это ментальная репрезентация при непосредственном взаимодействии с окружающим миром. Третья составляющая ментального опыта — это представления. Они возникают в результате мысленного взаимодействия с вымышленной реальностью. Джон Динсморе, развивая теорию ментальных пространств Фоконье, ввел понятие «моделирующее рассуждение». В процессе моделирующего рассуждения формируются ментальное пространство и представление в соответствующем контексте об объекте или событии, с которым нет непосредственного контакта. Соединим теперь эти методологические позиции c пониманием стратегического мышления. Процесс создания видения будущего — это моделирующее рассуждение, которое непосредственно связано с ментальным опытом стратега. В результате рассуждения о будущем соответствующие мысленные представления могут стать частью ментального опыта и тем самым влиять на восприятие как будущего, так и реальности. Для того чтобы эти представления закрепились в ментальном опыте, необходимы, как говорил Сунь Цзы, длительные рассуждения о будущем. Если они спонтанны и мимолетны, то ментальный опыт не меняется и такое видение будущего не влияет на принимаемые решения. Отсюда вытекает логичное объяснение того, почему часто остаются нереализованными стратегические решения. Причина здесь в том, что решения вырабатываются в рамках одного ментального опыта — руководителя, консультанта, стратега, а реализуются в рамках ментального опыта исполнителя этих решений. Дополнительная сложность здесь возникает по причине того, что мы имеем дело не с индивидуальным, а с коллективным 79 ментальным опытом как разработчиков стратегии, так и ее исполнителей. Естественная рекомендация — исполнители стратегических решений должны быть вовлечены в процесс их разработки с тем, чтобы трансформировать личный ментальный опыт и подготовить его для реализации вырабатываемых решений. Еще один важный аспект связан с применением знаний при формулировке стратегических задач. Знания являются важной частью ментального опыта личности, но они могут существовать изолированно и не попадать в ментальное пространство при построении репрезентации, не влиять на формирование контекста, в котором формируется восприятие реальности. В этом случае возникает мыслительный процесс, в рамках которого человек произносит правильные суждения, опираясь на собственные знания, но на восприятие ситуации и, соответственно, на принимаемые решения это не оказывает влияния. В этом случае возникает ситуация, когда человек нечто знает, но не понимает, как эти знания связать с восприятием реальности, как включить их в построение репрезентаций или представлений о будущем. М. Холодная по этому поводу пишет следующее: «В современной когнитивной психологии репрезентация рассматривается уже не как форма фиксации знаний, а как инструмент приложения знаний к определенному аспекту действительности». Ментальный опыт содержит приобретенные знания, которые формируют абстрактные ментальные поля, которые участвуют в формировании ментальных пространств в процессе восприятия. Другая часть ментального опыта представляет собой совокупность психических образов, усвоенных в прошлом. Соединяясь с различными контекстами, они формируют смысловые поля как совокупность прожитых и усвоенных смыслов. Участвующие в этом процессе ментальные пространства могут образовывать рекурсивные вложения, создавая сложные структуры смысловых контекстов. Мышление в этом случае выступает как процесс обработки потока ментальных репрезентаций и трансформации ментального опыта в результате взаимодействия с внешним миром. В результате формируются фокус внимания и соответствующая ему постановка задачи. Вернемся теперь к вопросу о сути стратегических исследований. Стратегические исследования — это исследование динамического взаимодействия внешнего мира и собственного ментального опыта. В процессе стратегических исследований мы делаем предположения о будущем, и мы должны эти предположения обосновывать. Именно по этой причине наряду с анализом нужны 80 стратегические исследования. Джоэл Баркер в книге «Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире» выделяет пять ключевых составляющих стратегического исследования: понимание факторов влияния, дивергентное мышление, конвергентное мышление, составление карт и схем, отображение. Мы объединим эти пять составляющих в три важных навыка, необходимых для проведения успешных стратегических исследований: понимание факторов влияния и смысла изменений, сочетание дивергентного и конвергентного мышления, визуализация и описание результатов. Понимание факторов влияния и смысла изменений. Ключевой вопрос: что влияет на ваше восприятие в процессе исследования? Или иначе, какова взаимосвязь между мышлением человека и проблемой, которую пытается разрешить этот человек? Где корни этой проблемы — в мышлении человека или во внешней среде? В литературе по менеджменту очень часто процесс принятия решений структурирован следующим образом. ➢ Постановка задачи: определение необходимости решения, диагностика и анализ ситуации, формулировка условий и описание проблемы. ➢ Рациональный анализ: выбор методов анализа, поиск решений, формулировка альтернатив и их сравнительная оценка. ➢ Принятие решения: выбор предпочтительной альтернативы, оценка риска и прогнозирование последствий реализации решения. ➢ Формулировка принятого решения. В этой схеме недостает одного важного звена — понимания факторов влияния, благодаря которым складывается восприятие ситуации и возникает потребность в постановке задачи. Речь идет не только о том, каковы внешние движущие силы, сформировавшие ту или иную ситуацию. Речь идет и о внутренних факторах, особенностях мышления, влияющих на оценку этой ситуации. Одним из таких факторов является фокус внимания. Представим такую ситуацию. Прибыль падает. Если ваше внимание будет сфокусировано на издержках, то, скорее всего, вы будете решать задачу снижения издержек, если на продажах, то — задачу роста продаж. Если сфокусируете внимание на более сложных показателях, например отдаче на вложенный капитал, то соответственно будете решать и более сложную задачу. 81 Профессиональная деятельность накладывает отпечаток на восприятие ситуации. Наверное, многие сталкивались с тем, что финансист, юрист, маркетолог и производственник одну и ту же ситуацию видят по-разному. Здесь важную роль играют накопленный опыт и знания, которые формируют когнитивные границы восприятия. Кроме того, имеется множество своеобразных фильтров восприятия, о существовании которых мы, возможно, даже не догадываемся. По этой причине в процесс принятия решения нужно добавить еще один этап, связанный с осознанием факторов влияния. Важно отметить, что, определив задачу и проанализировав ее решения, мы можем заметить, что наше восприятие ситуации изменилось, а это в свою очередь может привести к трансформации исходной формулировки задачи. Иными словами, здесь возникает обратная связь, которая обусловливает нестандартную постановку задач. Все это означает, что процесс принятия решений «разворачивается» не только в пространстве решений, но и в пространстве задач. Нужно пояснить сам термин «задача». В обыденном понимании это всякое задание, поручение или дело, которое нужно выполнить. Ситуация чуть сложнее, когда руководителя нет и нужно сформулировать задачу для себя самого. В этом случае стимулом для ее постановки может быть проблемная ситуация, которая возникает, когда появляются новые, порой неожиданные цели, для достижения которых известных средств и способов недостаточно. Проблемная ситуация возникает тогда, когда при движении к цели приходится сталкиваться с непредвиденными препятствиями, затруднениями. Она возникает, когда нет ресурсов, чтобы выполнить ранее взятые обязательства. Проблемная ситуация возникает и тогда, когда она внутренне противоречива. Во всех этих случаях появляется необходимость осмыслить ситуацию, и результатом ее осмысления должна быть четкая формулировка задачи. Разные люди в одной и той же ситуации могут формулировать разные задачи, поскольку у них накоплен разный ментальный опыт. Гораздо большее затруднение вызывает то обстоятельство, что, сталкиваясь с проблемной ситуацией, человек не формулирует перед собой осмысленную задачу, которая должна быть решена. Он начинает действовать, опираясь на своеобразные «проверенные опытом правила реагирования». Эти правила реагирования в литературе называют «эвристические стратегии». Повседневный процесс принятия решений не требует постоянного осмысления ситуаций и осознанных постановок задач. 82 Повседневный процесс принятия решений опирается на широкий круг простых эвристических стратегий, которые в прошлом были эффективными. Инстинкты — это эвристические стратегии. Усвоенные на собственном опыте правила реагирования — это тоже эвристические стратегии. В результате применения эвристических стратегий возникновение проблемной ситуации немедленно вызывает ответную реакцию. Процесс элементарный: «ситуация — действие». Но все это эффективно лишь в простых ситуациях. Более сложные проблемные ситуации нуждаются в осмыслении и осознанной формулировке задачи. Сам процесс уже не так прост: «ситуация — осмысление — формулировка задачи — поиск решения — действия». Возникает вопрос: есть ли методы, позволяющие в конкретной проблемной ситуации формулировать задачу? Можно ли говорить не только об эффективности решения задачи, но и об эффективности самой задачи? Поразмышлять можно и над простым вопросом: умею ли я формулировать задачи? Может быть, раз за разом я решаю одни и те же привычные задачи, а жизнь требует решения совсем иных задач? Еще более важно то, что мы «приспосабливаем» восприятие проблемной ситуации к глубоко укоренившимся в мышлении эвристическим стратегиям и из-за этого можем не видеть необходимости формулировать новую задачу. При этом «приспособлении» мы упрощаем саму ситуацию и порой отбрасываем существенную информацию, не придавая ей значения. Повод для размышлений. Каким образом обнаружить и осознать весь набор укоренившихся в своем мышлении эвристических стратегий? Как оценить их эффективность? Каким образом установить контроль за использованием эвристических стратегий? В процессе стратегических исследований необходимо уметь выделять внутренние факторы влияния, связанные с трансформацией собственного ментального опыта, и внешние факторы влияния, связанные с восприятием изменений внешней среды. Понимание внутренних и внешних факторов влияния ведет к постановке осмысленных стратегических задач, их укоренению в существующем ментальном опыте. В результате поиска решения стратегической задачи и реализации этого решения будет трансформироваться ментальный опыт предсказуемым образом. Сочетание дивергентного и конвергентного мышления. Американский психолог Джой Пол Гилфорд в книге «Природа человеческого интеллекта» ввел понятия конвергентного и дивергентного мышления. Конвергентное мышление связано со способностью точно использовать предварительно усвоенные алгоритмы решения задачи. Это линейное, логически последовательное мышление. Оно направлено на поиск единственно правильного решения. Дивергентное мышление связано с мыслительными навыками, позволяющими найти более одного правильного ответа. Оно ассоциируется с творческим подходом к решению задач, способностью увидеть необычные грани ситуации, нестандартные решения. Конвергентное мышление — это фокусировка сознания, а дивергентное мышление — наоборот, расфокусировка. Конвергентное мышление — это использование логики причинно-следственных связей в заданном неизменном контексте. Дивергентное мышление — это способность менять контекст, сравнивать разные контексты, использовать широкий набор ментальных пространств в процессе взаимодействия с окружающим миром. В школе нас невольно приучают к тому, что у решаемой задачи есть один правильный ответ. Все другие — не правильные. Именно поэтому очень многие люди прилагают огромные усилия, чтобы найти единственный правильный ответ к задачам из жизни и бизнеса. В результате они лишь застревают в сомнениях. В действительности всё несколько иначе — решений может быть много. Все они являются решениями сформулированной задачи и, несмотря на различия, все они являются правильными. А если есть несколько «правильных», но разных решений, то нужно делать выбор. 83 Нужно именно выбирать, а не искать лучшее решение. Дивергентное мышление расширяет пространство выбора, а конвергентное мышление может детализировать решение, но уже после того, как сделан выбор. Кроме того, в стратегическом процессе есть еще очень важный аспект. В одной и той же проблемной ситуации разные люди ставят перед собой разные задачи. Дивергентное мышление связано с искусством формулировки задач, с умением видеть все пространство задач и выбирать из него «правильные» задачи, со способностью оторваться от стандартных и привычных задач, с умением двигаться в пространстве смыслов. В книге Кристиана Мадсбьерга и Миккела Расмуссена «Момент ясности: использование гуманитарных наук для решения сложнейших проблем бизнеса» рассказывается о стратегическом исследовании, предпринятом компанией LEGO Group. В результате маркетинговых исследований в начале 2000-х годов компания выяснила, что современному ребенку некогда играть. Весь день его расписан по минутам. Одновременно популярность приобретали компьютерные игры, и в условиях конкуренции с ними конструкторы LEGO стали терять привлекательность. Все это сказалось и на финансовых результатах компании. В 2004 году ее деятельность стала убыточной. Тогда генеральный директор компании Йорген Виг Кнудсторп решил провести стратегические исследования, чтобы глубже понять феномен детской игры. Он спонсировал исследовательские проекты, в рамках которых высококвалифицированные эксперты на несколько недель погружались в семейную жизнь в разных городах США и Европы. Они ездили и ходили повсюду вместе с детьми, беседовали с родителями, экспертами, анализировали фильмы и истории, формирующие детский мир, изучали ассортимент магазинов, устройство детских площадок. Собрав все данные воедино, им удалось выявить некоторые закономерности. Во-первых, они пришли к выводу, что современный ребенок находится под непрерывным контролем и игра может быть способом уйти из-под родительского надзора. Во-вторых, игра для детей — это средство установления внутренней иерархии в группе детей. В-третьих, игра связана с обучением, ростом мастерства. И, наконец, игра — это средство общения. Эти исследования действительно позволили глубже понять значение игры для современного ребенка и сделать важные стратегические выводы для бизнеса. Детям не нужна игрушка, им нужна игра. За этим выводом стоит существенное изменение смысла деятельности компании. Производство игрушки и создание игры — это разные смыслы. Смысл возникает только в некотором контексте. Между смыслом и контекстом существует связь, подобная связи между инь и ян в восточной мыслительной традиции. Дивергентное мышление связано с навыком поиска новых смыслов в старом контексте или пониманием старого смысла в новом контексте. Более сложный мыслительный результат — создание новых смыслов в новом контексте. В условиях смены социально-экономической парадигмы навык работы с контекстом становится очень важным. Фактически постоянно приходится размышлять над старыми индустриальными смыслами в новом контексте экономики знаний. Визуализация и описание результатов. Это — способность описать путь, который показывает, как попасть из настоящего в будущее, визуализировать принятое решение. В более общем плане речь идет о визуализации рассуждений, приводящих к тому или иному решению. В литературе такую визуализацию часто называют ментальными картами или картами мысли. Это — способность описать словесно, графически или с помощью моделей то, что вы обнаружили в процессе исследования будущего. Карта мысли — это визуальная фиксация потока идей с учетом их линейной или нелинейной взаимосвязи. Соответствующая методика была разработана в 70-е годы XX века британским психологом Тони Бьюзеном. Он обратил внимание на то, как вели свои записи мыслители 84 Античности и эпохи Возрождения, которых мы до сих пор считаем гениями. Бьюзен выяснил, что Леонардо да Винчи не вел традиционных конспектов. Он делал иллюстрации к своим дневниковым запискам, рисовал чертежи и схемы. Оценив значение рисунка и ассоциаций для оформления мыслей, Бьюзен создал технологию конспектирования идей при помощи ветвящихся диаграмм. Списки с пунктами и подпунктами — продукт ушедшей эпохи, считает Бьюзен. «Картирование мышления характерно для века космических исследований и компьютеризации так же, как линейно структурированные конспекты — для Средневековья и последующего века промышленности», — говорит он. Карта мысли помогает визуализировать и синхронизировать размышления, позволяет обмениваться их результатами не только в вербальной, но и в визуальной форме. Карта мысли более комфортна для нашего ума, чем обычные линейные схемы и списки. Она позволяет зафиксировать множество разноплановых идей, не ограничивая их рамками таблицы, подзаголовками конспекта, правилами грамматики и т.д. При повторном обращении к сложным элементам смыслографии мозг не устает от монотонности списка и не «соскакивает» с решения проблемы на посторонние мысли. Ключевые принципы построения традиционной ментальной карты таковы. Возьмите большой лист бумаги, расположите его горизонтально — поскольку мы пишем строками, то и большинство «веток» интуитивно рисуем слева или справа. Основную проблему или мысль изобразите в центре. Каждое ответвление подписывайте ключевым словом — таким, чтобы, взглянув на него спустя день или два, вы вспомнили, что имели в виду. В основе ментальной карты должны лежать ассоциации, а не строгая иерархия, поэтому не стоит мучиться вопросами, к какой идее присоединить следующую ветвь. Положитесь на интуицию, ведь это карта вашего ума, и она отражает именно ваш стиль мышления. Используйте несколько цветов: этот прием стимулирует активность воображения в правом полушарии мозга, а также позволяет дольше удерживать внимание. И лучше не прибегайте к рамкам и границам — не сужайте ваше мышление. Помните: путем «картирования идей» вы должны прийти к результату — уловить смысл, решить проблему, зафиксировать новую информацию или составить перечень необходимых действий. Кстати, для тех, кто привык все записи вести в цифровом формате, существуют специальные программы, позволяющие составлять ментальные карты или, как их еще называют, интеллект-карты на компьютере, планшете или смартфоне. Исследования в науке — это выдвижение гипотез и их экспериментальное подтверждение или опровержение. Стратегические исследования тоже связаны с выдвижением гипотез и постановкой экспериментов, только это гипотезы о будущем и эксперименты с возможными будущими мирами. Стратегические исследования — это не поиск истины. Стратегические исследования — это способ, позволяющий вырваться из плена привычных эвристических стратегий. Будущее — это образ в индивидуальном или коллективном сознании. В таком случае стремление увидеть будущее связано с попыткой построения мыслительного образа в собственном сознании. Работа с будущим — это работа с собственным сознанием, трансформация ментального опыта. На первый взгляд странный вывод. Но это действительно так. Рассуждения о будущем могут изменить восприятие настоящего. Отсюда вытекает еще один вывод. Сделать описание видения будущего означает осознание собственного ментального опыта и его формализованное представление. В этом случае можно воспользоваться техниками составления карт мысли. По сути, к описанию видения будущего нужно подходить как к созданию карты мысли. Такую ментальную карту мы будем называть 85 ассоциативная карта будущего. Ее можно представить как три взаимосвязанных элемента — визуальный образ, смысловая композиция и актуальные знания. Визуальный образ — это изображение на экране или листе бумаги. Будущее нужно видеть. Читать тексты о будущем — менее эффективное занятие. Трудно удержать целостность. Смысловая композиция рождается в сознании. Она отображает ментальные пространства и соответствующее им поле смыслов, которые связаны с будущим. Ее очень трудно передать в виде формализованного текста или формализованных моделей. Актуальные знания в разных областях, которыми обладает каждый из нас, позволяют логически обосновать, аргументировать выводы о будущем. Работа с ассоциативной картой будущего формирует ясный запрос на получение новых знаний, чтобы увидеть целостную картину будущего. Визуальный образ и смысловая композиция вместе формируют видение будущего. Смысловая композиция и актуальные знания формируют понимание будущего. Понимание — это связь смыслов и знаний. Будущее мы не можем знать, мы можем его понимать. Связка между актуальными знаниями и визуальным образом позволяет дать логическое обоснование взаимосвязям элементов картины будущего. 3. Стратегическое моделирование будущего Цели стратегического моделирования будущего могут быть различными. Одна из них — формирование контекста для восприятия реальности и выявление спектра возможностей. Другая цель — системная интеграция собственных стратегических намерений с изменением окружающего нас мира. Еще одна цель — выработка коллективных намерений для объединения усилий и совместной деятельности. Стратегическое моделирование будущего направлено на идентификацию возможностей в стратегическом контексте, индивидуализацию этих возможностей через соотнесение их со стратегическими намерениями и временной перспективой. Согласно определению из словаря «Академик», наука как «особый вид познавательной деятельности, направленный на выработку объективных, системно организованных и 86 обоснованных знаний о мире», оперирует математическими, физическими и экономическими моделями. На основе этих моделей можно предсказывать поведение систем. Математические модели, лежащие в основе законов Ньютона, позволяют очень точно предсказывать поведение шаров на бильярдном столе и решать широкий спектр более сложных прикладных задач. Экономические модели обладают достаточным потенциалом предсказания поведения экономических систем. В последнее время бурно развивается прогнозная аналитика, оперирующая ансамблем моделей и позволяющая на основе обработки больших массивов данных предсказывать поведение людей и сообществ. Обширный арсенал существующих моделей позволяет решать большой спектр задач, связанных с моделирование будущего. Тем не менее, большая часть моделей обладает потенциалом предсказания изолированных процессов на относительно коротких горизонтах. Постановка стратегических задач должна опираться на системные представления о внешней среде организации. Внешняя среда состоит из нескольких слоев — целевого рынка бизнеса, отрасли и макросреды. Отраслевой анализ создает представление об общих условиях конкуренции. Отрасль взаимодействует с макросредой, которую можно структурировать в логике PESTEL по шести факторам влияния — политическим, экономическим, социальным, технологическим, экологическим и правовым. Изменения этих факторов формируют движущие силы, воздействующие на конкурентную среду. Как мы уже выяснили ранее, анализировать внешнее окружение компании можно в разных контекстах. Этот анализ может быть проведен в контексте прошлого, что и происходит чаще всего. Анализ внешнего окружения может быть проведен также в контексте будущего, но в этом случае должна быть создана модель будущего. Для ее построения необходимо структурировать процессы изменений и по каждому направлению выделить ключевые факторы, влияющие на темп и направленность изменений. Самый сложный третий этап — необходимо осуществить синтез, создать системную картину окружающей среды на заданном горизонте, понять системные свойства среды, которые могут возникнуть в процессе взаимодействия ключевых трендов. В рамках стратегического процесса остается еще одна сфера моделирования будущего, которую можно определить термином «смысловое моделирование». Основная задача смыслового моделирования будущего — понять системные свойства сложных систем, которые могут сформироваться на стратегическом горизонте. Смысловое моделирование будущего является основой форсайт-исследований. Основным результатом такого моделирования является ассоциативная карта будущего. Поясним процесс смыслового моделирования будущего на примерах. Наш опыт взаимодействия с будущим тесно связан с цикличностью многих процессов. Дневные и сезонные циклы позволяют предсказывать трансформацию окружающей нас природы, и мы к этому привыкли. На эти циклы настроены наш рабочий день и график отпусков. Более сложные колебательные процессы присутствуют в социально-экономическом пространстве. Наиболее изученными, пожалуй, являются «циклы Кондратьева». Одно из объяснений волновой природы экономического развития сводится к смене технологических укладов и появлению прорывных технологий. С системной точки зрения объяснение волновых процессов в экономике можно представить так. Формируется несколько ведущих факторов роста. К таким факторам можно отнести новую прорывную технологию. Ведущих факторов может быть несколько. С практической точки зрения целесообразно рассматривать от одного до пяти факторов. Больше пяти факторов сложно соединить в единую картину и понять возникающие в результате их взаимодействия системные 87 свойства. Опора в экономической деятельности на эти факторы дает значимый экономический результат. Именно поэтому с течением времени все больше и больше экономических игроков переключаются на эксплуатацию ведущих факторов роста. В начале цикла это дает результат и стимулирует экономический рост. По мере того, как все больше и больше экономических сил концентрируется на использовании этих факторов роста, отдача от них начинает замедляться. Поскольку внимание сосредоточено на небольшом числе факторов роста, другие важные факторы развития могут оставаться в тени, вне поля зрения крупных экономических сил. В начале волны это не оказывает существенного влияния на систему, но в дальнейшем начинают возникать системные напряжения, которые по мере продвижения вдоль волны нарастают. На вершине цикла складывается ситуация, когда отдача от ведущих факторов роста снизилась, а системные напряжения достигли пика. В этот момент возникает внутренняя перестройка системы, что сказывается на динамике экономических показателей и воспринимается как спад. Находясь в ниспадающей фазе волны, экономика перестраивается, устраняя сложившиеся напряжения. Одновременно происходит поиск новых факторов роста, которые будут работать на следующем этапе экономического подъема. Согласно наблюдениям Н.Д. Кондратьева этот системный цикл занимает 40—60 лет. Мы находимся на ниспадающей ветви пятого цикла Кондратьева, нижняя точка которого, согласно прогнозам, приходится на 2018—2020 годы. Отсюда вытекает ключевая стратегическая задача — понять, какие факторы роста будут характерны для шестого цикла Кондратьева. Чтобы решить эту задачу, надо сначала проанализировать ведущие факторы роста пятого цикла и сформированную ими социально-экономическую реальность. Одновременно нужно выявить сложившиеся системные напряжения и возможные варианты их трансформации. Попробуем проиллюстрировать это, не вдаваясь в детали и обоснования. Технологический драйвер роста пятого цикла Кондратьева очевиден — это информационные технологии. Другой фактор тоже ясен — глобализация, которая позволила получать экономический результат от использования преимуществ глобального разделения труда и глобальных ресурсных рынков. С третьим фактором сложнее, но, если внимательно посмотреть на период после 1980 года, то можно увидеть нарастающую роль интеллектуального капитала в экономических процессах. 88 Ограничимся этими тремя факторами роста и посмотрим, какую реальность они сформировали, действуя вместе. Цифровые технологии поддерживали глобализацию, так как издержки на глобальную координацию все время падали. Совместный эффект привел к тому, что образовались глобальные технологические платформы, прежде всего, в сфере информационных технологий. Facebook, Google и многие другие компании — это глобальные технологические платформы. Крупные производственные мощности в Китае — это тоже технологические платформы, ориентированные на использование эффекта масштаба в производстве и дешевых трудовых ресурсов. Цифровые технологии и интеллектуальный капитал создали социальные сети в их нынешнем виде. По сути, это принципиально новая система взаимодействия людей в глобальном мире. Интеллектуальный капитал и глобализация сформировали новую конфигурацию мира — связанный глобальный мир, единое интеллектуальное пространство. Если эти сочетания собрать вместе, то мы и получим ту реальность, в которой живем. Первое, что нужно сделать, — посмотреть на эту реальность, понять и воспринять ее. На базе этой реальности будет определяться новый набор факторов роста. Одновременно сформировались системные напряжения. Глобализация привела к значительным экономическим результатам, но распределение этих результатов между людьми вряд ли воспринимается как справедливое. Глобальная бедность на фоне быстрого роста населения планеты становится ключевым системным напряжением в мире. В 2008 году в рамках проекта WorldPublicOpinion.org был проведен опрос в 20 странах мира, который показал, что большинство граждан считает, что развитые страны морально ответственны за снижение числа голодающих и живущих ниже черты бедности в слаборазвитых странах. Геополитическая нестабильность, рост терроризма, нерешенные проблемы нераспространения ядерного оружия — это вторая линия напряженности. Сложный клубок экологических проблем вкупе с угрозой истощения некоторых ресурсов и надвигающаяся проблема нехватки пресной воды создают серьезное системное напряжение в мире. Глобальные технологические платформы получили серьезные преимущества и устойчиво движутся к монополизации рынков. Сфокусировав взгляд на этих напряжениях, можно прийти к выводу, что глобализация сменится противоположным трендом — локализацией рынков 89 и торговыми войнами. Возможно, временно такой откат и будет наблюдаться, но всё в мире взаимосвязано, а это значит, что необходимы новые принципы взаимодействия. Возможно, что технологическим драйвером роста шестого цикла станет NBIC-конвергенция или в другой версии четвертая промышленная революция. Аббревиатура NBIC обозначает взаимовлияние нанотехнологий, биотехнологий, информационных и когнитивных технологий и их развитие как единого технологического комплекса. Рождение этой концепции технологического развития связывают с именами Майкла Роко и Уильяма Бейнбриджа и конференцией “Converging Technologies for Improving Human Performances: Nanotechnology, Biotechnology, Information Technology and Cognitive Technology”, которая была организована Всемирным центром оценки технологий (WTEC) в конце 2001 года. В 2003 году под редакцией Майкла Роко и Уильяма Бейнбриджа был опубликован доклад “Converging Technologies for Improving Human Performance. Nanotechnology, Biotechnology, Information Technology and Cognitive Science”, суммирующий результаты конференции и последующих экспертных встреч. В дальнейшем было проведено много форсайт-сессий на эту тему в разных странах мира. Мы не будем детально характеризовать каждую составляющую НБИК-конвергенции. Ограничимся неструктурированной визуализацией понятийного поля, связанного с каждой из составляющих. Информационные технологии хорошо развиты, внедрены и определяют направленность трансформации бизнес-моделей и инфраструктуры, определяющей эффективность деятельности людей. Биотехнологии имеют длинную предысторию развития, но на современном этапе происходит трансформация фундаментальных знаний в области генетики и клеточной инженерии, что ведет к появлению новых технологий и создает реальный потенциал для целенаправленного перепрограммирования живых систем. 90 Основная направленность нанотехнологий — перепрограммировать неживую материю. Здесь формируется потенциал теоретических знаний, развитие технологий, на основе которых все еще в перспективе. На начальном этапе развитие когнитивных технологий было направлено на создание интерфейса для обеспечения прямого доступа мозга в информационное пространство. В дальнейшем спектр задач расширился. Появились задачи, связанные с совершенствованием работы мозга. 91 В 2013 году под редакцией Майкла Роко, Уильяма Бейнбриджа, Брюса Тонна и Георга Вайтсайдса был подготовлен доклад “Convergence of Knowledge, Technology and Society”, в котором были подведены итоги развития концепции NBIC-конвергенции. К этому времени сложилось ясное понимание того, что необходимо рассматривать основной технологический тренд, интегрировав в него социальные технологии. Возникла концепция NBICS-конвергенции. В России в 2009 году в Курчатовском институте под руководством Михаила Валентиновича Ковальчука был создан комплекс NBICS-технологий, в 2013 году под руководством Александра Алексеевича Меркулова была создана ассоциация инновационных предприятий НБИКС. Концепция НБИКС-конвергенции периодически подвергается критике, возникают новые составляющие технологической конвергенции. Все участники дискуссии согласны в том, что технологическая конвергенция всегда существовала и, скорее всего, будет существовать и дальше. Тем не менее, если следовать логике Кондратьева, должен определиться технологический лидер следующего цикла. Речь ведь идет не о путях развития науки или технологий, а о технологии, которая эффективно может быть капитализирована, дать существенный экономический результат от ее развития и внедрения. Уверенно назвать такую технологию все еще затруднительно. Это естественно, так как в данном случае речь идет о зарождающемся глобальном тренде. В этом контексте следует обратить внимание на развитие когнитивных технологий. В рамках NBICS-конвергенции речь идет о совместном развитии пяти технологий, но экономические процессы с наибольшей вероятностью будут разворачиваться вокруг биотехнологий. Заметные экономические результаты будут получены в сфере трансформации человека. Мы, для простоты, обозначим эту трансформацию словом «киборг». Это старая идея — соединение кибернетики и биологии. Именно данный процесс и начинается в экономической сфере. Научные основы для такой технологической трансформации уже созданы. Второй фактор — социальные сети. Это своеобразная замена глобализации, опора на сетевые взаимодействия в бизнесе, появление сетевых моделей бизнеса, создание бизнес-экосистем. Сети и киборг будут создавать основу для интеллектуальных сетей, формирования коллективного разума. 92 Третий фактор — развитие искусственного интеллекта. В сочетании с двумя другими факторами он будет способствовать появлению «мыслящего пространства» и умной инфраструктуры. Эти сочетания и будут задавать очертания новой реальности. Это лишь рассуждения. Они субъективны. По какой линии развития пойдет мир, мы не знаем. Но сторонники таких рассуждений могут объединяться в сообщества, которые будут формулировать стратегические задачи и решать их, тем самым поддерживая данную траекторию развития. Рассмотрим второй пример построения ассоциативной карты будущего. В качестве первого шага мы можем определить процесс, лежащий в основе всех значимых трансформаций. На данном этапе в качестве такого процесса мы можем взять переход от индустриального устройства социальноэкономической системы к обществу, основанному на знаниях. 93 Затем нужно структурировать индустриальный мир, выделив его ключевые элементы. Ядром индустриального мира являются производственные системы, обладающие эффектом масштаба, транспортные, энергетические и коммуникационные системы. Информационные технологии начала XXI века являются связующим звеном между двумя социально-экономическими системами. Они зародились в контексте индустриального мира и нацелены на решение соответствующих задач. Развиваясь, они сформировали основу для построения новой социально-экономической системы. На следующем шаге нужно более детально обозначить трансформацию этого ядра в контексте общей направленности изменений с тем, чтобы получить представление формирующемся ядре социально-экономической системы, основанной на знаниях. Ключевые процессы технологической трансформации можно описать двумя концептуальными взглядами на технологическое развитие — NBIC-конвергенция и четвертая промышленная революция. Обе концепции описывают процесс технологического развития и во многом дополняют друг друга. Транспортные и энергетические системы не теряют свой индустриальный смысл, наполняясь новыми знаниями. Технологические изменения ведут к трансформации бизнес-моделей. Основной тренд уже сформировался и ясен. Это локализация производственных процессов и их глобальная координация — глокализация. Это дрейф в сторону бизнес-экосистем и формирование сетевой реальности, в рамках которой виртуальная реальность интегрируется с физической реальностью. Третья составляющая — интеллектуальные сети, которые создадут эффект интеллектуального масштаба. На этом фоне можно предположить, что будет развиваться процесс глобального перераспределения богатства, неизбежна трансформация финансовой системы и изменение сущности денег. Все это создает зону рисков, связанных с социальными и геополитическими конфликтами. Вторая зона рисков связана с природной средой, неустойчивостью экосистемы. 94 В качестве третьего примера можно рассмотреть ассоциативную карту будущего, представленную на семинаре «Будущее не за горами» в Сочи в апреле 2019 года. Ее визуальный образ и описание можно найти на сайте www.strategymaster.ru. Что показывают эти примеры? В чем смысл моделирования будущего? Какую роль играет ассоциативная карта будущего? Первое важное замечание. Результатом смыслового моделирования будущего является ассоциативная карта будущего. Ее роль — сформировать понимание смысла происходящих изменений, основу для понимания складывающихся системных свойств окружающего мира. Второе важное замечание: результаты смыслового моделирования будущего не претендуют на объективность. Ассоциативная карта будущего субъективна и отражает видение будущего тех, кто ее формирует. Третье важное замечание: ассоциативная карта будущего создается не для того, чтобы это будущее предсказать. Она нужна для того, чтобы с позиции будущего посмотреть на окружающую реальность, увидеть открывающиеся возможности и сформулировать стратегические вызовы. С этой точки зрения, ассоциативная карта будущего структурирует сознание тех, кто ее формирует. Подведем некоторые итоги. Первая цель стратегического моделирования будущего — формирование контекста восприятия реальности. Работа с контекстом — это один из основных навыков, связанных со стратегическим мышлением. Как мы уже обсуждали, контекст восприятия реальности может быть неосознаваемым. Он может быть привычным, порожденным прошлым опытом. Из всего этого складывается восприятие реальности в контексте прошлого. Наряду с таким восприятием нам нужно уметь создавать контексты, которые соотносятся с будущим, видеть настоящее в контексте будущего. Задача стратегического моделирования будущего в этом случае — это «изобретение» будущего. Конечно, можно создавать фантастическое будущее и в этом контексте воспринимать настоящее. Скорее всего, это увлекательное, но не прагматичное занятие. Нужно «изобрести» более-менее реалистичное будущее, но относиться к нему не как к предсказанию, а как к основе для формирования контекста восприятия настоящего. Будущее нужно не предсказать, его нужно понять. Здесь можно провести аналогию с биологическим понятием «поле зрения» — пространство, в котором наша зрительная система может обнаружить присутствие 95 стимулов. Стратегическое поле зрения играет аналогичную роль — позволяет обнаружить стимулы для размышлений и постановки задач. Вторая цель стратегического моделирования будущего — интеграция стратегических намерений с изменением окружающего мира. Третья цель стратегического моделирования будущего — формирование коллективных стратегических намерений. Особенность здесь — коллективные соглашения по многим аспектам будущего. Сформулированные стратегические намерения связаны с некоторой желательной картиной будущего, для создания которой надо приложить усилия. Здесь мы имеем дело с проектированием будущего. Так же как архитектор, проектируя здание, должен гармонично вписать его в окружающую среду, желаемое будущее необходимо вписать в общий контекст. Только в отличие от здания окружающая среда активна, и эта активность связана с борьбой за будущее. По этой причине, рассуждая о стратегических намерениях, лучше абстрагироваться от собственных желаний, целей, потребностей. Прежде чем сформулировать стратегические намерения, нужно ответить на несколько вопросов. В какую игру я хочу сыграть? Что представляет собой игровое поле? В чем смысл этой игры? Кто ключевые игроки? С какими силами я могу столкнуться? Что я могу выиграть и проиграть? Ответы на эти вопросы дадут возможность определиться со стратегическими намерениями. Затем нужно на все это посмотреть в динамике. Как будет меняться игровое поле? Будет ли меняться состав игроков? Каковы движущие силы, задающие изменения? Эмми Герман в книге «Смотреть и видеть. Искусство восприятия» формулирует важную мысль: «Чтобы жить и процветать, нужно одно — уметь видеть». Смотреть и видеть — не простой навык. Видеть будущее — более сложный, но очень важный навык стратегического мастерства. 4. К размышлениям о мышлении ➢ Будущее — это образ в сознании, который существует здесь и сейчас, в настоящий момент времени. Это образ возможностей, которые мы видим в данный момент. Отсюда очевидный вывод. Работа с будущим — это работа с собственным сознанием. Исследование будущего представляет собой исследование своего сознания. Размышления о будущем меняют восприятие реальности и, соответственно, ваше будущее. Есть ли здесь методологическая проблема? ➢ Что происходит в процессе интеграции временной перспективы? Находясь в настоящем, мы выстраиваем видение будущего, затем помещаем восприятие настоящего в контекст будущего. Восприятие реальности может измениться и можно ожидать, что изменится видение будущего. Возникает цикл обратной связи. Что произойдет, если это цикл негативной обратной связи? Как это можно интерпретировать? ➢ В чем суть стратегических исследований? Как взаимодействуют между собой системные свойства вашего мышления и системные свойства окружающего вас мира? Какую роль играет ваш личный ментальный опыт? Что с ним происходит в результате стратегических исследований? Какую роль играют имеющиеся знания? ➢ Нужно ли иметь под рукой набор ассоциативных карт будущего для поддержки стратегического процесса? Или нужна одна универсальная и согласованная со всеми участниками стратегического процесса ассоциативная карта будущего. 96 ➢ Зачем осуществлять смысловое моделирование будущего? Каковы цели стратегического моделирования будущего? Сколько моделей необходимо для принятия решений? 97 98 Глава 4. Стратегический синтез В стратегическом менеджменте прочно закрепилось представление о стратегическом процессе, в рамках которого разработка и внедрение стратегии отделены друг от друга. Более того, часто встречается ситуация, когда разработкой стратегии занимается одна группа людей, а реализацией — другая. С точки зрения управления потоком стратегических решений такое разделение выглядит странным. В жизни процессы разработки и принятия стратегических решений переплетаются между собой самым причудливым образом. Стратегические решения должны быть полностью интегрированы с операционным процессом, и, по сути, исполнение всех решений всегда происходит на операционном уровне. С этой точки зрения вместо внедрения стратегии было бы логично говорить о стратегическом синтезе. Если мы принимаем решения в сложной ситуации или имеем дело со сложным объектом, то нам нужно разобраться с этой ситуацией или объектом. Укоренившийся в мышлении современного человека подход выглядит так. Сначала этот сложный объект необходимо разложить на более простые составляющие и попытаться получить четкое представление о каждой из них отдельно. Эта часть работы является анализом. Затем, опираясь на понимание взаимосвязей между частями, собрать понимание отдельных составляющих в понимание объекта в целом. А это уже синтез. Применительно к проблеме управления потоком стратегических задач разделение на анализ и синтез можно интерпретировать следующим образом. Если мы сформулировали несколько стратегических задач и нашли их решения, то мы должны эти решения встроить в деятельность компании, сохраняя целостность деятельности и устойчивость денежных потоков. Эта интеграция решений с деятельностью и будет являться синтезом. «При столкновении с проблемой пытайтесь стать умнее» Эд Кэтмел 99 1. Точка сборки Стратегический анализ имеет дело с кусочками мозаики, стратегический синтез складывает из них целостную картину. Чтобы из элементов мозаики начать собирать картину, нужна отправная точка. Эту отправную точку мы и будем называть точкой сборки. Если взглянуть на эволюцию методов стратегического менеджмента, то обнаружится следующее. До середины 50-х годов ХХ века такой точкой сборки было понимание ресурсной ренты. В экономической теории соответствующая мыслительная модель представлена довольно подробно. Стратегический актив — уникальные ресурсы, стратегическая цель — максимизация ресурсной ренты, методы — вертикальная интеграция, снижение издержек и эффект масштаба. В начале 1960-х годов, когда были проведены первые исследования в области стратегий бизнеса, такой точкой сборки стала структура компании. Популярным был вопрос: что первично — стратегия или структура? Если точкой сборки является структура, то аналитическая мозаика собирается вокруг структуры. Ключевые вопросы связаны тоже с изменением структуры. Позже спектр моделей системной «сборки» представлений о бизнесе расширился и стал сложнее. Эти модели и соответствующие им подходы к описанию бизнеса развивались в рамках теории организационного поведения, и их разработка стимулировалась усилиями консультантов, нуждавшихся в опорной модели проведения организационной диагностики. Так появились модель 7С McKinsey, модель Берка — Литвина, модель шести ячеек Вайсборда. В стратегии, прежде всего благодаря усилиям Майкла Портера, точка сборки была перемещена на рынок. Центральным звеном стал выбор рыночной позиции, и вся деятельность компании отталкивалась от данной рыночной позиции. Акцент на конкурентной позиции вызвал вопрос об устойчивых конкурентных преимуществах. Точка сборки или, иными словами, соответствующий ей стратегический синтез давал разные ответы на подобные вопросы. Если точкой сборки является рыночная позиция, то устойчивые конкурентные преимущества — это лидерство по издержкам и эффект накопления опыта, обеспечивающий лидерство в дифференциации. В начале 1990-х годов К. Прахалад и Г. Хэмел сместили точку сборки в сторону ключевых компетенций. Чтобы обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, нужно обладать уникальными компетенциями, которые трудно скопировать и нельзя купить на рынке. Все это активизировало ресурсный подход в стратегическом менеджменте и повлекло за собой жаркие дискуссии между сторонниками разных точек сборки — ключевых компетенций и рыночной позиции. Стремление соединить два конкурирующих между собой на первом этапе подхода привело к появлению концепции бизнес-модели. Здесь нужно сделать еще одно замечание по поводу стратегического синтеза. Так сложилось в практике бизнеса, что стратегический синтез осуществляется в другом пространстве — в сфере финансов, где тоже происходила соответствующая эволюция взглядов: точка сборки смещалась с прибыли на экономическую стоимость. Мышление в терминах экономической стоимости сформировало отчетливый запрос на интеграцию финансовых и стратегических решений, а это равносильно поиску единой точки сборки в процессе стратегического синтеза. Все это и привело к концепции бизнес-модели как универсальной точки сборки. Существует много определений бизнес-модели. Мы ограничимся цитированием лишь некоторых из них. Н. Венкатраман и Б. Хендерсон дают следующее определение бизнес-модели. Бизнес-модель — это скоординированный план стратегического дизайна вдоль вектора в пространстве, имеющем три координаты: взаимодействие с потребителем, конфигурация активов и интеллектуальный рычаг. 100 Финские профессора Х. Тикканен, Ю.-А. Ламберт, П. Парвинен и Ю.-П. Каллунки выделяют следующие аспекты, относящиеся к модели бизнеса: стратегия и структура, сетевая структура отношений, бизнес-процессы, ресурсная база и финансовая концепция компании. Эти компоненты дополняются когнитивными аспектами, связанными с пониманием продукта, отрасли, ограничений и репутационных установок. В более общем контексте под бизнес-моделью они понимают объединение когнитивных и материальных аспектов бизнеса в единую систему. Отчасти в таком подходе кроется истинная причина стремления к языку бизнес-моделей. Традиционно существующий разрыв между стратегией и ее реализацией может быть устранен на уровне бизнесмодели. С этой точки зрения основное назначение бизнес-модели — обеспечить взаимосвязь между стратегией, в основе которой лежат когнитивные аспекты бизнеса, и ее реализацией, за которой стоят материальные и структурные аспекты бизнеса. В этом же направлении рассуждают А. Остервальдер, И. Пинье и Ч. Туччи. Они дают следующее определение модели бизнеса. Бизнес-модель — это концептуальный инструмент, включающий набор элементов и их взаимоотношений, позволяющий представить логику бизнеса компании. Это описание потребительской ценности, которую создает компания, архитектуры бизнеса, сети партнеров для создания и продвижения этой ценности и капитала взаимосвязей с тем, чтобы создавать устойчивый и прибыльный денежный поток. На подход Чан Кима и Рене Моборн, изложенный в книге «Стратегия голубого океана», можно также взглянуть с позиций сдвига точки сборки при осуществлении стратегического синтеза. Этот сдвиг связан, с одной стороны, с трансформацией отраслевых границ, с другой — с целостным подходом к управлению цепочкой создания потребительской ценности. Еще одно активное направление стратегической мысли — концепция ядра бизнеса, описанная в книге Криса Зука и Джеймса Аллена «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности». Джефри Мур в книге «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего» предложил иной подход к описанию ядра бизнеса. В рамках его концепции ядро бизнеса формируется как 101 взаимодействие ценностного предложения и стратегических активов, порождающее конкурентную силу. В нашу задачу не входят систематизация различных точек сборки и обзор различных подходов к пониманию стратегического синтеза. Ограничимся лишь призывом поразмышлять на эту тему и, возможно, попытаться ответить на следующие вопросы. Что является точкой сборки в моем бизнесе? Есть ли ясное понимание процесса стратегического синтеза? Складывается ли из аналитической мозаики целостная картина? Не имеет ли место ситуация, при которой в размышлениях о стратегии упор делается на одну точку сборки, а в финансовом менеджменте — на другую, в результате чего будет формироваться устойчивое противоречие между новыми идеями в бизнесе и старыми способами его финансирования? 2. Динамическая интеграция решений Психолог Курт Левин определял временную перспективу как полную совокупность представлений субъекта о своем психологическом прошлом и психологическом будущем, существующих в данный момент времени. На этом этапе наших рассуждений мы не будем погружаться в дебри психологии восприятия времени и философские аспекты понимания времени. Структурируем временную перспективу, используя всего три горизонта — стратегического видения, стратегической интеграции и стратегических задач. С горизонтом стратегического видения уже все должно быть понятно. Когда мы «играем» с контекстом, то формируем гипотезы о будущем. Когда мы выбираем желательное для себя место в будущем, то выявляем смысл деятельности на соответствующем отрезке времени и формулируем соответствующие этому смыслу стратегические намерения. Именно с этим горизонтом нужно соотносить понимание миссии компании, долгосрочные цели, понимание успеха. Но в целом роль 102 этого горизонта, еще раз отметим, — в построении гипотез о будущем, определении смысла деятельности на заданном отрезке времени и ясной формулировке стратегических намерений. Средний горизонт — это горизонт стратегической интеграции. По длительности этот отрезок времени должен быть в несколько раз короче, чем горизонт стратегического видения. Почему в несколько раз короче? Чтобы обеспечить возможность адаптации в условиях неопределенности — так в темноте мы стараемся идти короткими шагами. Детальнее мы поговорим об этом чуть позже. Сначала определим более отчетливо задачу этого горизонта. На какие же вопросы нужно ответить на этом горизонте? Мы будем оставаться в логике ретроспективы из будущего. Мы будем мысленно смотреть с дальнего горизонта, горизонта стратегического видения, на горизонт стратегической интеграции. И мы должны задать себе такие вопросы. Какими стратегическими активами нам нужно обладать к этому моменту времени, чтобы добиться успеха на дальнем горизонте? Какая бизнес-модель должна быть построена, чтобы стало ясно, как я буду генерировать необходимый денежный поток? Как я стану отвечать на действия конкурентов? В чем я буду лучше конкурентов? Почему потребители начнут пользоваться моим продуктом или услугами? Иными словами, на этом — среднем — горизонте должно сформироваться ясное представление о необходимых стратегических активах и способах взаимодействия с соперниками. Основная направленность решений здесь связана с наращиванием конкурентной силы. В этом и состоит задача стратегической интеграции. На горизонте стратегической интеграции соединяются картины будущего и реальность. Здесь ведется поиск ответов на стратегические вызовы и складывается понимание рисков. Если все ответы на среднем горизонте получены, то мы перемещаемся на ближний горизонт — горизонт стратегических задач. Мы мысленно должны перенести себя в будущее — на горизонт стратегической интеграции, оттуда взглянуть на ближний горизонт и задаться вопросом: какие стратегические задачи мне нужно сформулировать и решить за этот отрезок времени, чтобы получить возможность создать все необходимые активы для среднего горизонта? Таким образом мы определяем стратегические задачи, которые возникают в контексте будущего. К ним нужно добавить стратегические задачи, вытекающие из прошлого. Прошлые задачи, равно как и накопленные стратегические активы, обязательства и проблемы, могут быть переосмыслены в контексте нового будущего. Так формируется поток стратегических задач. Несколько слов о протяженности временной перспективы. Если мы говорим о личной стратегии, то мне представляется логичным отодвинуть дальний горизонт от настоящего момента на 10—15 лет. Средний горизонт — на два или три года. Ближний горизонт — это один год или полгода. В бизнесе все зависит от его характера, ритма. Дальний горизонт может отстоять от текущего момента времени и на 50 лет. Предприниматели часто говорят, что заниматься стратегией бессмысленно. Предсказывать будущее на десять лет вперед бесполезно, ведь завтра все может радикально измениться. Действительно, это так. Только нужно учесть, что видение будущего на горизонте десять, 20 или 30 лет не является предсказанием. Не нужно стремиться ответить на вопрос: что будет? Как мы договорились ранее, нужно размышлять о том, что может быть, и на этой основе выдвигать гипотезы о будущем и стремиться к пониманию смысла своей деятельности. Предсказывать, отслеживать тенденции и планировать нужно на ближнем горизонте. Именно ближний горизонт является мостиком между мыслительными конструкциями, размышлениями и деятельностью. Если мир меняется быстро, не следует приближать к настоящему моменту дальний горизонт. Нужно приближать средний и ближний горизонты, иными словами, менять ритм. 103 Итак, мы проделали всю работу — сформулировали стратегические задачи, нашли и реализовали их решения. Мы продвинулись во времени, и настоящее оказалось на уровне ближнего горизонта — полгода или год прошли. Что же мы должны сделать теперь? Нужно уточнить видение будущего, проверить, подтвердились ли принятые ранее гипотезы, внести изменения в понимание будущего. На этой основе необходимо скорректировать текущее представление о среднем горизонте и определить новые стратегические задачи на новом ближнем горизонте. Важно при этом иметь в виду, что дальний и средний горизонты не приблизятся к нам. Они останутся на заданном расстоянии. Так формируется стратегический процесс, в рамках которого последовательно возникают стратегические задачи. Одновременно устанавливается своеобразный ритм, пульсация жизни. Для понимания ритма попробуем создать объемное представление времени. Смысловое время течет более медленно, и в этом времени существует смысловой ритм. Финансовое время течет быстрее и задает ритм движения экономической стоимости (economic value, EV). В линейной одномерной конструкции этот ритм связан со средним горизонтом, конкуренцией, стоимостью компании. Операционное время самое быстрое. Оно ассоциируется с ритмом деятельности. Речь здесь идет не столько о формализации динамики каких-либо показателей — графиков какихлибо функций. Это лишь метафора, позволяющая пояснить сущность восприятия времени. Восприятие времени — это ментальное отражение таких характеристик, как длительность, скорость, последовательность, цикличность. Индивидуальное восприятие времени зависит от эмоционального состояния, деятельности, фокуса внимания. Наверно, точнее всего индивидуальное восприятие времени можно объяснить, опираясь на концепцию психологического потока Михая Чиксентмихайи. При погружении в процессе деятельности в поток восприятие времени как бы исчезает, замедляется. Видимо, всем знакомо ощущение, что какой-то отрезок времени пролетел очень быстро, а какой-то тянется очень медленно. С точки зрения мышления объемное восприятие времени — это своеобразный навык, позволяющий одновременно 104 пребывать в нескольких потоках — смысловом, финансовом и операционном. Находясь в этих потоках, необходимо научиться их интегрировать, соединять между собой. В этом суть объемного восприятия времени. В таком восприятии времени разные ритмы накладываются друг на друга, и это наложение должно быть гармоничным. Для эффективного управления потоком стратегических решений необходимо построить стратегический процесс, который порождает стратегические задачи и их решения. Первый шаг построения этого процесса — интегрировать настоящее и будущее, связать между собой текущее состояние и видение будущего. Что мы имеем в настоящий момент времени? У нас есть действующая бизнес-модель, которая сложилась в прошлом и генерирует некоторый денежный поток. У нас есть стратегические обязательства, которые возникли в прошлом и все еще действуют. У нас есть поле интересов основных стейкхолдеров. Бизнес-модель, обязательства и интересы, взаимодействуя с окружающей реальностью, могут создавать диссонанс, проблемное поле. Кажется естественным, что возникающие проблемы нужно разрешать по мере их поступления. Так же естественно, что восприятие проблем формируется в контексте прошлого. Смотреть же на них нужно в контексте будущего. С этой целью необходимо сформировать видение будущего. Взгляд из будущего может привести к переоценке значимости проблем, возникновению новых смыслов. Видение будущего создает не только контекст восприятия реальности. Видение будущего приводит к пониманию стратегических вызовов. В управленческой практике широко используется SWOT-анализ, в рамках которого речь идет о соотношении возможностей, угроз, слабых и сильных сторон компании. При этом возможности понимаются как нечто безусловно положительное, а угрозы — безусловно отрицательное. Майкл Рейнор, развивая концепцию стратегического парадокса, убедительно показал, что невозможно отделить возможности от связанных с ними рисков. Разным возможностям соответствуют разные риски. Стратегический выбор — это одновременно выбор потенциального успеха и потенциального провала. 105 Следуя логике Майкла Рейнора, нужно говорить не о возможностях и угрозах, существующих независимо друг от друга, а о стратегических вызовах как единых комплексах переплетающихся вместе позитивных возможностей и угроз. Стратегический вызов определяет необходимость развития в сложных условиях будущего, характеризует неразрывную связь между угрозами и потенциалом прорыва на новый уровень сложности. Если мы видим, что на стратегическом горизонте возможность появления на локальном рынке сильного глобального игрока, то это стратегический вызов. Если мы на это будем смотреть как на угрозу, то неизбежно будем склоняться к построению оборонительных стратегий. Если будем смотреть как на стратегический вызов, то он будет стимулировать поиск новых бизнес-моделей, переход к новой более сложной игре на рынке. Третьей составляющей видения будущего является замысел. В контексте будущего можно выбрать привлекательную позицию. Во многих учебниках по стратегическому менеджменту видение будущего определяется как будущий образ компании. Если мы помещаем этот желательный образ компании в стратегический контекст, то возникает смысл деятельности компании в будущем. В этой структуре размышлений формируется последовательность «желаемый образ компании» — «стратегический контекст» — «смысл деятельности». Эту последовательность нужно изменить. Сначала построение стратегического контекста, затем идентификация стратегических вызовов, потом выбор позиции в пространстве смыслов и лишь в завершение формирование образа компании в будущем и определение долгосрочных целей. Все эти составляющие вместе создают видение будущего. С позиций видения будущего мы можем оценить текущее состояние и сложившиеся стратегические проблемы. Формализация этого процесса основана на построении стратегической матрицы. Возвращаясь к SWOT-анализу, рассмотрим две другие его составляющие — слабые и сильные стороны. Такое разделение условно и неоднозначно. При постановке одних стратегических целей мы можем определить сильные и слабые стороны бизнеса, но при существенном изменении целей они могут поменяться местами. Мы заменим их на системные напряжения, которые сложились в компании. Проблемное поле создает внутренние системные напряжения. Многие системные напряжения являются неустранимыми в рамках существующей бизнес-модели. Если мы выстраиваем бизнес в логике плоской структуры фронт- и бэк-офиса, то между этими элементами бизнес-модели всегда существует напряжение. Конфликт интересов менеджмента и акционеров — это тоже естественное системное напряжение. Задача состоит в том, чтобы определить ключевые системные напряжения в бизнесе, которые сформировались к настоящему моменту времени. Итак, мы имеем совокупность стратегических вызовов и внутренних системных напряжений. Стратегические вызовы — это характеристика внешнего силового поля, которое мы ассоциируем с будущим. Системное напряжение — это внутреннее силовое поле, которое сформировалось в прошлом. Столкновение этих силовых полей формирует большой спектр актуальных стратегических задач. Для их идентификации необходимо построить стратегическую матрицу. Для построения стратегической матрицы нужно выделить ключевые стратегические вызовы. Их не должно быть слишком много. Это сильно усложняет работу. Их не должно быть мало — один или два. Это упрощает понимание будущего. Аналогичная ситуация с системными напряжениями. Каждая клетка стратегической матрицы соединяет вызов и напряжение. Размышляя над этим соединениями, мы придем к постановке актуальных для этой ситуации стратегических задач. Таким образом, стратегическая матрица дает описание полного поля стратегических задач в сложившихся условиях. При этом следует учесть, что некоторые вызовы мы можем в данной ситуации не 106 принимать. Мы их видим, но не принимаем. Весь спектр задач можно сгруппировать в несколько кластеров, сформулировав набор стратегических альтернатив. Стратегическая матрица — это своего рода структурный каркас для стратегических размышлений, результатом которых должна быть ясная формулировка актуального стратегического выбора. Пояснить работу со стратегической матрицей непросто, так как требуется много информации, характеризующей конкретную ситуацию в той или иной компании. Более того, нужно иметь представление о мыслительном контексте тех людей, которые принимают стратегические решения. Тем не менее, попробуем порассуждать над проблемой стратегического выбора условной компании, действующей в сфере дизайна, производства и продажи одежды. Для простоты ограничимся описанием трех системных напряжений, которые в настоящее время типичны для многих бизнесов. 107 Первое системное напряжение — конфликт поколений. Старшее поколение опирается на индустриальное мышление, для которого характерно ясное представление об экономической эффективности, стимулировании, типичном распределении власти и карьерном продвижении в иерархической структуре. Младшее поколение, которое часто называют поколение Y, мыслит иначе. Оно ценит свободу больше, чем карьеру. Не любит жестких планов, расписаний и графиков. Стремится к творческой и интересной работе, даже если она приносит меньше доходов. Конфликт поколений может проявить себя в среде собственников компании — отцы-основатели и их дети. Этот конфликт может быть в среде наемного менеджмента, но наиболее четко он проявляется в среде специалистов, имеющих дело с новыми технологиями. Второе системное напряжение — межфункциональные трения — тоже типично для многих компаний. Функциональное построение компании было эффективно в индустриальной экономике. В новых условиях, когда рынки подвижны и деятельность на них должна быть очень гибкой, возникают проблемы межфункционального взаимодействия. Они были всегда, но в последнее время стали более острыми. Третье системное напряжение — стратегическая неопределенность. Оно проявляется в том, что есть четкое понимание быстро падающей эффективности существующего бизнеса на фоне отсутствия ясных представлений о его трансформации. В критической фазе это ощущается как резкое снижение жизнеспособности бизнеса без видимых альтернатив. Иными словами, это своеобразное предчувствие скорой кончины, которое охватывает не только руководителей, но и весь менеджмент и квалифицированный персонал, создавая отчетливую угрозу потери наиболее активных сотрудников. Перейдем к вызовам. В индустрии одежды явным вызовом выступает появление «умной одежды». Речь идет об одежде с гаджетами, одежде, поддерживающей комфорт при любой погоде, следящей за здоровьем, помогающей бороться со стрессом, и т.д. Все это связано с появлением высокотехнологичных тканей и материалов, например с углеродными наночастицами, полимерными белковыми нановолокнами, микрокапсулами. Это означает, что традиционное представление о рынках одежды по шкале «цена — мода» дополняется еще одним параметром — «насыщенность интеллектом». Понятно, что старые рынки будут еще долго жить, но эффективность деятельности на этих рынках будет падать. Новые технологии открывают большие возможности, но связаны с высокими рисками. Второй вызов — социальные сети. Изменилась интенсивность и эффективность коммуникаций, что влияет на принятие решений о покупках. Приходится считаться не столько с выбором отдельного человека, сколько с выбором социальной сети. Сетевые технологии предоставили возможности для удаленной от офиса работы, резко повысили эффективность деятельности фрилансеров, обеспечили условия для включения сетей в цепочки создания потребительской ценности. Иными словами, сформировалась ясная тенденция к более высокой экономической эффективности бизнесов, построенных на основе сетевых технологий. Третий вызов мы обозначим как «умная локализация». Глобализация индустриального типа вывела на лидирующие позиции компании, которые способны извлекать экономические результаты из эксплуатации глобальных рынков труда и ресурсов вкупе с использованием эффекта масштаба. Соперничать с такими компаниями на локальных рынках непросто, а выйти в глобальные лидеры индустриального образца уже невозможно. Остается только один путь для локальных компаний — опора на близость к клиенту, более тесные неформализованные отношения с ним. В сфере торговли одеждой — это путь превращения магазина в клиентский клуб, в место живого общения, 108 коллективного творчества и т.п. По сути, за этим стоит существенный сдвиг от магазина, продающего одежду, к клубу, управляющему потоком разнообразных общественных событий. Это сдвиг от торговли к ивент-менеджменту. В результате мы получаем стратегическую матрицу. Основная работа со стратегической матрицей — это анализ столкновения внутренних и внешних сил. Сначала можно проанализировать каждую клетку матрицы отдельно, затем свести все в единую картину стратегического выбора. Поясним суть подобного анализа на примере четырех клеток, обозначенных на рисунке буквами А, Б, В и Г. Вызовы — это выбор «принять — не принять». «Принять вызов “Умная одежда”» означает активную перестройку деятельности в данном направлении, создание новых рынков, выращивание новых компетенций. «Не принять вызов “Умная одежда”» означает, что неизбежно придется обеспечить более высокую внутреннюю эффективность при падающей рентабельности и ужесточении конкуренции. Как этот выбор стыкуется с системным напряжением «Конфликт поколений»? Здесь ответ очевиден. Не принять этот вызов — значит одновременно сделать ставку на старшее поколение, согласиться с тем, что такая перспектива не будет интересна поколению Y, и молодые начнут уходить из компании. Если принять этот вызов, то на имеющийся конфликт поколений придется взглянуть под другим углом. В поле зрения появляется «третья сила» — дизайнеры совсем иного типа. Сдвиг от моды с опорой на образ в сторону «умной одежды» означает, что дизайнер одежды должен работать не только над образом. Он должен создавать существенно более сложный интерфейс взаимодействия ума и тела человека с внешней средой. Самой существенной характеристикой этой внешней среды становится информационное пространство. Одежда — уже не только образ и функция в физическом пространстве, это одновременно образ и в информационном пространстве. В этих условиях в конфликте поколений придется встать на сторону поколения Y. Как можно интерпретировать квадрат Б? Если не принимать вызов «Умная одежда», то стратегическая неопределенность будет только усиливаться. Она будет носить пессимистический характер, неизбежно вести к снижению качества персонала, вымыванию из коллектива наиболее активных людей. Если принять вызов, то риски вырастут, но стратегическая неопределенность может уменьшиться. Все это будет выдвигать новые задачи в области лидерства. Квадраты В и Г можно рассматривать вместе. «Умная локализация» неизбежно будет требовать изменения межфункциональных взаимодействий. Первый отчетливый сдвиг — в сторону 109 проектной организации деятельности. Это может потребовать создания проектного офиса и перестройки всех взаимоотношений внутри компании, формирования специализированных логистических и производственных платформ, переноса акцентов на сетевые взаимодействия. Мы не будем вдаваться в детали дальнейшего анализа. Можно поразмышлять над каждой клеткой стратегической матрицы и выстроить собственную картину восприятия стратегического выбора. «Умная одежда» — это красивый вызов, но в компании работают конкретные люди со своим опытом и взглядом на мир, со своим пониманием будущего. Они могут быть не готовы принять этот вызов. В любом случае полезно его видеть, держать в поле зрения, накапливать знания. Два других вызова могут восприниматься как более реалистичная комбинация. Формулировка окончательного результата работы со стратегической матрицей может выглядеть следующим образом. В чем состоит суть стратегического выбора? Не принять вызовы «Социальные сети» и «Умная локализация» — будет означать движение по консервативному стратегическому пути. На этом пути основные усилия должны быть сосредоточены на формализации бизнес-процессов, создании жесткой системы ключевых показателей эффективности (KPI), построении отлаженной производственной машины, концентрации усилий на внутренней эффективности и перманентной борьбе с издержками в условиях растущей конкуренции. Все это может обеспечить жизнеспособность компании на горизонте в пять-шесть лет. Другой путь — перестройка бизнеса под современные требования сетевого мира в условиях индустриальной глобализации, что предполагает иной порядок продаж, трансформацию структуры компании и системы внутренних отношений, решение целого спектра непростых стратегических задач. Но, прежде чем формулировать эти задачи, нужно сделать стратегический выбор. Это выбор пути консервативного или стратегического обновления, за которым стоит пересмотр понимания стратегических активов, большая трансформация на среднем стратегическом горизонте. Консервативный путь вряд ли будет нуждаться в глубоких изысканиях. Он будет связан с совершенствованием бизнес-процессов, улучшением результатов деятельности в рамках существующей бизнес-модели. Путь стратегического обновления ведет на плохо изученную территорию, и здесь понадобятся обширные стратегические исследования, эксперименты, будет нужен непрерывный поток новых идей. 3. Стратегический замысел Третья составляющая видения будущего — стратегический замысел. Стратегическая матрица является формализованным описанием взаимодействия внутреннего и внешнего силовых полей, которые создают поле актуальных стратегических задач. Они как бы заставляют компанию развиваться в некотором направлении. Эти силы нельзя игнорировать, но и не нужно им безусловно следовать. Будущее можно проектировать и создавать. В основе проектирования лежит стратегический замысел, и он влияет на формулировку стратегических альтернатив. Здесь требуется развернутое пояснение. В стратегической литературе доминирует следующая логика стратегического процесса. Первый шаг — построение видения будущего и формулировка миссии. Второй шаг — формулировка стратегических целей. Третий шаг — разработка стратегии достижения этих целей. Мы уже затрагивали вопрос целеполагания. Обсудим проблему формулирования долгосрочных целей. Возникает один очень важный вопрос. Откуда же мы берем долгосрочные цели? Литература 110 по менеджменту фокусируется не на выборе цели, а на ее описании. Концепция SMART именно об этом. Описанию цели было уделено много внимания, но очень мало — смыслу цели. Как определить, имеет ли смысл та или иная цель? Вопрос о смысле цели привел в свое время к определению миссии. Вроде бы выход был найден: сформулируйте миссию и из нее будут вытекать цели; сама же миссия и есть отражение смысла деятельности на определенном отрезке времени. На практике все оказалось не так просто. Например, ПАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. Стратегической целью компании является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Все правильно, но это слишком общие фразы. В них нет динамики, и слишком широк коридор целеполагания. Опять исчезают ориентиры для выбора той или иной конкретной цели в сложившейся ситуации и на конкретном отрезке времени. С формулировкой миссии отдельного человека дело обстоит еще сложнее. Смысл целей на уровне личности в литературе предпочитают обсуждать в контексте потребностей. Цели появляются, потому что есть потребности. Их можно классифицировать и упорядочить, например так, как это сделал Маслоу. Наличие потребностей и стремление к осмысленной деятельности дают представление о некоторых аспектах целеполагания, но не хватает динамики. Аркадий Ильич Пригожин в книге «Цели и ценности» выделяет три категории целеполагания в зависимости от источников возникновения целей. Первая группа — пассивное целеполагание. Это цели, вытекающие из витальных или психологических потребностей, из угроз и имеющихся проблем. Вторая группа — состязательное целеполагание. Это цели, вытекающие из взаимного сравнения, конкуренции, столкновения интересов. Третья группа — ценностное целеполагание. Это цели, вытекающие из видения будущего, идеалов и миссии. Цели первой группы часто возникают автоматически, а не в результате осознанного выбора. В значительной мере это не цели, а условия существования, поддержания жизнеспособности. Прибыль можно рассматривать в качестве цели, но некоторый уровень прибыли является условием существования организации, ее жизнеспособности. Цели третьего типа, как пишет Пригожин, — «это результат социального творчества». Здесь важно отметить следующее. Обобщенный смысл целей первой группы — выживание; второй — конкуренция; третьей — социальное творчество. Им соответствуют три стратегических установки. Я хочу, чтобы мне стало лучше. Я хочу, чтобы я стал лучше других. Я хочу, чтобы мир, в котором я живу, стал лучше. В жизни чуть сложнее — возникают цепочки смыслов. Рассмотрим одну из широко представленных формулировок смысла существования коммерческих организаций — «фирмы существуют для создания стоимости своим акционерам». В этом случае соответствующие цели для фирмы относятся к первой категории целеполагания — выживанию. И нужно задавать следующий вопрос. В чем смысл экономической стоимости фирмы для акционера? Один из возможных ответов — спекуляции на финансовом рынке. Так в чем же смысл фирмы? Рассуждения об этом приводят к очень важному выводу. Упрощать понимание смысла существования организации, сводить его к неосознаваемому процессу целеполагания опасно для жизни самой организации. Возникает бессмысленность, которая подрывает ее жизнеспособность. 111 Традиционно считается, что миссия компании выражает смысл ее существования. Помогает ли формулировка миссии избежать бессмысленности? На сайте компании iTeam представлено более 100 определений миссии. Среди них есть две крайние позиции. С одной стороны, «это мудрость организации», с другой, — «это суп из целей, инициатив и красивых слов», «никому не нужная бумажка». Можно ли эти две позиции объединить? Начнем с метафоры. Представьте себе, что вам в метро кто-то очень жестко наступил на ногу. Внутри вас кипит сложный комплекс эмоций, и вы хотите выразить свое эмоциональное состояние кратко и емко с помощью двух—трех слов. Вам будем доступно примерно полтора десятка широко известных выражений. С выражением смысла существования организации происходит то же самое. Смысловое поле является сложным и многогранным. Стремление его выразить с помощью нескольких строк текста приводит к набору банальных формулировок. Дмитрий Алексеевич Леонтьев в книге «Психология смысла» отмечает, что смысл на индивидуальном уровне обусловлен уникальным опытом и не всегда понятийно представлен, осознан и может быть выражен доступными средствами. Смыслы проживаются, а не придумываются. Это важная часть внутренней психологической реальности человека. В организационном контексте ситуация сложнее. Смысл существования организации — это характеристика состояния коллективного сознания. Он не всегда может быть выражен единственной четкой формулировкой. Речь идет о поле смыслов. Когда мы рассуждаем о миссии организации, то мы сначала стремимся определить позицию в пространстве смыслов и лишь затем описать эту позицию словами. Здесь и кроются истоки своеобразного акта социального творчества, о котором говорит Пригожин. Смысл явления или события всегда существует в контексте. Без понимания контекста невозможно понять смысл. Понимание прошлого, настоящего и будущего является контекстом, в котором возникают смысл существования организации и смысл стратегических целей. Можно говорить о смысловой позиции, которая была в прошлом. Можно говорить о смысловой позиции, которая соотносится с настоящим. В прошлом нужно было выжить, создать устойчивый денежный поток. В этом случае выручка, доля рынка, прибыль выступают в роли стратегических целей, которые выражаются заданными числовыми показателями. Если задачи выживания решены, то возникают другие цели и смысл существования. Так есть ли у цели смысл? Конечно, есть, но что происходит со смыслом цели с течением времени? Может ли так случиться, что в момент постановки цели у нее был ясный смысл, но с течением времени контекст меняется, и смысл цели тоже меняется. Возникает еще один вопрос. В каком контексте нужно понимать смысл цели при ее формулировке? В контексте настоящего или в контексте будущего? Со стратегической точки зрения важно понимать смысловую позицию, которая появится в будущем. Здесь и возникает связка с видением будущего. Видение будущего задает контекст для определения смысловой позиции. Здесь тоже есть проблема. В литературе по стратегическому менеджменту доминирует понимание видения как образа компании в будущем. Без контекста этот образ будет бессмысленным. Видеть нужно образ компании в контексте нового устройства окружающего мира. Такое видение и ведет к пониманию будущей смысловой позиции, которую можно назвать замыслом. Оцифрованные характеристики сформированной смысловой позиции становятся целевыми показателями. Естественно, что их может быть несколько, и они характеризуют смысловую позицию лишь частично. 112 Нильс Пфлегинг в книге «Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойти конкурентов в ХХI веке» занимает жесткую позицию по отношению к долгосрочным целевым показателям. Он пишет: «Определяя цели, мы сужаем собственно предназначение нашей организации и постепенно начинаем лишать свою работу смысла». Далее он отмечает: «Соглашение с заданными результатами деятельности — явление индустриализации с ее довольно хорошо прогнозируемыми, малодинамичными рынками с низким уровнем конкуренции. В экономике знаний эта концепция управления достигла пределов своих возможностей. Цели устаревают сегодня уже через несколько недель после их определения. Чем жестче и агрессивнее стимул, связанный с ними, тем больший наносится ущерб». Бернард Марр относится к показателям эффективности более лояльно — они должны быть «основой для плодотворных дискуссий об эффективности реализации вашей стратегии». Здесь нужно добавить — сначала стратегия, затем KPI. И более спорное утверждение: сначала замысел, затем стратегия и лишь потом стратегические цели. Небольшое пояснение: если суть стратегии — выживание компании, то становятся понятными и целевые показатели, достижение которых описывает жизнеспособность компании. Если мы такие показатели зададим как стратегическую цель, то вырваться из стратегии выживания уже не удастся. Стремление к повышению эффективности на основе таких показателей будет означать лишь стремление к более эффективному выживанию. Смысл существования и стратегические цели не нужно искать внутри компании. Смысл возникает во взаимодействии компании с внешней средой. Те, кто добывает уголь, нефть и газ, шьет одежду и выращивает хлеб, обеспечивают условия существования общества. Иногда это выживание сообщества, иногда борьба за лидерство в глобальном мире. Если забыть об этом смысле и в качестве стратегической цели использовать создание стоимости для своих акционеров, то мы неизбежно придем к противоречиям и конфликтам. Важно понимать в каких смысловых отношениях находится компания со своими клиентами. Компания «Фабрика окон» Артема Агабекова стремится строить свои отношения с клиентами на основе ценностей: «В основе нашей философии — любовь к людям». Клиент приходит в компанию не за любовью, он приходит за окнами. Его цели возникают из житейских потребностей. Когда он видит, что его житейские задачи решаются компанией с любовью к своему делу и его жизни, возникает более глубокий смысл взаимодействия с компанией. 113 Для того чтобы увидеть все поле взаимодействия, можно структурировать поле смыслового взаимодействия между клиентом и компанией. Для этого нужно указать источники целеполагания в компании (горизонталь на рисунке) и источники целеполагания клиента (вертикаль на рисунке). В нижнем левом квадрате мы увидим простые бизнес-отношения — компания стремится удовлетворить свои потребности, удовлетворяя потребности клиента. Предпринимателю нужны деньги, а клиенту нужно удовлетворить свои потребности. В средней зоне левого столбца матрицы компания, стремясь к удовлетворению своих потребностей, пытается предложить системные решения для клиента, которые могут улучшить его конкурентную позицию. В этой ситуации находится консалтинговый бизнес, который стремится увеличить свой денежный поток, помогая клиенту улучшить его конкурентную позицию. Аналогичные варианты во втором столбце, но в этом случае целеполагание компании связано с достижением лидерства, улучшением своей конкурентной позиции. В правом верхнем квадрате возникают отношения, при которых у компании и клиента основная направленность — социальное творчество. Здесь возникает ситуация сотворчества двух компаний. Реальность, конечно, сложнее, чем представленная структура смысловых отношений, — бизнес-отношения могут быть распределены таким образом, что охватывают несколько позиций этой матрицы. Из какой смысловой позиции формулировали свои цели компании и люди, которые создавали интернет и развивали цифровые технологии? Скорее всего, из разных, но вместе они изменили мир, в котором мы живем, придали ему новый смысл. Это и есть социальное творчество. Делая первые шаги в этом направлении, они не могли видеть и понимать те смысловые трансформации, с которыми мы имеем дело сегодня. У смыслов своя жизнь. Они зарождаются как замысел, развиваются и превращаются в смысл. В этом суть творческого процесса. Михай Чиксентмихайи в книге «Креативность. Поток и психология открытий и изобретений» дает четкое обоснование тому, что творчество является главным источником смыслов. Те, кто сегодня пытается найти новые источники энергии, создает новые материалы и биопринтеры для производства еды, идут по пути социального творчества. Они придают миру, в котором мы живем, новые смыслы. Позиционирование в пространстве смыслов должно быть важной частью их стратегического процесса. Сначала смысловая позиция, затем стратегия и лишь потом стратегические цели. Таков новый порядок. 114 Смысловая позиция на дальнем стратегическом горизонте дает ответ на простой вопрос. В чем смысл деятельности на соответствующем отрезке времени? Проблема в том, что вопрос действительно простой, а ответ на него сложный. Каков вывод из этих рассуждений? Детальная формулировка целей на горизонте 10—15 лет — в основном пустая трата времени. Мир изменится, и вместе с ним изменятся наши цели. Вместо развернутой системы KPI на дальнем горизонте нужно сформулировать стратегический замысел. Замысел рождается из причудливого танца наших чувств, восприятия мира, знаний и опыта. Родившись, он начинает жить своей жизнью. Мы уже не властны над ним. Мы вынуждены с ним взаимодействовать. Замысел как ребенок. У него своя жизнь, которая не подвластна родителям в полной мере. Они могут влиять на нее. Они могут даже убить его, но это будет тяжким преступлением. Жизнь уже возникла, и она имеет право на самостоятельное существование. Так же и замысел, родившись, получает право на самостоятельное существование. С ним вместе нужно прожить до рождения смысла. В этой совместной с замыслом жизни может быть много промежуточных целей и планов. Но по жизни мы идем вместе с замыслом, который постепенно наполняется смыслом. Стратегический процесс в компании тоже разворачивается вокруг замысла, постепенно наполняя его смыслом. 4. Стратегический процесс Если позиция в пространстве смыслов определена, нужно сделать следующий шаг — спроектировать бизнес-модель, которая соответствует видению будущего и должна быть создана на среднем стратегическом горизонте. В качестве основы для ее проектирования выступает выбранная на предыдущем шаге стратегическая альтернатива. На этом этапе стратегического процесса поле стратегических альтернатив позволяет нам видеть все возможные стратегические направления деятельности. 115 Стратегический выбор сужает это поле до конкретной альтернативы. Если такой выбор не будет сделан, то для построения бизнес-модели будут слишком размытые исходные установки. Первый шаг в процессе построения бизнес-модели — проектирование ядра бизнеса. При формировании ядра бизнеса необходимо понимание основных факторов конкуренции на среднем стратегическом горизонте. Для этого нужен анализ движущих сил. Понимание движущих сил выстраивается на основе понимания стратегий ключевых игроков, способных трансформировать конкурентную среду. На этом этапе может возникнуть необходимость проведения сценарного анализа. Следует привести в соответствие между собой рыночную позицию и необходимые на среднем горизонте стратегические активы. В композиции стратегических активов особое внимание нужно уделить ключевым компетенциям. Если ядро бизнеса спроектировано, то нужно сформировать проект бизнес-модели, дополнив ядро описанием продуктово-рыночной матрицы, экономической, организационной и операционной подсистем. Следующий шаг стратегического процесса — проектирование перехода от существующей бизнесмодели к спроектированной бизнес-модели. Основная проблема здесь состоит в том, что перестройка бизнес-модели всегда связана с разрушением денежного потока, который генерирует существующая бизнес-модель. Может так случиться, что существующий денежный поток будет разрушен, а новый еще не сформирован. Это потребует дополнительных инвестиций и может привести к полному провалу. При проектировании изменений необходимо сформулировать стратегические проекты, которые должны быть реализованы на среднем горизонте, и стратегические задачи, которые должны быть решены на ближнем стратегическом горизонте — на один год. Что произойдет, когда этот год пройдет? Процесс должен быть реализован снова и выработаны стратегические задачи для очередного ближнего горизонта. Таким образом, возникает поток стратегических задач. 116 5. Интеграция операционных и стратегических решений В чем же ключевая проблема стратегического синтеза? Исследовательская группа журнала McKinsey Quarterly в 2006 году опросила 800 руководителей компаний, из которых только 36% ответили, что стратегия интегрирована с процессом управления человеческими ресурсами, их оценкой и системой компенсации. Это подтверждает существование разрыва между разработанной стратегией и ее реализацией. Обнаружив этот разрыв, можно поставить перед собой цель усовершенствовать стратегический процесс таким образом, чтобы подобный разрыв не возникал. Я думаю, что это не прагматичная цель. Не нужно добиваться полного устранения этого разрыва, нужно систематически управлять им. Причем такое управление вовсе не обязывает оставлять разработанную стратегию неизменной. В процессе внедрения она тоже должна изменяться, но и процессом ее изменения также нужно управлять, иначе может возникнуть неконтролируемый дрейф смысла, бизнес-модели или постановок стратегических задач. В этом контексте представляется целесообразным говорить не просто о внедрении стратегии, а о синтезе стратегических и операционных решений как непрерывно взаимодействующих между собой потоков решений. В чем же основная проблема стратегического синтеза? Здесь уместно вспомнить о логике, заложенной Йозефом Шумпетером в понимание природы экономических циклов. Он полагал, что экономический цикл состоит из двух фаз. Первая фаза — это фаза революционных изменений в области технологий и организации производства. Вторая фаза — это фаза усвоения результатов технологической или организационной революции. Характеризуя то, что происходит во второй фазе, Шумпетер ввел термин «созидательное разрушение». Если метафору «созидательное разрушение» перенести в контекст корпоративных стратегий, то возникает такая ее интерпретация. Стратегические решения приводят к тому, что они разрушают сложившиеся денежные потоки, но это разрушение должно быть созидательным. Должны возникать новые денежные потоки. Проблема здесь в том, что существующие денежные потоки могут распадаться в результате внедрения стратегических решений значительно раньше, чем сформируются новые потоки. Появляется разрыв в потоке денежных средств, и им нужно управлять. Это не новая проблема в финансовом менеджменте, и она не единственная. Подобный разрыв возникает во всех сферах деятельности компании. Вряд ли можно рассчитывать на построение стратегического процесса, в рамках которого такие разрывы были бы устранены полностью. Отсюда и возникает основная задача стратегического синтеза — управление «созидательным разрушением». Вернемся к вопросу об интеграции временной перспективы. В рамках сформированного процесса возникают три уровня интеграции. Первый уровень интеграции увязывает видение будущего и настоящее. Результатом такой взаимной увязки является представление о стратегических разрывах и необходимых стратегических активах на среднем горизонте. Второй уровень интеграции — это соединение представлений о требуемых стратегических активах на среднем горизонте со стратегическими задачами ближнего горизонта. Третий уровень интеграции — это интеграция между стратегическими задачами и операционной деятельностью. На третьем уровне интеграции возникают все вопросы планирования. Все задачи ближнего горизонта можно разделить на две большие группы. Одна группа задач вытекает из необходимости поддержания жизнеспособности компании или организма и включает все операционные задачи, связанные с основными и вспомогательными бизнес-процессами. Важная подгруппа здесь — задачи поддержания финансовой устойчивости. 117 Вторая группа — это стратегические задачи. На ближнем горизонте решение стратегических задач должно быть обеспечено ресурсами. Здесь осуществляется ресурсная интеграция, связанная с перераспределением финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов между стратегическими задачами и задачами поддержания текущей жизнеспособности компании. Типичная проблема на ближнем горизонте — дефицит ресурсов. Если ресурсов не хватает для поддержания жизнеспособности, то для решения стратегических задач ресурсов нет и, соответственно, деятельности в этом направлении тоже не будет. Иными словами, в данном случае стратегические задачи и решения на ближнем горизонте остаются в сфере мышления и не переходят в сферу деятельности. Другой важный аспект интеграции на ближнем горизонте — это интеграция стратегических решений с процессом планирования. План может охватывать больший промежуток времени, чем ближний горизонт. Это может быть связано с наличием проектов, реализация которых во времени выходит за пределы ближнего горизонта. Здесь возникает аналогия с играми. Мы разрабатываем последовательность ходов. Сделав первый из них и получив ответный ход противника, разрабатываем новую последовательность ходов или корректируем предыдущую последовательность. Аналогично с планом: мы разрабатываем план деятельности, выходящий во временном аспекте за границы ближнего горизонта, и стремимся как можно более точно выполнить этот план на ближнем горизонте. В следующем цикле осуществляется коррекция, охватывающая все три горизонта. В результате долгосрочный план может быть исправлен или переработан в зависимости от масштабов изменений на двух дальних горизонтах. Поговорим о характере изменений в рамках стратегического процесса. Если в какой-то момент существенно трансформируется видение будущего на дальнем стратегическом горизонте, то возникает тотальная перезагрузка всей деятельности. Она влечет за собой принципиальный пересмотр требуемых стратегических активов на среднем горизонте, соответствующим образом резко меняется весь спектр стратегических задач. Изменения, не существенные на дальнем горизонте, вполне могут оказаться существенными на среднем горизонте. Может резко измениться конкурентная среда или появиться новый сильный конкурент, новая технология и т.д. В этом случае складывается ситуация стратегического обновления. Смысл деятельности не меняется, а вот методы ее реализации могут стать иными. Если изменения на дальнем и среднем горизонтах незначительны, то возникает ситуация эволюционных изменений — формируется новый спектр стратегических задач. Применительно к плану все это можно интерпретировать так. При эволюционных изменениях долгосрочный план лишь корректируется. Эта коррекция учитывает накопившиеся отклонения в результате действия неопределенных факторов, имевших место в момент планирования. Как правило, в этом случае цели остаются неизменными. При стратегическом обновлении предыдущий долгосрочный план теряет свою актуальность. Складывается новая «логика движения», новая конфигурация активов, корректируются цели. В этом случае смысл бизнеса остается неизменным, но меняется логика бизнеса. Меняется способ реализации этого смысла. Перезагрузка ведет к полной трансформации смысла и логики бизнеса. На ближнем горизонте фокус внимания сосредоточен на эффективности. По сути, это точка сборки целостности деятельности в контексте жизнеспособности бизнеса и его эффективности. На среднем горизонте в фокусе внимания — конкуренция. С этим горизонтом связана точка сборки целостности деятельности в контексте конкуренции. Обеспечение жизнеспособности здесь тоже в поле зрения, 118 но это аспекты понимания жизнеспособности в конкурентной среде, где конкурент может быть сильнее настолько, что может разрушить бизнес. Это горизонт, с которым связаны инвестиционные решения. На дальнем горизонте в фокусе — смысл деятельности. На этом горизонте осуществляются не финансовые, а интеллектуальные и творческие инвестиции. Интеграцию операционных и стратегических решений продемонстрируем на примере бюджетного процесса. Будем считать, что бюджет на следующий год формируется в ноябре предыдущего года. На текущий год он уже сверстан. Примерно в феврале, когда подведены итоги предыдущего года, можно провести стратегическую сессию, на которой следует уточнить видение будущего на дальнем горизонте и все вопросы стратегической интеграции на среднем горизонте. По результатам этой сессии должен быть сформирован стратегический меморандум, фиксирующий ключевые аспекты видения дальнего и среднего горизонтов. На основе этого меморандума в течение марта— сентября должна быть собрана вся необходимая информация и проведена аналитическая работа. В октябре нужно будет провести вторую стратегическую сессию, повесткой дня которой должны стать средний и ближний горизонты. В результате этой работы будут сформулированы стратегические задачи на следующий год. Этот перечень стратегических задач должен быть учтен при составлении бюджета на следующий год. Таким образом, в бюджете будут интегрированы операционные и стратегические решения. 6. Замечания о личных стратегиях Мы рассмотрели стратегический процесс в предпринимательском контексте, когда речь идет о постановке стратегических задач и поиске стратегических решений, связанных с бизнесом. На индивидуальном уровне, когда речь идет о личных стратегиях и поиске стратегических решений в личной жизни, концептуальные основы процесса остаются неизменными, но содержательное наполнение каждого этапа существенно отличается. Общая модель процесса выглядит следующим образом. 119 Ограничимся здесь лишь самыми общими комментариями. Вместо бизнес-модели на среднем горизонте формируются архитектура личных стратегических активов и профиль личной силы. Карта напряжений возникает в результате рефлексивного процесса, связанного с осознанием и оценкой внутренних психологических и смысловых состояний в контексте эмоционального интеллекта. Построение мотивационной карты связано с осознанностью внутренних мотивационных драйверов и опирается на модели А. Маслоу и модифицированную модель Ф. Герцберга. Социограммы используются с целью интеграции личных решений с социальным окружением. В целом этот процесс повышает уровень осознанности принимаемых личных стратегических решений. 7. К размышлениям о мышлении ➢ В этой главе внимание сфокусировано на проблеме стратегического синтеза и не обсуждаются вопросы стратегического анализа. Это не означает, что принижается значение стратегического анализа. Дело в том, что стратегическому анализу посвящено много литературы и нет необходимости делать краткий обзор большого набора методов. Соединить знание методов стратегического анализа и стратегический синтез — задача для размышлений. Нужно лишь учесть, что анализ порождает знания, а основная цель синтеза — понимание. ➢ Между мышлением и деятельностью существует разрыв. Люди часто думают одно, а делают другое. Этому есть простое объяснение. Когда мы думаем, мы оперируем абстрактными мирами в нашем сознании. Когда мы делаем, абстрактные мыслительные конструкции сталкиваются с эмоциональным восприятием окружающего мира и абстрактные структуры деформируются. В случае корпоративных стратегий ситуация намного сложнее. Коллективный мыслительный процесс сталкивается с коллективной 120 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ эмоциональной реакцией. Основная цель стратегического синтеза — устранить разрыв между мышлением и деятельностью. Возможно ли этот разрыв устранить полностью? При разработке стратегии часто используют только один стратегический горизонт, на котором фиксируются долгосрочная цель. Зачем нужна более сложная структура временной перспективы? Как это связано с механизмами адаптации, встроенными в стратегический процесс? Как вы понимаете стратегический ритм? В чем суть перезагрузки бизнеса, обновления бизнеса и стратегической эволюции? Миссия, замысел, долгосрочная цель — как они соотносятся друг с другом? Как определить смысловую позицию? Как соотносятся между собой позиционирование в пространстве смыслов, в конкурентном пространстве и в пространстве стратегических задач? Как возникают стратегические альтернативы? В чем суть стратегического выбора? Какую роль в стратегическом процессе играет стратегическая матрица? Как осуществляется интеграция операционных и стратегических решений? На каком этапе стратегического процесса появляются задачи планирования? Каковы особенности построения личного стратегического процесса? 121 122 Глава 5. Стратегическое мышление в когнитивном мире Мы уже привыкли к разговорам о новой экономике, о переходе к экономике знаний, о возрастающей роли творчества в бизнесе. Теперь нужно осознать, что вслед за этими трансформациями необходимо радикально изменить свое мышление, свое восприятие мира, свои подходы к формулировке стратегических задач и поиску их решений. Стратегическое мышление находится на переднем крае этих перемен. «Первый настоящий искусственный разум появится не в изолированном суперкомпьютере, а в суперорганизме из миллиарда компьютерных чипов, известных как сеть» Кевин Келли 123 1. Деловая среда 2030 Мир меняется и вместе с ним меняется стратегическое мышление. Какова направленность изменений? Это важный вопрос для тех, кто намерен совершенствовать свое стратегическое мастерство. В какой среде будет действовать постиндустриальный предприниматель? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно выделить направления изменений, ключевые тренды, формирующие новые системные свойства делового мира. Многие тренды зародились в конце XX века, сформировались в первые десятилетия XXI века и сохранятся в предстоящее десятилетие. Сначала рассмотрим четыре взаимосвязанных тренда: ускорение дрейфа зоны прибыли; децентрализация и рост эффективности сетевых моделей бизнеса; возникновение и развитие бизнес-экосистем; возрастающая экономическая роль фрилансеров. Дрейф зоны прибыли. В середине 1990-х годов, развивая идеи формализации бизнес-моделей, Адриан Сливоцки, Дэвид Моррисон и Боб Андельман в книге «Зона прибыли» сфокусировали внимание предпринимателей на поиске тех зон на рынке, где создается стабильная, высокая и долгосрочная прибыль компании. Они показали, что со временем наблюдается дрейф зоны прибыли, что требует адаптации бизнес-модели. Один из ключевых трендов, который был хорошо виден в течение последних 20 лет, связан с ускорением дрейфа зоны прибыли на самых разных рынках. Яркий пример — история компании Eastman Kodak Company, которая была лидером на рынке фотографии более 100 лет и оказалась в ситуации банкротства в 2012 году. Причина — неконтролируемый дрейф зоны прибыли. Рассмотрим этот пример более подробно. В развитии бизнеса вокруг фотографии можно выделить несколько этапов. На первом этапе применялась технология получения негатива на стеклянной пластине. Фотоаппарат был громоздким, и размер фотографии определялся размером пластины. Доминировала студийная съемка, а потребительская ценность фотографии концентрировалась вокруг портрета — сохранения образа на память. Технический прогресс обеспечил переход к получению негатива на пленке, что сказалось на размерах как самого фотоаппарата — он стал компактным, так и рынка — он стал массовым. Основной драйвер — хобби. На этом этапе фотография превратилась в повальное увлечение, и рынок наполнился множеством сопутствующих товаров для домашней 124 фотолаборатории. При появлении цветной пленки процесс создания фотографий в домашних условиях стал сложным и дорогим. Компания Kodak вывела на рынок лаборатории по обработке пленки и печати фотографии, организовав разветвленную сеть по всему миру. Поставка на рынок расходных материалов и их обработка легли в основу бизнес-модели и оказались основным генератором денежного потока. В стратегическом смысле в компании Kodak на этом этапе даже обсуждался вопрос о целесообразности бесплатного распространения простейших фотокамер. Стремление понять то, что заставляет людей делать огромное количество фотографий, привело к необычному пониманию потребительской ценности фотографии. Испытывая восторженное состояние, человеку хочется его зафиксировать и сохранить. Фотоаппарат дает иллюзию, что это в принципе возможно. Собственно съемка оказалась более важной, чем сама фотография. Такая потребительская ценность была отражена в одном из рекламных слоганов Kodak: «Запечатлеть восторг души!». Бизнес должен был научиться продавать «нажатие на кнопку фотоаппарата». Компания Kodak научилась это делать и создавать на этой основе денежный поток. Здесь была сконцентрирована зона прибыли. На следующем технологическом этапе очередное смещение зоны прибыли стало катастрофическим для Kodak. Переход к цифровым технологиям внес изменения в конкурентную среду отрасли. Изменилась и потребительская ценность фотографии. Ее ценность в качестве портрета, хобби и стремления «запечатлеть восторг души» осталась, но мобильность цифровой фотографии резко расширила возможности использования самой фотографии. Картинка постепенно превратилась в естественный способ общения, обмена информацией наряду с письменными коммуникациями. В сфере производства фотоаппаратов появились новые игроки, обладавшие компетенциями в области цифровых технологий. Они быстро заняли ведущие позиции, существенно потеснив таких лидеров прежней конфигурации отрасли, как Kodak и Canon. Бизнес-модели, базирующиеся на генерации денежного потока на основе расходных материалов, стали утрачивать свою эффективность. Компании, обладающие компетенциями в области цифровых технологий, сумели так трансформировать отрасль, связанную с фотографией, что цифровые компетенции стали играть доминирующую роль. Компетенции же в сфере химических процессов и автоматизации обработки потеряли свою значимость. Произошли замена ключевых компетенций и смещение зоны прибыли. Обсуждая эту историю, компанию Kodak часто обвиняют в том, что она недостаточно активно внедряла цифровые технологии. Это не так. Kodak сохраняла лидерство в разработке цифровых технологий для фотоиндустрии. В конце 2012 года, в процессе банкротства, компания продала на закрытом аукционе пакет патентов в сфере цифровой фотографии и работы с изображением. По имеющимся оценкам, стоимость пакета составляла около 700 млн долл. Покупатели этого пакета действовали в интересах Apple, Facebook, Samsung и других крупных компаний в сфере цифровых технологий. В начале 2013 года компания продала права на производство фотоаппаратов под брендом Kodak компании JK Imaging и к осени вышла из процедуры банкротства. К банкротству Kodak привело не то, что компания не успевала за развитием новых технологий, а то, что ее бизнес-модель была настроена на зону прибыли предыдущего этапа, которая ориентировалась на химическое производство и была связана с продажей расходных материалов. Расходные материалы перестали приносить деньги, но остались химические заводы. Их нужно было перепрофилировать, а это очень сложный и дорогостоящий процесс. Именно эту задачу и не смогла решить компания Kodak. Что мы видим на этом примере? Развивались технологии. Менялся смысл фотографии. Вместе с ним менялась потребительская ценность фотоаппарата и фотографии. Затем происходило 125 смещение зоны прибыли, что вело к необходимости обновления бизнес-модели. Не всякая трансформация бизнес-модели заканчивается успешно. В этом случае бизнес умирает. Изменение потребительского поведения тоже может ускорить дрейф зоны прибыли в предстоящие десятилетие. На данном этапе можно отметить зарождающийся тренд, связанный с созданием закупочных альянсов, который охватывает не только мелких игроков розничного бизнеса, но и быстро проникает в сферу индивидуальных покупок. Рыночным драйвером индустриального мира был рост потребления. В постиндустриальном мире могут произойти радикальные изменения потребительского поведения. О потреблении ради потребления говорят и пишут много. С юмором, но содержательно анализирует ситуацию Майкл Фоли в книге «Век абсурда». Этот тренд виден, но вряд ли здесь произойдут радикальные трансформации в предстоящее десятилетие. Если мы принимаем гипотезу об ускорении дрейфа зоны прибыли в предстоящее десятилетие, то мы должны ожидать рост смертности компаний. В наиболее уязвимом положении окажутся компании индустриального типа. Отсюда вытекает еще один важный вывод — нужно тщательно оценивать текущую жизнеспособность бизнеса, которая может оказаться чувствительной к изменениям технологий, дрейфу потребительской ценности и трансформации рынков. Децентрализация и сетевые модели бизнеса. Ускорение дрейфа зоны прибыли привело к поиску адаптивных бизнес-моделей. В начале 2000-х годов Филип Эванс и Томас Вустер в книге «Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий» сфокусировали внимание на проблеме деконструкции, под которой они понимали демонтаж традиционных и создание новых структур бизнеса. Ори Брафман и Род Бэкстрем, работая над книгой «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров», обсуждая принципы построения децентрализованных организаций, использовали метафорическое сравнение морской звезды как децентрализованной организации и паука, как централизованной. Логика проста. Если отрубить пауку голову, то он умрет. У морской звезды нет головы и, если ее разрезать пополам, то через некоторое время появится две полноценных морских звезды. Сформулированные авторами принципы достойны того, чтобы над ними всерьез подумать. Первый принцип децентрализации: когда децентрализованная организация подвергается атаке, то становится еще более открытой и децентрализованной. Второй принцип: очень легко принять морскую звезду за паука. «Если мы привыкли видеть мир через призму централизации, то децентрализованные организации кажутся нам бессмыслицей», — пишут авторы. Третий принцип: открытая система не имеет централизованного интеллекта; интеллект распределен по всей системе. Четвертый принцип: открытые системы могут легко мутировать и изменяться. Пятый принцип: децентрализованная организация подкрадывается к вам внезапно. Шестой принцип: по мере того, как отрасли становятся все более децентрализованными, общая прибыльность снижается. Седьмой принцип: поместите людей в открытую систему — и они автоматически захотят вносить свой вклад. Почему децентрализованные организации оказались жизнеспособны? Все дело в стоимости координационных трансакций. В индустриальном мире внутренние координационные трансакции 126 были существенно дешевле и эффективнее, чем внешние. Чем больше координационных трансакций помещалось внутрь централизованной организации, тем выше ее эффективность. Именно с этим связан индустриальный эффект масштаба. Развитие информационных технологий привело к тому, что стоимость внешних координационных трансакций начала быстро снижаться, что открыло возможности для децентрализованных организаций. Для того чтобы повысить эффективность децентрализованных организаций, нужно повысить эффективность взаимодействия. Решение этой задачи привело к цифровой трансформации бизнеса и появлению технологических платформ, которые стали основным элементом сетевых моделей бизнеса. Небольшой экскурс в историю. В рамках теории кооперативных игр Дэвид Гейл и Ллойд Шепли в 1962 году предложили математическую модель двусторонних рынков и разработали алгоритм отложенного согласия, который всегда приводит к образованию стабильных пар. В дальнейшем Элвин Рот на основе алгоритма Гейла — Шепли разработал серию практических приложений. В 2012 году Ллойд Шепли и Элвин Рот получили Нобелевскую премию по экономике за развитие теории двусторонних рынков. Под двусторонним рынком понимается рынок, на котором взаимодействуют две группы пользователей с возникновением сетевых эффектов между ними. Следующий важный шаг в развитии теории двусторонних рынков был сделан Жаном Тиролем и Жаном-Шарлем Роше, когда они исследовали динамику конкуренции в условиях взаимодействия на общей платформе. Естественным обобщением двусторонних рынков являются многосторонние рынки и, соответственно, многосторонние платформы. В 2010 году Александр Остервальдер и Ив Пинье опубликовали книгу «Построение бизнес-моделей», в которой описали особенности бизнеса на основе многосторонних платформ. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, но связанных друг с другом потребительских групп и создают ценность за счет посредничества между этими группами. В рамках этой концепции бизнес-модели Facebook, Google, Яндекс и многих других современных компаний являются многосторонними платформами. Наиболее ярким примером эффективности многосторонней платформы является цветочный аукцион Royal FloraHoland, который возник в 2007 году в результате слияния FloraHoland и Aalsmeer Flower Auction. Сегодня это хорошо развитый маркетплейс с историей развития в течение более 100 лет. Джеффри Паркер, Маршал ван Альстайн и Санджит Чаудари в книге «Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас» выделяют три важных сдвига при переходе от линейного индустриального построения бизнеса к платформенному. Стратегия переходит от контроля над уникальными внутренними ресурсами и воздвижения конкурентных барьеров к управлению внешними ресурсами и созданию активного сообщества. Положительные сетевые эффекты — основной источник ценности и конкурентное преимущество в платформенном бизнесе. Фокус эффективности смещается от внутренней оптимизации к эффективности взаимодействия внутри сообщества. В мире платформ сотрудничество и сотворчество в создании сетевой ценности более важны, чем конкуренция. В методологическом плане за два последних десятилетия произошел важный сдвиг фокуса внимания — с сетевых моделей бизнеса к платформенной модели бизнеса. В центре внимания оказались платформы, на которых формируется сложная сеть взаимодействующих между собой бизнесов. За цифровой платформой, на которой оптимизируются торговые сделки, закрепился 127 термин «маркетплейс». В более широком контексте платформы создают открытые конкурентные среды. Соответствующий тренд уже радикально изменил розничную торговлю. Маркетплейс как явление будет активно развиваться в предстоящее десятилетие, а открытые конкурентные среды будут активно формироваться в сфере образования и в медицине. Бизнес-экосистемы. В 1996 году Джеймс Мур опубликовал книгу “The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems”, в которой обосновал концепцию сотрудничества в бизнес-экосистеме за счет создания разделяемых смыслов. Метафора экосистемы оказалась плодотворной и стала быстро распространяться в деловой литературе. По сути, за ней стоит важная трансформация понимания бизнеса, конкуренции и компании. Доминировавшее в индустриальном мире понимание компании как хорошо организованной эффективной машины, создающей денежный поток, трансформировалось в понимание компании как живой системы. В этом контексте компания — это сложная адаптивная система, встроенная в бизнес-экосистему и в то же время часть социальной среды. В 2003 году Кристофер Мейер и Стэн Дэвис опубликовали книгу «Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса», описав основные направления трансформации бизнеса. Крупные иерархические структуры сначала перестраиваются в «плоские», затем трансформируются в «экосистему» бизнес-агентов. Бизнес-агенты — это принимающие решения единицы, и их жизнь определяется соответствующими правилами: самоорганизация, рекомбинация, направленный отбор, адаптация, коллективная эволюция, естественное возникновение. Рекомбинация — это связывание идей, выраженных в каком-то коде, порождение разнообразия. В биосфере адаптацией называется эволюционный процесс, при котором организмы изменяют свою структуру и свое поведение, чтобы успешно противостоять воздействию окружающей среды. Бизнес-агент также меняет свою внутреннюю структуру, приспосабливаясь к внешней среде. Важнейшими характеристиками этой среды являются правила взаимодействия и самоорганизация. В компании, следующей принципам самоорганизации, лидеры прекращают управлять людьми и начинают управлять правилами взаимодействия. Сегодня понятие «бизнес-экосистема» все еще остается метафорой, характеризующей направление трансформации бизнес-среды. Однозначного определения бизнес-экосистемы не существует. Можно лишь дать описание смыслового поля, связанного с этим понятием. Бизнес-экосистема — это живой социальный организм, основные характеристики которого жизнеспособность, гибкость, адаптивность и способность создавать социальный капитал. Бизнес-экосистема — это многосторонняя платформа, которая обеспечивает эффективность сетевого взаимодействия. Бизнес-экосистема — это распределенная сеть, создающая интегральную ценность для участников. Бизнес-экосистема — это маркетплейс на базе цифровой платформы, оптимизирующий процесс торговых сделок. Сложившиеся понятия «маркетплейс», «открытые конкурентные среды», «платформенные модели бизнеса», «бизнес-экосистемы» формируют единое понятийное поле, описывающее направление трансформации бизнеса в постиндустриальном мире. Размытый характер терминов говорит о том, что новая система находится в процессе формирования и еще не сложился единый концептуальный подход для ее описания. 128 Платформенные модели бизнеса, бизнес-экосистемы больше похожи на город, чем на корпорацию индустриального типа. По сути, город представляет собой организационно-технологическую платформу, поддерживающую взаимодействие людей. С этой точки зрения, Сингапур является примером эффективной бизнес-экосистемы. GIG-economy — экономика краткосрочных контрактов. Термин “gig” сложился в сфере свободных музыкантов, объединив которых можно провести концерт. В экономике его стали связывать с краткосрочными контрактами фрилансеров. Фрилансеры уже сейчас занимают треть рынка труда в США и, по оценкам, их доля на рынке может составить 43% в 2020 году. Сформировались платформы, которые обслуживают сообщества фрилансеров, — profi.ru, you do, kwork, Upwork и др., которые соединяют тех, кто ищет работу, и тех, кто ее предлагает. Платформы начинают создавать более широкий спектр сервисов для фрилансеров. Например, Freelancer Union обеспечивает защиту прав своих членов и медицинское страхование. В рамках этого тренда создаются эффективные возможности для низкоквалифицированных работников. Яркий пример — доставка пиццы. В профессиональной сфере постепенно возникает новый смысл профессиональной занятости. Водители, электрики, сантехники должны быть не только высококлассными профессионалами. Они должны стать профессионалами-предпринимателями. Новые возможности складываются в сфере высокопрофессиональной деятельности и творчестве. Журнал Enterprneur выделил наиболее высокооплачиваемые сферы деятельности для фрилансеров в 2019 году. На первом месте разработки в сфере искусственного интеллекта со средней почасовой оплатой около 115 долл. В сфере блокчейна средняя почасовая оплата составляет 85 долл., в сфере роботизации — 77, в сфере виртуальной реальности — 50, видеоредактирования — 37, Instagram-маркетинга — 31 доллар. Для обозначения этого тренда часто используют термин «уберизация рынка труда». Быстро формируется слой индивидуальных предпринимателей, у которых есть возможность получать высокие доходы и сохранять высокий уровень личной свободы. Бизнес-экосистемы открывают новые возможности организации жизни для способных и талантливых людей. В предстоящее десятилетие этот тренд будет набирать силу. Вместе с ним конкуренция за постоянные рабочие места резко возрастет. Следующие два тренда складывались самостоятельно, но в мире экосистем получили новые возможности для развития. Искусственные когнитивные системы. Идеи создания искусственного интеллекта зародились на первых этапах развития кибернетики в середине прошлого века и с тех пор притягивают внимание исследователей. Достижения последнего десятилетия в этой сфере активизировали дискуссию о возможности, преимуществах и рисках создания искусственного интеллекта, превосходящего человеческий. Реальные же продвижения в этом направлении можно связать c машинным обучением и искусственными нейронными сетями. Информационная среда в целом и технологические платформы в частности генерируют огромный поток данных, с которыми естественный человеческий интеллект не может справиться. Стандартная алгоритмизация позволяла решать широкий круг задач, но быстро уступила в конкуренции с самообучающимися алгоритмами. Термин «искусственный интеллект» прочно закрепился в информационном поле, но единого понимания его смысла пока не сложилось. Корень этой проблемы в том, что понятие человеческого интеллекта тоже не является однозначным в современном смысловом поле. По этой причине представляется разумным использовать термин «когнитивные системы», понимая под ними нейронные сети, способные к научению и функционирующие на основе самоорганизации. 129 Естественной когнитивной системой является любая нейронная сеть и, следовательно, все живые существа, имеющие мозг, обладают когнитивной системой. Искусственные нейронные сети, обладающие способностью к научению, мы можем считать искусственной когнитивной системой. Здесь остается вопрос, связанный с самоорганизацией, поскольку в процесс самоорганизации в какой-то мере включен человек. Тем не менее, простые формы самоорганизации искусственных нейронных сетей существуют. В предстоящее десятилетие развитие искусственных когнитивных систем будет бурным. Очевидно, что технологические платформы будут содержать искусственную когнитивную подсистему, реализующую широкий управленческий функционал. Иными словами, в предстоящее десятилетие сформируются мыслящие платформы, являющиеся основой бизнес-экосистемы. Луара и Бенуа Рийер, авторы книги “Platform Strategy: How to Unlock the Power of Communities and Networks to Grow Your Business”, пишут, что сейчас мы имеем дело с платформами 1.0 и быстро формируется концептуальная основа умных платформ 2.0. Люди — основной стратегический актив. Композицию стратегических активов любой компании можно представить следующим образом: финансовые активы; материальные активы; технологии; интеллектуальные активы. В ранней индустриальной системе на первом плане были активы, связанные с природными ресурсами. Затем быстро начала возрастать роль технологий и финансовых активов. В поздней индустриальной системе лидирующие позиции заняли финансовые активы. Как отметил в свое время Майкл Портер, сформировалась экономика, в рамках которой можно взять в долг на финансовом рынке капитал, купить необходимые технологии, на их основе создать производство, произвести продукцию, продать ее и рассчитаться со своими долгами. Весь вопрос в том, с какой эффективностью можно этот цикл реализовать. Сейчас сложилась ситуация, когда можно взять деньги в долг, создать компанию, повысить ее экономическую стоимость, продать ее и рассчитаться с долгами. При этом сама компания на данном этапе может еще не дорасти до той стадии, когда она что-либо производит. По сути, бизнесы стали своеобразным товаром на рынке, а торговля ими оказалась весьма доходным делом. В процессе трансформации социально-экономической системы позднего индустриального типа финансовые и материальные активы отступают на второй план. Все большее значение приобретают интеллектуальные активы. И речь идет не столько об интеллектуальных активах, которые могут быть отделены от создавших их людей, сколько о мыслительных способностях ключевых сотрудников компании. Придерживаясь этой линии рассуждений, профессор Лондонской школы экономики Линда Грэттон в книге «Живая стратегия» делает важный вывод: люди — основной стратегический актив, который сильно отличается от капитала и материальных активов. Эти отличия — в осознании времени, поиске смысла и духовности, свойственных человеку. Если попытаться уточнить основной посыл Линды Грэттон, то ключевым стратегическим активом являются не просто люди, а люди зрелые в психологическом, интеллектуальном, эмоциональном и социальном смыслах, люди, способные эффективно действовать на основе самоорганизации. При такой постановке вопроса необходимы ясная концепция понимания зрелости и существенный пересмотр основных принципов лидерства. Истинным двигателем развития людей является внутренняя мотивация. Контроль и внешнее стимулирование тормозят личностный рост и блокируют креативность. Возникает парадокс «управления талантами». Менеджмент, сформированный в индустриальной системе, стремится к тотальному контролю. Талант не подчиняется графикам и проверкам, что создает проблемы. Это явление новой экономики. Здесь и возникает смешение двух систем, которое рождает парадокс. 130 Талант не нуждается в управляющих. Ему нужны те, кто создает эффективную среду для реализации его идей. Эффективность в постиндустриальном мире приобретает иной смысл. Это сочетание творчества и свободы, которое поддерживается внутренней мотивацией. Такая эффективность возникает только в условиях самоорганизации. Отсюда — основная развиваемая в литературе идея: нужно перестать управлять людьми и сместить фокус управленческих усилий на формирование и воспроизводство принципов взаимодействия и эффективного управления системными ограничениями. Проще говоря, менеджмент должен создавать эффективную среду для творчества и не вмешиваться в творческий процесс. Новый человек, ориентированный на экономику знаний, стремится работать на себя и эффективно соединить работу и личную жизнь. Новые условия, сформированные развитием информационных технологий, открывают большие возможности для движения в этом направлении эффективных, настроенных на предпринимательство людей. В результате крупные корпорации теряют перспективных сотрудников, и вслед за этим теряют эффективность. Система бизнеса сдвигается в сторону взаимодействующих сетей относительно самостоятельных и относительно малых по масштабу бизнес-агентов. И здесь на первый план выходит проблема социального капитала. Понятие «социальный капитал» в используемом нами значении ввел Пьер Бурдье, обозначая социальные связи, которые являются источником получения выгод. Здесь нет ничего принципиально нового. Бизнес всегда сочетал в себе предпринимательскую энергию, деньги и связи. Впоследствии Джеймс Коулман подчеркнул важную характеристику социального капитала: он является общественным благом. Фрэнсис Фукуяма обосновал, что в основе социального капитала лежит доверие между участниками социальных сетей. Чем выше уровень доверия, тем больше социальный капитал. Возрастание роли социального капитала в экономике стимулирует размышления о том, что в современном мире «маятник движется в другую сторону» — от капитализма к социализму. В общем-то, так можно рассуждать, но в новом мире не будет ни капитализма, ни социализма. Оба эти понятия родились на заре возникновения индустриальной экономики, и вряд ли мышление в этих терминах продуктивно. Два взаимодополняющих процесса наблюдаются в современном бизнесе. Один из них — «война за таланты» — свидетельствует о сложившемся специфическом дефиците на рынке труда. И дело здесь не только в дефиците. Сам рынок труда — явление индустриальной системы. «Война за таланты» — это сигнал о глубинных трансформациях в сфере управления персоналом, связанных с переходом к экономике знаний. Другой процесс известен в мире под аббревиатурой КМ (Knowledge Management) — управление знаниями. Это явление в современном бизнесе соизмеримо с движением TQM (Total Quality Management) — управление качеством. Бизнес поспешно выстраивает систему управления знаниями в компаниях, одновременно разрабатывая соответствующий инструментарий. За этим стоит перестройка кадровой политики, так как потоки знаний внутри корпорации формируются за счет обучения, исследований и вовлечения в процесс новых людей, обладающих требуемыми компетенциями. Стремление формализовать все бизнес-процессы наталкивается на препятствия. В сфере обращения знаний роль не формализуемых процессов велика, так как существует два типа знаний. Формализованные знания — это те, что «переведены» в вербальную форму и, следовательно, могут быть закодированы и переданы. Иными словами, они могут стать информацией, которая снова может быть превращена в знания. Формализованные знания могут транслироваться без непосредственного социального контакта индивидуумов. 131 Неформализованные знания — это знания, не переведенные в вербальную форму, поэтому их нельзя передать без непосредственного контакта носителя таких знаний с другими индивидуумами. Для передачи неформализованных знаний необходима совместная деятельность. Таким образом, знание получает индивидуальную окраску, становится субъективным. Оно отделяется от субъекта лишь частично, в зависимости от меры его возможной трансформации в формализованное знание или от эффективности трансляции знаний при осуществлении социальных контактов. Поэтому совокупная эффективность использования знаний в компании прямо связана с эффективностью социальных взаимодействий и уровнем доверия внутри корпоративной сети. Эффективность использования знаний зависит от уровня развития социального капитала в компании. Все это требует более высокого уровня зрелости персонала компании и нуждается в мудром менеджменте. Если заглянуть чуть дальше, то становится очевидным, что стремление добиться эффекта масштаба в сфере интеллекта ведет к созданию коллективного разума. В новых условиях необходимо ускоренными темпами формировать коллективный ментальный опыт и опираться на креативность в большей мере, чем на компетентность. Иными словами, необходимо развивать коллективный разум, представляющий собой сочетание социальных сетей и интеллектуальных платформ, на которых первые базируются. Существующим эффективным примером интеллектуальной платформы является компания IDEO, которая понимает себя как сообщество дизайнеров, предпринимателей, инженеров, учителей, исследователей и других талантливых людей. В предстоящее десятилетие искусственные когнитивные системы будут быстро проникать в бизнесэкосистемы, открывая новые возможности для талантливых людей, расширяя эффективность интеллектуального взаимодействия. Следующий тренд является зарождающимся, относительно молодым и с неясной перспективой развития в предстоящем десятилетии. Тем не менее, он важен и его нужно держать в поле зрения. Новая корпорация. В постиндустриальном мире меняется представление о собственности, обладании стратегическими активами. Индустриальное мышление подразумевает, что компания владеет своими стратегическими активами. Но если основной стратегический актив — люди, то в каком смысле можно владеть этим стратегическим активом? Кивать в сторону контрактной теории и опираться на совершенствование контракта с «интеллектуалами» можно, но это путь тупиковый. Современная корпорация по своему устройству — конструкция индустриальная, она не в состоянии в неизменной форме эффективно обслуживать интересы бизнеса в формирующемся деловом мире. Роджер Камрасс и Мартин Фарнкомб в книге «Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня» возвращаются к исходному пониманию термина «корпорация». В Оксфордском словаре английского языка корпорация понимается как «группа лиц, по закону уполномоченных действовать как одно лицо». Обсуждая перемены в корпоративном мире, они приходят к важному выводу: в XXI веке основной производственной единицей будет сеть деловых отношений, а не корпорация в современном ее понимании в рамках корпоративного права. Корпорация как система объединения капитала для реализации сложных масштабных проектов занимала доминирующее положение в индустриальном мире. Другие системы, такие как партнерства и некоммерческие организации, распространены значительно меньше. В 132 индустриальной экономике корпорация позволяет объединить капитал большого числа людей для осуществления крупных проектов. Корпорация и корпоративное право предоставляют возможность использовать эффект масштаба в сфере производства и в сфере обращения капитала. Соответствующие механизмы сформированы на организационном и законодательном уровнях. В постиндустриальной экономике необходимо заложить организационные и законодательные основы для использования эффекта масштаба в области интеллекта. «Новая корпорация» должна выступать как система объединения интеллектов большого числа людей. Корпорация индустриального мира не может в полной мере реализовать эту функцию. Она по-прежнему нацелена на обслуживание интересов поставщиков финансового капитала. В словарях вы легко найдете определение термина «капитал» в экономике. Это совокупность товаров, имущества, активов, используемых для получения прибыли или, в более общей трактовке, богатства. Однако в академической литературе уже давно используется понятие «интеллектуальный капитал» как совокупность знаний, навыков и производственного опыта конкретных людей (человеческие авуары), а также нематериальные активы, включающие такие результаты его интеллектуальной деятельности, как художественные произведения, патенты, товарные знаки, программные продукты и т.п. Тот факт, что интеллектуальный капитал состоит из двух частей — не отторгаемых от человека авуаров и отторгаемых от него результатов деятельности, — порождает главную проблему индустриальной корпорации — владение и управление интеллектуальным капиталом. Что имеется в виду под владением интеллектуальным капиталом? Приходя в индустриальную корпорацию, человек вкладывает в нее свой интеллект. Он — поставщик интеллектуального капитала. Действительно, этим вложениям можно дать финансовую оценку и закрепить соответствующую долю в акционерной структуре. Можно на основе контракта зафиксировать вознаграждение поставщику интеллектуального капитала. Но существующая практика — это, скорее всего, неуклюжие попытки втиснуть новую реальность в старые институциональные формы. Современные контракты, скорее, похожи на добровольное вступление в интеллектуальное рабство. В сфере владения и управления интеллектуальным капиталом при переходе к экономике знаний возникает много противоречий. Их уже можно увидеть и почувствовать, но, может быть, все еще нельзя до конца осознать. Приведем простой пример из современной корпоративной практики. Есть поставщик финансового капитала — акционер. Есть группа «интеллектуалов», которые создают интеллектуальный продукт. Компания может быть успешной, но только до тех пор, пока сохраняется гармония между поставщиками финансового и интеллектуального капитала. Если она разрушится, то «интеллектуалы» могут уйти, а компания без них — погибнуть. Подобные примеры говорят о том, что современное корпоративное право не может защитить ни поставщика финансов, ни поставщика интеллекта. Здесь есть позитивный опыт — партнерства в консалтинге. Есть простой выход и для поставщика интеллектуального капитала — индивидуальное предпринимательство. Но проблема эффекта масштаба в области интеллекта остается. Платформенные модели бизнеса обостряют противоречия между современной практикой и индустриальной законодательной базой. В предстоящее десятилетие эти противоречия будут нарастать, но вряд ли возникнет новая правовая среда для бизнеса. Перечисленные тренды, взаимодействуя между собой, будут создавать эффект нарастающей сложности окружающей деловой среды и создавать условия для смены парадигмы. Сложность. Формирующийся деловой мир будет значительно сложнее, чем индустриальный мир. По сути, мы находимся на этапе скачкообразного перехода к иному уровню сложности. Старый 133 порядок рушится, а новый еще не сформировался. В поле зрения три ключевых фактора: сложность, скорость и системная связность. Наверное, каждый из нас ощущает, что скорость жизни начала расти, скорости в бизнесе тоже растут. О какой скорости здесь идет речь? Скорость можно понимать как число значимых событий в единицу времени. Это скорость потока происходящих вокруг нас событий, которые мы воспринимаем как значимые, требующие реакции, решений. Мы встроены в самые разные процессы, одновременно протекающие в разных сферах жизни и порой в разных точках мира. Связность выросла благодаря развитию информационных технологий и глобализации. Уровень связности продолжает быстро повышаться. Все это и создает субъективное восприятие нарастающей сложности и свидетельствует о том, что наши привычные мыслительные модели становятся неэффективными. Дэвид Сноуден и Мэри Бун в статье «Руководить при любой погоде», опубликованной в журнале Harvard Business Review, предлагают конструктивный подход к пониманию сложности. Авторы разделили все управленческие ситуации на пять категорий в зависимости от типа связи между причиной и следствием — простые, неординарные, сложные ситуации, хаос и беспорядочные ситуации. Первая группа — это простые ситуации. Они характеризуются тем, что причинноследственные связи существуют и они нам понятны. Когда мы стремимся полностью формализовать и описать бизнес-процессы, мы пытаемся организовать процесс, состоящий из последовательности простых ситуаций. Если причинно-следственные связи понятны, а процессы обратимы, то всегда можно найти причину любых отклонений и устранить ее. В простых ситуациях мы можем предсказать результаты наших действий. Вторая группа — неординарные ситуации. Они возникают тогда, когда причинно-следственные связи есть, но они могут быть объяснены только экспертами. Их понимание требует специализированных знаний и больших объемов информации. С неординарными ситуациями бизнес сталкивается на рынке. Третья группа — сложные ситуации. Они характеризуются тем, что причинно-следственные связи, может быть, есть, но их никто не способен понять. В сложной ситуации невозможно выявить основания, которые привели к возникновению этой ситуации. Точно так же мы не можем однозначно предсказать последствия наших действий. Сложные ситуации возникают тогда, когда в 134 окружающем нас мире мы сталкиваемся с явлениями, которые не вписываются в наши мыслительные модели, с которыми наше мышление не может справиться. Четвертая группа ситуаций — хаос, но это отдельная и очень непростая история. Оставим пока его вне наших рассуждений. Пятая группа представляет собой спонтанную смесь четырех предыдущих. Искусственные когнитивные системы, обрабатывая сложные связи между данными, выявляют причинно-следственные связи, которые не доступны для человеческого интеллекта. Происходит перенос управленческих ситуаций из зоны сложности в зону неординарности, но сложность не исчезает. Она становится еще менее доступной для человеческой логики. Ситуация выглядит так. Если причинно-следственные связи выявлены, они могут быть алгоритмизированы. Все, что алгоритмизировано, становится частью искусственных когнитивных систем. В результате мышление человека вытесняется в зону сложности за пределы причинно-следственной логики. Итак, что мы имеем? Скачок в уровне сложности приводит к тому, что мы воспринимаем сложные ситуации, но не можем их понять, опираясь на старые мыслительные модели. Этот скачок требует трансформации мышления. Бизнесмены и руководители все чаще и чаще говорят, что нужных им людей нет, их невозможно найти. Можно предположить, что нужные люди — это те, кто может эффективно действовать, сталкиваясь со сложным миром. Судя по всему, их действительно мало. Когнитивный мир. В главе 1 мы уже обсуждали процесс смены социально-экономической парадигмы — переход от индустриальной экономики к экономике знаний. Термин “Knowledge Economy” закрепился в понятийном пространстве в начале 2000-х годов и до сих пор остается символом главного направления социально-экономических изменений. Вместе с тем, появляются сигналы о том, что термин «экономика знаний» не выражает в полной мере суть изменений. Один из таких сигналов прозвучал на Всемирном экономическом форуме 2019 года в докладе “Our Shared Digital Future. Building an Inclusive, Trustworthy and Sustainable Digital Society”. Авторы доклада систематизируют социально-экономические трансформации, выделяя следующие этапы: общество охотников (Hunting Society), аграрное общество (Agrarian Society), индустриальное общество (Industrial Society), информационное общество (Information Society) и общество воображения (Imagination Society). Попытка найти новый термин свидетельствует о том, что понимание знаний при смене социально-экономической парадигмы может существенно измениться. На данном этапе мы вкладываем в этот термин смысл, который сформировался в индустриальном обществе. Последние достижения в области искусственного интеллекта, машинного обучения и когнитивных вычислений, которые моделируют особенности работы мозга, ясно обозначают тренд, связанный с появлением искусственных когнитивных систем. Эти системы не только обрабатывают большие объемы данных, но и обладают внутренней способностью к научению. В рамках четвертой промышленной революции индустриальное производство трансформируется в когнитивное производство. Его особенности изложены в докладе компании IBM “Be ready for Industry 4.0 with cognitive manufacturing”. Второй тренд связан со словом “smart” — умные города, умные дороги, умные производства. Здесь тоже речь идет о способности к научению. В основе умного города лежит искусственная когнитивная система. В основе умного производства тоже лежит искусственная когнитивная система. В окружающем нас мире все больше таких систем. Человеку с ними нужно взаимодействовать, что потребует трансформации мышления. Естественная когнитивная система — человеческое мышление, быстро дополняется искусственными когнитивными надстройками. Хорошо виден тренд — слияние искусственных и когнитивных систем. Все это свидетельствует о том, что индустриальный мир превращается в когнитивный мир. В этом суть смены социально-экономической парадигмы. 135 Искусственные когнитивные системы станут основным организационным ядром, вокруг которого будут разворачиваться процессы четвертой промышленной революции, включая интернет вещей, роботов, технологии виртуальной реальности и многое другое. Особый акцент в развитии технологий будет сделан на создании интерфейса для взаимодействия человека с искусственными когнитивными системами. В предстоящее десятилетие в технологическом комплексе NBIC более быстрыми темпами будут развиваться когнитивные технологии. Это будет десятилетие когнитивных технологий, которые будут проникать во все сферы жизни. Сформируется вторая волна технологических платформ с использованием когнитивных технологий, вокруг которых будут возникать умные бизнесэкосистемы с заложенным в них стремлением к выживанию. Такие платформы будут стремиться интегрировать как можно больше трансакций между людьми, машинами и между машинами и людьми, формируя жизненное пространство постиндустриального типа. Жизнеспособность таких бизнес-экосистем будет зависеть от эффективности интеграции финансового, интеллектуального и социального капиталов. Внутри успешных бизнес-экосистем сообщества будут стремиться повышать интегральную ценность экосистемы, совершенствуя технологии, на основе которых будет формироваться многосторонняя платформа, стремясь к сотрудничеству вместо конкуренции. Конкуренция будет складываться между разными бизнес-экосистемами. Это общая направленность изменений. Предстоящее десятилетие — это десятилетие нарастания противоречий между быстрым развитием технологий и медленным изменением индустриальной институциональной среды. Если попытаться соединить идеи, которые высказываются Максом Тегмарком в книге «Жизнь 3.0», Кевином Келли в книге «Неизбежно. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее», Стивеном Каммингсом «Реконструкция стратегии» и Майклом Фоли «Век абсурда. Почему в современной жизни трудно быть счастливым», то можно ясно увидеть истоки основных противоречий. Технологические платформы по своему основному функционалу — повышение эффективности взаимодействия людей, — подобны городам и государствам. Власти государств осознают необходимость трансформации системы государственного управления на основе идеи «Государства-как-Платформы». В русскоязычном пространстве эти идеи изложены в докладе центра стратегических разработок «Государство как платформа». В идеале цифровая 136 трансформация системы государственного управления должна осуществляться более высокими темпами по сравнению с цифровой трансформацией бизнеса. Умный дом абсолютно неэффективен в глупом городе. Умный бизнес может чувствовать себя комфортно только в умном государстве. Но здесь есть противоречие: города и государства сформированы по территориальному признаку, а многосторонние платформы экстерриториальны. В предстоящее десятилетие стремление государств сохранить власть будет стимулировать ограничения экстерриториальной функции многосторонних платформ. Вторая линия противоречий будет нарастать внутри платформ. Сегодня многосторонние платформы управляются на основе индустриального корпоративного права и менеджмента. Это дает чрезмерно много власти поставщикам финансового капитала. Предпринимательские сообщества многосторонних платформ будут более активно вести борьбу за свои права, за влияние на процесс развития платформы и экосистемы. Наметится тренд на демократизацию процессов принятия решений на многосторонних платформах. Соответствующие процессы могут приводить к распаду бизнес-экосистем. Возможен тренд на создание бизнес-экосистем, многосторонняя платформа которых существует в форме некоммерческой организации. Неспособность разрешить эти противоречия может замедлить технологическое развитие. Те страны, города и организации, которые смогут эффективно преодолеть эти противоречия, выиграют в глобальной конкуренции. В целом, в предстоящее десятилетие будут закладываться основы будущего когнитивного мира. 2. Ключевые проблемы менеджмента в предстоящем десятилетии Более 100 лет назад менеджмент бурно развивался в сфере операционных инноваций, и сегодня операционное совершенство является необходимым условием выживания в конкурентной игре. Затем было время продуктовых инноваций и быстро ускоряющегося технологического прогресса. Все это породило стратегические инновации — начали появляться смелые бизнес-модели. И сейчас, как пишет Гэри Хэмел в книге «Будущее менеджмента», наступает время управленческих инноваций и решения масштабных управленческих задач. Это не просто, так как менеджмент во многих случаях все еще опирается на индустриальные ментальные модели. Сегодня мы наблюдаем бурный инновационный процесс за пределами менеджмента и отсутствие инноваций в сфере менеджмента. Гэри Хэмел пишет: «Мы должны научиться: координировать усилия тысяч людей, не прибегая к услугам дорогостоящей армии надсмотрщиков; крепкой хваткой держать затраты, не удушая воображение людей; строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими понятиями. В новом веке мы обязаны постараться справиться, наконец, с неизбежными, казалось бы, противоречиями, этим безрадостным наследием современного менеджмента». Нужно резко увеличить скорость стратегического обновления. Для этого необходимо построить организацию, способную к непрерывному самообновлению в отсутствие кризиса. Основные препятствия — склонность руководства отрицать или игнорировать необходимость стратегической перезагрузки; стратегическая близорукость и неумение создать видение будущего, несущее притягательные альтернативы текущему положению дел; недостаток гибкости в распределении задач и ресурсов, что затрудняет переориентацию людей и средств на новые проекты. 137 В условиях изменений эффективность важна, но не менее важна адаптивность как способность к внутренней трансформации в ответ на трансформацию внешней среды бизнеса. Эффективность и адаптивность вместе определяют жизнеспособность бизнеса. Высокая эффективность при низкой адаптивности может приводить к потере жизнеспособности. Менеджмент должен учитывать, что стремление к эффективности любой ценой, включая снижение адаптивности, смертельно опасно. Другая крайность — стремление к адаптивности за счет снижения эффективности тоже ведет к потере жизнеспособности. В условиях быстрых изменений нужно аккуратно контролировать границу жизнеспособности бизнеса. При переходе от индустриального мира к когнитивному менеджмент сталкивается с более сложной проблемой, чем адаптация к быстрым изменениям. Важное значение имеет восприятие изменений, которое в рамках индустриальной ментальной модели существенно отличается от восприятия в рамках ментальной модели когнитивного мира. Соответственно, будет разная реакция на изменения. Человек с ментальной моделью индустриального мира, действуя внутри индустриальных бизнесов, может недооценивать значимость происходящих изменений, занимая оборонительную позицию. Вторая реакция — искренний интерес к новому, но лежащему за границей реального применения и использования в личной деятельности. Человек с ментальной моделью когнитивного мира, сталкиваясь с индустриальным бизнесом, видит проблемы индустриальной модели бизнеса и стремится его перестроить. Проблема здесь в том, что перестройка связана не столько с бизнес-моделью, сколько с перестройкой ментальной модели доминирующей управленческой команды. Это приводит к внутреннему непониманию и во многих случаях вытеснению такого революционера из бизнеса. Если взять индустриальную структуру корпоративного управления, то на разных уровнях управления могут доминировать разные ментальные модели. Один из вариантов — на уровне собственников индустриальная ментальная модель, на уровне менеджмента смешанный состав с доминированием индустриальной ментальной модели. В этом случае, как правило, адекватно воспринимаются риски, связанные с задержкой обновления бизнес-модели, но не предпринимаются активные действия для ее трансформации. Если мы посмотрим на компании 138 когнитивного мира, то увидим, что основатели многих из них не имели опыта индустриального бизнеса. В предстоящее десятилетие выиграют представители бизнеса и менеджмента, которые не имели индустриального опыта, либо те, кто сумеет трансформировать личную ментальную модель, эффективно приспосабливаясь к условиям когнитивного мира. Сфокусируем внимание на четырех проблемах трансформации индустриальной модели менеджмента. Первая проблема. Компетентность в условиях нарастающей сложности мира. Под компетенцией в сфере управления персоналом понимается способность сотрудника решать определенный круг профессиональных задач. Сами задачи структурированы и формализованы. Во многих случаях очень детально прописан профиль компетенций для определенного круга профессиональных задач. Что же происходит в быстром, многообразном и взаимосвязанном мире? Прежде всего, возрастает сложность решаемых задач. Это требует и более сложных компетенций. Наращивание компетенций сотрудника в высоком темпе отрывает его от решения производственных задач. Возникает противоречие. Чтобы угнаться за все увеличивающейся сложностью, необходимо тратить все больше и больше времени на развитие компетенций. В результате остается все меньше времени на результативную деятельность, получение «отдачи» от компетенций. Возможный выход — сужение круга профессиональных задач, более узкий профиль компетенций. В этом случае возникает другая трудность. Разделение профессиональных задач на очень узкие сферы ведет к дополнительному усложнению операционных процессов и возникновению проблем на стыках профессиональных задач. Иными словами, бизнес-модель еще более усложняется и требует еще более сложных компетенций. В результате система в целом утрачивает эффективность. Направление изменений: «Компетентный бухгалтер → Запрограммированный алгоритм», «Компетентный трейдер на фондовом рынке → Запрограммированный алгоритм». Компетентность в решении стандартных задач переходит к искусственным когнитивным системам. Все, что может быть алгоритмизировано, должно быть автоматизировано. Все, что доступно искусственным когнитивным системам за счет научения, должно быть им передано для исполнения. У человека когнитивного мира должна быть не просто компетентность, должна быть сообразительность, 139 должно быть умение действовать в условиях неопределенности, рисковать, экспериментировать. Представление о компетенциях связано с решением одних и тех же стандартных задач. Как сформировались эти задачи — отдельный вопрос. В новом мире нужно управлять потоком задач. В этом случае постановка задач должна переместиться на уровень исполнителя. При этом каждый из этих исполнителей должен уметь взаимодействовать с другими людьми, согласовывая задачи. Направление поиска решения проблемы — подбор персонала, который необходимо вести, ориентируясь не на компетенции, а на интегральный интеллект. Вторая проблема. Контроль и управление по целям. В менеджменте доминируют две концепции управления — процессный подход к управлению и управление по целям (заданным конечным результатам). В первом случае методология основана на формализации процесса и контроле за исполнением регламентов процесса. Во втором случае — на целевых установках с развернутой системой KPI. В условиях нарастающей сложности и неопределенности в сфере бизнеса попытка сохранить контроль над процессами в компании порождает стремление полностью формализовать все процессы, разработать замысловатую систему показателей и организовать практически непрерывную проверку результатов деятельности сотрудников, подразделений, компании в целом. При нарастающей сложности усложняются и процессы мониторинга и контроля, что ведет к системной неэффективности. С учетом проблемы компетентности часто происходит сужение функциональных зон, вследствие чего сотрудник оказывается в ситуации тотального контроля и полной формализации деятельности. Он полностью погружен в рутину. Длительное пребывание в таком состоянии отупляет человека, делает его негибким. Здесь возникает противоречие: мы признаем, что в новых условиях требуется более высокий уровень творчества, нужны таланты, и одновременно создаем процессы, которые не допускают креативности. В результате формируется система, которая выталкивает наружу одаренных и ярких людей. В этом контексте всплывает неразрешимая проблема «управления талантами». Существующая система менеджмента в своей индустриальной природе не способна иметь дело с талантами. Направление изменений. Довести формализацию соответствующих процессов до конечной цели — передать их исполнение искусственным когнитивным системам, исключив из соответствующих процессов людей. KPI нужны для того, чтобы снизить неопределенность путем моделирования бизнес-процессов и отслеживания динамики бизнеса, а не для того, чтобы погружать персонал в узкие рамки планов в условиях высокой неопределенности. Направление поиска решения проблемы — за пределами формальных моделей персонал должен действовать на основе самоорганизации, ясных правил и принципов. Третья проблема. Падающая эффективность иерархии и перераспределение власти. Иерархия как инструмент декомпозиции сложных задач в последовательность простых сформировалась в недрах аграрной экономики при решении военных задач. На раннем этапе индустриальной экономики она оставалась эффективной и в бизнесе. Поэтапное усложнение процессов постепенно привело к сокращению количества уровней иерархии. Начались эксперименты в бизнесе, такие как внедрение системы бережливого производства (Lean Production). Если учесть, что постановка задач смещается на нижний уровень иерархии, то иерархия окончательно теряет не только эффективность, но и смысл. Направление изменений — перераспределение власти от власти сверху вниз к власти снизу вверх. В этой трансформации верхний уровень начинает обслуживать нижний. Такое перераспределение 140 власти может опираться лишь на высокий уровень зрелости персонала и самоорганизацию в системе бизнеса. Направление поиска решения проблемы — развитие бизнеса как экосистемы бизнес-агентов, взаимодействующих между собой и с платформой на основе правил и принципов. Поиск путей демократизации процесса принятия решений на основе интеграции интересов поставщиков финансового, интеллектуального и социального капиталов. Четвертая проблема. Мотивация и развитие. Многие руководители и кадровые службы исходят из того, что человек индустриальный ориентируется на свою карьеру и подчиняет ей свою жизнь. Современный человек стремится выстроить свою жизнь самостоятельно, к личной свободе и меньше «заточен» на карьерное продвижение. Он стремится найти эффективный баланс между работой и личной жизнью. Это ведет к тому, что старые системы стимулирования и денежного вознаграждения теряют эффективность. На первый план выходит стремление к личностному совершенствованию, выстраиванию личной стратегии жизни без ориентации на конкретного работодателя. Направление изменений — создание бизнеса как открытой системы, привлекательной для талантливых и зрелых людей. Направление поиска решения проблемы — построение бизнеса как пространства для развития людей, роста их личной зрелости. Нужно научиться строить эффективные взаимодействия как внутри зрелых сообществ, так и между людьми с разным уровнем личностной зрелости. 3. Интеллектуальное предпринимательство В толковом словаре Ушакова, изданном во второй половине 30-х годов прошлого века, предпринимательство определяется в негативном контексте как «склонность к устройству предприятий, к аферам». В большинстве современных словарей предпринимательство определяется как «инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли». Мы будем опираться на понимание предпринимательства, развиваемое профессором Гарвардской школы бизнеса Говардом Стивенсоном. Предпринимательство — это поиск возможностей за пределами контролируемых на данный момент ресурсов. Естественно, что предпринимательство в этом смысле — не только поиск возможностей, но и реализация найденных возможностей, получение результата за пределами имеющихся ресурсов. Судя по всему, понятие «интеллектуальное предпринимательство» впервые введено в оборот Ричардом Червитцом как процесс создания интеллектуальным сообществом новых знаний с последующим их воплощением в конкретные жизненные блага. С этой точки зрения академическая и образовательная деятельность связана с интеллектуальным предпринимательством, особенности которого были рассмотрены совместно с Сергеем Ростиславовичем Филоновичем в работах «Интеллектуальное предпринимательство или принципы обретения конкурентного преимущества в новой экономике» и «Университеты, общество знания и парадоксы образования». Интеллектуальное предпринимательство выходит за рамки классического понимания предпринимательства и может быть не связано с созданием денежных потоков. Для удобства мы обозначим классическую форму индустриального предпринимательства как финансовое 141 предпринимательство. В целом мы можем выделить три типа капитала и вести речь о трех типах предпринимательства: финансовом, интеллектуальном и социальном. Финансовое предпринимательство связано с потоками финансового капитала и, естественно, использует интеллектуальные ресурсы предпринимателя, но основная цель — воспроизводство финансового капитала. Интеллектуальное предпринимательство может содержать в себе финансовое предпринимательство и создавать финансовый капитал, но основная цель — воспроизводство интеллектуального капитала не только отдельной личности, но и интеллектуального сообщества в целом. Социальный капитал — это связи, нормы и доверие, способные передаваться из одной социальной ситуации в другую внутри некоторого сообщества. Социальное предпринимательство связано с воспроизводством социального капитала и может способствовать повышению эффективности финансового или интеллектуального предпринимательства. Многосторонние платформы являются технологической основой, повышающей эффективность воспроизводства и наращивания социального капитала. Внутри бизнес-экосистем на основе многосторонней платформы разворачиваются различные процессы, связанные с финансовым, интеллектуальным и социальным предпринимательством. Устойчивость и жизнеспособность бизнес-экосистемы связаны с коллективным решением многокритериальной задачи: максимизации финансового, интеллектуального и социального капитала. Решением такой задачи будет множество Парето, описывающее все возможные способы наращивания одного из типов капитала при условии не разрушения двух других. Эти рассуждения справедливы для бизнесэкосистем первой волны. В случае бизнес-экосистем второй волны, в которых важную роль играет когнитивная подсистема, ситуация меняется и вместе с ней меняется содержание интеллектуального предпринимательства. Интеллектуальное предпринимательство не вписывается в узкие рамки «создания новых знаний». Фокус смещается на создание искусственных когнитивных систем и интерфейса для их взаимодействия с естественными когнитивными системами. При такой интерпретации 142 интеллектуальное предпринимательство направлено на расширение возможностей человеческого интеллекта, использование эффекта масштаба в сфере интеллекта. В историческом контексте на ранних этапах предпринимательство было связано с созданием орудий труда, что расширяло возможности человека. В индустриальном мире предпринимательство было нацелено на создание машин и их использование, что позже переросло в создание более широкого спектра технологий. На предстоящем этапе на первый план выходит создание искусственных когнитивных систем и расширение когнитивных возможностей человека. Интеллектуальное предпринимательство — это деятельность по созданию нейромоделей знаний, искусственных когнитивных систем, когнитивных технологий и интерфейса для их взаимодействия с человеком. В предстоящее десятилетие интеллектуальное предпринимательство будет источником смелых идей в преобразовании бизнеса и жизни людей, но не всегда будет прямо связано с созданием больших денежных потоков и финансовым благополучием. 4. Стратегическое мастерство в когнитивном мире В каком направлении должна развиваться стратегическая мысль в новом мире? Менеджмент индустриального мира концентрируется вокруг основных функций, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль. В сложном, взаимосвязанном и быстром новом мире планирование становится неэффективным. Нужна импровизация. Метафорически — это переход от симфонического оркестра с дирижером и нотами к джазовой импровизации. 143 Погоня за гибкостью, чувствительностью, адаптивностью делает неэффективной продуманную кемто наверху организацию бизнеса. Все дрейфует в сторону самоорганизации. Все системы стимулирования, как в виде поощрения, так и в виде наказания, тоже теряют эффективность. На первый план выходят опора на внутреннюю мотивацию, согласованность ценностей и смыслов. Контроль тоже неэффективен, и опираться нужно на самоконтроль, который возможен на определенном уровне зрелости персонала. На этом уровне зрелости деньги имеют значение, но они не на первом месте. На первом месте — развитие. Зрелый сотрудник хорошо понимает, что, отставая в развитии, он станет бесполезным и навсегда потеряет доступ к деньгам. Чем же должен заниматься новый менеджмент, если теперь нет необходимости планировать, организовывать, мотивировать и контролировать? Основная задача нового менеджмента — создание и поддержка «пространства для развития» людей. В новом мире нужно управлять потоками знаний и стремиться к наращиванию организационной зрелости. Для успешного решения этих задач менеджмент должен быть не только профессиональным, грамотным, эффективным. Менеджмент должен стать мудрым. В индустриальном контексте освоение географического пространства требовало энергии, надежных методов передачи информации, эффективных инструментов обмена товарами. Все это сформировало систему, в которой ключевую роль играли промышленное предпринимательство и наука, а социальным драйвером выступала конкуренция. Если обратиться к истории развития методов передачи информации, то легко можно увидеть, что их совершенствование всегда подрывало основы сложившейся на тот момент иерархии. И такая тенденция прослеживается с момента возникновения письменности. Освоение ментального пространства опирается на поток смысловой энергии и творчество, а социальным драйвером является сотрудничество. Индустриальный этап развития экономики сформировал интеллект, имеющий своеобразный ментальный опыт. Ключевые составляющие ментального опыта — ментальные поля и способности (компетентность, креативность, мудрость). 144 В индустриальной экономике ключевое значение имела компетентность, для поддержания которой была создана мощная образовательная система. В новых условиях необходимо ускоренными темпами формировать коллективный ментальный опыт и ориентироваться на креативность в большей мере, чем на компетентность. Иными словами, следует развивать коллективный разум, который представляет собой сочетание социальных сетей и интеллектуальных платформ, на которых эти сети действуют. В организационном смысле на первый план выходят открытые децентрализованные бизнес-модели, которые не имеют централизованного интеллекта. Интеллект распределен во всей системе. В процессе становления когнитивного мира компании индустриального типа будут постепенно трансформироваться, адаптируясь к новой реальности. Подобную адаптацию можно было наблюдать в сельском хозяйстве в период формирования индустриальной экономики. Какое-то время обе экономические системы — аграрная и индустриальная существовали параллельно, но затем индустриальные технологии начали проникать в сельское хозяйство. Речь идет не только об использовании машин и стремлении к росту на основе эффекта масштаба. Производство многих продуктов питания стало индустриальным по своей сути. Яркий пример — производство куриного мяса, креветок, широкой линейки молочных продуктов. Можно ожидать, что так же постепенно начнет перестраиваться индустриальная экономика. Сегодня же когнитивная и индустриальная экономики живут в «параллельных мирах». Ясно, что в индустриальный мир современной экономики будут постепенно интегрироваться когнитивные технологии. Магистральное направление этой перестройки уже очевидно. Индустриальный бизнес будет трансформироваться в производственные, энергетические, логистические и технологические платформы. Они будут поддерживать процессы, нуждающиеся в использовании эффекта масштаба. С этими платформами будет взаимодействовать экосистема креативных компаний, сетевых посредников, технологических брокеров. Сетевые посредники, например оптовые компании, будут преобразовываться в системные интеграторы, поставляющие на рынок системные решения для клиента. Организационно-правовое устройство платформ остается пока неопределенным. Скорее всего, они будут дрейфовать в сторону некоммерческих организаций. 145 Организационно-правовая форма креативных компаний, технологических брокеров и системных интеграторов тоже остается неопределенной, но, скорее всего, они будут дрейфовать в сторону партнерств, которые в настоящее время широко используются в консалтинговом бизнесе. Уже сегодня можно видеть еще одно направление перестройки. Оно связано с процессами насыщения информационными технологиями индустриального бизнеса. Резко выросла оперативность информационного обмена, что создало предпосылки для трансформации бизнеспроцессов и резкого повышения их эффективности. В бизнесе сложились условия для развития виртуальной интеграции, под которой понимается создание единой системы обмена информацией, информационного взаимодействия. Единая информационная платформа в связке «поставщик — потребитель» предполагает взаимную интеграцию бизнес-процессов партнеров, что в свою очередь повышает эффективность деятельности каждого из них. Все это связано с активными процессами цифровой трансформации индустриальных бизнесов и формированием открытых конкурентных сред. Следующий очевидный шаг — обмен знаниями как внутри компаний, так и между компаниями. Сейчас этот процесс активнее внутри компаний, но постепенно будет распространяться на сетевые процессы в бизнесе, что и приведет к возникновению интеллектуальных платформ с последующим формированием коллективного разума. Если заглянуть чуть дальше, то, скорее всего, имеет смысл точка зрения К. Прахалада и В. Рамасвами, которую они излагают в книге «Будущее конкуренции». Речь идет о том, что взаимодействие в бизнесе будет основано на создании совместного будущего, конкурировать компании станут, предлагая более привлекательное будущее, и «обмениваться на рынке» они начнут не товарами, а смыслами и возможностями. Все это сформирует систему совместного управления знаниями и компетенциями. И тогда уже мы будем говорить не о конкуренции на рынке, а о сотворчестве. О сотворчестве с природой, с компаниями, с людьми и с умным пространством. Предстоящее десятилетие связано с переходом от виртуальной интеграции к интеллектуальным сетям. Важный вопрос здесь связан с ролью искусственных когнитивных систем. Цифровая трансформация — это не насыщение индустриальных бизнес-моделей информационными 146 технологиями. Это создание цифровых двойников производственных процессов, организаций, городов, государств и, наконец, человека. Дальнейшие рассуждения мы можем построить, опираясь на метафору цифрового двойника. Это понятие родилось и получило распространение в сфере автоматизации проектирования и управления жизненным циклом продукта в начале XX века под влиянием Майкла Гривса, директора Центр передового производства и инновационного дизайна в Техническом университете Флориды. Цифровой двойник — это цифровая копия физического объекта или технологического процесса, моделирующая его поведение в окружающей среде. Использование идеи цифрового двойника хорошо вписалось в логику интернета вещей и четвертой промышленной революции, став основой построения цифровой фабрики. Впоследствии Майкл Гривс обобщил концепцию цифрового двойника до унифицированного описания интеграции виртуального и реального мира в целом. Идея аватара как цифрового двойника человека давно прижилась в фантастических романах. Сейчас эта идея приблизилась к реализации. Опережающими темпами она развивается в медицине. В Европейском союзе уже действует программа по созданию цифровых двойников для каждого жителя. Первый шаг — создание индивидуальной базы данных о состоянии здоровья человека. Аналогичная работа ведется в России. Создан консорциум «Цифровое здравоохранение», перед которым стоит задача — перевод всей национальной медицины на модель цифрового двойника. В будущем цифровой двойник будет не только аккумулировать всю медицинскую информацию, но и позволять моделировать операции и процесс выздоровления прежде, чем будет совершаться любая инвазивная процедура. В 2014 году Никхил Джайн и Адам Чжэн создали компанию ObEN, на сайте которой размещено приветствие посетителей: «Добро пожаловать в ObEN, где мы создаем будущее персонального искусственного интеллекта (PAI). Наши персонализированные цифровые аватары звучат, поют и ведут себя как вы. Все они защищены и аутентифицированы в Project PAI blockchain. Наш запатентованный искусственный интеллект сочетает в себе технологии речи, компьютерного зрения, обработки естественного языка и машинного обучения. Благодаря постоянной адаптации наших нейронных сетей к новым визуальным, акустическим, языковым и поведенческим сигналам, ваш PAI становится умнее и продуктивнее с каждым взаимодействием». Добро пожаловать в когнитивный мир! Цифровой двойник с развивающейся искусственной когнитивной системой — это когнитивный двойник (Cognitive Twin). Сегодня уже можно говорить о том, что создан цифровой двойник Сингапура, который быстро эволюционирует и превращается в когнитивного двойника Сингапура. По сути, сегодняшние проекты умного города направлены на создание когнитивных двойников города. Цифровая фабрика тоже превратится в когнитивную фабрику. Теперь самый главный вопрос: как будет развиваться идея когнитивного двойника в менеджменте и бизнесе? Сегодня в основе цифровой трансформации бизнеса находится создание цифрового двойника бизнес-модели. Следующий шаг — создание когнитивного двойника бизнес-модели. В результате когнитивный мир будет населен когнитивными двойниками людей, городов, бизнесов, социальных институтов, объединенных в единую систему, которая будет интегрирована с людьми и объектами реального мира. В этом суть интеграции виртуального и реального мира, о которой писал Майкл Гривс. 147 Наиболее актуальная проблема предстоящего десятилетия — создание эффективного интерфейса для взаимодействия человека с искусственным когнитивным окружением. Скорее всего, за этот промежуток времени удастся создать основы создания такого интерфейса, включая стандарты взаимодействия и архитектуру. Каковы вызовы мышлению человека в когнитивном мире? Первый вызов — развитие своего когнитивного двойника и взаимодействие с ним. Если персональный когнитивный двойник будет иметь доступ в информационное пространство и извлекать заданные смысловые конструкции, то он будет обладать доступом к обширным знаниям и, с точки зрения современных образовательных стандартов, будет существенно умнее человека. Тем не менее, когнитивный двойник будет настраиваться на решение задач конкретного человека, выполнять свою персонализированную функцию, обучаясь в процессе взаимодействия с человеком. В этом взаимодействии могут складываться либо позитивные циклы обратной связи, либо негативные. Передавая когнитивному двойнику решение многих жизненных задач, человеческое мышление может начать деградировать. Вместе с ним начнет деградировать и когнитивная система двойника. В этом суть негативной обратной связи в системе «Человек — Когнитивный двойник». Вызов для мышления — построить и поддерживать позитивную обратную связь с персональным когнитивным двойником, развивать когнитивного двойника, развивая свое мышление. Второй вызов — защита своего когнитивного двойника от внешней манипуляции. Сегодня мы уже видим технологические возможности манипуляции сознанием людей. В когнитивном мире эти возможности быстро расширяются, что создает большую проблему, которую нужно решить как на технологическом, так и на законодательном уровне. Третий вызов — поиск своего места в когнитивном мире. Оставаясь человеком с мышлением индустриального мира легко встать на путь оборонительной стратегии, но этот путь ведет в тупик. Необходима стратегия прорыва в когнитивный мир. Это задача разработки личной стратегии. 148 На первый взгляд кажется, что все это в отдаленном будущем. Так и есть, но основы этого будущего закладываются сегодня. Нужно удержаться на переднем крае технологических, институциональных и социальных трансформаций. 5. К размышлениям о мышлении Технологии развиваются стремительно и остановить технологическое развитие невозможно. Можно согласиться с концепцией технологической сингулярности известного футуролога Рэймонда Курцвейла. Развитие технологий отчетливо ориентировано на создание когнитивного мира, но впереди пропасть. Линейная технологическая эволюция, скорее, утопия, чем реальность. Прорыв на новый уровень сложности человеческого мышления неизбежен. Если человечеству удастся это сделать в предстоящие несколько десятилетий, то оно перепрыгнет через пропасть. Если нет, то откатится назад в развитии на десятки, сотни или тысячи лет. Это пропасть между технологическим прогрессом и зрелостью человечества. Одно из ее измерений — социальный капитал. В последнее десятилетие общечеловеческий социальный капитал разрушается. Доверие между государствами находится на очень низком уровне. Социальные институты отстают в своем развитии от технологий. Второе измерение — эгоцентричное мышление людей, трансформация которого тоже отстает от технологий. Человеческий разум пока не готов понять и принять технологический сверхразум. Он сфокусирован на конкуренции, борьбе и даже войне, а не на сотрудничестве и сотворчестве. Задумайтесь над популярным термином «война за таланты», в которой проиграют все, как в любой современной войне. Прыжок через пропасть неизбежен. Если он будет неудачным, то утешает только одно — эта попытка не будет последней. 149 150 Библиографический список Аттали Ж. Краткая история будущего: пер. с франц. / Ж. Аттали. — СПб.: Питер, 2014. Базаров Т.Ю. Социально-психологическая модель стилей реагирования на изменения: феноменология, диагностика и рекомендации / Т.Ю. Базаров, М.П. Сычева // Социосфера. — 2010. — № 1. — С. 15—25. Баркер Д. Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире: пер. с англ. / Д. Баркер. — М.: Альпина Паблишер, 2007. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования: пер. с англ. / Д. Белл. — М.: Academia, 2004. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры: пер. с англ. / Э. Берн. — М.: Эксмо, 2012. Бестужев-Лада И.В. Социальное прогнозирование: курс лекций / И.В. Бестужев-Лада, Г.А. Наместникова. — М.: Педагогическое общество России, 2002. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха: пер. с англ. / К. Бланшар. — СПб.: Питер, 2011. Блэк Дж.С. Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников: пер. с англ. / Дж.С. Блэк, Х.Б. Грегерсен. — М.: Юрайт, 2009. Боуз П. Стратегическое искусство Александра Македонского. Вне времени: уроки строителя величайшей империи: пер. с англ. / П. Боуз. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнесмоделей: пер. с англ. / Т. Браун. — МИФ, 2018. Брафман О. Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров: пер. с англ. / О. Брафман, Р.А. Бекстрем. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2011. Бриггс-Майерс И. MBTI: Определение типов. У каждого свой дар: пер. с англ. / И. Бриггс-Майерс, П. Майерс. — М.: Бизнес Психологи, 2010. Буджихавон Д.К. Что такое стратегия? Анализ внешнего окружения: пер. с англ. / Д.К. Буджихавон, С. Сегал-Хорн. — Жуковский: Международный институт менеджмента ЛИНК, 2006. Бурдье П. Социальное пространство. Поля и практики: пер. с франц. / П. Бурдье. — М.: Алетейя, 2007. Бьюзен Т. Интеллект-карты. Практическое руководство: пер. с англ. / Т. Бьюзен, Б. Бьюзен. — Мн.: Попурри, 2010. Веккер Л.М. Психика и реальность. Единая теория психических процессов: пер. с англ. / Л.М. Веккер. — М.: Смысл, 1998. Вилкокс М. Корпорация: перезагрузка. Как лидеры управляют изменениями: пер. с англ. / М. Вилкокс, Й. Риддерстрале. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2012. Гараедаги Д. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса: пер. с англ. / Д. Гараедаги. — М.: Гревцов Букс, 2011. Герман Э. Смотреть и видеть. Искусство восприятия: пер. с англ. / Э. Герман. — М.: АСТ, 2015. 151 Гилфорд Д.П. Природа человеческого интеллекта: пер. с англ. / Д.П. Гилфорд. — М.: Прогресс, 1971. Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде: пер. с англ. / А. Гиус. — СПб.: Изд-во Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, 2004. Грант Р. Современный стратегический анализ: пер. с англ. / Р. Грант. — СПб.: Питер, 2012. Грэттон Л. Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задач: пер. с англ. / Л. Грэттон. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. Декарт Р. Рассуждение о методе: пер. с франц. / Р. Декарт. — М.: АСТ, 2019. Декарт Р. Правила для руководства ума: пер. с франц. / Р. Декарт. — М.: Государственное социально-экономическое издательство, 1936. Джеймс У. Психология: пер. с англ. / У. Джеймс. — М.: Педагогика, 1991. Диксит А.К. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни: пер. с англ. / А.К. Диксит, Б.Дж. Нейлбафф. — М.: Вильямс, 2007. Дорфман Л.Я. Психология интегральной индивидуальности / Л. Дорфман. – М.: Смысл, 2011. Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. / П. Друкер. — М.: Вильямс, 2009. Жомини Г. Стратегия и тактика в военном искусстве: пер. с франц. / Г. Жомини. — М.: Центрполиграф, 2009. Зенгер Х. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать: пер. с англ. / Х. Зенгер. — М.: Эксмо, 2014. Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности: пер. с англ. / К. Зук, Дж. Аллен. — М.: Вильямс, 2007. Каммингс С. Реконструкция стратегии: пер. с англ. / С. Каммингс. — Харьков: Гуманитарный центр, 2010. Камрасс Р. Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня: пер. с англ. / Р. Камрасс, М. Фарнкомб. — М.: Секрет фирмы, 2005. Кастельс М. Информационная эпоха: пер. с англ. / М. Кастельс. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2000. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления В.С. Катькало. — СПб.: Высшая школа менеджмента: Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. Кейрси Д. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент, характер, интеллект: пер. с англ. / Д. Кейрси. — М.: Черная белка, 2011. Келли К. Неизбежно. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее: пер. с англ. / К. Келли. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Ким Чан В. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков: пер. с англ. / В. Ким Чан, Р. Моборн. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Клаузевиц К. О войне: пер. с нем. / К. Клаузевиц. — М.: РИМИС, 2009. Клеммер Б. Добрый самурай. Как стать выдающимся в этом заурядном мире: пер. с англ. / Б. Клеммер. – СПб.: Весь, 2010. 152 Климов Е.А. Путь в профессионализм / Е.А. Климов. — М.: Флинта, 2003. Ковени М. Стратегический разрыв: пер. с англ. / М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. — М.: Альпина Паблишер, 2016. Константинов Г.Н. Интеллектуальное предпринимательство или принципы обретения конкурентного преимущества в новой экономике / Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Harvard Business Review, Россия. — 2005. — Октябрь. — С. 49—57. Константинов Г.Н. Разумные системы / Г.Н. Константинов, М.Р. Шиверских. — М.: Синтегра-СМ, 2017. Константинов Г.Н. Университеты, общество знания и парадоксы образования / Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Вопросы образования. — 2005. — № 4. — С. 106—126. Копейкина Л. Проблема, решение, успех. Как достичь идеальной ясности сложных решений: пер. с англ. / Л. Копейкина. — М.: Вильямс, 2008. Крегер О. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим: пер. с англ. / О. Крегер, Дж. Тьюсон. — М.: Альпина Паблишер, 2013. Кун Т. Структура научных революций: пер. с англ. / Т. Кун. — М.: Прогресс, 1977. Кэтмелл Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей: пер. с англ. / Э. Кэтмелл, Э. Уоллес. — М.: Альпина Паблишер, 2014. Левин К. Динамическая психология. Избранные труды: пер. с нем. и англ. / К. Левин. — М.: Смысл, 2001. Лем С. Фантастика и футурология: пер. с польск. В 2 кн. / С. Лем. — М.: АСТ, 2008. Леонтьев Д.А. Психология смысла / Д.А. Леонтьев. — М.: Смысл, 2007. Логан Д. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры: пер. с англ. / Д. Логан, Д. Кинг, Х. Фишер-Райт. — М.: МИФ, 2017. Лотман Ю.М. Непредсказуемые механизмы культуры / С. Лотман. — Таллин: Изд-во Таллинского университета, 2010. Люшер М. Какого цвета ваша жизнь. Закон гармонии в нас: пер. с англ. / М. Люшер. — М.: Гиппо, 2003. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Б. Марр. — М.: Лаборатория знаний, 2017. Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы: пер. с англ. / А. Маслоу. — М.: Смысл: Альпина нон-фикшн, 2011. Медоуз Д. Азбука системного мышления: пер. с англ. / Д. Медоуз. — М.: Бином: Лаборатория знаний, 2010. Мейер К. Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологий, биологии и бизнеса: пер. с англ. / К. Мейер, С. Дэвис. — М.: Добрая книга, 2007. 153 Минцберг Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента: пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. — М.: Альпина Паблишер, 2012. Мур Д. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего: пер. с англ. / Д. Мур. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. Мэй Р. Мужество творить: пер. с англ. / Р. Мэй. — М.: Ин-т общегуманитарных исследований, 2008. Мясников В.С. Кастальский ключ китаеведа. Соч. в 7 т. / В.С. Мясников. — М.: Наука, 2014. Нейман Дж. Теория игр и экономическая наука: пер. с англ. / Дж. Нейман, О. Моргенштерн. — М.: Наука, 1970. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего: пер. с англ. / Ж. Нюттен. — М.: Смысл, 2004. Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски: пер. с англ. / К. Омае. — М.: Альпина Паблишер, 2014. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: пер. с англ. / А. Остервальдер, И. Пинье. — М.: Альпина Паблишер, 2014. Паркер Д. Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас: пер. с англ. / Д. Паркер, М. Альстайн, С. Чаудари. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Петров М. Государство как платформа / М. Петров, В. Буров, М. Шклярук, А. Шаров. — М.: Центр стратегических разработок, 2018. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует: пер. с англ. / Д. Пинк. — М.: Альпина Паблишер, 2013. Пономарев Я.А. Методологическое введение в психологию / Я.А. Пономарев. — М.: Наука, 1983. Прахалад К.К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями: пер. с англ. / К.К. Прахалад, В. Рамасвами. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А.И. Пригожин. — М.: Дело, 2010. Пригожин И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой / И. Пригожин, И. Стенгерс. — М.: Едиториал УРСС, 2014. Психологические типологии / ред. Ю. Платонов. СПб.: Речь, 2004. Пфлегинг Н. Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойти конкурентов в XXI веке: пер. с англ. / Н. Пфлегинг. — М.: Белый город, 2009. Рейнор М. Стратегический парадокс: пер. с англ. / М. Рейнор. — М.: Юрайт, 2009. Роберт М. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном: пер. с англ. / М. Роберт. — М.: Поколение, 2006. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. — СПб.: Питер, 1998. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличия и почему это важно: пер. с англ. / Р. Румельт. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. 154 Саймон Г. Науки об искусственном: пер. с англ. / Г. Саймон. — М.: Едиториал УРСС, 2004. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. / П. Сенге. — М.: МИФ, 2018 Сигель Э. Просчитать будущее: пер. с англ. / Э. Сигель. — М.: Альпина Паблишер, 2014. Сноуден Д. Руководить при любой погоде / Д. Сноуден, М. Бун // Harvard Business Review. — 2007. — Декабрь. Солсо Р. Когнитивная психология: пер. с англ. / Р. Солсо. — СПб.: Питер, 2002. Сунь-цзы. Искусство войны. Основы китайской военной стратегии / Сунь-цзы. — М.; СПб.: Диля, 2010. Тегмарк М. Жизнь 3.0. Быть человеком в эпоху искусственного интеллекта: пер с англ. / М. Тегмарк. — М.: АСТ, 2019. Томпсон А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. / А. Томпсон, А. Стрикленд. — СПб.: Вильямс, 2007. Тоффлер Э. Третья волна: пер. с англ. / Э. Тоффлер. — М.: АСТ, 2010. Трэйси Б. Измени свое мышление – и ты изменишь свою жизнь. 12 правил успеха: пер. с англ. / Б. Трэйси. — М.: Попурри, 2018. Турчин А. Футурология. ХХI век: бессмертие или глобальная катастрофа? / А. Турчин, М. Батин. — М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2012. Уайт Т.Х. Король былого и грядущего. Книга Мерлина: пер с англ. / Т. Уайт. — М.: Рипол Классик, 2013. Уитли М. Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире: пер. с англ. / М. Уитли. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2011. Фернхэм Э. Психология. 50 идей, о которых нужно знать: пер. с англ. / Э. Фернхэм. — М.: Фантом Пресс, 2014. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе: пер. с англ. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. — М.: Бином: Лаборатория знаний, 2009. Филонович С.Р. Теория лидерства в менеджменте: история и перспективы / С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. — 2003. — № 2. — С. 3—24. Фоли М. Век абсурда. Почему в современной жизни трудно быть счастливым: пер. с англ. / М. Фоли. — М.: Юнайтед Пресс, 2011. Франкл В. Человек в поисках смысла: пер. с англ. / В. Франкл. — М.: Прогресс, 1990. Фридман С. Совершенное лидерство: пер. с англ. / С. Фридман. — М.: Юрайт, 2009. Фу Чек Тек. Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы / Фу Чек Тек. — М.: Гиппо, 2004. Холодная М.А. Психология интеллекта: парадоксы исследования / М.А. Холодная. — Томск: Изд-во Томск. ун-та; М.: Барс, 1997. Хэмел Г. Будущее менеджмента: пер. с англ. / Г. Хэмел. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2013. 155 Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни: пер. с англ. / Г. Хэмел. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2007. Чатфилд Т. Критическое мышление. Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение: пер. с англ. / Т. Чатфилд. — М.: Альпина Паблишер, 2019. Шапиро С.М. Жизнь без цели: пер. с англ. / С.М. Шапиро. — М.: Добрая книга, 2006. Шервуд Д. Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели: пер. с англ. / Д. Шервуд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. Эванс Ф. Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий: пер. с англ. / Ф. Эванс, Т.С. Вустер. — М.: Секрет фирмы, 2005. Эпштейн М. Философия возможного. Модальности в мышлении и культуре / М. Эпштейн. — СПб.: Алетейя, 2001. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy / K.R. Andrews. — Dow Jones-Irwin, 1971. Be ready for Industry 4.0 with cognitive manufacturing. — IBM Corporation, 2017. Charan R. Why CEOs Fail / R. Charan, G. Colvin // Fortune. — 1999. — June 21. P. 69—78. Cherwitz R.A. Intellectual Entrepreneurship: A New Approach to Increasing Diversity / R.A. Cherwitz, S. Boyd // College and University Journal. — 2004. — Vol. 79. — N 3. — P. 39—41. Convergence of Knowledge, Technology and Society. — Dordrecht, New York, London: Springer, 2003. Digital Twin: Manufacturing Excellence through Virtual Factory Replication. — A Whitepaper by Dr. Michael Grieves, 2014. Converging Technologies for Improving Human Performance. Nanotechnology, Biotechnology, Information Technology and Cognitive Science. — Dordrecht and Boston: Kluwer Academic Publisher (Springer), 2003. Dinsmore J. Mental Spaces from a Functional Perspective / J. Dinsmore // Cognitive Science. — 1987. — No. 11. — P. 1—21. Gale D. College Admissions and the Stability of Marriage / D. Gale, L.S. Shapley // American Mathematical Monthly. — 1962. — Vol. 69. — No 1. — P. 9—15. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management / W.F. Glueck. — New York: McGraw-Hill, 1980. Glueck F.W. Strategic Management for Competitive Advantage / F.W. Glueck, S.P. Kaufman, A.S. Walleck // Harvard Business Review. — 1980. — July–August. — P. 154—161. Grieves M. Virtually perfect: Driving Innovative and Lean Products through Product Lifecycle Management / M. Grieves. — Cocoa Beach, FL: Space Coast Press, 2011. Fauconnier G. The way we think: Conceptual blending and the mind’s hidden complexities / G. Fauconnier, M. Turner. — Basic books, 2008. Harrison A.F. The Art of Thinking / A.F. Harrison, R.M. Bramson. — New York, Berkley Books, 1982. Henderson B.D. The Logic of Business Strategy / B.D. Henderson. — Cambridge, Mass.: Ballinger, 1984. 156 Hogan R. Hogan Personality Inventory Manual / R. Hogan, J. Hogan. — Tulsa, OK: Hogan Assessment Systems, 2007. Liedtka J. Linking Strategic Thinking with Strategic Planning / L. Liedtka // Strategy and Leadership. — 1998. — Vol. 26. — No. 4. — P. 30—35. Liedtka J. Strategic Thinking: Can It Be Taught? / L. Liedtka // Long Range Planning. — 1998. — Vol. 31. No. 1. — P. 120—129. Madsbjerg C. The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems / C. Madsbjerg, M.B. Rasmussen. — Harvard Business Review Press, 2014. Martin B.R. Technology Foresight in a Rapidly Globalizing Economy / B.R. Martin // Science and technology Policy research. — University of Sussex, 1995. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems / J.E. Moore. — Harper Business, 1996. Our Shared Digital Future. Building an Inclusive, Trustworthy and Sustainable Digital Society. — World Economic Forum, 2018. Reillier L. Platform Strategy: How to Unlock the Power of Communities and Networks to Grow Your Business / L. Reillier, B. Reillier. —Routledge, 2017. Roberts M.J. New Business Ventures and the Entrepreneur / M.J. Roberts, H.H. Stevenson, W.A. Sahlman, P. Marshall, R.G. Hamermesh. — 6th ed. — New York: McGraw-Hill/Irwin, 2006. Rochet J.C. Platform competition in two-sided markets / J.C. Rochet, J. Tirole // Journal of the European Economic Association. — 2003. — P. 990–1029. Smith Ch. The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent / Ch. Smith // Business Strategy Review. — 1994. — Vol. 5. — N 1. — P. 65—81. Stevenson H.H. New Business Ventures and the Entrepreneur / H.H. Stevenson, M.J. Roberts, H.I. Grousbeck. — Homewood, IL: Irwin, 1989. Tikkanen H. Managerial Cognition, Action and Business Model of the Firm / H. Tikkanen, J. Lambert, P. Parvinen, J. Kallunki // Management Decision. — 2005. — Vol. 43. — N 6. — P. 789—809. Ventkatraman N. Real Strategies for Virtual Organizing / N. Ventkatraman, J. Henderson // MIT Sloan Management Review. — Fall 1998. — Vol. 40. — N 1. — P. 33—48. 157 Константинов Геннадий Николаевич Стратегическое мышление Редактор З.А. Басырова ООО «Синтегра – СМ». Москва, пр-т Маршала Жукова, д.2, пом. 1, к. 20а Тел. 8(985) 249 42 44 www.strategymaster.ru 158
