Содержание Введение 6 Глава I. Анализ экономического потенциала и состояния системы 9 управления персоналом в ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» 1.1. Анализ положения ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» на рынке 1.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности 9 15 ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» 1.2.1 Основные итоги работы 15 1.2.2 Анализ финансового состояния предприятия 16 1.2.3 Анализ деловой активности предприятия 26 1.3 Анализ зависимости оплаты труда от производственных и финансовых показателей предприятия 1.4. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов 31 39 Раздел II. Теоретические и методологические основы стратегического управления персоналом 2.1 Стратегическое управление персоналом в системе 44 44 стратегического управления компании 2.2 Методика разработки концепции стратегического управления персоналом предприятия 54 Раздел III. Проектирование стратегии развития персонала ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» 3.1 Стратегии развития базового предприятия и их влияние 65 65 на выбор стратегии управления персоналом 3.2 Выработка стратегий управления персоналом 74 3.3 Подбор персонала 77 3.4 Развитие персонала 82 5 3.5 Система оплаты труда 87 Заключение 95 Список использованных источников 104 Приложение 1. Аналитические таблицы 106 Приложение 2. Бухгалтерская отчетность ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» за 2007 год 122 6 Введение Управлять – значит приводить к успеху других. Термин управление – это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. Теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце XIX века и с тех пор претерпела значительные изменения. Причем, само понятие научное управление впервые ввел в обиход Фредерик У.Тейлор, который по праву считается родоначальником теории управления. Термин Стратегическое управление был введен в 60-70 годах XX века для того, чтобы произвести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Стратегия, в традиционном понимании, подразумевает один из процессов управления организацией. Стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение). Стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации. Стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). В 90-х годах XX века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в 7 соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Конкурентоспособность организаций и их процветание зависит, прежде всего, от наличия у них собственной стратегии (в том числе и стратегии управления персоналом) а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Взаимосвязь стратегического перечисленных управления факторов персоналом привела к появлению (персонал-стратегии) как самостоятельного направления в науке. Стратегия управления персоналом признается одним из наиболее важных аспектов деятельности предприятия, существенно повышающая его эффективность. Само же понятие стратегия управления персоналом рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Стратегии управления персоналом обычно не только носят долгосрочный характер, но и выводятся из большого количества факторов и связаны, как правило, Система управления со стратегией персоналом фирмы обеспечивает в целом. непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность стратегии управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Стратегия управления персоналом занимает одно из ведущих мест в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления 8 обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Цели кадровых стратегий аналогичны для всех коммерческих предприятий – это реализация общих стратегий развития в условиях трансформации внешней среды, обеспечение эффективного использования трудового потенциала и принципа социальной ответственности руководителя. В то же время масштабность задач, количество мероприятий по реализации кадровой стратегии, размер необходимых для реализации финансовых ресурсов будут значительно отличаться в зависимости от характеристик предприятия. Доминирующими из них являются размер организации и ее специализация на рынке. Разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений. Он требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии, В то же время, эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования. Вопросам выработки работоспособной стратегии управления персоналом посвящена настоящая работа. Объектом исследования является крупное промышленное предприятие ОАО ТКЗ «Красный Котельщик». Актуальность темы дипломного проекта состоит в прикладном значении именно для этого предприятия выработка стратегий управления персоналом. 9 Глава I. Анализ экономического потенциала и состояния системы управления персоналом в ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» 1.2. Анализ положения ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» на рынке Открытое акционерное общество «Таганрогский котлостроительный завод «Красный Котельщик» образовано в соответствии с Законом Российской Федерации от 03.07.1991. № 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий», Постановлением Совета Министров РФ от 25.12.1992. № 601 «Об утверждении Положения об акционерных обществах» и другими законами РФ. Открытое акционерное общество ТКЗ "Красный котельщик" вошло в историю в 1896 году тоже как акционерное, созданное русско-бельгийским обществом "Альберт Нев, Вильде и Ко". В ту пору там изготавливались различные клепаные конструкции: железнодорожные мосты, механизмы для нефтяной промышленности, оборудование для шахт и доменных печей, паровые котлы. С освоением ручной и газовой сварки завод стал ориентироваться преимущественно на производство котельного оборудования. С 1934 года завод начал поставлять свою продукцию на экспорт. Первые семь котлоагрегатов на средние параметры пара были изготовлены и отправлены в Турцию. Пройдя целый ряд стадий преобразования, ОАО ТКЗ "Красный котельщик" и в настоящее время сохраняет место крупнейшей котлостроительной фирмы на энергетических рынках в России, странах СНГ и мире. Не останавливаясь на достигнутом, ОАО ТКЗ "Красный котельщик" в последние годы осуществляет переход к высоким технологиям в инженерно-конструкторской и производственной сферах. 10 Вот уже более века "Красный котельщик" пользуется самой высокой репутацией и по праву считается крупнейшей котлостроительной фирмой на энергетических рынках в России, странах СНГ и мире. Многолетний опыт позволил предприятию удержать свои позиции в годы российских реформ и на равных конкурировать в производстве сложного энергетического оборудования, выпуская его надежным и высокого технического уровня. Самая главная ценность предприятия – это уникальный коллектив инженеров, квалифицированных рабочих, специалистов в области организации и управления производством, "Красный котельщик" вошел в ХХI век современным, динамично развивающимся предприятием. Структура управления предприятием Организационная структура предприятия с 2004 году претерпела принципиальные изменения, произошедшие на фоне смены мажоритарного собственника «Красного Котельщика». Сам завод вошел в холдинговую структуру корпорации «ЭМАльянс», консолидирующую также активы машиностроительного предприятия ОАО «ЗиО-Подольск» – в прошлом одного из наиболее сильных конкурентов «Красного Котельщика». Высшим органом управления ОАО ТКЗ “Красный котельщик” является общее собрание акционеров. В промежутке между собраниями общее руководство деятельностью осуществляет Совет директоров ОАО. Руководство текущей деятельностью предприятия реализуется единоличным исполнительным органом (с 15 октября 2004 года – ООО «УК «ТКЗМенеджмент»), который в свою очередь назначает управляющего директора ОАО ТКЗ «Красный Котельщик». Основные функции управляющего директора ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» раскрываются через состав подчиненных ему директоров – технический, по производству, по качеству, по материально-техническому обеспечению, по персоналу. Функции коммерческого управления и 11 инженерно-конструкторского юридического лица – ЗАО центра переданы «Красный в ведение Котельщик», нового единственным акционером которого является ОАО ТКЗ «Красный Котельщик». При этом непосредственно в ООО «УК «ТКЗ-Менеджмент» полностью сосредоточено управление всеми финансовыми и информационными потоками корпорации, а также функции стратегического и текущего планирования. Таким образом, сегодня создана холдинговая структура управления компанией, в которую ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» входит как предприятие-товаропроизводитель. Функции оперативного планирования, разработки маршрутных спецификаций, материально-технического, транспортного и складского обеспечения, контроля качества и подготовки кадров централизованы и выполняются специализированными подразделениями самого ОАО ТКЗ. Управление персоналом в ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» Система управления качеством С целью обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции требованиям стандартов и потребителей на ОАО ТКЗ «Красный котельщик» в течение отчетного периода функционировали две системы обеспечения качества – по стандарту ISO 9001, версия 2000 года (в 2007г. ресертифицирована с продлением действия выданного документа до 19.06.2009 г.) и по кодам ASME (Американского общества инженеров механиков). Получены Лицензия Госатомнадзора КНР, Разрешение Проматомнадзора Республики Беларусь и Сертификаты соответствия продукции Украины, дающие право поставлять продукцию ОАО ТКЗ «Красный котельщик» в эти страны. Продлено действие Сертификата соответствия производства в системе «Энсертико» (РАО «ЕЭС России»). Также на ОАО ТКЗ «Красный котельщик» действует «Большой сертификат» SLV (Германия) на право изготовления металлоконструкций и 12 Сертификат TUV, подтверждающий квалификацию завода по качеству сварки оборудования под давлением по Европейским нормам. В течение 2007 года была проделана большая работа по обеспечению контроля качества при изготовлении оборудования для котлов ТЭС «Бар» в Индии. Были сданы 34 узла инспекциям ОАО «ВО «Технопромэкспорт», Регистра Ллойда и NTPC (инспекция Заказчика) с получением соответствующего разрешения на отгрузку. Кроме этого были обеспечены особые требования по качеству при изготовлении и сдаче продукции независимым инспекциям и инспекциям Заказчика для ТЭС «Геллер» в Венгрии, ТЭС «Костолац» в Сербии- Черногории, ОАО «Мосэнерго», ООО «Нарьянмарнефтегаз». В течение 2007 г. проводился контроль продукции, проверка отчетной и сдача паспортной документации инспекции Госатомнадзора для четырех АЭС – Калининской, Волгодонской, Курской, Ново-Воронежской. С целью обеспечения выполнения нормативно правовых требований при изготовлении продукции, согласно требованиям Ростехнадзора проведены необходимые неразрушающего и аттестации разрушающего и аккредитации контроля, а также лабораторий санитарно- промышленной лаборатории и радиологического контроля. В течение 2007 г. проводился входной контроль материалов и комплектующих, по результатам которого предотвращен запуск в производство несоответствующих материалов на сумму более 6,1 млн. руб., из них труб на сумму 4,8 млн. руб. Окончательно забраковано материалов на сумму более 2,3 млн. руб. из них труб на сумму 1,2 млн. руб. При изготовлении изделий на предприятии широко применяются методы неразрушающего контроля. По результатам ультразвукового (УЗК) и радиографического (РГК) контролей брак в 2007 г. удалось сохранить на прежнем уровне по сравнению с 2006 г. – 0,4% по УЗК и 2,6% по РГК. Службой качества непрерывно ведется анализ по качеству продукции, изготовленной нашим предприятием. За счет своевременного принятия 13 корректирующих и предупреждающих действий в процессе изготовления продукции в 2007 г. уменьшились общие затраты по браку по сравнению с 2006 г. в 2,1 раза. На основании изложенного, можно сделать вывод, что система качества на ОАО ТКЗ «Красный котельщик» функционирует удовлетворительно, что позволило сохранить имидж завода на высоком уровне. Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности компании «Красный Котельщик» Основные факторы, оказывающие влияние на состояние отрасли энергетического машиностроения: спад в общий спад экономического развития в мире и значительный России, что привело к замедлению темпов роста рынка энергетического машиностроения, а в России – к его спаду, и как следствие, к резкому обострению конкурентной борьбы производителей энергетического машиностроения; значительное сокращение межправительственных соглашений на строительство энергетических объектов, что втянуло российские машиностроительные предприятия в общую конкурентную борьбу; развитие в странах, считавшихся потенциальными потребителями российского оборудования, собственной базы энергомашиностроения и котлостроения. Факторы и условия, влияющие на деятельность компании: 1. Отсутствие финансовых средств зачастую не позволяет: а) участвовать в крупных проектах самостоятельно, так как требуется оплачивать значительные гарантийные платежи; б) финансировать собственные конструкторские разработки и передовые технические решения и привлекать к разработкам проектные организации; 14 в) покупать лицензии на изготовление с использованием передовых технических решений и технологий; 2. Обострение ситуации с квалифицированным конструкторскотехнологическим персоналом – влияние этого фактора не может быть устранено одномоментными финансовыми вливаниями. На исправление ситуации требуется время и хорошо 3. При реализации новых проектов ТЭС заказчики зачастую ориентируются на использование самых современных технологий (котлы с циркулирующим кипящим слоем – ЦКС, котлы-утилизаторы для ПГУ, мусоросжигающие котлы, требование по работе на скользящих параметрах и др.), успешное применение которых должно быть подтверждено соответствующими референциями, чего ОАО ТКЗ «Красный котельщик» зачастую обеспечить не может. Результаты деятельности компании на рынке: За последние 5 лет ОАО ТКЗ «Красный котельщик» выполнил такие крупные экспортные заказы, как поставки в Ирак для ТЭС «Багдад Юг», ТЭС «Юсифия», во Вьетнам для ТЭС «Уонг Би», в Болгарию для ТЭС «МарицаВосток», несколько котлов ПР-38 для Березовской ГРЭС Брестэнерго. ОАО ТКЗ «Красный котельщик» совместно с ФГУП «Технопромэкспорт» выиграл тендер и заключил договор на поставку 3-х котлов большой мощности на ТЭС «Бар» Индия в 2006-2008 гг. В 2008 г. планируется подписание контрактов на поставку котлов для «Тишрин» Сирия, Жодинской ТЭЦ Белорусь, Тюменской ТЭЦ. Способы, применяемые компанией, для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на ее деятельность: активизация участия в международных и внутрироссийских тендерах на поставку оборудования; участие в тендерах совместно с крупными внешнеторговыми организациями и вновь созданными консорциумами для обеспечения 15 тендерных требований поставки «под ключ»; расширение номенклатуры изготовления профильного и непрофильного оборудования; наращивание опыта, референции и передовых технических решений, наращивание опыта в области кооперации. Неплатежеспособность заказчиков в настоящее время является наиболее угрожающим фактором, способным крайне негативно повлиять на возможность получения более высоких результатов в сравнении с полученными «Красным Котельщиком» результатами в отчетном периоде. 1.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» 1.2.1 Основные итоги работы Основные итоги работы предприятия за последние годы, представленные в таблице 1.1 (в Приложении) свидетельствуют о необходимости постоянного анализа и осмысления финансово- хозяйственного состояния предприятия. В последние два десятилетия на ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» наблюдаются двух-трех годичные циклы падения и увеличения объемов реализации, что приводит к значительным колебаниям прибыли и основных финансовых показателей. В 2005 году произошло очередное сокращение объема выручки от продаж – более чем на 5%, чистая прибыль сократилась в 2,5 раза. В 2006г., несмотря на резкое снижение доли валютных заказов, завод уверенно наращивал выпуск товарной продукции. Выручка от реализации возросла на 29%, а чистая прибыль – на 26%, достигнув 79,3 млн.руб. В 2007 году предприятие планировало резко увеличить производство и реализацию продукции, так как для этого имелись все необходимые экономические предпосылки в виде производственных резервов, 16 инвестиционных средств, благоприятной рыночной конъюнктуры и завоеванных компанией соответствующих рыночных позиций. Несмотря на полное выполнение плана выпуска товарной продукции, план по отгрузке продукции был выполнен лишь на 51%, а общее поступление средств составило лишь 79,3% от запланированной суммы. Выручка от реализации в рыночных ценах в 2007 году увеличилась в сравнении с 2006 годом на 3%, но в сопоставимых условиях (в сравнимых ценах) выручка от реализации снизилась на 7%. Невыполнение планов отгрузки готовой продукции произошло по вине крупных заказчиков В действующих ценах при росте объема реализации на 3% себестоимость реализованной продукции снизилась на 10%, в результате чего валовая прибыль за год увеличилась на 33%. В 2007 году компании удалось получить 295 млн. руб. чистой прибыли, что превысило уровень предшествующего периода в 3,7 раза. Среднесписочная численность персонала сократилась на 2,4%, средняя зарплата выросла на 30%. При этом производительность труда возросла на 59%. Таким образом, одно из основных требований эффективной экономики предприятия – превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы – выполнено. Далее будем проводить анализ, используя данные отчетного 2007 года и предыдущего 2006 года. 1.2.2 Анализ финансового состояния предприятия Анализ финансового состояния предприятия является важнейшим условием успешного управления его финансами. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной деятельности. 17 Целью анализа финансовой деятельности предприятия является повышение эффективности его работы на основе системного изучения деятельности и обобщения его результатов. Информационной базой для проведения анализа состояния предприятия является “ Баланс предприятия финансового ” (форма №1) и ”Отчет о прибылях и убытках” (форма №2). Для получения общей оценки динамики финансового состояния за отчетный период производится сопоставление изменения итога баланса с изменениями финансовых результатов хозяйственной деятельности за отчетный период. С этой целью сопоставляют темпы изменения следующих показателей: выручки от реализации произведенных товаров и прочих услуг (работ), балансовой прибыли и величины активов предприятия (авансированного капитала). Экономический смысл состоит в том, что после оценки динамики изменения баланса целесообразно установить соответствие динамики баланса с динамикой объема производства и выручки от перевозок и прочих услуг (работ), а также прибыли предприятия. Более быстрый темп роста объема производства, выручки от реализации (работ, услуг) и прибыли по сравнению с темпом роста суммы баланса указывает на улучшение использования средств. Так, оптимальным является следующее соотношение, базирующееся на взаимосвязи названных выше основных показателей [6]: ТБП >ТОР> ТА >100% (1) где ТБП ,ТОР ,ТА – соответственно темпы изменения балансовой прибыли, объема реализации, суммы активов (авансированного капитала). Данное соотношение означает: во-первых, прибыль увеличивается более высокими темпами, чем объем реализации, что свидетельствует об относительном снижении издержек производства и обращения; 18 во-вторых, объем реализации возрастает более высокими темпами, чем активы (имущество) предприятия, т. е. ресурсы предприятия используются более эффективно; в-третьих, экономический потенциал предприятия возрастает по сравнению с предыдущим периодом. Рассмотренное соотношение в мировой практике получило название «золотое правило экономики предприятия». Необходимо иметь в виду, что если деятельность предприятия требует значительного вложения средств (капитала), которые могут окупиться и принести выгоду лишь в более или менее длительной перспективе, то вероятны отклонения от этого «золотого правила». Тогда возникшие отклонения не следует рассматривать как негативные. К причинам возникновения таких отклонений относятся: приложение капитала в сферу освоения новых технологий производства, модернизации и реконструкции действующих предприятий и др. Проверим соблюдение «золотого правила экономики предприятия» для наших условий (сравниваются периоды 2006-2007 гг.): ТБП = 461394 / 158673 = 2,91 (291%); ТОР = 2785754 / 2701646 = 1,03 (103%); ТА = 5352720 / 4729399 = 1,13 (113%); 291% > 103% < 113% > 100%. Таким образом, соблюдается первая часть соотношения «золотого правила экономики предприятия», но не соблюдается вторая часть соотношения. Темп роста балансовой прибыли оказался намного выше темпа роста реализованной продукции, а темп роста реализованной продукции в свою очередь оказался существенно ниже темпов роста авансированного капитала. Это указывает на снижение эффективности основной 19 операционной и повышение эффективности финансовой деятельности предприятия. Для боле подробного анализа структуры баланса предприятия составляются таблицы вертикального и горизонтального анализа отдельно для активов и для пассивов. Анализ баланса предприятия Стоимость имущества (стоимость активов, или валюта баланса) возросла за отчетный 2007 год на 13,2%. Произошли существенные изменения как в структуре активов (таблица 1.2 – в Приложении), так и в структуре пассивов (таблица 1.3 – в Приложении). Стоимость внеоборотных активов за год существенно не изменилась, сократившись на 1%. Стоимость же оборотных активов за год увеличилась на 15%. Наибольший рост активов произошел за счет резкого увеличения запасов (на 77%), и особенно запасов готовой продукции (более чем на 1 млрд.руб.). Это является отражением большого разрыва между объемом произведенной товарной продукции и объемом реализованной продукции. Сократилась абсолютная величина дебиторской задолженности (на 37%) и денежных средств (на 18%). Сумма краткосрочных финансовых вложений увеличилась за год в 8 раз. Доля внеоборотных активов снизилась с 11,5% до 10,1%, а доля оборотных активов соответственно возросла. Доля запасов в имуществе предприятия достигла 58,5%. Несмотря на сокращение доли денежных средств в имуществе с 4,5% до 3,3% суммарная доля денежных средств предприятия и краткосрочных финансовых вложений увеличилась с 4,8% до 5,8%. Доля дебиторской задолженности в имуществе сократилась с 46,2% до 25,7% за счет почти двукратного сокращения краткосрочной «дебиторки». Структура пассива баланса также изменилась. 20 Доля собственного капитала в имуществе повысилась с 27,8% до 29,8%, а абсолютный рост стоимости собственного капитала составила за год 21,4%. Доля заемного капитала в валюте баланса соответственно сократилась на 2%, а по абсолютной величине уменьшилась на 10%. Долгосрочные пассивы по абсолютной величине сократились почти вдвое при росте краткосрочных обязательств компании на 13,7%. Анализ платежеспособности предприятия на основе показателей ликвидности баланса. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая определяется временем, необходимых для превращения их в денежные средства. Чем меньше времени требуется для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность. Ликвидность баланса – это возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства в срок. Все активы предприятия в зависимости от степени ликвидности делятся на 4 группы (табл. 1.4 – в Приложении). Пассивы группируются в зависимости от срочности их погашения (табл. 1.5 – в Приложении). Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие соотношения [6]: А1 ≥ П1 А2 ≥ П2 (2) А3 ≥ П3 А4 ≤ П4 Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. Если одно или несколько 21 неравенств системы имеют противоположный знак от зафиксированного в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке, в реальной же ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные. Подставив значения полученных результатов расчета в выше указанные соотношения, получаем: Для 2006 года А1 = 230276 < П1 = 2237808 А2 = 2575946 > П2 = 973818 А3 = 1397437 > П3 = 203140 А4 = 545801 < П4 = 1334694 Для 2007 года А1 = 302683 < П1 = 2611504 А2 = 2873643 > П2 = 1041628 А3 = 1635970 > П3 = 1041116 А4 = 540424 < П4 = 1595472 В данном случае подчеркивание означает невыполнение критерия сравнения показателей первой группы А1<П1. Остальные критерии сравнения хотя и выполняются, но баланс с формальных позиций нельзя считать абсолютно ликвидным. На основании теории экономического анализа можно сделать вывод о том, что у предприятия могут возникнуть трудности с покрытием наиболее срочных долговых обязательств. Далее рассчитаем следующие финансовые коэффициенты для оценки платежеспособности предприятия: Общий показатель ликвидности учитывает значимость составляющих оборотных активов в зависимости от степени их ликвидности, а краткосрочных обязательств в зависимости от их срочности, а также необходимость обеспечения активами всех видов обязательств. 22 L1 = (А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+0,5П2+0,3П3); (3) L12006 = (230276 + 0,5х2575946 + 0,3х1397437) / (2237808 + 0,5х973818 + + 0,3х203140) = 1937480 / 2785659 = 0,696; L12007 = (302683+0,5х2873643+0,3х1635970) / (2611504+0,5х1041628 + + 0,3х1041116) = 2230296 / 2923839 = 0,763; при нормативном значении L1 ≥1 общий показатель ликвидности в 2006 году составил 70% нормативного минимума, а в 2006 году лишь немного увеличился, достигнув 76% нормативного минимума. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов. L2 = А1 / (П1+П2); (4) L22006 = 230276 / (2237808+973818) = 230276 / 3211626 = 0,072; L22007 = 302683 / (2611504+1041628) = 302683 / 3653132 = 0,083. При нормативном значении L2>0,2 показатель абсолютной ликвидности более чем вдвое ниже нормативного значения. Коэффициент критической оценки показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от “качества” дебиторской задолженности (сроков образования финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. L3 = (А1+А2) / (П1+П2) L32006 = (230276 + 2575946) / 3211626 = 0,874; (5) 23 L32007 = (302683 + 2873643) / 3653132 = 3176326 / 3653132 = 0,869. Нормативное значение показателя L3 ≥1,5 при условном минимальном значении min=0,8. Показатель соответствует минимальному нормативному значению без существенной динамики. Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Согласно с международной (и российской) практикой, значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух (иногда до трех). Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в три раза также является нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре активов. L4 = (А1+А2+А3) / (П1+П2) (6) L42006 = (230276+2575946+1397437) / 3211626 = 4203659 / 3211626 = 1,31; L42007 = (302683+2873643+1635970) / 3653132 = 4812296 / 3653132 = 1,32. Нормативное значение показателя составляет L4 >2 при min=1. В последние два года показатель находился несколько выше минимального уровня, составляя примерно 2/3 нормативного уровня. Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах. Уменьшение этого коэффициента указывает на возможное замедление погашения дебиторской задолженности или ужесточение условий предоставления товарного кредита со стороны поставщиков и подрядчиков, а увеличение свидетельствует о растущей возможности отвечать по текущим обязательствам. 24 L5 = А3 / ((А1 + А2 + А3) – (П1 + П2)) (7) L52006 = 1397437 / (4203659 – 3211626) = 1397437 / 992033 = 1,41; L52007 = 1635970 / (4812296 – 3653132) = 1635970 / 1159164 = 1,41. Маневренность функционирующего капитала в отчетном году не изменилась, находясь за пределами нормативного значения (L5<1). Доля оборотных средств в активе характеризует наличие оборотных средств во всех активах предприятия в процентах или в долях от единицы. L6 = (А1 + А2 + А3) / Валюта баланса (8) L62006 = 4203659 / 4749460 = 0,885; L62007 = 4812296 / 5352720 = 0,899. Доля оборотных средств в активах за прошедший период повысилась на 1,4%. Коэффициент обеспеченности собственными источниками формирования оборотных активов характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. L7 = (П4 – А4) / (А1 + А2 + А3) (9) L72006 = (1334694 – 545801) / 4203659 = 0,188;. L72007 = (1595472 – 540424) / 4812296 = 1055048 / 4812296 = 0,219. Нормативное значение L7 >0,1. К концу 2007 года коэффициент обеспеченности собственными источниками формирования оборотных активов превысил минимально рекомендуемое значение более чем вдвое. Данные расчетов сведем в таблицу 1.6 (в Приложении). 25 В таблице подчеркнуты значения показателей, не соответствующие нормативным. Как видно из таблицы, финансовые коэффициенты общей ликвидности средств L1, абсолютной ликвидности L2, маневренности функционирующего капитала L5 не соответствуют нормативному значению. У предприятия существуют проблемы с ликвидностью баланса, несмотря на то, что остальные показатели платежеспособности находятся в пределах нормативов. Изменение финансового состояния организации и особенно динамика коэффициентов платежеспособности хорошо коррелирует с динамикой показателя коэффициент финансовой зависимости. Он показывает, какой объем заемного капитала приходится на единицу собственного капитала [19]. Kф Заемный капитал Собственный капитал (10) 3414766 Кф2006 = ------------- = 2,6; 1334694 3757248 Кф2007 = ------------- = 2,4. 1595472 Можно сделать вывод о том, что в 2007 году финансовая зависимость предприятия несколько снизилась, однако все еще находится выше рекомендуемого уровня 2,0. Причинами создавшегося положения могут быть как объективные факторы (необходимость срочного привлечения дополнительных средств для модернизации производства или под осуществление новых проектных решений), так и субъективные, такие как желание собственников холдинга усилить финансовую зависимость входящих в него промышленных компаний и, как следствие, лишение руководства этих компаний 26 необходимых в условиях нестабильного рынка полномочий кардинально влиять на политику привлечения средств для выполнения уже намеченных производственных программ. Об этом косвенно свидетельствует невыполнение плана продаж в течение последних двух лет более чем на 1/3, что для компании такого уровня как ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» является чрезвычайным событием. Это лишний раз свидетельствует о гораздо большей экономической неповоротливости монополий в сравнении даже с крупными предприятиями. Таким образом, сами входящие в финансово-промышленные группы предприятия, избегая внешних рисков, взамен получают риски внутренние, становясь заложниками качества прогнозного планирования головной холдинговой организации. 1.2.3 Анализ деловой активности предприятия Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижении ею поставленных целей, что отражают абсолютные стоимостные и относительные показатели. Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости. Они очень важны для организации: во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота; во-вторых, с размерами оборота, а следовательно, и с оборачиваемостью связана относительная величина условно-постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов; в-третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях. Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. 27 На длительность нахождения средств в обороте оказывают влияние разные внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: отраслевая принадлежность; сфера деятельности организации; масштаб деятельности организации; влияние инфляционных процессов; характер хозяйственных связей с партнерами. К внутренним факторам относятся: эффективность стратегии управления активами; ценовая политика организации; методика оценки товарно-материальных ценностей и запасов. Таким образом, для анализа деловой активности организации используют две группы показателей: Общие показатели оборачиваемости активов (капитала); Показатели управления активами (капиталом). Показатели деловой активности относятся к показателям, дающим информацию об эффективности работы предприятия, об эффективности работы менеджмента. Показатели оборачиваемости показывают сколько раз за год (или за анализируемый период) «оборачиваются» те или иные активы предприятия. Обратная величина, помноженная на 360 дней (или количество дней в анализируемом периоде), указывает на продолжительность оборота. Скорость оборота показывает время превращения анализируемой статьи в денежные средства. Поэтому, при увеличении скорости оборачиваемости можно говорить о повышении платежеспособности организации. При расчете показателей эффективности работы предприятия (показателей оборачиваемости и рентабельности) используются отчеты «Баланс предприятия» и «Отчет о прибылях и убытках». Показатели деловой активности и методика их расчета представлены в таблице 1.7 (в Приложении). Рассчитаем общие показатели оборачиваемости активов (капитала) 28 Для определения оборачиваемости активов (капитала) используются следующие показатели: Коэффициент общей оборачиваемости капитала КООК КООК2006 = 2701646 / 4749460 = 0,569 КООК 2007 = 2785754 / 5352720 = 0,520 Коэффициент оборачиваемости мобильных средств КОМС КОМС2006 = 2701646 / 4203659 = 0,643 КОМС2007 = 2785754 / 4812296 = 0,579 Коэффициент эффективности использования НМА КИНМА КИНМА2006 = 2701646 / 1670 = 1618 КИНМА2007 = 2785754 / 1755 = 1587 Фондоотдача (по реализованной продукции) ФО ФО2006 = 2701646 / 526297 = 5,13 ФО2007 = 2785754 / 521282 = 5,34 По данным таблицы можно сделать вывод, что капитал 1.8. оборачивается медленно, динамика оборачиваемости практически всех элементов капитала отрицательна, за исключением использования основных средств (показатель – фондоотдача). Однако небольшое увеличение фондоотдачи происходило на фоне снижения стоимости основных средств к концу 2007 года и более низкого уровня фондоотдачи в сравнении со среднеотраслевым значением для 2007 года, составлявшем 6,8-8,4. Медленный оборот капитала характерен для материалоемких производств с длительным производственным циклом, организованных по устаревшим технологиям. Необходима программа общего технологического обновления производственных мощностей и диверсификации производства в сторону 29 увеличения доли серийного производства в производственно- технологической структуре. Таблица 1.8. Общие показатели оборачиваемости активов (капитала) 2006 г. 2007 г. Измене ние, % Коэффициент общей оборачиваемости капитала КООК 0,569 0,520 - 8,6 % Коэффициент оборачиваемости мобильных средств КОМС 0,643 0,579 - 10,0 % Коэффициент эффективности использования НМА КИНМА 1618 1587 - 1,9 % Фондоотдача (по реализации) ФО 5,13 5,34 + 4,2 % 2701646 2785754 + 3,1 % Наименование показателя Выручка от реализации, тыс.руб. На низком уровне находится коэффициент оборачиваемости мобильных средств, что говорит об увеличении потребности в запасах сырья и материалов, а, следовательно, больше требуется денежных ресурсов для вложения в эти запасы. Эти ресурсы фактически омертвлены в запасах и дебиторской задолженности предприятия, в результате ослабляется его платежеспособность. Рассчитаем показатели управления активами (капиталом) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала КОСК КОСК2006 = 2701646 / 1314633 = 2,06 КОСК2007 = 2785754 / 1595472 = 1,75 Коэффициент оборачиваемости материальных средств КОМТС КОМТС2006 = 2701646 / 1769640 = 1,53 КОМТС2007 = 2785754 / 3065730 = 0,91 30 Коэффициент оборачиваемости денежных средств КОДС КОДС2006 = 2701646 / 214444 = 12,6 КОДС2007 = 2785754 / 175373 = 15,9 Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах КОСР КОСР2006 = 2701646 / 2200621 = 1,23 КОСР2007 = 2785754 / 1375667 = 2,03 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности КОКЗ КОКЗ2006 = 2701646 / 2237808 = 1,21 КОКЗ2007 = 2785754 / 2611504 = 1,07 Данные расчетов сведем в таблицу 1.9. Таблица 1.9. Показатели управления активами (капиталом) Наименование показателя Коэффициент оборачиваемости собственного капитала КОСК Коэффициент оборачиваемости материальных средств КОМТС Коэффициент оборачиваемости денежных средств КОДС Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах КОСР Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности КОКЗ 2006 г. 2007 г. Измене ние, % 2,06 1,75 - 15,0 % 1,53 0,91 - 40,5 % 12,6 15,9 + 26,2 % 1,23 2,03 + 65,0 % 1,21 1,07 - 11,6 % Показатели управления собственными активами (капиталом) за отчетный период в сравнении с периодом предшествующим снизились. Еще больше снизилась оборачиваемость материальных средств. Оборачиваемость средств в расчетах и денежных средств увеличилась благодаря сокращению их массы. Оборачиваемость кредиторской задолженности снизилась. Коэффициенты оборачиваемости наиболее значимых в структуре капитала средств за отчетный период 2007 года существенно снизились. Такой спад деловой активности может означать не только снижение 31 эффективности производственно-финансовой деятельности компании, но и частичную утрату ранее завоеванных рыночных позиций в условиях наметившегося спада рыночной конъюнктуры. Поэтому предприятие должно не только проводить более активную политику на целевых рынках, но уделить пристальное внимание эффективному использованию производственных мощностей. Можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия имеет признаки неустойчивости и усиления финансовой зависимости. Для усиления собственных позиций компании «Красный Котельщик» следует обратить особое внимание на внутренние факторы, одним из которых является организационно-технологический уровень производства, опосредованный в большой степени в качестве трудовых ресурсов, – в опыте, квалификации, корпоративной культуре персонала и его мотивированности. 1.3 Анализ зависимости оплаты труда от производственных и финансовых показателей предприятия Организация оплаты труда на любом предприятии должна обеспечивать выполнение основных функций и принципов ее организации. По отношению к работнику – это проявляется в необходимости создания механизма по учету трудовых затрат, оценке вложенных сил и энергии, возмещении их с учетом качественных характеристик работника и количественных показателей его трудовой деятельности. При этом встает необходимость в оценке такого механизма осуществления оплаты труда, степени его соответствия требованиям общества и условиями окружающей среды. Чаще всего используют простой динамический анализ, заключающийся в отслеживании степени изменения средней заработной платы в течение нескольких промежутков времени и ее сравнении с определенной базой (минимальной заработной платой, прожиточным минимумом) для установления тенденций изменения (роста и падения). На 32 основе такого анализа дается оценка качества организации оплаты труда (положительная - при росте величины заработной платы, отрицательная - при ее снижении). Кажется, что такой подход к анализу организации оплаты труда не всегда способен дать ее точную оценку. К примеру, если сумма заработной платы будет расти по отношению к базе сравнения менее быстрыми темпами; чем рост производительности труда, то, согласно обычной оценке, устанавливается достаточная эффективность существующего механизма (так как абсолютная сумма заработной платы и ее отношение к базе увеличиваются). Однако, в реальности такая ситуация характеризуется снижением уровня оплаты труда в расчете на единицу продукции, что противоречит принципам соразмерного возмещения затрат труда и говорит о недостаточной эффективности организации оплаты труда. Таким образом, использование обычного динамического подхода отслеживания изменения средней величины заработной платы является недостаточным для установления точной оценки эффективности организации оплаты трудаИсходя из этого, в настоящей работе рассматривается иной подход к оценке эффективности отслеживании организации степени оплаты соответствия труда. Он изменений состоит в величины производительности труда, удельной заработной платы и прибыли в расчете на одного работающего. Действительно, если эффективная организация оплаты труда направлена на установление определенного механизма учета и отслеживания взаимосвязан между количественными показателями деятельности, финансовыми результатами и величиной средств на оплату труда, то при росте производительности труда есть смысл говорить о повышении интенсивности использования рабочей силы, а значит о необходимости возмещения дополнительных трудовых затрат. И наоборот, снижение производительности труда ведет к недоиспользованию имеющегося 33 потенциала работников, уменьшению напряженности а, следовательно, к сокращению оплаты труда. Подобная ситуация наблюдается и в отношениях удельных показателей заработной платы и прибыли. Так, если прибыль от реализации продукции увеличивается, хозяйственной деятельности, то а это означает значит - рост эффективности необходимости поощрения работников (выплаты им премий, увеличения заработной платы). Механизм практического осуществления такого подхода в странах с развитой рыночной экономикой получил название "системы участия в прибылях". Рассмотрение соотношения показателей производительности труда и прибыли на одного работника дает возможность осуществить оценку организации хозяйственной деятельности вообще, но не позволяет делать вывод об эффективности оплаты труда. Поэтому при проведении анализа целесообразно рассмотреть отношение только первых двух пар показателей: 1) производительности труда и заработной платы на одного работника; 2) удельной прибыли и заработной платы. Рассмотрим порядок проведения такого анализа. Сначала из отчетов о деятельности предприятия (Отчет о прибылях и убытках, Бухгалтерский баланс т. д.) отбираем следующую информацию за интересующий период: 1) объем продукции в сопоставимых ценах (Qп) 2) фонд оплаты труда в сопоставимых ценах (ФОТ), 3) численность персонала (Ч), Далее на их основе рассчитываем удельные показатели [14]: 1) производительность труда ПТ QП Ч (11) 34 2) прибыль в расчете на одного работающего П Рi ПР Ч (12) 3) фонд оплаты труда в расчете на одного работающего ФОТ i ФОТ Ч (13) за весь рассматриваемый промежуток времени. Они и являются основанием проведения анализа эффективности организации оплаты труда, путем установления соответствия тенденций их изменений. Он заключается в расчете коэффициентов корреляции (зависимости) показателей в рассматриваемых парах. Коэффициент корреляции показывает тесноту связи между изменениями заработной платы и производительности труда в первом случае, и заработной платы и прибыли - во втором. Его значение располагается в диапазоне от -1 до 1, причем крайние точки отражают наличие максимально возможных пропорциональных связей; при 1 - прямой зависимости, при -1 обратной зависимости. Значения коэффициентов от 0,8 до 1 по модулю свидетельствует о наличии тесной связи, а менее 0,8 - об отсутствии связи, либо ее слабой выраженности. Расчет коэффициентов корреляции можно проводить вручную на основе определенных формул, но существование электронно-вычислительной техники позволяет проводить эту работу более быстро и безошибочно. При расчете коэффициента корреляции для получения более точных данных лучше всего использовать выборку объемом от 10 до 20 ед. Например, изменение рассматриваемых показателей поквартально в течение последних 5 лет. Для получения общей оценки можно использовать выборку и меньшего объема, но тогда расчетные коэффициенты корреляции не будут достаточно точными, хотя и будут отражать общую картину рассматриваемой проблемы. Для целей работы кажется целесообразным провести анализ эффективности организации оплаты труда через выявление зависимостей 35 между удельными показателями на основании полученных данных, отражающих уровень состояния хозяйствования на предприятии ОАО "Красный Котельщик". Для проведения корреляционного анализа по данному предприятию были собраны и рассчитаны данные об основных технико-экономических показателях, которые имеют непосредственное отношение к нашему анализу (см. табл.1.10). Таблица 1.10. Расчет показателей оплаты труда и производительности труда ОАО "Красный Котельщик" за 2000-2007 годы Показатели 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2000 2001 2002 Объем продукции в сопоставимых ценах (к 635,5 814,1 1091,5 2002 г.) (млн. руб) (QП) Прибыль в сопоставимых 178,1 308,1 141,8 ценах (млн. руб) (Пр) Фонд оплаты труда в сопоставимых ценах (млн. 90 173 206 руб) (ФОТ) Численность ППП – производственно7187 6987 6617 промышленного персонала (чел.) (Ч) Производительность 88,4 116,5 165 труда (ПТ) (тыс. руб/чел) Прибыль в расчете на 1 работающего (Прi) (тыс. руб/чел) Фонд оплаты труда в расчете на 1 работающего (ФОТi) (тыс. руб/чел) 24,8 Годы 2003 2004 2005 2006 2007 1433,9 1202,9 1500,5 2085,6 2400,2 246,3 112,2 161,8 182,6 280,4 377 347,5 419,5 507,5 537,4 6733 6567 6392 6129 5913 213 183 235 340 406 44,1 21,4 36,6 17,1 25,3 29,8 47,4 12,52 24,76 31,1 56,0 52,9 65,6 82,8 90,9 С использованием расчетных данных табл. 1.10., на рис. 1.1. графически изображена динамика показателей производительности труда, прибыли и ФОТ (фонда оплаты труда) в расчете на одного работающего. Далее с использованием программы Microsoft Excel рассчитаны коэффициенты корреляции между: 1) производительностью труда и заработной платой на одного работающего; 36 2) прибылью и заработной платой в расчете на одного работающего (см. табл.1.11). Тыс. руб. 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Производительность труда Прибыль на 1 работающего ФОТ на 1 работающего Рис. 1.1. Динамика относительных показателей на 1 работающего Таблица 1.11. Коэффициенты корреляции между некоторыми показателями деятельности предприятия Организация ОАО "Красный Котельщик" КОЭФФИЦИЕНТЫ КОРРЕЛЯЦИИ Между производительностью труда и заработной платой на 1 работающего Между прибылью на 1 работающего и заработной платой на 1 работающего 0,8545 0,6325 37 Рассчитанные коэффициенты корреляции позволяют сделать вывод о наличии хорошо выраженной связи между показателями производительности труда и заработной платы на 1 работающего. Однако выявленная стохастическая зависимость между показателями прибыли и ФОТ в расчете на 1 человека позволяют сделать вывод о слабовыраженной связи между ними. Следовательно, уровень оплаты работников гораздо больше зависит от достигнутых показателей производительности труда, чем от показателей прибыльности предприятия. Это характерно для предприятий, в которых менеджмент умело управляет персоналом, но конечный результат – прибыль не является приоритетом для подавляющей массы работников ввиду оторванности от собственности. В то время как ведущие западные компании ищут пути привлечения своих работников к участию в прибылях и формированию естественной заинтересованности в прибыльности предприятия, здесь проявляется порочность сложившейся в отечественной экономике основной формы собственности, когда промышленные предприятия являются собственностью узкой группы лиц с исключительно наемным персоналом. Кажется недостаточным установление оценки эффективности организации оплаты труда только на основе использования расчетных коэффициентов корреляции, так как они отражают лишь динамику направленности определенных показателей и устанавливают степень их соответствия, отвлекаясь от их реальных величин. Поэтому его необходимо дополнить динамическим анализом изменения основных показателей (табл.1.12). Он позволяют сделать вывод об имеющихся тенденциях рассматриваемых показателей: - постоянного роста фонда оплаты труда (ФОТ) на 1 работающего за весь рассматриваемый период, за исключением небольшого снижения в 2004г. (на 5,4% в сравнении с 2003 г.); - равномерного роста производительности труда, кроме периода 2002 года, когда наблюдалось резкое снижение объемов производства и 38 соответствующее снижение уровня производительности труда; - неравномерного характера динамики прибыли на 1 работающего, что является прямым следствием колебаний рыночной конъюнктуры, которые предприятие пока не в состоянии сглаживать. Поэтому можно сделать вывод о низкой эффективности организации оплаты труда по причине не столько несостоятельности механизма ее осуществления, о чем утверждают коэффициенты корреляции, сколько на основе ухудшения производства, общей экономической удорожания материальных ситуации ресурсов, (спада роста объемов уровня безработицы и др.) и слабой адаптированности системы оплаты труда к современным требованиям рыночной экономики. Таблица 1.12. Тенденции изменения удельных показателей оплаты и производительности труда за 2000 – 2007 гг. в % к 2000 г. Показатели Годы 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Производительность труда. Прибыль в расчете на 2. 1 человека. Фонд оплаты труда в 3. расчете на 1 человека. 1. 100 132 187 241 207 266 385 459 100 178 86 148 69 102 120 191 100 198 246 447 423 524 661 726 Таким образом, проведение анализа на основе расчета коэффициентов корреляционной зависимости между удельными показателями производительности труда, прибыли и заработной платы позволяет сделать вывод об эффективности механизма возмещения затрат труда, а никак не всей организации оплаты труда. Особое значение для понимания происходящих процессов в области управления трудовыми ресурсами и оплаты труда на предприятии в условиях быстро меняющейся рыночной среды имеет анализ этой области за последние годы. Доступными и сравнительно полными для нашего анализа оказались данные за два ближайших года – 2006 и 2007. 39 1.4. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов Анализ численности, состава и движения работающих осуществляется для того, чтобы выявить обеспеченность предприятия рабочей силой, абсолютное и относительное отклонение по численности работающих от плана, рассмотреть структуру промышленно-производственного персонала, установить профессиональный и квалификационный состав кадров. Важным является изучение движения кадров, определение путей сокращения текучести. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой осуществляется путем сравнения фактических данных численности работающих по категориям с запланированными показателями, достигнутыми в предыдущем периоде. Это даст возможность определить степень выполнения плана, а также динамику рассматриваемых показателей. При анализе обеспеченности предприятия рабочей силой необходимо обязательно учитывать выполнение плана по объему производства. Таблица 1.13. Структура промышленно-производственного персонала Показатели Ед. изм. Объем производства продукции, тыс.руб. Всего численность персонала Промышленнопроизводственный персонал (ППП) Из них: Рабочие Руководители Специалисты Служащие млн руб. 2007 г. план Откло- В % к В%к нение плану численфакт от ности плана персонала (факт) 2 400 + 238 + 0,01 Х 238 6281 - 248 - 3,80 100 чел. 2 400 000 6529 чел. 6121 5913 - 208 - 3,40 94,14 чел. чел. чел. чел. 3993 680 1389 59 3858 644 1360 51 - 135 - 36 - 29 -8 - 3,38 - 5,29 - 2,09 - 13,6 61,42 10,26 21,65 0,81 40 При незначительном перевыполнении плана производства товарной продукции, произошло значительное (в сравнении с планом) сокращение численности персонала – на 3,8%. Категория служащих сокращена более чем на 13,5%, а в натуральном измерении – на 8 человек. В наибольшей степени внеплановое сокращение коснулось категории рабочих, хотя в относительных показателях эта доля сокращения практически совпадает со средней по предприятию – 3,4%. Причем, все 135 сокращенных рабочих относятся к категориям вспомогательных рабочих или рабочих вспомогательных производств. Численность производственных рабочих цехов основного производства осталась без изменений. Кроме категории служащих значительному сокращению подверглась категория руководителей (на 36 чел. или 5,29%), что связано с проходящей реорганизацией системы управления предприятием. Многочисленная категория специалистов сократилась в наименьшей степени (на 29 чел. или 2,09%). Рассматривая снижение численности работников всех категорий против плана можно сделать вывод о том, что предприятие не обеспечено в должной мере кадрами. Имея в виду общую избыточность на рынке труда трудовых ресурсов всех категорий кроме рабочих высокой квалификации, следует более осторожно давать оценку происходящему процессу сокращения. Некоторая экономия численности против плана должна поощряться, а во-вторых, необходимой ротации кадров при реорганизации всегда сопутствует сокращение категорий служащих, руководителей и специалистов и именно в такой последовательности по убывающим долям. Высвобождение вспомогательных рабочих и рабочих вспомогательных производств явилось следствием оптимизации производственных процессов. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, по степени использования фонда рабочего времени, а также численности рабочих и средней продолжительности рабочего дня [17]: 41 ФРВ Ч Д Т рд (14) где ФРВ – фонд рабочего времени, час; Ч – численность рабочих, чел; Д – количество отработанных дней одним рабочим за год; Трд – продолжительность рабочего дня, час. ФРВплан = 3993 * 230,1 * 7,55 = 6 936 859 ч-час. ФРВфакт = 3858 * 227,3 * 7,45 = 6 533 079 ч-час. - 430 780 ч-час. Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В 2007 году отработано на 430780 ч-час меньше запланированных по следующим причинам: одним рабочим отработано 227,3 дней вместо 230,1 по плану (сокращение на 2,8дн.), численность рабочих снизилась на 135 чел., продолжительность рабочего дня сократилась на 0,10 часа. Определим влияние каждого фактора на сокращение фонда рабочего времени (в скобках указана доля от общего сокращения фонда рабочего времени): 1) за счет изменения численности рабочих ΔФРВ(Ч) = (-135)*230,1*7,55 = - 234529,5 ч-час (58,08%) 2) за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим за год ΔФРВ (Д) = 3858*(-2,8)*7,55 = - 81558,1 ч-час (20,20%) 3) за счет изменения продолжительности рабочего дня ΔФРВ(Трд) = 3858*227,3*(-0,1) = - 87692,4 Проверка: 234529,5 + 81558,1 + 87692,4 = 403780. (21,72%) (100,00%) Если бы удалось сократить непланируемые непроизводительные потери рабочего времени (как внутрисменные, так и целодневные), то при 42 плановой производственной мощности можно было бы произвести дополнительную продукцию. Поэтому с полным основанием можно считать неиспользованным резервом указанные потери рабочего времени: - по целодневным простоям 81558,1 ч-час; - по внутрисменным простоям 87692,4 ч-час; всего в количестве: 169250,5 ч-час. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не отпусками с временной потерей предусмотренными разрешения администрации, трудоспособности, планом: дополнительными заболеваниями прогулами, рабочих простоями с из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, энергии и т.д. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Несмотря на то, что сократился штат сотрудников, ощущается острый дефицит специалистов высокой квалификации рабочих специальностей: котельщиков, резчиков, наладчиков оборудования, электросварщиков. Работа по комплектованию высококвалифицированными рабочими продолжается. Прежде чем анализировать выполнение плана по производительности труда, необходимо оценить степень выполнения плана по труду (табл. 1.14 – в Приложении). Из приведенных в таблице данных видно, что предприятие укомплектовано кадрами на 96,6% от плановой потребности. По плановым показателям и отчетным данным (форма 1-Т) изучаются состав и структура промышленно-производственного персонала, анализируется степень укомплектованности в соответствии с необходимым уровнем квалификации по каждой категории работников: рабочим, специалистам, руководителям (по рабочим – по уровню квалификационных разрядов для выполнения необходимых работ, по специалистам – по уровню 43 среднего и высшего специального образования и качеству выполняемых работ). На предприятии план по среднегодовой выработке на одного работника промышленно-производственного персонала и одного рабочего перевыполнен на 3,5% (стр.4 и 5 табл. 1.14). Не выполнен план по отработанным человеко-часам и человеко-дням как на одного работающего, так и на одного рабочего. Часовая выработка работающего возросла на 4,87%, а рабочего – на 6,19%. На перевыполнение плана по среднегодовой выработке одного работающего на 13833 руб. (405926 - 392093) оказали влияние следующие факторы: изменение среднечасовой выработки; изменение количества дней, отработанных одним работающим; изменение продолжительности рабочего дня. Для определения факторов могут быть использованы приемы абсолютных разниц, цепных подстановок, относительных разниц, индексный. Результаты во всех случаях будут одинаковыми. Количественное соизмерение влияния названных факторов произведем приемом абсолютных разниц: увеличение среднечасовой выработки одного работающего обусловило рост среднегодовой выработки на 18843,09 руб. [1719,26 (236,105 - 225,145)]; уменьшение количества отработанных дней одним работающим в год, т.е. целодневные потери, снизило планируемую среднегодовую выработку на – 2390,81 руб. [1707,72 (228,2 - 229,6)]; сокращение продолжительности рабочего дня уменьшило среднегодовую выработку работающего на – 2620,28 руб. [225,145 х 228,2 х (7,534 – 7,585)]. Итого изменение среднегодовой выработки работающего составило: по таблице: 405926 – 392093 = + 13833,00 руб.; по сумме факторов: 18843,09 – 2390,81 – 2620,28 = + 13832,00 руб. Расхождение составило 1,00 руб. или 0,007%, что и является погрешностью факторного анализа приемом абсолютных разниц. 44 Глава II. Теоретические и методологические основы стратегического управления персоналом 2.1 Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компании Стратегия развития предприятия является необходимым элементом устойчивого развития корпорации. Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от оперативного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением фактора неопределенности и непредсказуемости конкурентной среды. Выработка и реализация стратегии предприятия, которая изменяющимся могла внешним бы лучше условиям, стала соответствовать быстро неотъемлемой частью деятельности большинства компаний. В экономической литературе различными авторами дается множество определений понятия стратегии. Виханский О.С. определяет стратегию как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Ефремов B.C. в своих работах определяет стратегию как результат анализа сильных и слабых сторон организации, а так же определения возможностей и препятствий ее развития. В иностранной литературе стратегию определяют как общее направление, генеральную линию развития. Несмотря на существующее различие в определениях стратегии, это понятие неразрывно связано с понятием развития. Часто авторы используют понятия стратегии и стратегии развития как синонимы. Согласно Гительману Л.Д. развитие связано не только с количественными, но и с качественными 45 изменениями, под которыми следует понимать возникновение новых устойчивых структурных составляющих, элементов, связей, зависимостей. Под развитием им понимается процесс закономерного перехода управления с одного качественного уровня на другой, обеспечивающий конкурентные преимущества производства или своевременную его переориентацию на другие рынки. Главный фактор внутреннего развития – персонал. Это позволяет в рамках данного исследования утверждать, что каждая стратегия является стратегией развития, так как любая из них связана с изменениями, либо количественными, либо качественными. Большинство авторов в своих работах выделяют три уровня стратегий, соответствующих трем типам целей компании: корпоративная стратегия или общая, основная, относящаяся к организации, как к единому целому; бизнес-стратегия или конкурентная, соответствующая каждой стратегической области (сфере бизнеса); функциональные стратегии, определяющие направления действий во всех функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, управление персоналом, инвестиции, логистика [11]. Каждому типу стратегий соответствует несколько их видов. Филипп Котлер выделил четыре вида основных стратегий [10]: ○ стратегия роста – осуществляется путем ежегодного превышения уровня достижения долгосрочных и краткосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; ○ поддержания – направлена на сохранение стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в необходимой для удержания своих позиций мере; ○ ухода – ориентирована на постоянное сокращение объемов производства, продаж, доли рынка; ○ комбинированная – является сочетанием трех вышеперечисленных простых стратегий. 46 Конкурентные стратегии [9] многие авторы делят на три типа: - контроля за затратами – базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов; - дифференциации – заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств; - фокусирования (концентрации) – проводится за счет перенесения акцентов на определенный сегмент рынка и географическую зону. Функциональные стратегии, являющиеся составными частями главной стратегии предприятия и призванные обеспечить ее реализацию, делят на: производственную стратегию; финансовую стратегию; маркетинговую стратегию; стратегию управления персоналом; стратегию инвестиций (доходных вложений, НИОКР); стратегию логистики. С понятием управления. В стратегии рамках темы неразрывно понятие исследования, стратегического наиболее подходящим определением стратегического управления является данное Виханским О.С.: «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей». В экономической литературе приводится большое количество моделей стратегического управления, различающихся количеством уровней и этапов. 47 Но, несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в любой модели выделяют три стадии процесса стратегического управления: 1 стадия стратегического планирования, на которой определяется стратегия предприятия путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ; 2 стадия стратегической организации, когда осуществляется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводят необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений; 3 стадия стратегического контроля и регулирования, на которой осуществляется оценка стратегии, мониторинг и оценка ее исполнения. На практике разработка стратегий зачастую ограничивается конкурентной стратегией и определением функциональных стратегий в области производства и маркетинга. В области управления персоналом большинство предприятий ограничивается оперативным планом. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. Попов С.А. определяет в своих работах стратегию управления персоналом как подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Более развернутое определение дает в своих работах А.Я. Кибанов [16], где стратегия управления персоналом – это разработанное руководством 48 организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ее ресурсные возможности. Таким образом, стратегия управления персоналом – это приоритетное направление действий по формированию и развитию кадрового потенциала организации, способного обеспечить реализацию стратегии развития предприятия. Основными элементами стратегии управления персоналом являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношения между высшими управленческими кадрами; организационная структура служб управления персоналом; критерий эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы управления персоналом; доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих; взаимосвязь с внешней средой. В целом можно выделить три варианта стратегии в отношении персонала: 1) стратегия инвестирования, наиболее часто применяются фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких фирм характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала; 2) стратегия стимулирования, характерна для фирм выбравших стратегию дифференциации, а не лидерства по издержкам. Данные 49 организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является широкий разброс квалификации сотрудников; 3) стратегии вовлеченности, характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновативности. Для поддержания инновативности на высоком уровне фирмы уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Различия между стратегиями в каждой из областей управления персоналом представлены в таблице 2.1 (в Приложении). Следует отметить, что в отношении персонала компании «Красный Котельщик» в настоящее время применяется стратегия инвестирования, хотя и в очень «урезанном» виде. Однако, несмотря на кажущуюся достаточность более глубокого применения стратегии инвестирования в персонал, наша компания должна применять стратегию вовлеченности (вовлеченности персонала в бизнес компании) по крайней мере, для категории АУП – административно-управленческий персонал. Это связано прежде всего с резким возрастанием фактора инновативности в рыночном поведении фирм и необходимостью все большего использования творческого потенциала персонала. Именно это позволит разрабатывать стратегии развития персонала в требуемом компании направлении. Подытоживая изложенное и учитывая обобщенный опыт стратегического управления, место и роль стратегического управления персоналом можно представить графически (рис. 2.1). Как видим, стратегическое управление кадрами начинается непосредственно после выбора миссии организации, формулирования ее целей и выбора организационной стратегии. 50 Рис. 2.1. Уровни стратегического и тактического управления кадрами организации, имеющей иерархическую структуру Разработка кадровой стратегии организации учитывает ее миссию, цели и стратегию. Кадровая стратегия согласуется на функциональном уровне со стратегиями развития организации, финансовой и др. Разработанная кадровая стратегия реализуется как деятельность персонала управления в области внутриорганизационного управления и межорганизационных отношений в виде (форме) кадровой политики через повседневную кадровую работу. Исходя из результатов анализа практики стратегического управления, к объекту стратегического управления персоналом можно отнести деятельность персонала управления по реализации функции стратегического управления. Предметом же стратегического управления персоналом 51 (стратегического кадрового менеджмента – СКМ) является функция (модель) стратегического управления кадрами. Сбалансированность функционально-управленческой структуры подавляющего числа российских организаций нарушена. Центр тяжести властных полномочий смещен в сторону директоров организаций. Внутренняя и внешняя ответственность участников за деятельность организации распылена и не находит конкретного персонального выражения. В силу этого долгосрочные интересы участников подавлены краткосрочными, носящими спекулятивный и узко эгоистичный характер. Такая картина характерна не только для организации в целом, но и для отдельных ее структурных подразделений – служб, управлений, отделов. Для преодоления сложившейся ситуации необходимо, чтобы структура интересов, полномочий и ответственности всех главных коллективных и индивидуальных лиц и субъектов организации (так называемых stakeholders) – директора, трудового коллектива и его членов, высших менеджеров, акционеров – были соразмерны, а в организации, так же, как и в государстве в целом, соблюдался принцип разделения и взаимодействия властей, действовала система «сдержек и противовесов». Это требует серьезной перестройки всей системы корпоративного управления в России, в том числе возможного внесения изменений в Гражданский кодекс РФ, Закон РФ «Об акционерных обществах». В любом комплексной случае стратегией стратегия развития организации (в персонала основном определяется социальной и управленческой ее компонентами). При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий: • анализ выявление социально-экономического внутренних точек генерации потенциала возможных организации, конкурентных преимуществ; • анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования; 52 • формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации; • формирование финансово-инвестиционной стратегии; • формирование социальной стратегии; • разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.); • формирование стратегии развития персонала организации. После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение. Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей. Принципы и методы формирования условий для новаторской деятельности работников производственной организации отражены в табл. 2.2 (в Приложении). Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования руководства. Организационно-управленческие меры работников по и реализации внутрифирменной интеграции персонала приведены в табл. 2.3 (в Приложении). Успех любой производственной организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на 53 подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Разработка стратегии и системы управления развитием персонала производственной организации возможна при наличии следующих основных предпосылок: • определения стратегических целей производственной организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы; • формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике; • оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации; • выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками; • установления динамики требований к персоналу организации. Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы). Развитие персонала, расширение степени его участия в жизнедеятельности производственной организации важно для преодоления все еще широко распространенного авторитарно-командного стиля управления. По мере выхода отечественной экономики из кризиса, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять ее место в деловой среде. Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации в конечном состоянию. счете станут лучшими и по финансово-экономическому 54 Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача новой стратегии производственной организации состоит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности. Для этого необходимо разграничить вопросы текущего управления и вопросы выработки стратегии организации [7]. Если для решения первых достаточно внутрипроизводственной дисциплины, то для решения вторых внутрипроизводственная демократия. Кроме того, необходимо легализовать понятие «трудовой коллектив», возможно, в форме советов трудовых коллективов; модернизировать условия аттестации и карьерного роста персонала, связав процедуры аттестации работников и руководителей с процессами оценки деятельности подразделений и разработкой корпоративной стратегии, отраженной в корпоративном кодексе организации. Кодексы социально ответственного поведения организаций и разумная политика в сфере управления человеческими ресурсами имеют непосредственное отношение к социально ответственному поведению организаций не только в отношении своих работников, но и в отношении основных стейк-холдеров (stakeholders). 2.2 Методика разработки концепции стратегического управления персоналом предприятия При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя. Промышленные предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, 55 структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Именно к предприятиям такого типа относится ОАО ТКЗ «Красный Котельщик». Задача управления персоналом в этих условиях — привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде. Управление персоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления в организации. Основу предлагаемой концепции управления персоналом составляют объективные и субъективные динамические характеристики, учитывающие внешние и внутренние особенности функционирования предприятий. Особенности внешней среды могут быть представлены экономической, политической, социальной и экологической ситуацией. Так: экономическая ситуация характеризуется нестабильностью и повышением коммерческих и инвестиционных рисков, что вызвано расширением глобального финансово-экономического кризиса, разразившегося в 2008 году; рынки в состоянии спада или глубокой депрессии; вектор спроса направлен на ресурсосберегающую продукцию; политическая ситуация характеризуется стабильностью, сохранением курса на рыночную экономику с признаками усиления государственного регулирования в «стратегических отраслях», которые, однако, четко не очерчены; социальной ситуации свойственны требование более высокого уровня образования, более здорового образа жизни; при этом сохраняются стрессовые условия жизни и трудовой деятельности; рост уровня безработицы и увеличение числа малоимущих граждан создают предпосылки дестабилизации в обществе главным образом по имущественному признаку; экологическая ситуация находится состоянии, загрязнение среды увеличивается. в удовлетворительном 56 Особенности внешней среды потребовали изменений в системе управления персоналом на предприятии, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии организации и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество обслуживания потребителей и организационную культуру в результате взаимодействий в совместной продуктивной деятельности руководителя и подчиненных. Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала – в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы). Концепция стратегического управления персоналом опирается на систему следующих фундаментальных принципов, наработанных в отечественной и зарубежной практике: 1. Направленность всех мероприятий в организации на повышение производительности труда персонала и на всестороннее развитие личности работающего. 2. Системность и комплексность воздействий (экономических и социальных) в процессе мероприятий по ее управления совершенствованию персоналом, и осуществление повышению уровня ее информационной и научной обоснованности. 3. Изучение, распространение и использование моделей передового отечественного и зарубежного опыта с целью обеспечения кадрами, организацией их эффективного использования, профессионального и социального развития. 57 4. Экспертиза и учет внешней среды в соответствии с периодом жизненного цикла, инновационным проектированием и планированием, внедрением приоритетного проекта и оперативного управления персоналом. 5. Рациональное сочетание элементов всех подсистем организации, приводящее к увеличению эффекта синергии и координации. 6. Целевая специализация, кооперация и многовариантность в деятельности работников. 7. Непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и подчиненных в целях повышения эффективности совместной деятельности [13]. Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество. Исходя из такого представления о характере и особенностях организационных изменений, сформулируем определение развития системы управления персоналом. Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается подразделений как системы целенаправленная управления деятельность персоналом, работников линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и 58 совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми. Цель образовательного развития и персонала определяется квалификационного конкурентоспособности и устойчивости уровней, как повышение создающих предприятия. основу Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг). Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества. Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом. Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений. Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Основываясь на теоретических трудах экономистов и социологов, их опыте наблюдений за системами управления персоналом в различных организациях, опираясь на тенденции развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики, закономерности управления персоналом. выделим следующие 59 1. Чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации работ персонала. Эта закономерность проявляется в определении трудоемкости работ. 2. Усложнение управленческого труда способствует повышению его креативности. Данная закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях руководителя, в эффективном управлении персоналом, в саморегулировании, используется в проектировании системы, в оптимальном изменении ее композиции. 3. Возможность роста личностного потенциала достигается в результате проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей. Такая параметрическая зависимость используется в развитии системы управления персоналом для выявления степени соответствия результатов хозяйственной деятельности проявленности целей. 4. Усиление личностного потенциала способствует усилению тенденции кооперирования и взаимопомощи работни ков организации. В развитии системы управления персоналом эта закономерность способствует оптимальному соотношению концентрации усилий работников отдельного подразделения, концентрации однородных функций различных подразделений. 5. Коэволюционность развития руководителей и персонала определяет взаимодействие в совместной продуктивной деятельности работников и управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы. Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет сущность развития системы управления персоналом (рис. 2.2) [11]. Как видим, эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но 60 главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социальнокорпоративный потенциал (культура, деловое общение). Рисунок 2.2. Развитие системы управления персоналом Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения (рис.2.3). Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты. В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления. Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в условиях рыночной 61 экономики и позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений. Рисунок 2.3. Модель стратегического управления персоналом предприятия Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. Необходимо обеспечивать осуществлять высокую вознаграждение компетенцию работника, сотрудников основанное на и оценке индивидуального труда. Стратегия развития персонала может быть реализована, если менеджеры будут понимать, как именно это сделать, то есть будет ясны механизмы стратегии и организационные механизмы управления персоналом (рис. 2.4). 62 Рисунок 2.4. Развитие системы управления персоналом Стратегические кадровые решения во многом зависят от целей и принципов управления организацией. Решение — это основа управления. Принятию кадрового решения предшествует аналитическая деятельность, предусматривающая оценку состояния организации, вариантов стратегий и потенциальных возможностей руководителей. Стратегическая организация предусматривает организацию стратегического управления персоналом: проектирование организационной структуры управления персоналом, формирование организационной культуры, соответствующей цели организации и стратегии ее достижения (статика организации), последующего функционирования организации и обеспечение систем административной поддержки (динамика организации). Стратегическое кадровое решение призвано обеспечить стратегическое руководство организацией, заложить основу упорядочения, приведения в определенную систему деятельность людей в будущем. 63 Стратегический контроль осуществляется в рамках стратегического контроллинга: системы управления, позволяющей “отслеживать” движение организации к намеченной стратегической цели. Определяя основы контроллинга, стратегическое кадровое решение призвано на основе качественных и количественных характеристик цели определять направление развития кадрового потенциала организации; порядок контроля выполнения кадровых планов и разработки альтернативных кадровых стратегий; области контроля (цели, критические значения показателей воздействующих факторов и “опасные” места в движении к цели). Рис. 2.5. Модель процесса стратегического кадрового решения разработки и реализации Для функционирования системы контроллинга предусматривается сканирование внешней и внутренней сред организации, позволяющее обнаруживать “сигналы”, требующие соответствующего принятия решения. Можно сделать следующие выводы: - отличие стратегического управления персоналом от просто управления персоналом заключается в том, что персонал оценивается как основной ресурс, позволяющий реализовать стратегию предприятия; 64 - система управления персоналом имеет свою стратегию развития и функционирования; - стратегия системы управления персоналом – часть стратегии предприятия; - стратегическое управление персоналом предполагает постоянный анализ существующего состояния, его соотношения с заданными ориентирами различного рода перспективы (как ближайшей, так и значительно отдаленной), поиском путей и методов достижения целевых состояний системы управления персоналом с ориентацией на специфические особенности текущего и последующих этапов функционирования и развития. Любая стратегия управления персоналом, независимо от ее формы или разновидности, предполагает: концепции четкое обоснование выбранной для данного предприятия управления персоналом, формирование соответствующей идеологии и базовых принципов в рамках данной концепции; целеполагание – определение целей и задач ближайшей и отдаленной перспективы; составление прогноза – системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии как персонала (в этом случае можно говорить о кадровом прогнозе), так и управления персоналом (и тогда речь идет о прогнозе функционирования и развития системы управления персоналом); планирование – разработку системы мероприятий, сроков их реализации, показателей достижения и т. п. (аналогично можно выделить кадровое планирование и планирование системы управления персоналом); определение приоритетности и уровня значимости направлений и методов реализации стратегии; разработку критериев и показателей оценки степени реализации стратегических ориентиров и направлений. 65 Глава III. Проектирование стратегии развития персонала ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» 3.1 Стратегии развития базового предприятия и их влияние на выбор стратегии управления персоналом В ходе анализа финансового положения предприятия и использования персонала было выявлено, что крупнейшему производителю котлоагрегатов и теплового оборудования на постсоветском пространстве ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» удалось не только сохранить свой производственный и трудовой (человеческий) потенциал, но укрепить свои позиции на существующих рынках и выйти со своей продукцией на новые рынки. Сегодня у предприятия появляются новые возможности для развития. В рамках модернизации основных энергоактивов бывшего РАО ЕЭС «Красный котельщик» занимает серьезные позиции, в том числе и как российский монополист по производству некоторых видов котельного оборудования. Стратегические задачи для компании сейчас — провести модернизацию, оптимизировать численность административного персонала и увеличить производительность труда. По оценкам Минпромэнерго РФ, удовлетворение растущего спроса энергопотребления в России требует ежегодного ввода и модернизации 7-8 ГВт генерирующих мощностей до 2015 года и 17-18 ГВт - начиная с 2015 года. Оборудование – техническая основа электроэнергетики. Российские энергомашиностроители должны быть готовы обеспечить производителей электричества новейшими технологиями, достаточно быстро заменив их основные машиностроения фонды. фактически уже Подъем отрасли начался. энергетического Выручка корпорации «ЭМАльянс» последние четыре года растет в среднем на 25 % в год. Это небывалый показатель для любой отрасли. Поскольку долгое время не строилось новых мощностей и тратилось очень мало денег на модернизацию 66 существующих, сформировался огромный отложенный спрос. Именно этот спрос определяет сейчас высокий интерес и инвесторов, и банков, и крупных транснациональных компаний к российским машиностроительным предприятиям. Причем глобальной реконструкции отрасли не нужно, она не в развале благодаря тому, что входящие в холдинг заводы выполняли много экспортных заказов и, что немаловажно, смогли сохранить потенциал конструкторов и инженеров. Предприятия холдинга оснащены достаточно современным оборудованием. Но производственные мощности предприятий "ЭМАльянса" задействованы на 50-70 %. Поэтому, прежде всего, нужны заказы. Если будут заказы, холдинг готов в кратчайшие сроки увеличить выпуск оборудования – современного, надежного, конкурирующего с западными аналогами и отвечающего всем экологическим требованиям. Так как технологическое обновление энергетики – одна из приоритетных задач государства, возникает вопрос, в чем необходима господдержка такой стратегически важной отрасли, как энергетическое машиностроение? Первая проблема – обеспеченные финансовыми ресурсами заказы. Собственники энергомашиностроительных компаний не заинтересованы в прямых государственных инвестициях в отрасль; они считают, что государство, как контролирующий акционер основных генерирующих компаний, должно только создать условия для обеспечения заказов. Это могут быть налоговые льготы, государственные гарантии по кредитам, привлекающимся на строительство генерирующих мощностей. Таким образом, крупнейшие собственники энергомашиностроительных компаний желают иметь гарантированные государственные заказы и одновременно пользоваться бюджетными средствами, сохраняя частную форму собственности и не приемля контроля государства над своим бизнесом. В то же время, в результате прошедшей в 90-е годы блиц-приватизации у государства не осталось в собственности ни 67 одного энергомашиностроительного предприятия, и оно вынуждено будет искать быстрое решение возникшей проблемы, в том числе путем возможной полной или частичной национализации наиболее важных предприятий отрасли. Со стороны владельцев заводов, как я считаю, было бы благоразумным в таких условиях предложить государству долевое участие в промышленных компаниях с условием долевого же размещения обеспеченных капитальными финансами государственных государственных заказов предприятиях. на После таких смешанных выполнения частно- государственной программы технологического перевооружения энергетики у государства соответственно снизится потребность в контроле над энергомашиностроительной отраслью, оно будет вынуждено продать непрофильные для себя к тому времени активы, а энергомашиностроительные компании смогут при желании вновь обрести прежний статус исключительно частных предприятий. В таком случае, энергомашиностроительные как я компании предполагаю, смогут отечественные достаточно быстро существенно повысить капитализацию бизнеса, укрепить собственные позиции на международных рынках и даже завоевать по некоторым направлениям лидирующие позиции, что важно в эпоху обострения глобального энергетического дефицита. Вторая инновационных проблема – технологий. содействие созданию Существующие в российских российском законодательстве льготы на НИОКР предусматривают окупаемость работ в течение года. Но в энергомашиностроении процесс НИОКР длится 2-3 года, а по крупным проектам 4-5 лет. Таким образом, складывается парадоксальная ситуация: льгота есть, но целая отрасль не может ею воспользоваться в силу объективной причины – она для нее не подходит в силу сложившейся практики ведения НИОКР. 68 Законодатель установил льготу на годичный срок окупаемости НИОКР в целях максимального стимулирования сокращения этих сроков и ускорения, таким образом, темпов технологического обновления. Такой поверхностный подход и привел к обратному результату, когда льготой можно воспользоваться только в случае малозначительных в данной отрасли НИОКР, а это на практике стимулирует падение уровня НИОКР. Вместо жесткого срока в 1 год следовало предусмотреть стимулирование не резкого, а постепенного и осторожного снижения сроков НИОКР с 4-5 лет до 1-2 лет в зависимости от отрасли. Предприятие не меньше государства заинтересовано в снижении сроков проведения НИОКР, однако для этого нужно успеть перейти на новые информационные технологии, перенастроить опытно-лабораторную базу, реорганизовать систему управления НИОКР. Поэтому необходим не только пересмотр сроков применения льготы, но в дополнение к этому предусмотреть ряд иных стимулирующих мер, таких как: - полное освобождение НИОКР от НДС с условием их последующего внедрения; - установление нулевой ставки импортной пошлины на новые технологии и все их компоненты, включая машины и оборудование, аналогов которых не существует в России; - государственное льготное кредитное финансирование НИОКР, проводимых в частных компаниях, ведущихся в приоритетных областях; - государственное софинансирование всех частных программ подготовки кадров, предназначенных для управления и организации внедрения любых новых технологий, а также всего персонала работников, занятых во внедряемых новых технологических процессах в приоритетных сферах, таких как биоинженерия, нанотехнологии, энерго- и транспортное машиностроение, и некоторых других. Тем не менее, ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» уже сегодня предлагает рынку котлы-утилизаторы для ПГУ (парогазовых установок) – 69 это новая технология для всего мира. Котлы-утилизаторы для ПГУ делает в России только этот завод. Если сейчас газ сжигается в основном с КПД до 40 %, то ПГУ позволяют получить до 60 %. По углю компания предлагает технологию ЦКС (циркулирующий кипящий слой). Во всем мире такие станции строятся, но в России еще промышленно не апробированы. Корпорация «ЭМАльянс» договорилась со стратегическим партнером – американской компанией Alstom и вместе с ними будет предлагать технологию ЦКС, адаптировав ее к российским условиям. Во-первых, эта технология позволяет сжигать угли разных марок, в том числе тощие. Во-вторых, станции с котлами ЦКС более экологичны. Есть и другой плюс – возможность использования альтернативных видов топлива, например биомассы. ЦКС признана РАО ЕЭС передовой технологией и внесена в инвестиционную программу. Еще одна технология – суперсверхкритика. Это сжигание угля, когда при температуре пара 600°С и давлении 30 и более МПа можно повысить КПД блока до 45 %. Иногда только владения передовой технологией недостаточно, чтобы убедить заказчика подписать контракт. Поэтому стратегию развития отношений с заказчиками следует рассматривать в двух направлениях. Первое – использование современных высоких технологий, второе – предложение новых маркетинговых решений. Еще один принципиальный подход – использование типовых решений, поскольку нужно строить много и в короткие сроки. Сейчас у потребителя существует иллюзия, что можно построить любой котел, любой блок в любые сроки. Когда заказчиков один-два, это так, но при массовом строительстве необходимы стандартные решения. Ограниченность сроков говорит о том, что необходимо иметь несколько типовых решений, которые будут использоваться повсеместно. Это дает возможность сократить сроки и увеличить объемы энергомашиностроителей строительства. Идея – и объединяться типовой работы использовать несколько 70 вариантов, обсудив их с потребителем. Этими потребителями являются, конечно же, ОГК/ТГК и крупные компании. Таким образом, стратегические подходы в управлении компанией «Красный Котельщик» стратегической политики целиком находятся корпорации в русле «ЭМАльянс», проводимой прогнозирующей ежегодное удвоение выпуска своей продукции в течение ближайших 4-5 лет с учетом наращивания объемов выпуска на существующих предприятиях ежегодно на 40-60% и строительства новых мощностей. По программе модернизации ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» на 2008–2012 годы размер инвестиций планируется на уровне 3,8 миллиарда рублей. Деньги будут направлены на обновление существующих мощностей и приобретение нового оборудования. В результате должна появиться новая линейка продукции, которая сможет конкурировать с ведущими мировыми производителями. Проблема же кадров характерна для всего отечественного машиностроения. На каком-то этапе отрасль была оставлена без поддержки государства. Отсутствие заказа приводило к тому, что люди, получившие специальное образование, вынуждены были уходить в другие отрасли, в том числе в электроэнергетику. При этом работников со среднеспециальным образованием практически не стало, не говоря уже о качестве этого образования и готовности выпускников к работе на реальном производстве. Сегодня компания сама взаимодействует стремится с ростовскими контролировать и таганрогскими этот вузами, процесс — колледжем, которые компания пытается стимулировать к подготовке нужных экономике специалистов. Используется для привлечения кадров и фактор заработной платы. Ее можно поднять, либо наращивая заказы, либо снижая издержки. Сегодня у компании есть определенный перекос между управленческим персоналом и рабочими в цехах. Ситуацию можно изменить за счет перевода ряда 71 специалистов в другие структуры «ЭМАльянса», что позволит поднять зарплату рабочим. Тем не менее, даже при том количестве и составе рабочих и оборудовании, которое есть сегодня, завод способен производить до 50 тысяч тонн продукции в год. Пока же по 2007 году завод вышел на уровень 25 тысяч тонн. В советское время 17 тысяч рабочих производили 160 тысяч тонн готовой продукции. Стратегия развития предприятия В рамках стратегических задач по развитию энергетики России можно предложить ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» миссию обеспечения высокотехнологичной базы для создания и модернизации генерирующих мощностей. Следует учесть, что «Красный Котельщик» является системообразующим предприятием холдинга «ЭМАльянс», в который входит ряд предприятий и фирм. Поэтому стратегия развития самого «Красного Котельщика» как производственного предприятия тесно связана и даже вытекает из стратегии всего холдинга. Базовые принципы, на которых строится стратегия развития, – это соблюдение национальных интересов в развитии электроэнергетики, освоение новых рынков за счет высокоэффективных, высокотехнологичных проектов и совершенствование корпоративного управления. Владельцы хотят из национального лидера энергомашиностроения превратить "ЭМАльянс" в глобального игрока, выйти на новые для себя рынки Европы, Юго-Восточной Азии, закрепиться на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины. Цель — к 2012 году занять от 10 до 70% по различным сегментам рынка России и стран СНГ и до 7% европейского рынка в целом. Главная стратегия – диверсификация бизнеса – выделение инжиниринга, с увеличением его доли в структуре выручки "ЭМАльянса" с нынешних 25% до 60%. 72 Для ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» это означает возрастание роли конструкторско-технологического отдела с выделением его в СЗХ (стратегическую зону хозяйствования) из производственного департамента. Несмотря на то, что в составе корпорации «ЭМАльянс» имеются отдельные научно-исследовательские организации, такая научно-технологическая СЗХ с соответствующими ресурсами должна быть создана в ОАО ТКЗ «Красный Котельщик». Это позволит не только увеличить суммарный научнотехнологический потенциал корпорации, но, что не менее важно, устранить образовавшийся техническими разрыв между заделами и созданными в оперативными корпорации научно- производственными и маркетинговыми нуждами «Красного Котельщика». В качестве основной стратегии отношений с заказчиками компания намерена развивать направление EPC-контрактов (строительство энергообъектов под ключ). Эта стратегия относится к интеграционным типам стратегий и нацелена на удержание клиентов и раннее отсечение конкурентов, работающих в сопутствующем бизнесе. Такая стратегия будет способствовать более тесным контактам заказчиков с самим заводомисполнителем – «Красным Котельщиком», что также даст новый импульс стремления персонала к повышению своей квалификации. Для ОАО ТКЗ «Красный Котельщик», как дочерней структуре ОАО «ЭМАльянс», актуальна стратегия углубления вертикальной интеграции в рамках холдинга. Это дает возможность компании более гибко использовать свой потенциал, привлекать необходимые ресурсы, укреплять в итоге свои конкурентные позиции на завоеванных рынках и проникать и закрепляться в новых рыночных сегментах и на новых рынках. При выборе стратегий на предстоящий период 3-8 лет мы учитываем макроэкономическую ситуацию и прогноз ее развития. Разразившийся в 2008 году глобальный финансовый кризис уже сегодня привел к рецессии (сокращению) во многих секторах экономики. Потребление энергоносителей в 1 квартале 2009 года в сравнении с тем же 73 периодом 2008 года в России значительно сократилось, а во 2 квартале темпы сокращения еще больше возросли. Так, по данным Федеральной службы государственной статистики (Росстат), в январе 2009 года производство электроэнергии уменьшилось уже на 7,1% (95,9 млрд кВт/ч) в сравнении с январем 2008, теплоэнергии – на 5,7% (196 млн Гкал). Сокращение потребления полностью вызвано экономическим кризисом. Промышленное производство в России в январе показали 16%-ное снижение по отношению к прошлому году. Однако снижение объема энергопотребления в стране не должно отразиться на выполнении программы обновления технологической базы генерирующих компаний. «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» в качестве главного целевого приоритета заявила снижение энергоемкости экономики не менее чем в 2 раза. Этот документ подкреплен государственным финансированием, так как имеет первостепенное значение для всей экономики страны. Ориентируясь на классификацию в отношении основных стратегий компании (глава 2 настоящей работы), компании «Красный Котельщик» следует придерживаться основной стратегии – роста. В то же время, в условиях неопределенного прогноза в отношении глубины и длительности глобального экономического кризиса, который не может не оказывать негативного влияния на экономику России, в качестве запасной основной стратегии следует также рассматривать стратегию поддержания. Конкурентными стратегиями для «Красного Котельщика» будут стратегия контроля затрат – базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов и стратегия дифференциации – заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств за счет высокотехнологичной компоненты. По отношению к вариантам основных стратегий избранные конкурентные стратегии неконфликтны, так как могут применяться и в условиях сокращения, и в условиях ограниченного роста. 74 Сформулированные стратегии развития «Красного Котельщика» прямо влияют на формулирование функциональной стратегии управления персоналом. 3.2 Выработка стратегий управления персоналом Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения намеченных стратегических целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается конкретный специфический курс действий по достижению поставленных целей (рис. 3.1). Стратегия (стратегии) развития организации Требуемые организационные компетенции (макрокомпетенции). Производственное поведение Фактические организационные компетенции Потребности развития персонала (несоответствие фактических компетенций требуемым) Приоритеты развития персонала (компетенции) Стратегия управления персоналом организации и частные стратегии План по подбору и приему персонала План по развитию персонала План по оценке персонала План по вознаграждени ю персонала Рис. 3.1 Формирование стратегий управления персоналом В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency). Различные авторы по-разному 75 дают определение понятия «компетенция» [12].Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенции являются не просто знаниями сотрудника, это знания, применимые и применяемые на практике. Поэтому будем определять компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации. Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности: а) Профессиональные знания: общие профессиональные знания; знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности; знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации. б) честность, Деловые качества: добросовестность; дисциплинированность, компетентность; ответственность; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность. в) Индивидуально-психологические и личностные качества: мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); 76 память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению); гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками). г) Психофизиологические качества: выносливость, работоспособность; острота зрения; глазомер; острота слуха; дифференциация звука; дифференциация запаха; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность). В процессе выработки стратегии некоторые авторы предлагают учитывать стратегические способности организации или макрокомпетенции (МК). Это такие способности, которые помогают собрать воедино все уникальные черты организации, технологические навыки. Коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в организации и аккумулирующие опыт во всем его многообразии — технологический, организационный, коммуникативный. МК часто называют базовыми, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником МК могут являться технические возможности, организационные ресурсы, квалификация персонала. Для реализации избранной для ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» смешанной бизнес-стратегии, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновативности, наиболее подходящей стратегией в отношении персонала следует признать стратегию вовлеченности. Для поддержания инновативности на высоком уровне фирмы уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. 77 Во 2-м разделе настоящей работы приведена типология стратегий управления персоналом, которая не противоречит приведенной на рисунке 3.1 схеме, и позволяет приступить к планированию реализации избранной стратегии управления персоналом. 3.3 Подбор персонала Способы реализации и задачи: Очень тщательный подбор персонала; определенное планирование карьеры; экстремальная гибкость; минимальное (или отсутствие такового) сокращение кадров. В рамках достижения цели подбора персонала прежде всего решается задача обоснования численности персонала. Плановые показатели объемов производства и реализации, а также производные финансовые показатели взаимоувязаны. Таблица 3.2 Плановые показатели предприятия на прогнозный период на следующий Отчет План (прогнозный) Ед. изм. Показатели 2007г. период Финансовые показатели млн. руб. 3 002 8 501 Выручка от продаж отношение к предыдущему году Валовая прибыль % от выручки Чистая прибыль % от выручки Объем производства в денежном выражении отношение к предыдущему году в тоннах отношение к предыдущему году в нормо-часах отношение к предыдущему году % млн. руб. 1 073 млн. руб. 436 млн. руб. % тн % тыс. н-час % 3 930 24 531 3 355 283% 2 007 24% 731 9% 5 385 137% 34 500 141% 4 900 146% При планировании численности персонала исходят прежде всего из показателей объема производства. 78 Персонал на промышленном предприятии подразделяется на промышленно-производственный (ППП) и непроизводственный персонал. На базовом - исследуемом предприятии в целях планирования принята градация на следующие категории персонала: - производственные рабочие; - вспомогательные рабочие; - административно-управленческий персонал (управленцы и специалисты); - соцкультбыт (непроизводственный персонал). Численность каждой категории персонала рассчитывается раздельно исходя из общепринятой методики и нормативов конкретного предприятия. Численность производственных рабочих определим по следующей формуле: N пр. Т общ. 12 t пр. м ес. К пер. К п. р.в. (3.1) Nпр. – среднесписочная численность производственных рабочих; Кпер. – изменение коэффициента переработки; Кп.р.в. – изменение коэффициента потери рабочего времени; tпр.мес. – трудоемкость на одного производственного рабочего в месяц; Tобщ – трудоемкость производственной программы. Подставив в формулу известные значения при неизменных коэффициентах переработки и потери рабочего времени, получаем: N пр. 4900000 1727чел. 12 236 Численность соблюдения вспомогательных соответствующей производственных рабочих рабочих пропорции отчетного периода планируем вспомогательных с учетом сокращения численности вспомогательных рабочих на 3%: N в сп. 2117 1727 (1 0,03) 2311чел. 1535 исходя из и планового 79 Численность АУП планируем исходя из необходимости оптимизации соотношения численности АУП и общей численности рабочих (производственных и вспомогательных) и доведения этого соотношения до уровня 35-36% вместо 45,7% в отчетном периоде. Таким образом, плановая численность АУП составит: N АУП 0,355 (1727 2311) 1435чел. Численность непромышленного персонала планируем исходя из фактической потребности. Учитывая сокращение сферы соцкультбыта, дотируемой предприятием и выделением подразделений соцкультбыта в отдельные хозяйствующие субъекты, будем планировать сокращение непроизводственного персонала на 10%, что составит: N соц. (1 0,1) 236 213чел. Рассчитанные показатели сведем в таблицу: Таблица 3.3 Планирование численности персонала Показатель Численность персонала Производственные рабочие Вспомогательные рабочие Административноуправленческий персонал Соцкультбыт Отчет 5 558 1 535 2 117 1 670 236 План на следующий период 5 684 1 727 2 311 1 435 213 Изменение Отн., Абс. % +126 +2,3 +192 +12,5 +194 +9,2 -235 -23 -14,1 -10,0 Таким образом, при увеличении производственной программы в натуральном выражении на 41%, в стоимостном выражении - на 37%, и при соответствующем увеличении трудоемкости производственной программы на 46%, потребность в общей численности персонала может вырасти всего на 2,3%. Причем потребуется увеличить численность производственных и вспомогательных рабочих соответственно на 12,5% и 9,2%, а численность АУП можно будет сократить на 14,1%. 80 Сокращение АУП коснется, прежде всего, рутинных должностей, связанных с выполнением счетно-конторских функций, потребность в которых закономерно снижается при широком использовании в управленческой деятельности информационных технологий. Здесь речь идет об оптимизации всей системы управления компанией, и подробное рассмотрение данного вопроса выходит за рамки темы настоящего исследования. Однако, в рамках стратегического подхода, сдвиг структуры персонала промышленного предприятия в сторону повышения доли рабочих и снижения доли АУП, вполне оправдан. Укрупненная категория персонала АУП включает совокупность таких групп или категорий персонала: управленческий персонал, специалисты, служащие. Сокращение коснется главным образом категории служащих, большая часть которых может быть трудоустроена на открывающиеся вакансии вспомогательных рабочих. Часть (примерно 15%) высвобождаемого персонала категории АУП (управленцы и специалисты высокой квалификации) будет трудоустроена на других предприятиях холдинговой компании «ЭМАльянс». Можно предположить, что основной проблемой для завода в планируемом периоде будет заполнения вакансий квалифицированных производственных рабочих, дефицит которых на рынке труда города Таганрога прогрессирует. Рассмотрим более подробно проблему пополнения кадрового потенциала «Красный Котельщик», опираясь на состояние местного рынка труда и мнение руководителей компании. В последние годы на рынке труда Таганрога больше всего востребованы представители технических специальностей. Несмотря на призывы, молодежь не спешит идти на производство. Если раньше большинство советских фильмов культивировало романтическое представление о рабочем классе, заводские специальности нарочито возвышали над другими профессиями и слова "Мой папа – наладчик!" 81 звучали практически как сейчас "Мой папа – бизнесмен!", то сегодня стереотипы заметно поменялись. Сегодня увидеть на заводах приток молодых рабочих практически нереально. Какие качества молодежи ценят работодатели, и стоит ли закрывать глаза на отсутствие опыта? По мнению генерального директора ОАО ТКЗ "Красный котельщик", – Молодые специалисты обязательно должны пройти не только собеседование, но испытательный срок. Только так можно определить подходит человек или нет. Очень важно, чтобы работники были ответственными и серьезно относились к своим обязанностям. Поскольку эффективная деятельность любого предприятия невозможна без высококвалифицированных кадров, "Красный котельщик" стремится к постоянному росту своих сотрудников. Для молодых специалистов предусмотрен ряд социальных мер, направленных на их адаптацию, закрепление на предприятии, возможность карьерного роста. Плюс к этому на "Красном котельщике" создан действующий кадровый резерв. Таким образом, одно из направлений социальной политики предприятия заключается в том, чтобы не искать кадры на стороне, а растить их в собственном коллективе. В противном случае, отсутствие подготовленных кадров способно не просто затормозить, но и полностью парализовать деятельность предприятия. Заместитель генерального директора по персоналу и социальным вопросам ОАО ТКЗ "Красный котельщик" считает: – В первую очередь в молодежи ценится стремление получать новые знания, повышать свою квалификацию, желание влиться в коллектив, и, конечно, активная жизненная и профессиональная позиции. Особенно приветствуется стремление молодого человека получить дополнительное образование, и конечно, вторую специальность. Это для нашего предприятия особенно актуально – такова специфика производства. 82 На "Красном котельщике" создана хорошая учебная база. За сравнительно небольшой срок можно получить профессии котельщика, сварщика, станочника, обрубщика и др. Тысячи молодых людей благодарны заводу за полученные знания. Однако не все, кто проходил на заводе практику, захотели потом остаться. Поэтому служба директора по персоналу разработала специальное положение, согласно которому молодые люди, прошедшие обучение, обязаны отработать на предприятии в течение двух лет. Сказанное относится к новичкам. Если же молодой человек уже получил 5-6 разряд по профильной специальности, то его обязательно принимают на производство. На «Красном Котельщике» нужны профессионалы, способные выполнять сложную работу и сдавать продукцию с первого предъявления. Для полноценной реализации стратегии развития, как мы выяснили, следует обратиться также к другим целевым параметрам. 3.4 Развитие персонала Способы реализации и задачи: Обширно, постоянное обучение. Цели развития и подбора персонала тесно взаимосвязаны. Одной из задач развития персонала является подготовка персонала, которая одновременно решается в рамках достижения цели подбора персонала. Специалисты выделяют несколько причин, по которым многие заводские места часто так и остаются вакантными. Во-первых, многих не устраивает организация труда. Часто молодые люди сетуют на то, что на заводах очень жесткий график труда. Кстати, это одна из самых распространенных причин нежелания идти на завод. Во-вторых, немалый процент претендентов отпугивают высокие, по их мнению, требования на заводские должности. "Это так называемая чисто русская боязнь стучаться в двери", – утверждают работодатели. Однако 83 заводу "Красный котельщик" на молодых специалистов грех жаловаться. На ТКЗ молодые люди регулярно проходят практику, и многие, зачастую, так и остаются верными заводу. Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: - по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; - по организации изобретательской и рационализаторской работы; - по профессиональной адаптации; - по оценке кандидатов на вакантную должность; - по текущей периодической оценке кадров; - по планированию деловой карьеры; - по работе с кадровым резервом. В таблице 3.4 приведен перечень мероприятий регулярного характера, направленных на развитие потенциала персонала компании «Красный Котельщик». Мероприятия, традиционно разрабатываемые на предприятии в отношении развития персонала, нацелены исключительно на получение быстрого эффекта и не носят собственно стратегического характера. Между тем, стратегическое управление персоналом предполагает системный взгляд на двуединый объект – персонал как коллектив и персонал как отдельная личность. Взгляд на персонал как на коллектив взаимодействующих личностей присущ именно стратегическому подходу. Именно поэтому в системе развития персоналом должны предусматриваться мероприятия по планированию деловой карьеры, что требует изменения в определенной мере самой ментальности менеджеров по персоналу, так как предполагает индивидуализацию кадровой работы. 84 Таблица 3.4 Регулярные мероприятия по развитию персонала 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 5 Семинары Научные конференции Аттестация и подготовка сварщиков и специалистов на знание Правил Ростехнадзора, Морпрома, ASME Повышение квалификации Обучение специалистов ЦЗЛ Аттестация специалистов ЦЗЛ в соответствии с требованиями DIN EN 473, TUV Reinland, на знание стандартов ASME SNT Повышение квалификации ЮРГТУ (НПИ) Обучение специалистов ИЦ (освоение программ Spotlights, Лира, ACAD 2007 и др.) Оплата колледжу (ТПК) за подготовку специалистов по договору Оплата лицею №25 и №27 за подготовку рабочих кадров по договорам Обучение специалистов ОТК Обучение специалистов ОТТ Обучение и аттестация на знание Правил Ростехнадзора, Котлонадзора Обучение по программе подготовки кадрового резерва Обучение по президентской программе Обучение рабочей группы по внедрению на ОАО ТКЗ «Красный котельщик» системы «Бережливого производства» Обучение работников предприятия в институтах Обучение рабочих в Корпоративном центре подготовки кадров при лицее №25 Профессиональная карьера и карьера в организации. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может бать специализированной и не специализированной. 85 Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач: • достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; • обеспечение открытости процесса управления карьерой; • устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; • повышение качества процесса планирования карьеры; 86 • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; • изучение карьерного потенциала сотрудников; • обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; • определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Таблица 3.5 Разработка перечня мероприятий по планированию карьеры работников ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» Субъект планирования Мероприятие по планированию карьеры Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития 87 Предложения по стимулированию Предложения по росту менеджер) Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.5. Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль. 3.5 Система оплаты труда Способы реализации и задачи: Единая, четкая система оплаты труда: высокие, часто варьируемые ставки, основанные на уровне квалификации и компетентности; распределение дохода; гибкая бонусная система. В качестве примера такой системы оплаты труда можно рекомендовать Подвижную тарифную систему оплаты труда (ПТСОТ), применяемую на некоторых машиностроительных предприятиях Санкт-Петербурга. В условиях оплаты труда по жестким тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. 88 В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: 1) квалификационного уровня работника; 2) коэффициента трудового вклада или трудового участия (КТУ, Кi); 3) фактически отработанного времени. Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень (табл. 3.6. Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Таблица 3.6 Квалификационные группы работников Должность Квалификационная группа Руководитель предприятия, заместители VII Ведущие специалисты VI Специалисты и рабочие высших квалификаций V-с V-р Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие IV-с IV-р Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие III-с III-р Специалисты и рабочие II 89 Неквалифицированные рабочие I Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника. Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле 3.2: ЗПi = (Кi • ФЗП)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФЗП (3.2) где ЗПi – размер заработной платы i-го работника, руб.; Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной; ФЗП – объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.; n – численность рабочих; Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии; ∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам. Формула 3.2 показывает, какую долю ФЗП должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются «точечными», а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе. Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает 90 периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым «вилки» соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад. При построении соотношениями в сетки оплате соотношений труда должен разрыв быть между крайними достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда. Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: - выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; - определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; - обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др. Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, т.к. от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. 91 Данное мероприятие предлагается для работающего персонала завода «Красный Котельщик». На заводе работают в оплате труда работники I-VII квалификационных групп. Сетка соотношений работников разных квалификационных групп представлена в табл. 3.7. Таблица 4.6 Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп Квалификационная группа «Вилка» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой 0,6÷1,2 I Х II 1,0÷1,5 1,4÷1,9 1,8÷2,3 2,2÷2,7 2,5÷3,3 3,0÷3,5 Х Х III Х IV Х V Х VI Х VII Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему, что отражено в табл. 3.8. Таблица 3.8 Нарастание коэффициентов Смежные квалификационные группы 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 Нарастание средних значений интервала в % 39 28 24 22 16 12 Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущества в 92 оплате труда работников низших квалификационных групп. Таким образом, низшие квалификационные группы получают дополнительный стимул для повышения своей квалификации, а замедление темпа нарастания коэффициента роста оплаты компенсируется для высших квалификационных групп возрастанием их статуса внутри организации. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования подвижной тарифной системы оплаты труда (ПТСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива: для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника неэффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высоко производительном труде. При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни коллектива. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок». Критерии увеличения или уменьшения 93 значений Кi приведен в табл. 3.9. Такая система оплаты труда предлагается к внедрению на нашем предприятии для работников всех квалификационных групп. Таблица 3.9 Критерии изменения значений Кi Увеличение Кi Уменьшение Кi Для руководителей, специалистов Стаж работы снижение качества продукции (0,2) не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) снижение объемов продукции (0,1) Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1) Для рабочих Стаж работы нарушение трудовой дисциплины (0,1) не менее 5 лет (0,1) прогулы (0,1-0,2) не менее 10 лет (0,2) нарушение правил техники безопасности (0,1) перевыполнение плана (0,1) работа в нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1) Требуется подготовительный период для введения бестарифной системы оплаты труда, а вся система может быть введена поэтапно, начиная с управленческого персонала. Система ПТСОТ предельно наглядна и хорошо адаптируется для любых условий труда. Внедрение такой системы оплаты труда не должен вызывать сложностей. При внедрении, по моему мнению, требуется соблюдать три основных правила: 94 1) при исчислении заработной платы конкретного работника по формуле 3.2 вначале потребуется использовать данные о ФЗП (фонд заработной платы) группы работников, к которой принадлежит данный работник. Использование метода локального внедрения – по каждой группе работников, позволит ввести ПТСОТ без проблем, поэтапно замещая новой системой уже существующую и используемую. Кроме того, локальные фрагменты систем оплаты труда могут какое-то время сосуществовать, а на заключительном этапе внедрения новой системы можно будет переходить к расчетам заработной платы с использованием общего ФЗП; 2) установление коэффициентов Кi для каждого работника должно производиться гласно с учетом мнений критического большинства группы (большинство с участием всех руководителей группы, неформальных лидеров и авторитетных лиц); 3) коэффициенты Кi для каждого работника должны периодически пересматриваться, однако их изменение должно производиться гласно и быть аргументировано. Фонды оплаты труда (как и фонды заработной платы) вполне можно рассчитывать по применяемым сегодня методикам, а затем использовать полученные данные при внедрении ПТСОТ. В таблице 3.10 (в Приложении) представлены сводные результаты расчетов. Отклонения рассчитаны в абсолютном и относительном выражении. Показательно, что темп роста среднемесячной заработной платы (1,385) несколько выше темпа роста производительности труда, рассчитанной как выработка одного работника по объемам производства (1,34), но существенно ниже темпа роста производительности труда, рассчитанной как выработка одного работника по объемам реализации (2,77). Сравнивая результаты анализа соответствующих аналогичных показателей темпов изменения заработной платы и производительности труда, можно сделать вывод о том, что одна из основных пропорций 95 микроэкономики (как и макроэкономики) соблюдается: темпы роста производительности труда превышают темпы роста заработной платы. Заключение Настоящая работа состоит из введения, трех основных глав – аналитической, теоретической и проектной, и заключения. В Аналитической главе проводился анализ экономического потенциала и состояния системы управления персоналом в ОАО ТКЗ «Красный Котельщик». Проведен отраслевой и конкурентный анализ. Обладая мощным инженерным, производственно-технологическим, интеллектуальным потенциалом, компания является лидером крупного котлостроения не только в России, но и на всем евразийском пространстве. В то же время, испытывая на себе в последние 20 лет все перипетии грандиозных социально-экономических реформ, предприятие сталкивается с проблемами недоиспользования производственных мощностей, колебаниями объемов сбыта. Финансовое состояние предприятия имеет признаки неустойчивости и усиления финансовой зависимости. Причинами создавшегося положения могут быть как объективные факторы (необходимость срочного привлечения дополнительных средств для модернизации производства или под осуществление новых проектных решений), так и субъективные, такие как желание собственников холдинга усилить финансовую зависимость входящих в него промышленных компаний и, как следствие, лишение руководства этих компаний необходимых в условиях нестабильного рынка полномочий кардинально влиять на политику привлечения средств для выполнения уже намеченных производственных программ. Наряду с недостаточной ликвидностью активов компании, сильная внешняя финансовая зависимость ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» ослабляет фондовые рейтинги самой компании, понижая текущую курсовую 96 стоимость акций и снижая потенциал внешнего заимствования. Это означает понижение способности компании к привлечению любых видов инвестиционных ресурсов, включая авансовые средства заказчиков. Далее проводился анализ зависимости оплаты труда от производственных и финансовых показателей предприятия. Использование обычного динамического подхода отслеживания изменения средней величины заработной платы является недостаточным средством для установления точной оценки эффективности оплаты труда. Исходя из этого, в настоящей работе рассматривается иной подход к оценке эффективности организации оплаты труда, состоящий в отслеживании степени соответствия изменений величины производительности труда, удельной заработной платы и прибыли в расчете на одного работающего. С использованием программы Microsoft Excel рассчитаны коэффициенты корреляции между: 1) производительностью труда и заработной платой на одного работающего; 2) прибылью и заработной платой в расчете на одного работающего (см. табл.1.11). Анализ зависимости оплаты труда от производственных и финансовых показателей предприятия выявил высокую стохастическую зависимость между показателями производительности труда и заработной платы на 1 работающего (коэффициент корреляции 0,8545) и слабовыраженную зависимость между прибылью на 1 работающего и заработной платой на 1 работающего (коэффициент корреляции 0,6325). Динамический анализ изменения основных показателей (табл.1.12) позволил сделать вывод о тенденциях рассматриваемых показателей: - постоянного роста фонда оплаты труда (ФОТ) на 1 работающего за весь рассматриваемый период, за исключением небольшого снижения в 2004г.; - равномерного роста производительности труда, кроме периода 2002 97 года, когда наблюдалось резкое снижение объемов производства и соответствующее снижение уровня производительности труда; - неравномерного характера динамики прибыли на 1 работающего, что является прямым следствием колебаний рыночной конъюнктуры, которые предприятие пока не в состоянии сглаживать. Поэтому можно сделать вывод о низкой эффективности организации оплаты труда по причине не столько несостоятельности механизма ее осуществления, о чем утверждают коэффициенты корреляции, сколько на основе внешних факторов – ухудшения общей экономической ситуации (спада объемов производства, удорожания материальных ресурсов, роста уровня безработицы и др.) и слабой адаптированности системы оплаты труда к современным требованиям рыночной экономики. Анализ численности, состава и движения работающих показал, что при незначительном перевыполнении плана производства товарной продукции, произошло значительное (в сравнении с планом) сокращение численности персонала – на 3,8%. Сокращение численности в сравнении с планом в наибольшей степени коснулось категории руководителей – 5,3% и рабочих – 3,4. Предприятие укомплектовано кадрами на 96,6% от плановой потребности. Имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В 2007 году отработано на 430780 ч-час меньше запланированного времени, однако реальным резервом рабочего времени из них являются 169250 ч-час. Несмотря на то, что сократился штат сотрудников, ощущается острый дефицит специалистов высокой квалификации рабочих специальностей: котельщиков, резчиков, наладчиков оборудования, электросварщиков. Работа по комплектованию высококвалифицированными рабочими продолжается. На предприятии план по среднегодовой выработке на одного работника промышленно-производственного персонала и одного рабочего перевыполнен на 3,5% (стр.4 и 5 табл. 1.14). 98 Не выполнен план по отработанным человеко-часам и человеко-дням как на одного работающего, так и на одного рабочего. Часовая выработка работающего возросла на 4,87%, а рабочего – на 6,19%. Анализ выявил наличие проблем в управлении персоналом, связанных как с недостатком на рынке труда высококвалифицированных рабочих кадров, так и с недостаточной мотивацией труда рабочих, специалистов и управленческого персонала среднего уровня. Во второй главе рассмотрены теоретические основы стратегического управления персоналом. Стратегия развития предприятия является необходимым элементом устойчивого развития корпорации. Выделяют три уровня стратегий, соответствующих трем типам целей компании: корпоративная стратегия или общая, основная, относящаяся к организации, как к единому целому; бизнес-стратегия или конкурентная, соответствующая каждой стратегической области (сфере бизнеса); функциональные стратегии, определяющие направления действий во всех функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, управление персоналом, инвестиции, логистика. Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление действий по формированию и развитию кадрового потенциала организации, способного обеспечить реализацию стратегии развития предприятия. Выделяются три основные стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. В отношении персонала компанией «Красный Котельщик» в настоящее время применяется стратегия инвестирования, хотя и в очень «урезанном» виде. Однако, несмотря на кажущуюся достаточность более глубокого применения стратегии инвестирования в персонал, наша компания должна 99 применять стратегию вовлеченности (вовлеченности персонала в бизнес компании). Подробно рассмотрены методологические подходы к разработке стратегии развития персонала организации и процесс разработки концепции стратегического управления персоналом предприятия. В третьей главе - Проектирование стратегии развития персонала ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» разработаны следующие вопросы: - выявление стратегий развития базового предприятия и их влияния на выбор стратегии управления персоналом; - выработка стратегий управления персоналом; - подбор персонала; - развитие персонала; - система оплаты труда. В рамках стратегических задач по развитию энергетики России можно предложить ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» миссию обеспечения высокотехнологичной базы для создания и модернизации генерирующих мощностей. Следует учесть, что «Красный Котельщик» является системообразующим предприятием холдинга «ЭМАльянс», в который входят ряд предприятий и фирм. Поэтому стратегия развития самого «Красного Котельщика» как производственного предприятия тесно связана и даже вытекает из стратегии всего холдинга. ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» в качестве основной стратегии следует придерживаться основной стратегии – роста. В то же время, в условиях неопределенного прогноза в отношении глубины и длительности глобального экономического кризиса, который не может не оказывать негативного влияния на экономику России, в качестве запасной основной стратегии следует также рассматривать стратегию поддержания. Конкурентными стратегиями для «Красного Котельщика» будут стратегия контроля над затратами – базируется на снижении собственных 100 издержек по сравнению с затратами конкурентов и стратегия дифференциации – заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств за счет высокотехнологичной компоненты. По отношению к вариантам основных стратегий избранные конкурентные стратегии неконфликтны, так как могут применяться и в условиях сокращения, и в условиях ограниченного роста. Для реализации избранной для ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» смешанной бизнес-стратегии, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновативности, наиболее подходящей стратегией в отношении персонала следует признать стратегию вовлеченности. Для поддержания инновативности на высоком уровне фирмы уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. В рамках достижения цели подбора персонала прежде всего решается задача обоснования численности персонала. Плановые показатели объемов производства и реализации, а также производные финансовые показатели взаимоувязаны. При планировании численности персонала исходят прежде всего из показателей объема производства и использования резервов повышения производительности труда. Рассчитана потребность в персонале на предстоящий плановый период. Рассмотрены проблемы подбора персонала и способы их решения для компании «Красный Котельщик». Развитие персонала в рамках реализации стратегии вовлеченности означает, прежде всего, обширное, постоянное обучение. Цели развития и подбора персонала тесно взаимосвязаны. Одной из задач развития персонала является подготовка персонала, которая одновременно решается в рамках достижения цели подбора персонала. В таблице 3.4 приведен перечень мероприятий регулярного характера, направленных на развитие потенциала персонала компании «Красный Котельщик». Процесс планирования и организация профессионально- квалифицированного работника – процесс сопоставления потенциальных 101 возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.5. Реализация стратегии вовлеченности персонала предполагает наличие единой, четкой системы оплаты труда: высокие, часто варьируемые ставки, основанные на уровне квалификации и компетентности; распределение дохода; гибкая бонусная система. В качестве примера такой системы оплаты труда можно рекомендовать Подвижную тарифную систему оплаты труда (ПТСОТ), применяемую на некоторых машиностроительных предприятиях Санкт-Петербурга. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: 4) квалификационного уровня работника; 5) коэффициента трудового вклада или трудового участия (КТУ, Кi); 6) фактически отработанного времени. Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень. Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного 102 труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника. Заработная плата каждого работника рассчитывается по заранее определенной модели (формуле). Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе. При построении соотношениями в сетки оплате соотношений труда должен разрыв быть между крайними достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования подвижной тарифной системы оплаты труда (ПТСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Разработаны критерии для определения коэффициентов участия для условий компании «Красный Котельщик». Такая система оплаты труда 103 предлагается к внедрению на нашем предприятии для работников всех квалификационных групп. Требуется подготовительный период для введения бестарифной системы оплаты труда, а вся система может быть введена поэтапно, начиная с управленческого персонала. Система ПТСОТ предельно наглядна и хорошо адаптируется для любых условий труда. Рассчитаны прогнозные показатели эффективности использования персонала ОАО ТКЗ «Красный Котельщик», подтверждающие правильность разработанной стратегии управления персоналом. Организация управления персоналом в рамках единой стратегии, внедрение программного управления реализацией кадровой стратегии позволят предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации творческих и инновационных способностей работников, что приведет к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития предприятия, позволит работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности. Использование целевых программ в практической организации управления персоналом позволяет обеспечить преемственность и целостность всей системы стратегического управления, соответствие мероприятий отдельных направлений управления персоналом задачам кадровой стратегии. Каждая программа закрепляет правила организации деятельности в определенном направлении и задачи кадровой стратегии, которые должны быть решены в процессе ее реализации. Приложения к программам определяют состав мероприятий, сроки их проведения, бюджеты и ответственных исполнителей. 104 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. «Антикризисное управление». Учебник. Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 2. «Антикризисное управление». Учебное пособие в 2 т. Т.2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. – М.: ИНФРА М, 2004. 3. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе». М.: Юристъ, 2001. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». М.: Высшая школа, 5. Дуракова И. Б. «Управление персоналом. Отбор и найм». М.: 2004. Издательство «Центр», 2005. 6. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия». Минск: «Интерпрессервис», 2001. 7. Ионов М. «Управление персоналом: состояние и перспективы». Экономист. – 2003 . - № 10 – С.45-49. 8. Лукичева организацией: Л.И.; учебное под. пособие ред. по Ю.П. Анискина. специальности «Управление «Менеджмент организации». М.: Омега-Л, 2006. 9. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А., «Стратегическое планирование на предприятии», М.: Изд-во «ПРИОР», 2001. 10. Маслов В.И. «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры». М.: Изд-во «Финпресс», 2004. 11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М.: «Дело ЛТД», 2004. 12. Мильнер Б. «Управление: пути преодоления кризиса». Вопросы экономики. 2004 - № 6 – С.24-29. 105 13. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю. А., Овчинников А.В. «Антикризисное управление персоналом организации». Учебное пособие. СПб.: Питер, 2005. 14. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента». М.: Дело, 2005. 15. «Управление персоналом». Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: ЮНИТИ, 2002. 16. «Управление персоналом организации». Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002. 17. Шекшня С.В. «Управление персоналом организации». Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, современной перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»): – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 18. Шепеленко Г.И. «Антикризисное управление производством и персоналом». Учебное пособие. – Ростов н/Д.: МарТ, 2002. 19. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Нечаев Е.В. «Методика финансового анализа». Практическое пособие. М.: «Инфра-М» - 2001. 106 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Аналитические таблицы Таблица 1.1. Технико-экономические показатели ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» за 2004 – 2007 гг. Показатели Ед. изм Отчетный период 2004 ТП в действующих ценах Уд. вес валют. заказов в объеме ТП Выручка от реализации РП Себестоимость РП Валовая прибыль Коммерческие и управленческие расходы Чистая прибыль Среднесписочная численность работников в т.ч. ППП Производительность труда Фонд оплаты труда Средняя зарплата 1 работника 2005 2006 Темпы роста, % 2007 2004 2006 2007 115 119 153 88 127 41 70 2786 158 95 129 103 (1899) (1716) 154 88 128 90 802 1070 123 117 131 133 (323,5) (416,8) (473,9) 118,2 97,2 129 114 млн р. 2086 2400 2703 4135 139 % 20,1 25,5 10,5 7,3 2218 2098 2702 млн р. млн р. млн р. млн р. млн р. чел. (1693) 521 (332,8) (1482) 611 2005 156,1 63,1 79,3 295,4 304 38,8 126 373 6551 6278 5667 5510 102,5 95,8 90,3 97,2 6129 5878 5416 5286 103,0 95,9 92,1 97,6 408343 490556 782282 135 120 120 159 руб/ 340284 чел млн. 508 р. руб/ 6456 челмес 537 566 714 121 106 105 126 7133 8317 10791 118 111 117 130 107 Таблица 1.2. Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса Актив баланса На конец На конец Откло2006 года 2007 года нение . Тыс.руб % Тыс.руб % Тыс.руб Имущество, всего 4729399 100 5352720 100 623321 1. Внеоборотные 545801 11,5 540424 10,1 -5377 активы 2. Оборотные активы 4183598 88,5 4812296 89,9 628698 2.1 Запасы (с НДС и 1772762 37,5 3133946 58,5 1361184 прочими оборотными активами) 2.2. Дебиторская 2180560 46,2 1375667 25,7 -804893 задолженность 2.3. Краткосрочные 15832 0,3 127310 2,4 111478 финансовые вложения 2.4. Денежные средства 214444 4,5 175373 3,3 -39071 Темп ы изм. % 113,2 99,0 115,0 176,8 63,1 804 81,8 Таблица 1.3. Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса Пассив баланса На конец На конец Откло- Темп 2006 года 2007 года нение ы изм. Тыс.руб % Тыс.руб % Тыс.руб % Источники имущества, 4729399 100 5352720 100 623321 113,2 всего 1. Собственный капитал 1314633 27,8 1595472 29,8 280839 121,4 2. Заемный капитал 3414766 72,2 3757248 70,2 342482 110,0 2.1. Долгосрочные 203140 4,3 104116 1,9 -99024 51,3 обязательства 2.2. Краткосрочные 3211626 67,9 3653132 68,3 441506 113,7 обязательства 108 Таблица 1.4. Расчет показателей группы А (активы) Группа Алгоритм расчета А1 Абсолютно ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные фин.вложения) (250+260) На конец 2006 На конец 2007 года года 15832 + 214444 = 230276 127310 + 175373 = = 302683 А2 Быстро реализуемые активы (Дт задолженность, готовая продукция, товары отгруженные) (240+214+215) 2038895 + 526269 + 10782 = 2575946 1175818 + 1535299 + 162526 = = 2873643 А3 Медленно реализуемые активы (запасы, незавершенное производство)(210-214215+220+230+270) 1715958 – 526269 – 10782 + 53682 + 161726 + 3122 = 1397437 3057180 – 1535299 – 162526 + 8550 + 199849 + 68216 = = 1635970 А4 Труднореализуемые активы (все внеоборотные активы) (190) 545801 540424 Таблица 1.5. Расчет показателей группы П (пассивы) Группа Алгоритм расчета П1 Наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) (620) Краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы) (690 – 620) П2 П3 П4 Долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и займы) (590) Постоянные пассивы (собственные средства предприятия) (490) На конец 2006 года На конец 2007 года 2237808 3211626 – 2237808 = = 973818 2611504 3653132 – 2611504 = = 1041628 203140 1041116 1334694 1595472 109 Таблица 1.6. Расчет коэффициентов платежеспособности Финансовые коэффициенты Норматив 2006 г. 2007 г. Общий показатель ликвидности L1 ≥1 0,696 0,763 Коэффициент абсолютной ликвидности L2 >0,2 0,072 0,083 Коэффициент критической оценки L3 Коэффициент текущей ликвидности L4 Коэффициент маневренности функционирующего капитала L5 ≥1,5 min=0,8 0,874 0,869 >2 min=1 1,31 1,32 <1 1,41 1,41 Доля оборотных средств в активе L6 Коэффициент обеспеченности собственными источниками формирования оборотных активов L7 Не нормируется 0,885 0,899 >0,1 0,188 0,219 110 Таблица1.7. Показатели деловой активности и методика их расчета Наименование показателя Экономический смысл показателя Формула для расчета Общие показатели оборачиваемости активов (капитала) Коэффициент общей оборачиваемост и капитала КООК Отражает скорость оборота (в количестве Выручка от оборотов за период) всего капитала реализации организации. / Коэффициент оборачиваемост и мобильных средств Показывает скорость оборота всех оборотных средств организации (как Выручка от материальных, так и денежных). В реализации результате ускорения оборота меньше / требуется запасов сырья, материалов, /стр.290 топлива, заделов незавершенного производства, а, следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы и заделы. КОМС Коэффициент эффективности использования нематериальных активов КИНМА /Валюта баланса Критерий эффективности необходим для Выручка от определения уровня, динамики, реализации совокупной отдачи объектов / нематериальных активов /стр.110 Фондоотдача (по Показывает эффективность использования Выручка от реализованной только основных средств организации реализации продукции) / ФО /стр.120 111 Продолжение таблицы 1.7. Наименование показателя Экономический смысл показателя Формула для расчета Показатели управления активами (капиталом) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала КОСК Показывает скорость оборота собственного капитала. Резкий рост отражает значительное превышение уровня продаж над вложенным капиталом. Отношение обязательств к собственному капиталу при этом увеличивается, и снижается доля собственников в общем капитале предприятия. Напротив, существенное снижение коэффициента означает бездействие части собственного капитала. Коэффициент Показывает число оборотов запасов и оборачиваемости затрат за анализируемый период. Чем материальных выше показатель, тем быстрее запасы средств превращаются в наличные средства. Снижение показывает относительное КОМТС увеличение производственных запасов и незавершенного производства или снижение спроса на готовую продукцию. Накопление запасов является свидетельством спада активности предприятия по производству и реализации продукции. Коэффициент оборачиваемости денежных средств КОДС Выручка от реализации / /стр.490 Выручка от продаж/(ст р.210+стр.2 20) Показывает скорость оборота денежных средств. Одним из основных условий Выручка от финансового благополучия предприятия продаж/ является приток денежных средств, /стр.260 обеспечивающий покрытие его текущих обязательств. Следовательно, отсутствие такого максимально необходимого запаса денежных средств, свидетельствует о наличии финансовых затруднений у предприятия. В то же время чрезмерная величина денежных средств говорит о том, что реально предприятие терпит убытки, связанные с инфляцией и обесцениванием денег. 112 Продолжение таблицы 1.7. Наименование показателя Экономический смысл показателя Формула для расчета Коэффициент Показывает расширение или снижение Выручка от оборачиваемости коммерческого кредита, предоставляемого продаж/ средств в организацией. /стр.230+24 расчетах КОСР 0 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности КОКЗ тыс. руб. 450 Показывает расширение или снижение Выручка от коммерческого кредита, предоставляемого продаж/ организации (по аналогии с /стр.620 коэффициентом оборачиваемости дебиторской задолженности). Рост коэффициента кредиторской задолженности означает увеличение скорости оплаты задолженности предприятия, а снижение – рост закупок в кредит. Динамика относительных показателей на 1 работающего 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2000 2001 2002 2003 2004 Производительность труда Прибыль на 1 работающего ФОТ на 1 работающего 2005 2006 2007 113 Таблица 1.14. Оценка выполнения плана по труду № стр. Показатели 1 Объем реализованной продукции, тыс.р. Данные по плану по отчету Выполнение плана Коэф-т % 2 400 000 2 400 238 1,000099 100,01 2 Среднесписочная численность работающих ППП, чел. 6 121 5 913 0,9660 96,60 3 Среднесписочная численность рабочих, чел. 3 993 3 858 0,9662 96,62 4 Среднегодовая выработка на 1-го работающего ППП (стр1/стр2), р. 392 093 405 926 1,0353 103,53 5 Среднегодовая выработка 1-го рабочего (стр1/стр3), р. 601 052 622 146 1,0351 103,51 10 659 819 10 165 977 0,9537 95,37 7 Количество отработанных человеко-часов всеми рабочими 6 936 859 6 533 079 0,9418 94,18 8 Количество человеко-дней, отработанными всеми работниками ППП за год 1 405 382 1 349 347 0,9601 96,01 919 033 876 570 0,9538 95,38 10 Часовая выработка работающего ППП (стр1/стр6), р./ч 225,145 236,105 1,0487 104,87 11 Часовая выработка рабочего (стр1/стр7), р./ч 345,978 367,398 1,0619 106,19 12 Средняя продолжительность рабочего дня 1-го работающего ППП (стр6/стр8), ч 7,585 7,534 0,9933 99,33 13 Средняя продолжительность рабочего дня 1-го рабочего (стр7/стр9), ч 7,548 7,453 0,9874 98,74 229,6 1741,52 228,2 1719,26 0,9939 0,9872 99,39 98,72 дней (стр9/стр3) 230,16 227,21 0,9872 98,72 часов (стр7/стр3) 1737,25 1693,38 0,9747 97,47 65,23 65,25 1,0003 100,03 17 Среднедневная выработка ППП (стр1/стр8), р./дн. 1 707,72 1778,81 1,0416 104,16 18 Среднедневная выработка рабочего (стр1/стр9), р./дн. 2 611,44 2738,22 1,0485 104,85 6 Количество отработанных человеко-часов всеми работниками ППП 9 Количество человеко-дней, отработанных всеми рабочими за год 14 Среднее количество времени, отработанного одним работающим ППП в год: дней (стр8/стр2) часов (стр6/стр2) 15 Среднее количество времени, отработанного одним рабочим в год: 16 Удельный вес рабочих в общей численности работающих, % 114 Таблица 2.1 Типология стратегий управления персоналом Дайера и Холдера Цели Стратегия инвестирования Подбор персонала Тщательный подбор персонала; экстенсивное планирование карьеры; определенная гибкость; минимальное сокращение кадров Развитие персонала Система оплаты труда Обширное; постоянное обучение Дифференцированная система оплаты труда: заработная плата, варьируемая в зависимости от выполняемых функций; множество дополнительных бонусов Система организации труда Широкие полномочия; инициативность сотрудников; работа в команде Стратегия стимулирования Стратегия вовлеченности Тщательный подбор персонала; ограниченный набор вариантов развития карьеры; практика найма на работу временных сотрудников; минимальное сокращение кадров Минимальное Очень тщательный подбор персонала; определенное планирование карьеры; экстремальная гибкость; минимальное (или отсутствие такового) сокращение кадров Обширное; постоянное обучение Единая, четкая система оплаты труда: высокие, часто варьируемые ставки, основанные на уровне квалификации и компетентности; распределение дохода; гибкая бонусная система Расширенные полномочия; работа в командах на основе самоконтроля и самоуправления Единая, четкая система оплаты труда: высокие варьируемые ставки; разделение прибыли; максимальные бонусы Четкие (узкие) полномочия; четко разработанная пошаговая система организации труда; индивидуализм Контроль Всеобъемлющий, Минимальный лояльный директивный Взаимоотноше- Различные формы Некоторые формы ния коммуникаций между коммуникаций; сотрудников сотрудниками; принятие некоторых принятие решений на решений основе голосования; голосованием; взаимопомощь эгалитаризм сотрудников («уравниловка») приветствуется Профсоюзное Отсутствует Уклонение от движение создания профсоюзов, в противном случае конфликт Взаимоотноше- Полное Взаимодействие ния с властями взаимодействие Минимальный мотивирующий Открытые взаимоотношения; принятие решений на основе голосования; эгалитаризм; распространена некоторая система взаимопомощи Уклонение от создания профсоюзов и / или сотрудничество Взаимодействие 115 Таблица 2.2 Активизация творческого потенциала работников № Организационные п/п меры 1 Создание благоприятного социальнопсихологического климата в организации 2 Создание системы внутрифирменных коммуникаций Принципы управления Ожидаемые результаты Доверие к работнику Более импульсивное Допустимость поведение поисковых ошибок Рост творческой активности Укрепление веры в себя Возможно ухудшение управляемости работников Свободный обмен информацией Открытая стратегия руководства Эффект от взаимодействия идей Интеллектуальная подвижность В некоторых случаях боязнь генерации собственных идей 3 Формирование системы целеполагания Инициативное формулирование целей Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей Инициативная самоаттестация Снижение конформизма Вознаграждение за принятие дополнительного риска 4 Реформирование механизмов контроля Допущение самоконтроля Возможно нарушение единства целей организации и отдельных работников Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством Расширение сферы творчества Увязка индивидуального контроля с деятельностью Возможны функциональные организации в целом конфликты 116 Таблица 2.3. Обеспечение интеграции деятельности персонала № Организационные п/п меры 1 Создание системы делегирования работников в органы, принимающие решения (наблюдательный совет и т. п.) Принципы управления Ожидаемые результаты Участие большинства работников в подготовке, принятии и контроле за реализацией важнейших управленческих решений Сближение интересов работников и руководителей Осознание целей организации Возможна незначительная дезорганизация производственной сферы 2 Отказ от иерархичности управления и линейных руководителей Убеждение вместо приказания Приоритет действий по примеру лидера Смягчение административных противоречий 3 Создание системы стратегического планирования производственной организации Координационноцелевое управление Прозрачная информационная структура Информированность работников о принципах и стратегии организации Возможен рост издержек за счет затрат на информатизацию организации и работу по стратегическому планированию 117 Таблица 3.10 Прогнозные показатели эффективности использования персонала ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» Показатели Финансовые показатели Выручка от продаж Объем производства в денежном выражении в тоннах в трудозатратах (нормочасах) Показатели производительности и средняя зарплата Выработка на одного человека в месяц по производству Выработка на одного человека в месяц по реализации Тоннаж на одного рабочего Трудоемкость на одного рабочего в мес. Фонд заработной платы годовой Среднемесячная зарплата Среднесписочная численность Производственные рабочие Вспомогательные рабочие Административноуправленческий персонал Соцкультбыт Итого численность персонала Ед. изм. Отчет Прогноз Отклонение Отн., Абс. % млн. руб. 3 002 8 501 +5 499 +183 млн. руб. тн тыс. нчас 3 930 24 531 3 355 5 385 34 500 4 900 +1 455 +9 969 +1 545 +37,0 +40,6 +46,1 руб./ чел. 58 924 78 950 +20026 +34,0 руб./ чел. 45 010 124 633 +79623 +177 тн/ чел. н-час/ чел. 16,0 182 тыс.руб. руб./ чел. чел. чел. чел. чел. чел. 20,0 236 +4,0 +54 +25,0 +29,7 729 588 1 033 556 +303968 +41,7 10 939 15 153 +4 214 +38,5 1 535 2 117 1 670 236 5 558 1 727 2 311 1 435 213 5 684 +192 +194 +12,5 +9,2 -235 -23 -14,1 -10,0 +126 +2,3 118 Основные показатели производственно-финансовой деятельности ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» Финансовые показатели Выручка от продаж отношение к предыдущему году Валовая прибыль % от выручки Чистая прибыль Ед.изм. 2004 млн.р. % 2 211 2 102 95% млн.р. млн.р. % от выручки EBITDA млн.р. 2005 2006 2007 2 681 128% 3 002 112% 518 23% 159 655 31% 83 775 29% 106 1 073 36% 436 7% 380 17% 72 4% 311 15% 63 88% 4% 339 13% 77 122% 15% 262 9% 76 99% 2 746 3 930 % от выручки Капитальные затраты (CapEx) млн.р. % от выручки Объем производства Объем производства в млн.р. 2 091 2 312 денежном выражении Объем производства в тоннах тн 23 074 19 335 Объем производства в нормо- тыс.н-час 4 180 2 943 часах Показатели производительности и средняя зарплата тыс.р./чел 337 335 Выручка на одного человека Тоннаж на одного рабочего тн/чел. 12,2 10,7 Трудоёмкость на 1 рабочего в н-час/чел. 184 135 мес. Коэффициент переработки % 163 135 % 29 22 % потери рабочего времени Средняя зарплата руб./чел. 6 139 7 051 Среднесписочная численность Производственные рабочие чел. 1 896 1 810 Вспомогательные рабочие чел. 2 165 2 061 Административночел. 2 070 2 007 управленческий персонал Соцкультбыт чел. 423 401 Итого чел. 6 553 6 279 16 996 24 531 2 746 3 355 465 10,1 136 540 16,0 182 141 173 23 18 8 137 10 939 1 681 1 924 1 906 1 535 2 117 1 670 260 5 771 236 5 558 119 Структура управления персоналом ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР ОАО ТКЗ «КРАСНЫЙ КОТЕЛЬТЩИК» Директор по персоналу Отдел труда и заработной платы Начальник управления по соцкультбыту Экономическое бюро Отдел кадров Отдел технического обучения Комбинат питания МСЧ Дворец культуры Профилакторий «Ивушка» Плавательный бассейн Дворец спорта П/т «Жемчужина Кавказа» УЦ «Котлостроитель» Бюро делопроизводства 120 121 № п/п 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.4.9 1.4.10 1.4.11 1.4.12 ОАО ТКЗ "КРАСНЫЙ КОТЕЛЬЩИК" - БЮДЖЕТ РАСХОДОВ НА ПОДГОТОВКУ КАДРОВ НА 2008г., ТЫС.РУБ. ф.7-10 План на План на Наименование 2008г. 2007г. Расходы на подготовку кадров, без учета НДС 3 814 4 260 Семинары 410 310 Научные конференции 1 763 Аттестация и подготовка сварщиков и специалистов на знание 1 230 Правил Ростехнадзора, Морпрома, ASME Повышение квалификации 2 090 2 057 Обучение специалистов ЦЗЛ 385 502 Аттестация специалистов ЦЗЛ в соответствии с требованиями DIN 300 EN 473, TUV Reinland, на знание стандартов ASME SNT Повышение квалификации ЮРГТУ (НПИ) 100 Обучение специалистов ИЦ (освоение программ Spotlights, Лира, 200 84 ACAD 2007 и др.) Оплата колледжу (ТПК) за подготовку специалистов по договору 85 Оплата лицею №25 и №27 за подготовку рабочих кадров по 101 51 договорам Обучение специалистов ОТК 254 425 Обучение специалистов ОТТ 119 16 Обучение и аттестация на знание Правил Ростехнадзора, 236 312 Котлонадзора Обучение по программе подготовки кадрового резерва 420 Обучение по президентской программе 80 Обучение рабочей группы по внедрению на ОАО ТКЗ «Красный котельщик» системы «Бережливого производства» Фактож. за 2007г. 5 447 310 - 3 906 263 1 832 100 100 85 101 301 87 302 458 122 1.4.13 1.5 1.7 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.7 Обучение работников предприятия в институтах Обучение рабочих в Корпоративном центре подготовки кадров при лицее №25 Прочие расходы на подготовку кадров Выбытие денежных средств Семинары Научные конференции Аттестация и подготовка сварщиков и специалистов на знание Правил Ростехнадзора, Морпрома, ASME Повышение квалификации Обучение рабочих в Корпоративном центре подготовки кадров при лицее №25 Прочие расходы на подготовку кадров 200 - 277 80 277 - 84 700 1 450 50 5 209 370 2 080 512 6 338 370 860 3 080 - 2 600 100 4 439 - 100 59 669 5 330 123 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Бухгалтерская отчетность ОАО ТКЗ «Красный Котельщик» за 2007 год
