Управление человеческими ресурсами Курс лекций для руководителей и профессионалов в управлении персоналом Филин С.А., DBA, к.пед.н., MBA, MD; Филина Т.В., МВА ББК 65.290.2 Ф 53 Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: Курс лекций для руководителей и профессионалов в управлении человеческими ресурсами. – Алматы, 2011. – 209 с. ISBN 9965-21-234-1 Ф 065010201 00(05)-07 ©ТОО «Институт Директоров», 2011 © Разрешено для коммерческого распространения только в электронном формате только участникам форума «Ты предприниматель», Селигер 2011, только за пределами форума. 2 Уважаемые читатели! В представленном курсе лекций вы найдете мысли авторов о том, что он наблюдает в сфере управления персоналом в Казахстане. Настоящий курс ни в коем случае не претендует на полное освещение всех разделов дисциплины Управления Человеческими Ресурсами. Это скорее отдельные темы и мысли, которые будут полезны профессионалам от кадрового менеджмента: сотрудникам кадровых служб и преподавателям. В курсе вы не найдете большого объема теории, скорее он о реальной практике. Однако мы надеемся, что содержание курса окажется полезным и для студентов, изучающих менеджмент или управление человеческими ресурсами. Авторы будут благодарны за идеи и критику. Ждем ваших мнений по адресам [email protected] или [email protected] 3 От сердца к сердцу, от профессионала к профессионалу! Институт Директоров – это многопрофильный консалтинговый и обучающий центр, занимающийся развитием персонала управления казахстанских и российских предприятий и организаций. Основные направления деятельности: Управленческое и кадровое консультирование; Семинары и тренинги для руководителей и аппарата управления; Корпоративные программы обучения и развития; Оценка и аттестация сотрудников предприятий; Дистанционное обучение. Кредо института: «Мы обучаем только тому, что умеем делать сами». «Институт Директоров» Казахстан, Алматы, пр. Сатпаева, 29б, к. 14. т. 8 37272 3922124, 8 705 191 6817, 8 701 311 7842 [email protected] www.kazid.kz 4 Оглавление ПРОПОВЕДЬ 1. ЗАЧЕМ И КОМУ НУЖНА СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА................................... 6 ЛЕКЦИЯ 2. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЗАЧЕМ ОНА И КАК РАБОТАЕТ .................... 11 ЛЕКЦИЯ 3. МИССИЯ, КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ................................................ 21 ЛЕКЦИЯ 4. МОРАЛЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ................................................ 25 ЛЕКЦИЯ 5. СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ КРУПНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ................................................................................ 33 ЛЕКЦИЯ 6. ОБЪЯВЛЕНИЕ О ВАКАНСИИ ................................................................................ 41 ЛЕКЦИЯ 7. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА ............................................................................. 51 ЛЕКЦИЯ 8. АДАПТАЦИЯ И ВВОДНЫЙ ИНСТРУКТАЖ СОТРУДНИКА ......................... 70 ЛЕКЦИЯ 9. МОТИВАЦИЯ - I. ....................................................................................................... 73 ЛЕКЦИЯ 10. МОТИВАЦИЯ – II. КАК ВОЗНАГРАЖДАТЬ СОТРУДНИКОВ ..................... 79 ЛЕКЦИЯ 12. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.......................................................... 95 ЛЕКЦИЯ 13. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - II ................................................ 103 ЛЕКЦИЯ 14. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - I. ВЫБОР ОБУЧАЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ТРЕНЕРА ......................................................................... 106 ЛЕКЦИЯ 15. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - II. КУДА ПОЙТИ УЧИТЬСЯ??? .................................................................................................................................... 124 ЛЕКЦИЯ 16. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СОТРУДНИКОВ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................................................................................................... 139 ЛЕКЦИЯ 17. ЧЕМУ И КАК УЧИТЬ ТОП МЕНЕДЖМЕНТ?................................................. 148 ЛЕКЦИЯ 19. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ТЕНДЕРЫ ВО ВНУТРИКОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ. ..................................................................................................................................... 164 ЛЕКЦИЯ 20. МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ................................................................ 170 ЛЕКЦИЯ 21. СОЦИАЛИЗАЦИЯ: ИЗБРАННОЕ ИЗ ИСТОРИИ ДВУХ ПРАЗДНИЧНЫХ ВЕЧЕРОВ ИЛИ ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР? ....................................................................................... 177 ЛЕКЦИЯ 22. РАБОТА С СЕМЬЯМИ СОТРУДНИКОВ ....................................................... 184 ЛЕКЦИЯ 23. УДЕРЖАНИЕ СПЕЦИАЛИСТА .......................................................................... 189 ЛЕКЦИЯ 24. РАБОТАЮЩИЕ ПЕНСИОНЕРЫ, КАК УВОЛИТЬ? ..................................... 194 ЛЕКЦИЯ 25. УВОЛЬНЕНИЕ-I ...................................................................................................... 198 ЛЕКЦИЯ 26. УВОЛЬНЕНИЕ -II ................................................................................................... 203 ЛЕКЦИЯ 28. ПОЧЕМУ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТАК МЕДЛЕННО ПРИВИВАЮТСЯ В КАЗАХСТАНЕ ИЛИ «В ЧУЖОЙ МОНАСТЫРЬ..»? ............................................................................................................ 213 ЛЕКЦИЯ 29. ПЕРСПЕКТИВЫ РЫНКА ТРУДА В КАЗАХСТАНЕ ПОСЛЕ КРИЗИСА: КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ РАБОЧАЯ СИЛА .......................................................................... 221 ЛЕКЦИЯ 30. ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ. ОНТОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ: ОТ ПЛЕМЕН РОДОВЫХ К ПЛЕМЕНАМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ........ 231 СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ .................................................................................................................. 237 5 Лекция 1. Зачем и кому нужна служба персонала. Человек приходит к директору завода и спрашивает: - Вам нужен начальник отдела кадров? - Нет. - А зачем вы его тогда держите? Введение Общаюсь с руководителями и владельцами предприятий по всей республике, много обучая персонал управления, и сталкиваюсь с тем, что руководителям и/или владельцам средних и малых предприятия до сих пор не понятно, зачем существуют кадровые службы, зачем они им нужны. С крупными предприятиями таких проблем нет, там это давно осознали и работают. А вот средним и малым зачем? Признаемся честно нам не всегда удается убедить руководителей предприятий малого и среднего бизнеса в необходимости иметь службу персонала и/или кадровую службу. Причин этому несколько: • еще из советского прошлого мы знаем, что кадровая служба это чаще всего скучные люди, которые кроме ведения личных дел неизвестно чем занимаются; • нам до сих пор не известно, чем они могут заниматься еще; • плодить бездельников не хочется; • жили до сих пор без них, и будем жить дальше. Зачем нужна кадровая служба Мне настолько часто приходится говорить на эту тему, что захотелось объяснить многим, зачем это все надо. Прежде всего, давайте вспомним, сколько подразделений внутри организации в советские времена занималось постановкой и контролем систем управления персоналом. Это был не только отдел кадров. Еще были партийнокомсомольские и профсоюзные организации. И они занимались очень важными для организации работы и рабочих процессов задачами – мотивацией, идеологией, корпоративной культурой, восстановлением рабочей силы и многим другим. Затем первые скончались вместе с партией, а вторые если и сохранились, то изменили свои задачи. И никто внутри предприятий не перехватил задачи и функции, которые исполнялись этими структурами. Мало того, появилась заметная прослойка руководителей, которые считают эти функции вредными для производства. Конечно, мы можем идти своим, уникальным путем, но компании на развитом Западе применяют те же технологии управления персоналом, которые применялись в советские времена партийно-политическим аппаратом. Аранжировка разная, а методы те же. Ну вот, например, чем отличается демонстрация от крестного хода? 6 И разработкой этих методов как в СССР ранее, так и на Западе сейчас занимаются очень серьезные ученые из серьезных исследовательских лабораторий. Миссией кадровой службы является ослабление противоречий между целями владельцев и целями персонала. Второе. Давайте решим, люди это один из сложнейших ресурсов организации. Другие ресурсы - это деньги, информация, материальные ресурсы. Организацией работы с информацией у нас сейчас как минимум занимаются две службы: информационных технологий и секретарь/делопроизводство. Работу с материальными ресурсами организуют многие, от закупа до сбыта. Деньгами занимаются финансовые и бухгалтерские службы. А вот человеческим ресурсом, ресурсом, который получает, накапливает, использует и передает деньги, информацию или материальные ресурсы часто не занимается никто. Т.е. часто отсутствует система управления одним из четырех ресурсов организации. Третье. Служба персонала сама не управляет персоналом, как бухгалтер не управляет деньгами, а канцелярия и служба информационных систем и технологий - всеми потоками информации в организации. Служба персонала создает, организует, поддерживает, контролирует систему работы с кадрами. А управляют, работают с кадрами руководители на всех уровнях организации. Но если нет системы, то каждый работает по-своему, т.е. все работают по-разному. Отсутствие системы в управлении одним из ресурсов приводит к хаосу и снижению эффективности предприятия. Элементы управления персоналом Теперь давайте кратко перечислим и рассмотрим, какие элементы управления персоналом должны быть разработаны и поддерживаться кадровой службой. Мы будем подкреплять элементы анекдотами. Они, как и сказки "ложь, но в них намек". Итак, элементы кадрового менеджмента это: 1. Планирование персонала. Если вы развиваете свое предприятие, то кто-то должен заранее составить план подбора персонала, планировать его обучение, оценку и др. мероприятия. Квалифицированный персонал сейчас дефицит. За один день не подберешь, не переподготовишь. Это надо делать заранее, т.е. планировать. Ни один план не выполняется с таким энтузиазмом, как план эвакуации. 2. Составление описания работ и рабочих мест, должностных инструкций и квалификационных требований. Невозможно нанять сотрудника, не понимая, что он должен делать, на каком оборудовании, какими он должен быть При отсутствии этих документов невозможно оценивать и контролировать работу персонала. И кто-то должен 7 организовать работу по составлению этих документов. Это кадровая служба. А вот определение содержания таких документов – обязанность руководителей всех уровней. Хотя часто мы наблюдаем, как эта работа перекладывается на плечи кадровиков. Но это же нонсенс, когда сотрудники кадровой службы через тексты должностных инструкции фактически инструктирует весть персонал. Что они в этом понимают?! - Вы правы, сержант. Этот тощий рядовой не годится для тяжелой работы. Используйте его на чистке орудий. - Слушаюсь! А кого назначить для протаскивания его через ствол? 3. Найм: Подбор и отбор. Как нанимать сотрудников? Как подобрать кандидатов? Как провести конкурс, интервью? Как провести проверку рекомендаций? Ответы на эти и еще ряд вопросов готовит кадровая служба. Но отбирать персонал очевидно должны руководители, а не кадровики. Работа по найму очень важная. Если ей пренебрегать, то есть риск получить команду неквалифицированных сотрудников. По крайней мере, с подобными ситуациями мы сталкиваемся часто при консультировании руководителей. - Аккуратность - это главное, что мы ценим в сотрудниках, - говорит начальник человеку, пришедшему наниматься на работу. - Вы вытерли ноги перед тем, как войти сюда? - Да, конечно. - И второе. Больше, чем аккуратность, мы ценим честность. У нас перед входом нет половика. 4. Адаптация. После найма нам очень важно, чтобы сотрудник быстро вошел в работу и стал эффективным. Для этого необходимо организовать работу по первичной адаптации нового сотрудника, помочь ему понять, что от него требуется, как он должен выполнять работу, с кем взаимодействовать. Систему и модель адаптации должна подготовить кадровая служба. А вот собственно процедуры адаптации, это работа непосредственного начальника, по крайней мере в большей части. Фермер говорит новому работнику: - Пойдем, я покажу тебе, как доить корову. - Может, мне лучше начать с теленка? 5. Развитие и обучение. Изменения в бизнес среде, как в глобальной, так и в отечественной, нарастают так быстро, что если мы не развиваем свой персонал, то начинаем отставать от жизни. А конкуренты могут уйти в отрыв. В настоящее время передовые предприятия, в том числе и отечественные, постоянно обучают персонал. Может быть, они поэтому и передовые. Но вижу и другое, когда содержание обучения часто определяется сотрудниками кадровой службы. Действительно, они часто во многом компетентны. Во всем ли? 8 Человек наиболее близок к совершенству в момент составления собственного резюме. 6. Оценка и аттестация. Руководителю лучше знать, как работает персонал. Но для объективной оценки работы сотрудников, очевидно, мало неформального подхода к этому. Сотрудники тоже, видимо, хотели бы знать, как они выглядят в глазах начальников. Поэтому, нужны и аттестации, и другие формальные формы определения эффективности сотрудников. Сколько вас тут работает? - С мастером - десять. - А без мастера? - Никого. 7. Мотивация. Мотивация это о том, как сделать так, чтобы сотрудники хотели работать. О том, как побуждать, а не принуждать. Это серьезный раздел в кадровом менеджменте. И им надо заниматься постоянно. А то будет получаться, как в приведенном ниже анекдоте. Следует отметить, что без формальной оценки персонала, нам трудно выстраивать подходы к мотивации. На колхозном собрании в юбилейный год: - За отличную работу в поле товарищ Иванова награждается мешком зерна! (аплодисменты). - За отличную работу на ферме товарищ Петрова награждается мешком картошки! (аплодисменты). - За отличную общественную работу товарищ Сидорова награждается полным собранием сочинений Ленина! (аплодисменты, смех, возгласы: "Так ей и надо!") Следует добавить, что строить подходящую и эффективную систему взысканий тоже стоит. Перефразируя Аль Капоне можно сказать, что кнутом и пряником, гораздо эффективнее, чем только пряником. Однако, литературы по позитивному стимулированию очень много, а по негативному? А какие методы мы чаще видим в организациях? 8. Строительство карьеры. Если мы не готовим кадровый резерв, то мы рискуем остаться без специалистов или руководителей в какой-то момент жизни предприятия. Если мы не помогаем нашим сотрудникам выстраивать карьеры, то они начнут строить себе карьеры сами, и возможно не с нами. А специалисты - дефицит. 9. Восстановление рабочей силы. Если мы не отслеживаем рабочую нагрузку, если не проводим положенных по законодательству медицинских осмотров, не предоставляем достаточных отпусков, если по мере возможностей не организуем отдых своим сотрудникам, то мы рискуем 9 получить снижение производительности труда нашего персонала из-за его общей "усталости". 10. Социализация. Создание атмосферы открытости, честности. Формирование морали и культуры организации. Строительство неформальных отношений внутри коллектива. Все это улучшает отношение сотрудников к организации и в итоге повышает результаты работы. 11. Увольнение. Рано или поздно все увольняются. Необходимо организовать подходы к увольнению так, чтобы люди покидали организацию с положительным или по крайней мере нейтральным отношением к ней. Иначе они, выступая экспертами по организации в которой работали, могут основательно подпортить ее имидж. Кроме того, человек, который проработал некоторое время в организации, является носителем важной информации, которую при увольнении можно у него получить. Это информация, которую он никогда бы не рассказал, оставаясь сотрудником. Кто-то должен собрать эту информацию. 12. Регистрация, канцелярия. Все работы, произведенные по вышеперечисленным задачам, должны быть зафиксированы, зарегистрированы, оформлены. Для этого необходимо кадровое делопроизводство. Вот это кадровое делопроизводство часто и является единственной функцией, которая исполняется. А поскольку регистрировать особенно нечего, то часто, особенно в малом и среднем бизнесе, ведутся только личные дела, учет персонала да приказы по кадровой службе. Правда и этой работы немало. Заключение Выше приведены не все функции и задачи, которые должна организовывать кадровая служба и исполнять руководители всех уровней предприятия. При этом часто можно говорить о том, что именно не исполнение кадровых задач приводит к снижению управляемости трудовыми процессами, низкой мотивации к труду, и в итоге к низкой эффективности предприятия в целом. Просто эти потери эффективности неочевидны. Если предприятию не хватает денег или материальных средств, то это заметно сразу. Если же что-то не так с кадровой работой, то этого может никто не видеть, по крайней мере в краткосрочном периоде. Да многих руководителей никто и не учил особенностям кадрового менеджмента. Хочется надеяться, что даже такое краткое перечисление кадровых задач и функций даст читателю иной взгляд на содержание кадрового менеджмента. А это значит есть надежда, что задачи кадровых служб и руководителей некоторых предприятий изменятся. И эффективность их в целом вырастет. 10 Лекция 2. Культура организации: зачем она и как работает «Корпоративная культура» – термин, который стал часто звучать из уст преподавателей бизнес-дисциплин, студентов управленческих специальностей и, наконец, руководителей. Термин становится популярным, только вот что за ним скрывается. На своих тренингах мы часто обращаемся к этой теме. И начинаем ее с вопроса: «Что такое культура?». И если просвещенный читатель сможет сразу сформулировать ответ, то снимаем шляпу. Редко находится человек, который может дать сносное определение. И это притом, что мы гордимся нашей «культурностью». Однако если мы не можем дать определение «культуре», можем ли мы говорить о том, что такое организационная культура и как она «работает». Итак, начнем с определений. Однако… Что такое культура в целом? А. Кребер и К.Клакхон дают достаточно емкое определение: «Культура состоит из эксплицитных и имплицитных норм, определяющих поведение, осваиваемое и опосредуемое при помощи символов; она возникает в результате деятельности групп людей, включая ее воплощение в средствах. Сущностное ядро культуры составляют традиционные (исторически сложившиеся и акцентуированные идеи, особенно те, которым приписывается особая ценность. Культурные системы могут рассматриваться, с одной стороны, как результаты деятельности людей, а с другой стороны – как ее регуляторы».1 Действительно определение емкое, только вряд ли его можно назвать простым. Г. Ховштед определяет культуру, как «коллективное программирование мыслей, которое отличает одну категорию людей от другой». Ключевое выражение в этом определении – коллективное программирование.2 Это определение гораздо проще и понятнее. Стоит только задать вопрос, кто же программисты? Вполне вероятно, что можно говорить о том, что есть субъекты культуры и объекты культуры. Пригожин А.И. определяет культуру как самое общее понятие, означающее все ценное, накопленное человечеством, иначе говоря, то, что сами люди таковыми считают: материальные, духовные, социальные ценности.3 Нам очень нравится определение, которое мы почерпнули в одной из энциклопедий: «Культура – это совокупность материальных и нематериальных ценностей того или иного общества (социума)»4. А в другом месте мы увидели такое определение: «Культура является основой для принятия решений, в том числе и управленческих». Действительно, в ситуации отсутствия инструкций именно культура определит выбор из нескольких альтернатив, то или иное 1 Kroeber A., Kluckholn C. Culture: a critical review of concepts and definitions //Cambridge, MA: Peabody Museum, 1952. Vol. 47, № 1, P 96-97 2 Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – С.50 3 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С.707 4 Пусть авторы этого определения, с которым мы абсолютно согласны, простят нас за отсутствие прямой ссылки на них. Ну вот не помним, откуда взяли. 11 решение. Еще одно определение мы услышали на лекции по социологии профессора Гуревича на программе Доктор Делового Администрирования в Международной Академии Бизнеса: «Культура – это система ограничений наших инстинктов». Пожалуй, мы согласны и с этим определением. От него же мы услышали и другое определение: «Культура, это то, что остается у человека, когда он теряет память». Очень интересно! Рождаемся мы, очевидно, бескультурными. Но тогда, если брать компьютерную метафору, наша память, это жесткий диск, а культура, это БИОС. Но БИОС не появляется сам по себе. Его кто-то тоже программирует. Кто? Красив, умен, слегка сутул, набит мировоззрением, вчера в себя я заглянул и вышел с омерзением. Игорь Губерман Что такое тогда корпоративная культура? Определений этому термину множество. Приведем некоторые из них. «Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.»5 «Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.»6 Давайте посмотрим на современные предприятия. Возможно ли сейчас написать должностные, производственные, технические и прочие инструкции персоналу на все случаи жизни? Любой здравомыслящий руководитель и сотрудник кадровой службы ответит на это вопрос: «Нет!». Мало того, рабочий класс медленно, но верно заменяется классом профессиональных операторов, людей, которые управляют более или менее сложной техникой и имеют право принимать самостоятельные решения в пределах полномочий. А раз они сами принимают решения, значит, уже не все есть в инструкциях. Как вы думаете, на что ориентируется сотрудник при принятии решений в отсутствии инструкций? Правильно – на свои знания и опыт. Но только ли? Очень велика вероятность, что способов сделать дело сотрудник знает несколько, и выбор между известными способами определяется системой ценностей этого работника, т. е. культурой. В данном случае – организационной. Дальнейшее техническое и прочее развитие приведет к тому, что все сложнее и сложнее будет определять должностные инструкции сотрудникам, все больше и больше станет у них возможных вариантов решения проблем и задач, больше возможностей и полномочий самим принимать решения. То есть 5 Schawrtz H., Davis S. Matching corporate culture and Business Strategy // Organizational Dynamics, 1981. Vol.10. – P.33 6 Williams A., Dobson P., Walters M. Changing Culture: New Organizational Approaches. – London: Institute of Personnel Management, 1993. – P.18 12 роль организационной культуры как инструмента руководства производственным поведением сотрудников возрастет. Следовательно, есть большой смысл разобраться с тем, как она работает. Итак, если культура – это система ценностей общества, то организационная культура – система ценностей организации. Только это не те ценности, которые объявлены менеджментом ценностями. Это то, что реально ценят сотрудники организации. Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации. Т. Питерс, Р. Уотерман Если культура определяет поведение сотрудников, то есть смысл управлять системой ценностей. Таким образом, одна из ролей первого руководителя, да и других, – управлять культурой организации. Но для того, чтобы управлять чем-либо эффективно, надо не зависеть от того, чем управляешь. Иначе это взаимное управление. Таким образом, руководитель должен быть «некультурным» по своей сущности. Только в этом случае он будет способен отказываться от текущей системы ценностей и вводить новую, более эффективную систему при необходимости. То есть он будет способен изменять производственное поведение сотрудников, изменяя их ценности. Поменяю термин для тех, кто сложно воспринимает «некультурие». Руководителям выгодно быть «надкультурными», т. е. способными изменять ценностные установки сотрудников по мере необходимости. Далее, создав новую систему ценностей, руководители некоторое время получают выгоды от ее эксплуатации и немедленно отказываются от нее и вводят полностью или частично новую при неэффективности старой. Эффективный руководитель по своей природе бескультурен и беспринципен. Приверженность и обязательства. В теории корпоративного управления7 часто встречается английский термин «commitment». Он означает приверженность, взгляды. В контексте, как корпоративного управления, так и общего менеджмента термин означает приверженность членов совета директоров, руководителей, сотрудников предприятия принципам корпоративного управления, принципам соблюдения прав владельцев и их интересов. Приверженность – это внутренние убеждения, внутренняя система ценностей. Она не появляется сама, ее невозможно привить приказами или распоряжениями. Приверженность появляется при последовательном применении инструментов формирования и развития системы ценностей, т.е. корпоративной культуры. Корпоративное управление – система взаимоотношений между владельцами и наемным менеджментом, обеспечивающее сохранение и преумножение благосостояния владельцев. 7 13 Таким образом, владельцам стоит, а директора и управляющие обязаны формировать корпоративную культуру. При этом директора и управляющие обязаны и сами быть носителями определенной системы ценностей, которая бы приводила к учету интересов владельцев, и демонстрировать эту культуру подчиненным. В этом случае появляется дополнительная гарантия того, что интересы владельцев будут соблюдены. Коллективный сон на рабочем месте укрепляет корпоративный дух! http://www.master-class.spb.ru/hum-men Как работает организационная культура Теперь давайте разберемся, как работает культура (система ценностей) и как можно руководить производственным поведением сотрудников с ее помощью. Для этого определим элементы организационной культуры. Элементы культуры Согласно одной из теорий, существуют элементы культуры высшего и низшего уровня.8 К элементам высшего уровня относятся: миссия организации; ценности; символы (название организации, знамя, логотип, фирменный знак, эмблема, торговые марки и др.); слоганы и девизы, гимн. К элементам низшего уровня относятся: нормы; мораль (этика); ритуалы; традиции и привычки; язык; мифы; история; герои; искусство и др. Элементы высшего уровня Элементы высшего уровня вроде как ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у заинтересованных лиц (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться на работу) формируется впечатление об организации. Однако Организация и управление бизнесом: инструменты руководителя. – на CD. – ООО «Равновесие медиа», оформление, издание, 2004, - Корпорация «Диполь», разработка, 2004 8 14 давайте посмотрим на них внимательнее. Посмотрим, как эти элементы могут влиять на менеджеров и сотрудников. Все начинается с миссии. Есть определение: «Миссия – это формулировка о социальном предназначении предприятия, о смысле его существования». Но миссии посвящена отдельная проповедь. Ценности организации, это не то, что появилось само собой.9 Ценности, это то, что менеджмент объявил ценностью. И не просто объявил, а постоянно пропагандирует. Ценности, это система ориентиров для сотрудников. Они необходимы, чтобы сотрудники знали, что брать в расчет при принятии решений и при отсутствии инструкции. Например, хорошо установленная в организации ценность «клиентская ориентация» укажет сотрудникам какое решение выбрать при прочих равных. Под «хорошо установленная» мы имеем ввиду, что она так распропагандирована и так отслеживается, что сотрудники стали в нее верить. Следующий элемент – символы организации: название, знамя, логотип, эмблема, торговые марки. Один из вариантов того, как они срабатывают, выглядит так. Фактически в организационном контексте, символы, это некие графические образы, которые должны вызывать у сотрудников определенные ассоциации. Вопрос: «Какие?». Глядя на символы сотрудники должны вспоминать или миссию, или ценности компании. Может не все. Но для этого необходимо проводить процедуру символизации, т.е. разъяснять сотрудникам смысл графического объекта. При этом скорее всего не важно, что там нарисовано, важны разъяснения. Хотя для графики лучше использовать какието принятые в культуре образы. А дальше так. Создаем корпоративное событие с положительным контекстом. Например, празднование достижений, или Новый Год, или Наурыз, или … Собираем коллектив. Поздравляем его. Создаем хорошее настроение. Слегка подпаиваем, для снижения уровня критичности мышления. Раздаем премии, подарки, награды для еще большего поднятия настроения. Во время всех официальных и неофициальных поздравлений, в речах, тостах и т. д. реферируем к символу, например к Знамени компании, еще раз разъясняем его смысл. При этом символ надо сделать как можно заметнее. Например, поставить у Знамени двух рослых и привлекательных мужчин с обнаженными шашками в униформе. Обнаженное оружие как источник опасности привлекает внимание. А может, это будут барабанщики. Звук тоже привлечет внимание. А если коллектив мужской, то подойдут две красивые девушки в привлекательных нарядах. На наш барак пошли столбы свободы, равенства и братства; все, что сработали рабы, всегда работает на рабство. Игорь Губерман После такого корпоративного события для улучшения производительности достаточно показать символ (поднять Знамя над офисом В действительности часто все не совсем так. Если определенные ценности не предлагаются сотрудникам менеджментом, не пропагандируются, то появятся другие, неуправляемые. И где гарантия, что эти ценности будут работать на цели владельцев? 9 15 или установить его в холе организации) и сработают условные рефлексы: люди с утра увидят символ, рефлексы вспомнят корпоративное событие, настроение улучшится, дух поднимется и в хорошем расположении духа люди пойдут на рабочие места, производительность и удовлетворенность работой вырастут. А для того чтобы рефлекс не затухал, надо периодически устраивать очередное корпоративное действо и выносить на публику символ, поддерживая рефлекс. Все просто, прямо по Павлову – лампочка загорелась, слюна потекла. Может, это и манипуляция, зато полезная всем: и сотрудникам, и менеджменту. Бактерия: ...у многих единственная культура... Слоганы, девизы, гимн – те же символы, но не графические, а словесные (вербальные). И работают так же. Только есть одна дополнительная особенность. Те слова, которые люди произносят добровольно, легко становятся их верованиями. Ведь на же себе как-то объяснить эту добровольность. На этом основаны процедуры и обряды инициации (введение или вступление на пост, в должность, прием в какую-то группу и т. д.), которые содержат клятвы и присяги. Гимн – это хвала компании. Спели гимн в минуты душевного порыва, связанного с премией, подарками или просто корпоративной тусовкой, и сами поверили в замечательность своей компании. Затем надо подбодрить персонал, сказали пару слов из текста – и настроение получше, и работа стала поинтереснее. Музыкальная фраза из гимна также может включить нужные рефлексы. Например, вспомните, что вы ощущаете, когда слышите музыку вашей юности. Примером использования гимна может служить корпорация «Куат». Когда им звонили, то при переключении с номера на номер во внутренней АТС во время паузы звонящий слышал гимн компании. Когда я спешу, суечусь и сную, то словно живу на вокзале и жизнь проживаю совсем не свою, а чью-то, что мне навязали. Игорь Губерман Элементы низшего уровня Элементы низшего уровня тоже хорошо работают. Они поддерживают высший уровень. Мы опишем инструменты. А содержание этих инструментов определяется миссией, ценностями, целями и стратегиями организации. О нормах, морали и этике мы расскажем в отдельной проповеди. А вот о других элементах давайте поговорим. Традиции, ритуалы и привычки – это динамические стереотипы – стандартные последовательности действий, большие или маленькие последовательности действий, которые могут влиять на результаты труда как позитивно, так и негативно. Примерами ритуалов могут служить посвящение в специальность, увольнение, подъем знамени компании и многие другие. Как и слоганы, девизы и гимн, ритуалы реферируют к позитивным эмоциям и при хорошо поставленной связи между результатами труда и ритуалами могут служить условным стимулом для выполнения работы. 16 Создание и закрепление позитивных привычек и традиций приводит к росту производительности. Например, привычка приходить за 10 минут до начала работы или традиция рабочих династий. После того как привычка или традиция закрепились в культуре организации, сотрудники будут выполнять определяемые этими привычками и традициями действия автоматически, не задумываясь. Таким образом, полезные привычки и традиции надо придумывать, внедрять в коллективы и поддерживать. Например, в АО «Химфарм» (г.Шимкент) проводился конкурс на самую большую династию, которая работала и работает на заводе; общество финансирует свадьбы, если жених и невеста из компании. Язык является единственным инструментом управления и передает массу информации для других случаев. Отсутствие общего языка приводит к непониманию, ослаблению взаимодействия и к снижению эффективности, к «Вавилонскому столпотворению». Надо сказать, что десятилетия отсутствия бизнеса на территории СССР привели к тому, что деловой язык у нас сейчас основан во многом на англоязычных терминах. И при этом часто сотрудники не понимают сути этих терминов, что осложняет взаимопонимание. Посмотрите, у нас сейчас столько «менеджеров» развелось, что скоро каждый кондуктор станет менеджером автобуса. А ведь классически менеджер – человек, управляющий другими людьми, человек, занимающийся управленческой деятельностью больше, чем профессиональной. Скажем, бригадира нельзя назвать менеджером, так как он занимается специфической профессиональной работой. Мы уже не говорим о более сложных терминах. Например, из многих сотен слушателей наших семинаров и тренингов на вопрос, что такое «маркетинг», толково ответили едва ли пара десятков человек. А термином-то пользуются направо и налево. Но если термины мы понимаем по-разному, то каков шанс, что у нас будет хорошее рабочее взаимопонимание и взаимодействие? Для того чтобы найти общий язык, надо создавать корпоративный глоссарий. Делается это через постоянное обучение персонала. Лучше у постоянных и толковых преподавателей, иначе есть риск сформировать разное понимание терминов у разных групп сотрудников. Подходят также нормативные документы компании со словарями терминов, включенными в текст. Хорошим примером таких документов являются законы. – Подумай только, пожирать трупы убитых животных! Людоедство под маской культуры! Все болезни происходят от мяса. (Ильф и Петров. «Двенадцать стульев»). Мифы – это вымышленные истории. Они часто являются образцом того, как «следует» жить. Например, типичными мифами являются сказки. И эти сказки формируют ценности у ребенка в тот момент, когда нет еще критичного мышления, опыта. И формируют ценности ближайшие, самые дорогие люди – мамы и папы, бабушки и дедушки. Если внимательно рассматривать русские народные сказки, именно народные, а не авторские, то мы не обнаружим в них ни труда, ни денег, в отличие, скажем, от немецкой или узбекской сказки. Зато увидим, что все обязательно должно закончится пьянкой («…по усам текло, а в рот не 17 попало…), а блага, кроме волшебства (как и во многих сказках разных культур), добываются воровством (вскочил на серого волка, яблоко украл, Жар-птицу украл, невесту выкрал). Вот и выработался стереотип. Менеджменту компаний есть смысл создавать или подбирать мифы, которые задавали бы сотрудникам выгодные компании стереотипы и ценности. И пропагандировать эти мифы. Такие мифы могут содержать истории о «трудовых подвигах» или делах известных и неизвестных героев, не работавших или работавших на предприятии. Скажем, для воспитания молодых руководителей подойдут истории о великих менеджерах мира, таких, как Деминг или Якокка. История компании – тоже инструмент управления. «История учит!». Если мы покажем, как(!) работали на нашем предприятии предыдущие поколения, то современное, возможно, возьмет пример и захочет работать не хуже. А если мы сотрудникам скажем: «Это нам завещали наши предки», то поставим их вообще в безвыходное положение. С предками не поспоришь, хотя бы потому, что они мертвы. А вот в их уста можно вложить многое. Если человеку гордиться нечем, то он как минимум может вспомнить предков. По мере необходимости историю компании можно трактовать по-разному, внушая разные ценности сотрудникам. Другими словами, историю своей организации надо фиксировать и беречь. Это делалось раньше и это уже восстанавливается на предприятиях страны. Появляются, обновляются и развиваются корпоративные музеи. Это здорово, это прямое влияние на систему ценностей, на настроение коллектива, а через него – на производительность. И у многих предприятий есть на что посмотреть. Мы видели лица детей, которые пришли в музей познакомиться с местом, где работают их родители. Уверяю вас, это прямое управление производительностью труда родителей. В некоторых местах на стенах цехов мы видели надписи с датами организации заводов. И когда разница между днем сегодняшним и днем организации производства более ста лет, надо думать, что кого-то это подстимулирует. И не важно, что сто лет назад завод был в десятки раз меньше и, возможно, стоял в другом месте, а кирпичи от тех старых стен давно развалились. Важен стимулирующий эффект истории завода. Молодые предприятия спросят, а что делать, если истории еще нет? Тут есть два пути. Первый – присоседиться к кому-нибудь, у кого есть история, и назвать себя правопреемниками. Даже если это всего лишь слабая связь, то она есть. Мы совершенно согласны с некоторыми организациями, которые применяют такую стратегию, в том числе и как маркетинговую.10 Почему бы и нет. Второй – написать свою историю. Та «реальная» история страны, города, предприятия, которую мы знаем, часто не очень реальна, потому что история пишется и переписывается под текущие задачи. Посмотрите для примера на некоторые страны СНГ. Кто нам мешает написать несколько мифов и выдать их за реальную историю компании? Никто. А некоторую систему ценностей создадим. В общем, историю стоит писать и переписывать. 10 Например, некоторые казахстанские банки. 18 Человек собрал воедино мудрость всех своих предков, и, гляди-ка, каков болван! Э. Канетти Герои – это часть истории компании, в том числе и новейшей. Герои – это образцы для подражания. Это примеры гражданского подвига на благо предприятия (читай – владельцев). Героев надо создавать, чтобы все знали, как надо себя вести и как надо работать, чтобы заслужить материальное и нематериальное внимание руководителей. Многие наши сотрудники, воспитанные еще в советские времена, считают, например, что умереть на работе – это подвиг. Мы это подвигом не считаем, даже очень наоборот. Но мешать думать так сотрудникам не собираемся, и тоже, даже очень наоборот. Хотим обратить внимание на то, что человек может совершить подвиг, но героем при этом не стать. Формирование героя, это комплекс PR мероприятий. Не исключено, что героев надо иметь несколько, по основным бизнеспроцессам в организации. Например, Стаханов и Ангелина в свое время неслабо потрудились на ниве повышения производительности. С героями есть ряд сложностей. Герой может зазнаться. Чтобы избежать этого, стоит чествовать не личность, а поступок. И время от времени менять героев. Герой может позднее сделать что-то такое, за что мы его должны будем наказывать, стать антигероем. Поэтому за героями стоит присматривать. А то как наказывать героев? Рассыплется весь имидж. Чтобы герои не зазнавались и не успевали совершить проступки, их надо достаточно часто менять. Исходя из изложенного выше, лучший герой – это мертвый герой. Он не зазнается, не накосячит. Ему, как и предкам, можно вкладывать в уста различные идеи. Поэтому если у вас погиб или умер сотрудник, стоит провести экспертизу на возможность сделать из него героя. Никому от этого хуже не станет. Герою, вероятнее всего, все равно, родственники будут благодарны, предприятие получит пользу. Единственный, на наш взгляд, случай, когда точно не стоит создавать героя, это смерть при нарушении правил техники безопасности. То, что мы написали выше достаточно прагматично, но, как нам представляется, государство поступает именно так. Есть с чего брать пример. Искусство тоже создает ценности. Кто-то может спросить, а как это можно соотнести с производством. Да просто. Как-то мы были на презентации коньяка, которую проводила компания «Семиречье» в музее Кастеева в Алматы. Угадайте, чему была посвящена экспозиция в этот вечер. Правильно, алкоголю. И экспозиция была классная. Наверняка такой подход стимулирует не только покупателей, но и персонал. На двух крупных предприятиях, с которыми мы сотрудничаем, на стенах висят картины, выполненные детьми сотрудников. Как вы думаете, о чем эти картины? Конечно же, – папа на работе, мама на работе. Различные капустники, вечеринки с выступлениями сотрудников, КВНы – все это использует элементы искусства, а тема, как правило, работа. Есть и другие элементы культуры, которые не приведены в данной проповеди, но, очевидно, влияют на систему ценностей сотрудников и 19 опосредованно на их производительность. Объявленные ценности, образ мыслей, материальные формы и др. –это то, о чем не написано, но чтобы эффективно руководить трудовым поведением сотрудников, есть смысл разобраться и с ними. Мы надеемся, что убедили вас внимательнее отнестись к вопросам корпоративной культуры. Хочется верить, что этим всерьез начнет заниматься все больше и больше предприятий. Главным в вопросах строительства корпоративной культуры остается первый руководитель или Председатель Совета Директоров. А помогают ему все руководители. Систему же корпоративной культуры поддерживает служба персонала (читай – Замполиты). Заключение Вероятно, что эта проповедь показалась кому-то излишне прагматичной. В действительности, это не показалось, это так и есть. Просто вопросы культуры не принято обсуждать так прямо. Это табу. Ибо если их обсуждать, то приходит осознание того, как культура управляет нами. А это вредно для общества, так как если приходит осознание механизмов влияния, то исчезает руководство. Таким образом, культура защищает сама себя. И это здорово. А мы, управляя ею, и будем руководить коллективами. Более того, если мы руководим сотрудниками эффективно, то хорошо и нам, и им, ибо «на гора» выдается больше, и зарплата сотрудников от этого растет. Кто такой "Корпоративный Дух"? Это - самый молодой сотрудник компании, которого старшие сотрудники постоянно отправляют в гастроном. 20 Лекция 3. Миссия, как инструмент управления Смысл деятельности лежит за ее пределами. Смысл жизни лежит за пределами жизни. Введение В теории и практике стратегического управления организацией большое значение придается такому инструменту, как миссия. Ей посвящено множество страниц в сотнях учебников. Нонамне удалось встретить объяснения, почему она работает. Почему некая формулировка - идея побуждает людей работать лучше, испытывать положительные эмоции по поводу своей работы, гордость? Получив ответ на этот вопрос, руководитель сможет лучше применять такой инструмент, лучше стимулировать11 своих сотрудников. Определение Чтобы разобраться с поставленными вопросами и понять, как можно эффективнее применять миссию организации, сначала стоит определиться с тем, что же такое миссия. Миссия — роль, которую отводит себе организация в обществе (или индивидуальная личность ставит перед собой).12 В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации.13 Миссия - это причина существования предприятия.14 Миссия «…предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?»15 Если взять за основу подчеркнутые16 слова в приведенных выше определениях и применить одно из правил системного подхода, которое говорит, что смысл любой деятельности лежит за пределами этой деятельности, то можно дать следующее определение миссии. Миссия – это формулировка о социальном предназначении организации. Ключевым словом в этом определении является слово «социальном», которое указывает на предназначенность организации для общества. В настоящей лекции мы будем употреблять термин «стимулировать» для описания приемов, которые используют руководители для побуждения сотрудников к труду через влияние на их внутренние потребности или мотивы. Нам представляется, что термин «мотивировать», который часто встречается в деловой литературе, употребляется некорректно. Мотивация – это внутренние потребности. Руководитель влияет на мотивы, удовлетворяя или не удовлетворяя их, через стимулы. 12 Википедия 11 13 http://examen.od.ua/strateg/page57.html http://examen.od.ua/shpora/mission.html 15 http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_1636/ 14 16 Подчеркнуто автором лекции. 21 Следует упомянуть, что и учебники по стратегическому менеджменту17, и преподаватели часто слабо отличают миссию и цели организации, не могут указать на значимую разницу. Мы бы предложили следующий существенный критерий. Цели, это то, что организация хочет получить. Миссия, это то, что организация намерена отдавать, привносить в этот мир. Что первично миссия или цели Учебники по стратегическому управлению часто говорят о том, что миссия организации первична по отношению к целям организации. Но все зависит от точки зрения. Дело в том, что процесс создания миссии организации, это осознанный, целесообразный процесс. Т.е. миссия вырабатывается владельцами и руководителями организации с какой-то целью. Очевидно, эта цель сформировать организационную культуру и идеологию таким образом, чтобы сотрудники лучше работали, были более дисциплинированы и гордились своей работой. Но это означает, что миссия вторична по отношению к целям руководства и владельцев.18 Хотелось бы в контексте последнего абзаца вспомнить одну, известную многим притчу. Утром идет прохожий по городу и видит, как три каменщика кладут стену. Он спрашивает у них: «Что вы делаете?». «Кирпичи кладу» говорит первый. «Семью кормлю» - отвечает второй. «Строю храм во славу господа» - говорит третий. Вопрос простой, кто же из них с большей вероятностью закончит дело? Кирпичи класть и семью можно кормить и в другом месте. У этой притчи есть наше собственное продолжение. Вечером возвращается прохожий и видит тех же трех каменщиков. Вопрос, кто из них с большей вероятностью больше сделал, меньше устал и лучше настроение? Вот это и есть результат наличия миссии или смысла деятельности! Природа миссии Теперь давайте попробуем понять, откуда появляется идея миссии и как она работает. В природе человека есть два основных инстинкта – инстинкт выживания и инстинкт продолжения рода. Возьмем второй инстинкт. Его действие проявляется не только в рождении потомства, но и в охране этого потомства до достижения им зрелости. Однако, вероятно, это только одна сторона этого инстинкта. Вторая его сторона, это социальная функция, или обеспечения сохранности популяции, всего рода или родственного генофонда. Животные, реализуя эту часть инстинкта, вместе охотятся, в то время как некоторые члены группы охраняют потомство. Кто-то несет охранную Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 46-60 18 Стоит еще и добавить то, что у организации, как социо-технической системы целей быть не может. Цели ставят люди, поэтому цели – это признак социальной системы. Под целями организации стоит понимать или социально-приемлемо сформулированные цели владельцев или руководителей, или согласованные цели различных групп заинтересованных лиц (владельцев, руководителей, сотрудников, представителей государственных органов, покупателей, поставщиков и т.д.) 17 22 функцию, иногда жертвуя собой, в то время как остальные отдыхают или питаются. Кто-то может обучать «молодежь» своей группы и не только непосредственно родственную по крови и т.д. Таким образом, реализуется социальная часть инстинкта продолжения рода. Однако у природы должен быть механизм, побуждающий инстинкт к реализации. Этот механизм – эмоции. И наиболее частая эмоция при реализации инстинкта – удовольствие. Таким образом, человек должен испытывать удовольствие при реализации социальной функции. Что и происходит.нампредставляется, что если человек не занимается социальным служением хотя бы в малой доле, он вряд ли сможет почувствовать себя счастливым. Но поскольку фактор генетической близости становится неактуальным в изменяющихся по составу и географии человеческих популяциях, то факторами, объединяющими людей в группы, становятся географическая близость, сходство деятельности или идеологии и др. При этом для человека или группы можно с уверенностью утверждать, что чем больше масштаб и значимость социальных действий, тем большую гордость за свои действия и соответствующее удовольствие испытывают люди. В психологической, философской, художественной литературе очень частая тема – смысл жизни. Большинство людей с более или менее развитым интеллектом задумываются о смысле жизни и не находят его. Это приносит им массу дискомфортов, делает качество их жизни низким. Рискну предположить, что смысл жизни и личная миссия – это одно и то же, и лежат они за пределами жизни. Т.е. смысл жизни человека лежит в социальном служении. У людей, обретших такой смысл жизни выше качество жизни, они реже страдают наркоманиями и алкоголизмом. Таким образом, миссия или смысл жизни реализует один из компонентов инстинкта продолжения рода. И эта реализация доставляет людям удовольствие. Именно поэтому идеи «социального служения» так популярны в человеческом обществе. Два смысла в жизни – внутренний и внешний; У внешнего – дела, семья, успех, А внутренний – неясный и нездешний – В ответственности каждого за всех. Игорь Губерман Однако способен ли человек сам найти свой смысл жизни. Можно предположить, что чаще всего нет. Мы приходим в этот мир не своему замыслу, и постигать смысл жизни, который лежит за ее пределами, очень непросто. При этом в человеческой истории и мифах встречаются личности, которые обрели смысл жизни. Но их очень немного. Этих людей называют мессиями. Если верить мифам и истории, то часто они не сами обретали смысл жизни. Этот смысл им сниспосылался. Человек, не реализующий социальное служение хотя бы в какой-то части, вряд ли будет чувствовать себя действительно счастливым. 23 Как «работает» миссия Таким образом, владельцы бизнесов и руководители, придумывая миссию организации, «сниспосылают» смысл жизни сотрудникам. Если формулировка миссии хорошо продумана и социально ориентирована, а механизмы ее пропаганды эффективны, то сотрудники получают удовольствие и от процессов, и от социальных результатов своего труда. Они больше мотивированы и лояльны к предприятию со всеми вытекающими из этого последствиями. Метафора «счастье в труде» именно для таких случаев. Заключение Выводы из этой лекции простые. Работодателям, там, где этого еще не произошло, стоит задуматься о том, чтобы сформулировать миссию организации и разработать механизмы ее пропаганды для стимулирования сотрудников. Польза от миссии есть для всех. Сотрудники лучше и ответственней работают, и, естественно, больше зарабатывают. Они счастливее от своей социальной роли, качество их жизни выше. Руководители и владельцы с помощью миссии обеспечивают рост производительности, развитие организации и достижение организацией поставленных ей целей. 24 Лекция 4. Мораль как инструмент управления Введение Поводов для обсуждения этой темы у нас множество. При консультировании руководителей, при обучении персонала организаций мы часто сталкиваемся с вопросами деловой этики, морали, норм и культуры в целом. Не могем сказать, что этими вопросами мы интересуемся давно. Нет. Еще десять лет назад, когда мы были студентами программы Магистр Делового Администрирования элементы морали и этики, которые мы слышали от преподавателей - иностранцев, вызывали раздражение. Возникали мысли о том, что нас учат такой жесткой вещи как бизнес, и причем здесь мораль. Эта мораль еще в советские времена "проела плешь". Однако постепенно, на примерах различных предприятий стало доходить, как это все работает. В этой лекции мы сначала приведем определения некоторых понятий. Затем предложим примеры того, как нарушение этики, морали и норм приводит к неэффективности бизнеса: демотивирует коллективы, тормозит их развитие, ухудшает взаимоотношения с клиентами. Определения Начнем с определений. "Мораль - один из основных способов нормативной регуляции действий человека в обществе…Мораль регулирует поведение и сознание человека в той или иной степени во всех без исключения сферах общественной жизни - в труде, в быту…"19. "Этика - … наука, объектом изучения которой является мораль".20 "Норма - 2) Общепризнанное в определенной социальной среде правило, воззрение; правило поведения людей в обществе…21 Может возникнуть вопрос, почему определения взяты из Большой Советской Энциклопедии, ведь мы строим капитализм? Дело в том, что приведенные определения, как в буржуазной, так и в коммунистической философии одинаковы. Кроме того, необходимо пояснить, как поведение человека в обществе в целом может служить поводом для обсуждения на корпоративном уровне. Если посмотрим внимательно на наши предприятия, мы однозначно определим, что наши мораль и нормы, особенности поведения сотрудников все-таки имеют некоторые отличия от средних для того общества, в котором мы живем. И особенности поведения, в том числе и трудового поведения, наших сотрудников отличаются от поведения сотрудников, скажем, наших конкурентов. Эти особенности и есть отражение уникальных для нашего предприятия морали и норм. И они через трудовое поведение влияют, в конечном итоге, на результаты работы предприятия. При этом мораль и нормы в коллективах часто формируются с использованием руководителей и\или владельцев в качестве образца для подражания. Большая Советская Энциклопедия, т. 16, стр. 559 -560. Большая Советская Энциклопедия, т. 30, стр. 291 21 Большая Советская Энциклопедия, т. 18, стр. 123 19 20 25 МОРАЛЬ - для большинства это система обеспечения собственной правоты. Роберт Музиль Двойной стандарт И еще одна мысль, прежде чем начнем приводить и разбирать примеры из жизни. В наших организация часто руководители пытаются внедрить двойные, а иногда и тройные стандарты поведения (а также морали и норм). Одни стандарты для взаимоотношений внутри коллектива, другие для взаимоотношений с внешними клиентами, и третьи для себя лично. Однако сотрудники - это цельные личности, и они выберут один стандарт. Т.е. если внутренние отношения в коллективе не выстроены, то на уровне работы с внешними клиентами тоже не будет порядка. Все мы в организации клиенты друг у друга. И нормы поведения по отношению к внутреннему клиенту должны быть такими же, как по отношению к внешнему. Мораль и коллектив Начнем с первого в своей практике случая, когда одному из нас пришлось консультировать руководителя одного небольшого производства в Павлодаре. Дело было в 2001 году во время психологического декадника, где в перерыве между занятиями подошла женщина, представилась руководителем и совладельцем и попросила совета. Ее проблема была в высоком уровне воровства в коллективе. Надо было ставить диагноз. Первый вопрос был о наличии на предприятии кадровой службы. Ответ был: "Да". Второй вопрос был о том, чем эта служба занимается. Ответ удивил: "Политикой". Честно признаться, хотелось восхититься. В Алматы не многие предприятия дошли в тот момент до понимания того, что кадровые службы должны заниматься внутренними политиками. А здесь Павлодар! Второй вопрос: "Что это означает - Политикой". Ответ был простой и шокирующий: "Мы их запугиваем". После такого ответа одна из причин воровства стала ясна. Не уверенные в своем будущем сотрудники решали проблему собственного будущего, да и текущего выживания через воровство. На объяснение ситуации ушел час. Вроде бы дошло. Другой пример о некоторых системах заработных плат и премирования, которые применяются в отечественных предприятиях. Начнем с заработных плат. Работодатели часто так хитро составляют трудовые контракты, что у них появляется возможность уменьшать заработные платы в качестве наказания. Это скрытая система штрафов. Но Закон "О Труде" однозначно запрещает штрафы. Налицо не только нарушение этики, но и нарушение сути Закона. И сотрудники об этом знают. Но, не имея возможности противостоять этому явно или сменить работу, они соглашаются с такой системой, при этом чувствуя себя рабами обстоятельств. Однако из истории мы знаем, что рабовладельческий строй погиб именно из-за неэффективной системы мотивации. Если работодатели думают, что такая система не встречает сопротивления и не снижает производительность, то они ошибаются. Исторических примеров тому масса. Даже если и нет явного сопротивления, то безынициативный коллектив 26 уж точно есть. Мы и работали в организациях с такой системой оплаты и сталкивались этими системами как консультанты. Кроме убытков для организации мы в них ничего существенного не нашли. А убытки возникают в связи с тем, что сотрудник, чувствуя несправедливость «штрафа», начинает эту справедливость восстанавливать. При этом он может это сделать множеством способов – воровство, распускание слухов, саботаж и т.д. Что касается систем премирования, то во многих организациях она не очевидна для сотрудников. Многие не знают, за что и в каких размерах выплачивается премия. Т.е. возникает множество разговоров о том, кто, сколько и почему получил. Премия часто выступает не инструментом поощрения нужного трудового поведения, а инструментом взыскания за проступки. Это когда ее лишают. При этом часто демотивация налицо. Одна из директоров розничной точки в Шимкенте рассказала недавно о том, что премия выделяется на нее и ее сотрудников вместе, и она делит ее сама каждый месяц. При этом провинившихся сотрудников она должна полностью или частично лишить премии и перераспределить ее между остальными и собой в том числе. Так вот, она всегда делит премию поровну, так как соблюдение политики компании разрушает командную работу, порождает обиды и зависть. Кроме того, сотрудники считают, что она лишает премии кого-то с тем, чтобы повысить размер своей. Уважаемые руководители, такого инструмента управления как лишение премии не существует. Премия дается за вполне конкретные достижения. Ее нельзя лишить. Ее или начисляют, или нет. Еще один пример уж очень частого нарушения морали в коллективах это аттестации персонала в том виде, в котором с ней знакомо большинство наших людей, т.е. в «советском». Действительно, оценивать свой персонал необходимо. Вопрос о том, каким способом это делается. Та модель аттестаций, с которой большинство руководителей знакомо, происходит из советской модели. Но давайте вспомним, как мы относились к аттестациям. Какие разговоры велись в коллективах. Советские аттестации носили, чаще всего, воспитательный характер и демотивировали сотрудников надолго, если не навсегда. Однако ситуация изменилась, а модель продолжают тиражировать. И вот начинаются страхи и сомнения у сотрудников, люди начинают бояться за свою работу и заработную плату. Кто-то подумывает о смене работы и т.д. У сотрудников появляется ощущение, что начальники сейчас начнут расправляться с неугодными. Что часто и происходит. Коллектив деморализован. Желание делать работу хорошо снизилось. Людьми правит страх. А к чему может привести страх, уже написано в первом примере. Кроме того, страх может привести к росту прогулов, опозданий, заболеваемости, саботажа, увольнений и т.д. Насколько выгодно провоцировать такое настроение в коллективах решать руководителям. Ущерб посчитать сложно, но представить можно. Кто-то может решить, что мы против аттестаций. Нет. Мы за. Просто есть другие модели их проведения. Но руководители и кадровые службы об этом не знают или не хотят знать. - Вчера чистили Скумбриевича, -- сладострастно сказал первый, -пробиться нельзя было. Сначала все шло очень культурно. Скумбриевич так рассказал свою биографию, что ему все аплодировали. "Я, говорит, родился между молотом и наковальней". Этим он хотел подчеркнуть, что его родители были кузнецы. А потом из публики кто-то 27 спросил: "Скажите, вы не помните, был такой торговый дом "Скумбриевич и сын. Скобяные товары"? Вы не тот Скумбриевич? " И тут этот дурак возьми и скажи: "Я не Скумбриевич, я сын". Представляете, что теперь с ним будет? Первая категория обеспечена. (Ильф и Петров. Золотой Теленок) Последний негативный пример на тему мораль и коллектив достаточно показателен. В одну очень уважаемую нами и давно работающую на рынке фирму приняли на работу нового Зама. И началось. Этот зам обвинил весь персонал в некомпетентности, а многих в воровстве. Он стал разрушать систему единоначалия, вмешиваться в работу неподчиненных ему подразделений, проводить изменения в работе без согласования с начальниками и специалистами. И до этого относительно дружный коллектив начал разрушаться. Кто-то уволился, кто-то стал об этом думать. Появилось напряжение, начало нарушаться взаимодействие между подразделениями. Пришлось принимать экстренные меры по коррекции ситуации. Что-то удалось восстановить. Над чем-то пришлось еще работать. Ну а уволившихся специалистов уже не вернешь. Положительный пример Есть и положительные примеры. Первый руководитель и совладелец одного из достаточно крупных промышленных предприятий на востоке Казахстана достаточно долго выспрашивал наше мнение о том, как может относиться коллектив к тому, что на предприятии работает достаточно много родственников. Как управлять предприятием в ситуации, когда одни руководители наемные, другие нанятые. Как это отражается на мотивации сотрудников? Как объяснить появление новой машины у родственника, чья заработная плата явно не позволяет ему такое приобретение (машина была ему подарена)?намбыло очень приятно увидеть осознание проблемы у руководителя и владельца. Руководитель уже осознал, что соблюдение морали приводит к тому, что на предприятии работают лучшие из доступных специалистов в этой отрасли, и что у него есть возможность увести от конкурентов их отличных специалистов. Есть у нас и обратные примеры, когда из-за неэтичного поведения руководителей из организаций снимались и перемещались к конкурентам сотрудники целыми подразделениями. Даже шайка разбойников должна соблюдать какие-то требования морали, чтоб остаться шайкой; они могут грабить весь мир, но не друг друга. Р. Тагор Мораль и обучение персонала Хотелось бы привести несколько примеров того, как нарушение этики внутри организации приводит к ухудшению обучения и развития персонала. Таких примеров у нас много. Приведу четыре. Первый пример. Нас пригласили для обсуждения возможностей обучения водителей-экспедиторов в одну дистрибьюторскую компанию. Задача состояла в обучении водителей общению с заказчиками - пожилыми людьми, 28 проживающими в частном секторе. На первый взгляд задача простая. Но мы попросили организовать встречи с этими водителями до начала обучения.нампредложили один из филиалов. Договорились с руководителем этого филиала о времени. Так вот, мы дважды договаривались о времени с этим руководителем, дважды приезжали и дважды не заставали его на месте и не получали ни просьбы о переносе встречи, ни извиненный за доставленные неудобства. Мы отказались проводить тренинг в этой фирме понимая, что если так себя ведут руководители, то учить водителей бесполезно. Образец поведения у них всегда перед глазами. Однако все-таки с несколькими опытными водителями состоялись беседы. И мы выяснили одну из причин проблем в общении с клиентами. Дело в том, что с целью экономии средств компания стала нанимать водителей из сельской молодежи, т.е. молодых ребят, недавно приехавших в большой город и согласных на маленькие заработные платы. Те из вас, кто имеет опыт переездов, знают, как нелегко адаптироваться в новой среде и культуре, сколько это занимает времени. Согласитесь, клиент алматинский и клиент сельский - это разные клиенты по уровню требований к сервису. Опытные водители рассказали, что они по-своему обучают молодежь, да только толку нет. Молодежь просто не понимает, что от них хотят или не доверяет рекомендациям, так как их личный опыт (читай сельский) диктует другие нормы поведения. Вот так фирма, пытаясь достаточно некорректно (читай Закон "О Труде" - "…равная оплата за равный труд…") выиграть на заработной плате разрушает свой бизнес. За меньшую оплату можно нанять только худших сотрудников. Это было еще одной причиной отказа от обучения сотрудников этой фирмы. Вряд ли можно за короткое время тренинга обучить эффективности исключительно слабых сотрудников Другие примера из опыта проведения тренингов в подразделениях двух крупных нефтяных компаний. В одной из них тренинг был фактически сорван. В другой делались активные попытки его сорвать. А причина была и простая и сложная одновременно. Дело в протекционизме. В первом случае практически все, во втором - двое участников были "блатными". К чему приводит такая ситуация. Дело в том, что если должностей, заработной платы или других благ можно добиться иначе, чем через собственное развитие, то обучаться таким сотрудникам нет никакого смысла. Они просто пересидят положенное время на одной должности, а затем перейдут (вернее «их перейдут» на другую). И может ничего страшного и нет, пусть себе идут. Но все еще сложнее. Такие люди, понимая свое положение, хотят, чтобы все выглядело так, что перемещение ими заслужено. При этом они не склоны что-то делать для этого сами. Легче не дать другим развиваться. А во время обучения, видя, что они проигрывают другим в квалификации, эти сотрудники склонны разрушить процесс обучения, но сохранить свое лицо. Разбор двух описанных выше ситуаций с руководителями таких сотрудников показал понимание руководителями ситуации и полную беспомощность в управлении ею. Вряд ли подразделения, укомплектованные по такому принципу разовьются и станут успешными. А это значит, и весь бизнес не будет эффективным. Последний пример, вернее примеры это о крепостном строе. Нет, уважаемый читатель это не опечатка. Согласно Закона «О труде» работодатель имеет право в случае обучения персонала заключать контракт о том, что сотрудник обязуется или проработать какое-то время после обучения, или возместить работодателю истраченные на обучение деньги. Т.е. другими 29 словами сотрудник обязан выкупить себя. Или его может выкупить другой работодатель. И никакого тебе «Юрьева дня». Последствия таких контрактов в том, что через какое-то время некоторые, если не многие сотрудники начинают отказываться от учебы. Им важно развязаться, наконец, с таким работодателем. При этом, пока не развязались, их мотивация к труду вызывает сомнения. Случаев таких мы знаем множество. И всегда при этом вспоминаем американские учебники по кадровому менеджменту и один из рекламных роликов банка «Империал»: «…кормить лучше надо…» господа работодатели, тогда не разлетятся. Если после учебы цена сотрудника на рынке труда выросла, то и зарплату бы повысить. А то сотруднику нет смысла «упираться». Мораль и внешний клиент Прежде всего, хотелось бы дать определение слова клиент. В данном случае мы имеюемввиду любого человека или организацию, с которой мы, так или иначе, общаемся. Это и покупатель, и сервисная организация, которая оказывает нам услуги, и наши поставщики и т.д. Мы обмениваемся с ними или товаром, или информацией, или деньгами, или выгодами. Все они наши клиенты. Впервые одни из нас серьезно столкнулся с вопросами этичности отношений с клиентами, когда работал в Пенсионном Фонде Народного Банка Казахстана. В фонд часто обращались сотрудники других фондов в поисках работы. И одна из сотрудниц конкурента при этом рассказала, что у них невозможно работать. Клиенты фонда приходят в представительство сразу настроенные на конфликт. Много шума, ругани. Когда ее попросили объяснить причину такого поведения, то все стало ясно. Этот фонд использовал неэтичные методы привлечения вкладчиков. Через первых руководителей предприятий сотрудников просто принуждали переходить в этот фонд, нарушая их права. И вот такие вкладчики приходили в представительство со своими проблемами в соответствующем настрое. Итог простой. В настоящее время этого фонда не существует, он слился с другим. И вот, беседуя с сотрудником уже двух объединенных фондов, мы узнаем, что после объединения в новой структуре стал преобладать все тот же неэтичный подход. И только через два года, когда ожидаемого эффекта от слияния не произошло, менеджмент задумался о новых этичных подходах. Два других примера очень похожи. Мы проводили тренинг по продажам в одной фирме, продающей оптом и в розницу высокотехнологичное оборудование. Обучали две группы по два дня. Но, не смотря на то, что в техниках продаж очень много интересных тем, группы почему-то постоянно сбивали нас на разрешение конфликтов с клиентами. Разбор ситуаций и опрос участников навели нас на мысли о том, что в отделе продаж существует норма продать любой ценой. Продавцы при этом с целью продать формируют завышенные ожидания по отношению к качеству продаваемой продукции. Так как продукция высокотехнологична, требует настроек и умения работать, то сбои в ее работе при пользовании обычными клиентами, не имеющими специальной подготовки - дело обычное. Но так как сформированы очень высокие ожидания, то клиент сразу готов на конфликт. Мы интересовались потом мнением о продукции этой компании у ее крупных заказчиков. Все в один голос говорили, что она очень низкого качества. Однако мы уверены, что 30 качество там стандартное, просто ожидания у клиентов формируются завышенными. Мы написали рекомендации руководителям. Не успели мы закончить эти тренинги, как на нас вышел руководитель предприятия из Караганды с точно такой же проблемой. Разница состояла в том, что в этом случае руководитель осознал проблему. - Самое главное, - говорил Остап, прогуливаясь по просторному номеру гостиницы "Карлсбад", - это внести смятение в лагерь противника. Враг должен потерять душевное равновесие. Сделать это не так трудно. В конце концов люди больше всего пугаются непонятного. Я сам когда-то был мистиком-одиночкой и дошел до такого состояния, что меня можно было испугать простым финским ножом. Да, да. Побольше непонятного. Я убежден, что моя последняя телеграмма "мысленно вместе" произвела на нашего контрагента потрясающее впечатление. Все это-суперфосфат, удобрение. Пусть поволнуется. Клиента надо приучить к мысли, что ему придется отдать деньги. Его надо морально разоружить, подавить в нем реакционные собственнические инстинкты. (Ильф и Петров. Золотой Теленок) Последний пример достаточно свежий. Проводим тренинг по продажам в Актау в филиале компании, которая оказывает услуги, в том числе и очень крупным иностранным заказчикам. Суббота. Не рабочий день. В перерыве наблюдаем, как в офис через вахтера прорывается сотрудник. При этом они обмениваются очень неприятными выражениями в адрес друг друга. Сразу делаем на тренинге разбор. Обращаем внимание на то, что в этом же здании находятся офисы еще двух конкурентов. А вахтер может «случайно» дать совет новому клиенту, который еще не определился с выбором. Более того, у вахтера могут быть внуки, племянники, дети и т.д., которые работают у имеющихся или потенциальных заказчиков. А Актау город маленький (Алматы, впрочем, тоже). Дальше в разборе указываем, что очень похожий, только более "мягкий" подход существует и во взаимоотношениях внутри офиса. Вот вам внешний клиент, вот вам внутренний, вот вам и один стандарт. НЕНОРМАЛЬНЫЙ - не соответствующий стандарту. Амброз Бирс Мораль и акционеры Для Казахстана, для многих, но не всех казахстанских предприятий пока не очень актуально заимствование средств на внешних и внутренних рынках. Но развитие не остановишь, а это значит рано или поздно необходимость в инвестиционных ресурсах возникнет. И начнутся эмиссии акций и облигаций. Только вот чьи бумаги будет покупать рынок? Инвестор хочет, чтобы вложенные средства были защищены, мало того приносили дивиденды. Вряд ли можно с уверенностью заранее сказать, кто сохранит и преумножит собственность. Но в этом случае потенциальные инвесторы будут делать свой выбор на основании других факторов. Одним из таких факторов во всем мире считается соблюдение этических норм и правил как внутри предприятия, так по отношению к внешним клиентам. Крупные заемщики на мировых финансовых рынках уже давно осознали этику и мораль как инструменты для привлечения 31 инвестиций. Они разрабатывают и внедряют внутренние этические кодексы. От многих крупных заемщиков на территории СНГ инвесторы уже начали требовать этого. Не уверены, пришло ли это к нам. Если нет, то скоро придет. Как-то разговаривали с начальником отдела маркетинга крупной государственной компании - монополиста. Оннамсказал, что очень трудно объяснять начальству необходимость мероприятий маркетинга и связей с общественностью. Но ведь и государственному АО рано или поздно понадобятся инвестиции. Судя по сообщениям прессы скорее рано. Кто купит их бумаги, например, облигации, если уже сейчас не начать строительство имиджа ответственного, социального и этичного корпоративного гражданина. Все, что есть хорошего в жизни, либо незаконно, либо аморально, либо ведет к ожирению. (Народная мудрость). Заключение. Мораль и развитие Мне кажется, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы доказать, что соблюдение деловой морали и деловых норм является очень важным инструментом управления предприятием. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники, клиенты, инвесторы и другие заинтересованные лица поддержали предприятие в его планах, в его развитии, значит надо заниматься строительством этой морали, деловой культуры предприятия. КУЛЬТУРА - это не количество прочитанных книг, а количество понятых. 32 Лекция 5. Структура кадровой службы крупного производственного предприятия Введение На семинарах и тренингах посвященных управлению персоналом нам часто задают вопросы о том, что входит в структуру кадровой службы, сколько сотрудников кадровой службы должно быть на предприятии и как теперь называть кадровую службу. В учебной и специальной литературе, по крайней мере, в доступной нам, эти вопросы часто освещены слабо, если вообще упомянуты. Но вопросы стоят, и хочется поделиться своими соображениями по этому поводу. Ниже представлены не научные разработки. Это рассуждения или предложения авторов о том, как может выглядеть кадровая служба крупного промышленного предприятия. Основаны эти представления на: личных наблюдениях за тем, что происходит в стране в отечественных и иностранных предприятиях; том, что предлагает специальная литература по управлению персоналом; собственном, надеемся здравом, смысле. Как называть кадровую службу Отвечать на вопросы будем с конца. Первый о том, как называть теперь кадровую службу крупного предприятия. Дело в том, что чтобы разорвать старый стереотип работы кадровиков предприятий, чтобы изменить отношение к кадровой работе часто возникает идея переименовать отдел кадров. Появляются такие названия как «Управление трудовыми ресурсами», «Управление (отдел) персонала», «Управление по работе с персоналом». Видимо, нет «правильного» названия. Сложно вложить в короткую фразу все разнообразие кадровой работы. Скорее всего, можно называть службу поразному. Важно не название, а содержание работ. Однако идея переименования Отделов кадров выглядит разумной именно для разрыва стереотипа работы. Количество сотрудников в кадровой службе Второй вопрос о количестве сотрудников кадровой службы. Ответ на этот вопрос зависит от функций, которые выполняют или «должны» выполнять «кадровики» в организации. Эти функции мы рассмотрим чуть позже, когда будем рассматривать структуру, и вы сможете судить о том, сколько понадобится сотрудников для их исполнения. Тем не менее, наиболее частая пропорция, которая нам встречается в литературе или в беседах с профессионалами кадрового менеджмента как желательная 1/100. В реальности у нас в крупных организациях встречаются отношения и 0,3/100 и 1,3/100. Однако наблюдаются некоторые тенденции. Можно говорить, что внедрение современных технологий производства приводит к усложнению труда, росту квалификации и уровня развития персонала и, одновременно, к снижению трудоемкости работы и количества персонала необходимого для выполнения того или иного объема работы. А развитый персонал требует более сложного подхода к управлению им. Кроме того, наши люди становятся сытыми, а сытыми управлять сложнее, чем голодными. Более того, очевиден дефицит 33 квалифицированного персонала. Все это вместе взятое уже приводит к росту отношения числа сотрудников кадровых служб ко всему персоналу. Структура кадровой службы Третий вопрос, это структура кадровой службы. Ниже представлены соображения по структуре кадровой службы крупного производственного предприятия. В меньших предприятиях структура не может быть такой большой и поэтому функции объединяются. Начнем с того, что вспомним, сколько подразделений внутри организации занимались работой с персоналом в советские времена. Это отдел кадров, учебный центр, отдел труда и заработной платы, медсанчасть и профилакторий. Но были еще и почти штатные подразделения – партком, комитет комсомола, профком, женский комитет, совет ветеранов и т.д. Они выполняли важную работу по идеологической стимуляции рабочей силы, по поддержанию и укреплению дисциплины и т.д. С уходом КПСС из кадровой работы исчезли большие блоки функций. И никто их не подхватил, хотя мы точно знаем, что человек с идеей работает лучше, чем без нее. А стоило бы. С другой стороны надо понимать, что кадровая служба предприятия сама не управляет персоналом, она организует, определенную работу с персоналом и ведет специфический кадровый учет. Но вся это работа делается в интересах руководителей, которые и управляют людьми. Задача кадровой службы помочь руководителям управлять эффективно. Вот с учетом выше сказанного и рассмотрим возможную структуру кадровой службы. Эта структура представлена на рисунке 1. Директор по персоналу Управление персонала Управление развития персонала Бухгалтерия по зарплате ОМТИЗ Учебный центр Отдел набора и отбора Отдел студенческой практики ОК Библиотека Сектор учета кадров, военноучетный стол HR IS/IT Сектор обеспечения здоровья Отдел внутреннего PR Отдел кадрового планировования и работы с резервом Музей Сектор мотивации Сектор нормирования и оценки производитель ности Профилакторий, врачи, зоны отдыха Сектор обученния Газета, бюллетень, радио, ТВ Сектор подготовки учебных материалов Сектор работы с наставниками Группа орг. адаптации Отдел социальной работы Работа с молодежью Работа с пенсионерами Работа с семьями Сектор консалтинга Юрист Психолог, финансист, специалист по карьерам Рисунок 1. Структура кадровой службы крупного производственного предприятия. 34 Названия, которые употреблены для обозначения подразделения кадровой службы (отдел, сектор, группа) достаточно условны. Можно давать и другие. Кому подчиняется Начнем с того, что все подразделения организации, которые занимаются организацией работы с персоналом лучше подчинить одному человеку. Назовем его – Директор по персоналу. Подчинение этих подразделений разным начальникам приводит к конфликтам. Например, если ОТИЗ подчиняется заму по экономике, расчетчики заработных плат – главному бухгалтеру, учебный центр – заму по социальным вопросам, то вероятность конфликтов между этими службами высока. А следствием станет нечеткая кадровая политика со всеми вытекающими последствиями. Основные управления Далее мы предлагаем разделить службу персонала на две равные по статусу части - управления. Одна половина отвечает за организацию текущей работы с персоналом, вторая за развитие, за будущее и персонала, и, в этом контексте, за будущее предприятия. Такие модели разделения кадровых служб есть в стране. Очень важно, чтобы у этих частей был равный статус. Иначе возможен перекос в ту или иную сторону. А обе части важны. Такая структура существует, например, в КПО (Карачаганак). Начнем с управления, которое занимается организацией текущей работы с персоналом. Мы назвали его Управление персонала. В это управление мы предлагаем включить следующие подразделения: Бухгалтерия по заработной плате, Отдел мотивации, труда и заработной платы, Отдел набора и отбора персонала и Отдел кадров. Бухгалтерия Включение Бухгалтерии по заработной плате в состав кадровой службы выглядит странным с точки зрения наших деловых традиций, но в крупных иностранных компаниях все, что касается персонала часто собрано в одну структуру. На территории страны некоторые крупные иностранные компании или компании, которые принадлежат иностранным владельцам, именно так подчиняют функцию кадровой части бухгалтерии и находят это оправданным. Можно предположить, что чрезмерная сосредоточенность «наших» бухгалтерий на деньгах не дает видеть человеческий фактор, поэтому «человеческую» часть надо выделить и переподчинить. У одного из авторов лекции есть небольшой личный опыт работы в кадровой службе, в которой «человеческая» бухгалтерия была переподчинена так, как показано на рисунке. Впечатления остались только положительные. ОТИЗ Отдел труда и заработной платы (ОТИЗ) в советские времена был обязательным подразделением даже небольших производственных предприятий. В настоящее время эти отделы сохранились не везде. Раньше встречались разные схемы - ОТИЗ мог подчиняться по-разному. Но 35 нормирование труда, оценка эффективности работы – это точно работа с персоналом, это элементы управления производительностью. Однако в нашей реальности ОТИЗ часто подчинен экономической или финансовой службе предприятия. В этом случае «человеческий» фактор остается за рамками отдела, а чисто экономический подход к людям может приводить, например, к демотивации, к снижению производительности или к некорректному нормированию. С точки зрения человеческой природы экономически оправданные нормативы далеко не всѐ. Надо придумывать что-то еще, чтобы улучшать производительность. Некоторые американские учебники по управлению персоналом не содержат глав, которые бы назывались «Нормирование», «Оценка персонала», «Аттестация» и т.п. Главы, которые посвящены этим вопросам, объединяют под названием «Управление производительностью». Что-то в этом есть. Мы предлагаем это подразделение кадровой службы назвать несколько иначе, чем традиционно – «Отдел мотивации, труда и заработной платы» и разбить его на два сектора. Один занимается традиционной для ОТИЗа работой. Другой придумывает, апробирует и внедряет новые методы материального и социально22 психолгического стимулирования сотрудников, в том числе и через нормативы, но с учетом «человеческого» фактора. Специалисты по стимуляции персонала встречаются в штатах кадровых служб иностранных компаний. Часто это профессиональные промышленные психологи. Отдел набора и отбора Отдел набора и отбора персонала тоже достаточно не редкое явление в крупных компаниях. В стране нарастает дефицит квалифицированного персонала и профессиональный поиск кандидатов и отбор среди них становятся жизненно важными для компаний. Подготовка специалиста по набору и отбору дело не одного дня. Например, в одной с международных нефтяных компаний на территории Казахстана в таком отделе работало шесть человек. Все они были с высшим образованием, но перед тем, как приступали к самостоятельной работе, дополнительно обучались на 4-х месячных курсах заграницей. Учитывая нарастающий дефицит специалистов некоторые компании уже начали применять стратегию постоянного набора персонала. Эта стратегия предполагает постоянный поиск подходящих для компании кандидатов, не смотря на то, что вакансии могут и отсутствовать на момент поисков. Такая стратегия – это стратегия постоянного поиска талантов и постоянного формирования внешнего резерва. Так, например, компания KPMG проводит бесплатные курсы для выпускников ВУЗов. Эти курсы доступны для дистанционно. Создание отдельного подразделения позволяет сформировать команду профессиональных рекрутеров, что становится важным для устойчивого роста и развития бизнеса. Мы осознано не употребляем сочетание «моральная мотивация» ибо, по нашему мнению работодатель не мотивирует сотрудника. Мотивы у него уже есть. Работодатель стимулирует сотрудника внешними стимулами. На наш взгляд, нематериальное стимулирование сотрудников не имеет никакого отношения к морали, если посмотреть на определение морали в токовых словарях. (Примеч. авторов) 22 36 Кадровая канцелярия Еще одно подразделение Управления персоналом – это Кадровая канцелярия - Отдел кадров. Кроме традиционной работы, которой занимается сейчас эта служба, кроме традиционного учета и отработки обязательных документов и процедур, на наш взгляд, в этом подразделении должны появиться специалисты по информационной системе кадровой службы. Это те люди, которые будут поддерживать необходимую систему для управления базой данных о персонале и кадровой работе. Возможно, такие специалисты уже есть в подразделении информационных технологий всего предприятия, но в этом случае каковы их приоритеты? Может их передать в кадровую службу? Рекреация Работа по восстановлению здоровья и работоспособности персонала предприятий – это тоже кадровая работа. Профилактории, дома и зоны отдыха, медсанчасти и т.д. – это структуры, которые напрямую имеют дело, в конечном счете, с производительностью рабочей силы, и, по нашему мнению, если они сохранились или если построили новые, их тоже стоит подчинить кадровой службе. Консалтинговый центр Последний сектор в отделе кадров, это Консалтинговый сектор. В нем могут быть сосредоточены специалисты, которые будут консультировать сотрудников по разным аспектам их производственной и личной жизни. Многие компании уже ищут и нанимают психологов, которые консультируют сотрудников, помогают им разрешать производственные и бытовые психологические проблемы.23 Некоторые компании помогают своим сотрудникам сформировать план карьерного роста. Эти компании понимают, что если не помогать тем сотрудникам, которым это важно, построить карьеру, сотрудники прекрасно обойдутся и без компании в строительстве своей карьеры. Консультант по карьерам вполне уместная фигура в современном предприятии. Еще одним важным консультантом может стать юрист, который поможет разобраться не только (и не сколько) с бытовыми проблемами, но и с производственными проблемами и конфликтами. Некоторые руководители скажут, но зачемнампомогать своим сотрудникам против себя. Может быть в краткосрочной перспективе эта мысль и верна. Однако собственный консультирующий юрист может помочь выявить и разрешить конфликты, не доводя их до суда. Кроме того, если сотрудники не получают поддержки от предприятия, они могут начать обращаться в профсоюз, что приведет к усилению профсоюзов и росту их влияния. Не думаем, что владельцам есть смысл поддерживать развитие профсоюзов. Не исключено, что консультант по финансам тоже может стать важной фигурой для поддержки персонала. Его задачи помочь сотрудникам выбрать пенсионный фонд и страховую компанию, разобраться с условиями Нанимая психолога, будьте осторожны. В нашей стране выпускают «клинических» психологов, т.е. тех, кто действует в интересах находящегося у него на приеме человека. В этом случае советы психолога сотруднику могут идти в разрез с интересами компании. (Примеч. автора). 23 37 кредитования и вложения денег и т.п. Наши сотрудники часто финансово малограмотные и такая помощь может поддерживать лояльность персонала. Управление развития Вторая часть кадровой службы предприятия – Управление развития. Почему мы выделяем и отделяем функции развития от функций, связанных с текущей деятельностью. Первое, единственное, что в нашей жизни постоянно – это перемены. Развитие предприятия невозможно без развития персонала. Этим стоит заниматься много и всегда. На наш взгляд, Управление развития персонала может состоять из следующих подразделений: Учебный центр, Отдел кадрового планирования и работы с резервом, Отдел социальной работы, Отдел внутреннего PR, Отдел студенческой практики. Учебный центр Начнем по порядку. Учебные центры становятся неотъемлемой частью крупного предприятия. Подготовка персонала силами предприятия – жизненная необходимость. Она обусловлена высокой скоростью перемен и низким уровнем подготовки в системе образования. Хотя грешить сильно на образование не стоит. Оно во всем мире часто отстает от реальности т.к. по своей сущности реактивно (т.е. реагирует на изменения, естественно с опозданием), а не проактивно (т.е. готовит на опережение). Образование, по своей сущности, не может быть проактивным. Учитывая реактивность образования Учебным центрам приходится или закупать учебные материалы (что не всегда возможно) или изготавливать их самим. Поэтому Сектор подготовки учебных материалов в крупной компании может быть вполне уместен. Одним из важных аспектов современного обучения на предприятиях становится индивидуальное обучение. Индивидуальное обучение эффективнее группового. В мире очень быстро развиваются модели наставничества и коучинга. Есть компании, которые в корпоративные политики вписывают необходимость наставничества для сотрудников на протяжении всего периода трудоустройства. И такие компании достаточно успешны в своем развитии. Но даже если говорить о том, что наставничество как минимум необходимо всем вновь принятым на работу (включая сотрудников штабных структур) и всем переведенным на новые должности, то сектор по работе с наставниками уже необходим. Наставников надо обучать, контролировать, их работу надо планировать и обеспечивать ресурсами. Т.о. стоит создавать Сектор работы с наставниками. Отдел планирования и работы с резервом Мы не будем комментировать работу Отдела кадрового планирования и работы с резервом. В нем соответственно названия два сектора и по-моему остальное ясно из самого названия. Хотя возможно в этот отдел стоит добавить Сектор анализа кадровой информации. 38 Отдел социальной работы А вот на Отделе социальной работы стоит остановиться. Мы виде в этом отделе несколько секторов. Начнем с Сектора по работе с молодежью. Крупные предприятия не всегда расположены в больших городах, к которым стремиться молодежь. Почему она туда стремиться, думаю, всем ясно. Создать условия для досуга и времяпровождения молодежи означает удержать ее на предприятии и привлечь новую, в том числе из крупных городов. С ветеранами и пенсионерами тоже стоит работать. Хотя бы потому, что как предприятие относимся к ним, так к предприятию относятся те, кто работает сейчас. Сотрудники понимают, что работают они не вечно. Сектор по работе с семьями занимается важной работой. Большинство наших сотрудники, если не все, именно потому и работают в предприятии, что у них есть семьи, которые надо обеспечивать. Однако многие работодатели ведут себя так, как будто у сотрудников семей нет. Работа с семьями сотрудников сохраняет рабочую силу на предприятии и сохраняет лояльной этой рабочей силы. Не исключено, что в скором времени понадобится сектор по работе с профсоюзами. Это сектора нет на диаграмме, но профсоюзное движение может стать влиятельной силой. Тогда специалисты, которые могли бы вести переговоры с профсоюзными лидерами, поддерживать постоянные отношения с ними от имени администрации окажутся необходимыми. Отдел внутреннего PR Очень важной работой занят и Отдел внутреннего PR. Все мы помним серьезную роль идеологов в формировании поведения людей (комиссары, замполиты, парторги, батюшки, капелланы и т.д.). Задача формирования необходимой идеологии в коллективах – это работа такого отдела. Отдел студенческой практики И последний отдел, который мы упомянем в этой лекции – Отдел студенческой практики. Работать со студентами стоит. Иногда стоит начинать эту работу с первых курсов, подыскивая кандидатов на будущие вакансии. Студенческая практика является хорошим инструментом отбора будущих специалистов. Некоторые компании в Казахстане уже держат в своем штате сотрудников, которые ищут студентов, приглашают их на практику, отслеживают их результаты и работают со студентами после практики. Те, кто еще не занялся этой работой, рискуют в ближайшем будущем заполучить себе слабых молодых специалистов, если они еще останутся. Заключение Мы представили свое видение структуры кадровой службы крупного предприятия. Постарались учесть все функции, которые стоит исполнять. Возможно, представленная структура спорна, но она повод для размышлений. Если возвращаться ко второму вопросу, который обсуждался в начале лекции, и исходить из представленной структуры, то количество сотрудников кадровой службы должно быть достаточно большим. И мы думаем это правда. На наш взгляд, количество сотрудников, занимающихся человеческим ресурсом 39 в организации должно как минимум равнять числу сотрудников занимающихся финансовым ресурсом (бухгалтерия, финансовая служба). Ведь именно люди и зарабатывают и тратят деньги, т.е. они, пожалуй, важнее, чем деньги и заслуживают соответствующего внимания. 40 Лекция 6. Объявление о вакансии Кратко о сложном или сложно о кратком. Введение Написать эту лекцию нас побудили сотни и сотни объявлений о вакансиях, которые мы видим в газетах. И многие из них, если не большинство, вызывают такое количество вопросов, что захотелось поговорить о том, как можно и стоит писать такие объявления. Объявление на проходной завода: «Если Вы получаете удовольствие от работы, то у нас вы получите массу удовольствия». Цели объявления Но прежде чем писать о содержании объявлений, поговорим о целях. А именно о тех целях, с которыми компании публикуют такие объявления. А цель объявления видимо такая: получить некоторое количество кандидатов, из которых можно будет выбрать подходящего для заполнения вакантной должности. Возникает следующий вопрос: а некоторое количество это сколько? Ответ может быть парадоксальным - чем меньше кандидатов, тем лучше. И в этом ответе нет ничего удивительного. Процедура набора и отбора кандидатов стоит денег и времени. И чем меньше к нам придет кандидатов, тем дешевле нам обойдется отбор из них. Но это верно при одном условии объявление о вакансии должно быть составлено настолько точно, чтобы оно отсекало как кандидатов с низкой квалификацией, так и кандидатов, чей уровень сильно превышает квалификационные требования к кандидатам на вакантную должность. Кандидаты с квалификацией выше требуемой Кто-то может возразить. Ну что плохого в том, что нам подадут документы кандидаты, чья квалификация сильно превышает выставленные нами квалификационные требования. Поясню. Если мы после всех процедур отбора выберем кандидата с большим превышением квалификационных характеристик над квалификационными требованиями, то с большей вероятностью мы можем получить следующие эффекты: 1. Такой сотрудник быстро начнет искать новое место работы; 2. Такой сотрудник быстро начнет бороться за власть и должности; 3. Такой сотрудник изначально будет немотивирован и не будет вовлечен (или увлечен) в работу; 4. Наличие сотрудников с высокой квалификацией на должностях, требующих квалификацию, значительно ниже разрушает мораль в коллективе. Я навсегда запомнил одного финансового директора (иностранца), который говорил, что он всего лишь бакалавр, а у него даже уборщицы есть с учеными степенями. Он при этом зазнавался и унижал свой персонал хотя бы 41 такими высказываниями, а персонал (не только эти уборщицы), очевидно, были обижены, что вряд ли сказывалось положительно на атмосфере в коллективе, а в итоге и на производительности. Когда молодой человек смотрит сверху вниз на сотрудника, чей опыт и квалификация в разы превышают достижения этого молодого человека, ничего хорошего с моралью в коллективе не произойдет. Мне как-то рассказали, что согласно китайскому подходу объявление о вакансии должно быть составлено так, чтобы к нам обратился один единственный кандидат и именно тот, который нам подходит. Конечно, составить так грамотно объявление не просто, скорее всего, невозможно. Постоянный наем Есть и другая сторона. Одно из предположений и предложений теории управления персоналом говорит о том, что мы не должны останавливаться с набором персонала никогда, даже если у нас нет вакансий. Можно наткнуться на человека, под которого мы специально создадим должность. Кроме того, если у нас сегодня есть сотрудники это не значит, что кто-нибудь из них не уволится завтра и нам срочно не понадобиться замена. Постоянное формирование базы данных по потенциальным сотрудникам в какой-то момент может сильно помочь нам. Стоимость найма Один из главных инженеров крупного производства сказал, что они подсчитали стоимость замены одного сотрудника на другого в пределах одной должности. Эта сумма оказалась 17-18 месячных окладов этой должности. Это и стоимость отборочных процедур и стоимость потерь производительности на период адаптации сотрудника. Другие различные источники дают цифру от 10 до 24 месячных окладов. Так что заполнять вакансии выгодно не просто быстро, а очень быстро. Вывод из всего этого такой - объявления о вакансиях надо писать очень тщательно и точно. Продумывая его структуру и содержание. Так что давайте разбираться, что и как в него писать. Структура объявления Примем то, что объявление состоит из нескольких информационных блоков. Не буду говорить о дизайне объявления, о месте расположения каждого информационного блока. Это дело авторов или дизайнеров. Поговорим о содержании этих блоков. Блок 1. Название фирмы. Многие компании не публикуют своего названия. Мы спрашивали руководителей таких фирм, из каких соображений это делается. Ответ часто парадоксален - чтобы не вызвать шквала документов от возможных кандидатов. Парадоксальность в том, что собственно объявление и публикуется, чтобы вызвать поток заявок. Да, если фирма известна, если критерии в объявлении 42 сильно размыты, то можно ожидать и мощного потока заявлений и резюме. Но гораздо хуже, когда потенциальные кандидаты просматривают объявления и не находя названия фирмы начинают законно сомневаться в том, насколько все остальное заявленное в объявлении соответствует реальности или законна ли деятельность фирмы, подавшей объявление. Согласитесь, велика вероятность того, что совсем маленькая фирма с целью привлечь достойных кандидатов не опубликует свое имя, но объявит себя в этом объявлении крупной. И потенциальные кандидаты это понимают. А если это и есть маленькая фирма, то она ничего не выиграет. Дорогие кандидаты придут потом на собеседование и, не встретив ожидаемого, разочаровано пойдут по своим делам. И еще, раз уж все равно платить за объявление, то опубликовать свое имя, донести его до публики лишний раз - святое дело. Это ведь реклама. Посмотрите, как это делает компания Proctor & Gamble. Они развешивают по всей Алматы красочные плакаты с приглашением подавать свои документы. Это создает имидж компании. И не похоже, что они утонули в обилии заявок. А поиск жемчужины в куче… дело кропотливое и не всегда приятное, но результат может быть очень интересным. Кроме того это чаще всего заблуждение, что будет шквал желающих. Из общения с сотрудниками кадровых служб по всему Казахстану можно сделать вывод, что специалисты уже везде дефицит. Не дефицит пока неквалифицированные кадры, да и то не всюду. Один из руководителей задалнамвопрос, что делать, когда на объявление о вакансиях шахтеров подали документы всего четыре человека. А надо значительно больше. Сам факт вопроса говорит о том, что и на рынке низко квалифицированной рабочей силы местами есть очевидный дефицит. Вывод из всего сказанного - не стоит прятать своего имени. Пользы от этого очевидно нет. СЕРЬЕЗНАЯ ФИРМА ПРИМЕТ НА РАБОТУ СИСТЕМОТЕХНИКА для обслуживания компьютеров, офисной сети т. 00-00-00 Выше представлено реальной объявление. Мы постарались передать макет как можно точнее. Как вы думаете, может ли «Серьезная фирма» давать объявления площадью 20 кв.см. Наверное, им было просто стыдно публиковать свое имя. Блок 2. Название должности. Как правило, но не всегда, название вакантной должности в объявлении есть. Однако и здесь есть, о чем поговорить. Для людей очень важно, как будет называться должность, на которой они собираются работать. Имидж - великий мотиватор. Надо учитывать, что мы живем в Евразии, где достаточно велико влияние «Востока» на культуру и восприятие людей. Так что, есть смысл вспомнить, что для «Востока» характерны были яркие, сложные титулы и звания. При этом важно подобрать 43 подходящее название, особенно если это новая должность. Вернее название, которое бы максимально точно отражало характер должностных обязанностей. А то можно говорить о том, что у нас скоро каждый кондуктор будет менеджером автобуса. Если считать, что менеджер это человек, руководящий другими людьми, то, похоже, тут противоречий нет? При определении названия должности важно правило: "Как яхту назовешь, так и поплывешь". Если его не соблюдать, то можно будет столкнуться с ситуациями, когда сотрудник поведет себя не в соответствии с должностными обязанностями, а в соответствии с названием должности. И будет прав. С другой стороны при определении названия должностей мы обязаны следовать Квалификационным справочникам. ПЕРСПЕКТИВНОЙ ТРЕБУЮТСЯ КОМПАНИИ СОТРУДНИКИ Женщины 27-35 лет, с высшим образованием, с навыками черчения, умеющие работать в команде, аккуратные, исполнительные РЕЗЮМЕ ПО Т/Ф: 00-00-00, 00-00-00 Скажите, уважаемый читатель, что в этом объявлении есть название должности: СОТРУДНИКИ или Женщины. Кто придет в эту компанию? Поверит ли специалист такому объявлению? Блок 3. Квалификационные требования. Этот раздел объявления также важен. Хорошо написанные требования отсекают тех возможных кандидатов, квалификационные характеристики которых ниже или сильно выше требуемых. Как следствие снизится поток желающих попасть на должность, что в свою очередь облегчает работу и экономит время сотрудников работодателя (в том числе и руководителей), которые занимаются набором и отбором персонала. Структура квалификационных характеристик выражается абревиатурой ASK - (Аbilities-способности, Skills - навыки, Knowledge - знания). Требования при приеме на работу в буддийских странах: «Пассивная жизненная позиция, умение не принимать никаких решений, отсутствие амбиций, осознание иллюзорности работы и заработной платы.» http://www.master-class.spb.ru/hum-men Т.е. в квалификационные требования включаются только те характеристики возможного сотрудника, которые необходимы для исполнения служебных обязанностей. При этом минимально необходимые. Это называется принцип минимальной достаточности. Если требования завысить, то мы можем получить кандидатов, которые переросли вакантную должность, и, следовательно, нам не подходят. Выставление таких требований как пол, возраст, место жительства и т.д. является прямым нарушением Кодекса "О труде", которая прямо запрещает любую дискриминацию по признакам пола, возраста, места жительства, гражданства, религиозной принадлежности, здоровья и т.д. Или по признакам, которые не отражают квалификацию кандидата и не влияют на исполнение служебных обязанностей. Т.е. 44 выставление этих требований, если они не влияют на исполнение служебных обязанностей, может преследоваться по Закону. Описывать квалификационные требования надо как можно точнее. Пример 1 ОАО «Корпорация «ЯЯЯЯ»24 проводит набор МЕНЕДЖЕРОВ в отдел продаж для работы в г. Астане Предъявляемые требования: девушки до 35 лет25, знания государственного и иностранных языков, оргтехники и делопроизводства, привлекательной внешности и коммуникабельные ОАО «Корпорация «ЯЯЯЯ» гарантирует социальную защиту работников Резюме присылать по факсу: 8 (1111) 00-00-00 Давайте посмотрим на выше приведенное объявление. Вряд ли эти «девушки» будут руководить другими людьми. Следовательно, они никакие не МЕНЕДЖЕРЫ, они СПЕЦИАЛИСТЫ. Фразы «Девушки до 35 лет», «привлекательной внешности» не являются квалификационными характеристиками и являются прямым нарушением Кодекса «О труде». Блок 4. Описание работы. Есть прямой смысл включить в объявление краткое описание работ, которые необходимо будет проводить на вакантной должности. Это помогает возможным кандидатам понять содержание работы и определить, хотят они или нет заниматься этим. И те, кому не подходит предлагаемый перечень обязанностей, не отнимут у нас время и ресурсы при наборе и отборе. А это опять-таки экономия средств. Объявление реальное. Название компании и номер факса изменены из этических соображений. 25 Подчеркнуто автором лекции 24 45 Пример 2 Организация приглашает на работу РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ Основные требования: - Знание трудового законодательства РК. - Поиск и подбор персонала. - Опыт работы на руководящих должностях в кадровых службах. Оплата высокая по договоренности. Факс 000-000 «Все смешалось в доме Облонских…». Скажите, читатель, а действительно должность будет называться так, как это написано в объявлении? «Знание трудового законодательства» и «Опыт работы…» - это квалификационные характеристики, а «Поиск и подбор персонала» - это описание работы. Но давайте «мясо отдельно, мухи отдельно». Что их мешать. Почему одно в середине другого? И что этот руководитель другим заниматься не будет, только «поиском и отбором»? Как вы думаете, сколько означает фраза: «Оплата высокая по договоренности». Возможно то, что по договоренности она может быть и низкой. И потом высокая это с чьей точки зрения, с точки зрения нищего, или с точки зрения миллионера. Одному на хлеб не хватает, другому на брильянты. Блок 5. Перечень документов, которые необходимо подавать. Традиционно фирмы просят присылать CV (Resume). Наша задача при прочтении этого документа - составить суждение о кандидате заочно, не приглашая его в офис. И пригласить только тех, кто показался нам подходящим. Но может можно попросить потенциальных кандидатов написать что-то еще? Например, сопроводительное письмо или даже эссе на определенную тему. Такие документы позволят нам получить дополнительную информацию о кандидате, оценить и грамотность, и стилистику кандидата, его умение создать дизайн документа. Может нам не помешает заранее получить копии квалификационных и других документов? Рекомендательные письма, полученные заранее тоже нам не помешают. Давайте запрашивать сразу. Пример 3 46 Медицинский представитель (представитель крупной фармацевтической компании) Требования: высшее медицинское образование, желателен опыт работы по продажам либо в фармацевтических компаниях, а также знание английского языка. Наличие водительского удостоверения обязательно. Факс 00-00-00 Прочитав это объявление, я вспомнил анекдот. «Летят Петька и Василий Иванович на самолете за штурвалами. Петька поворачивается к Василию Ивановичу и говорит: - Командир, приборы? - Восемь, Петька. - А что восемь, Василий Иванович? - А что приборы, Петька?» Вот и нам захотелось спросить авторов вы приведенного объявления: «А что «Факс?» Блок 6. Метод подачи документов. Чаще всего организации просят подавать документы по факсу. Но давайте поймем, что далеко не у всех кандидатов может быть доступ к факсу. С другой стороны качество многих телефонных линий остается низким, что может привести к искажениям при передаче, а значит можно потерять значимого кандидата, скажем, по причине того, что номер его телефона невозможно прочитать. Кроме того, прямо скажем, работать с документами на термобумаге очень неудобно, а копирование их на обычную бумагу требует и средств, и времени. Как альтернативы можно предложить: прислать документы по электронной почте. Это вполне допустимо для должностей, на которых сотрудники обязаны пользоваться компьютером; прислать документы обычной почтой; принести документы лично в определенное место. Скажем, на крупных предприятиях можно на проходных повесить почтовые ящики с надписью "Для резюме". А размещение рядом с таким ящиком образцов их составления облегчит потом кадровой службе обработку резюме, поданных в соответствии с образцом. 47 Пример 4 Международная медицинская организация «Оооооо ООО» Мировой лидер в области предоставления медицинских услуг- МЕДСЕСТРЫ для проводит набор кандидатов на должность работы по вахтовому методу в Западном Казахстане. Предъявляемые требования: Медицинское образование Опыт работы в амбулаторной и экстренной медицине (оказание первой медицинской помощи и реанимация) или в подобных областях медицины не менее 5 лет Знание английского языка (устно и письменно) Знание казахского языка желательно Резюме высылать по факсу: 8 (3272) 000000 для ААА или по электронной почте: [email protected] В вышеприведенном объявлении приведено два способа подачи Резюме это очевидно лучше, чем один. Только возникает вопрос, а действительно у большинства людей с выше приведенными квалификационными характеристиками есть доступ к факсу или электронной почте. Действительно ли они умеют работать с электронной почтой и смогут отправить Резюме. Знают ли они, что факс можно отправить из подразделений Казахтелекома за плату. Может быть для этой группы надо предусмотреть подачу Резюме обычной почтой. Блок 7. Сроки подачи. Важно точно указать срок окончания подачи документов. Это облегчит Вам процедуру отбора. Следует заметить, что начинать процесс отбора до окончания этого срока нерационально, можно выбрать кандидата, принять решение, а потом окажется, что есть более подходящие. С другой стороны кандидаты будут точно знать крайний срок подачи документов. Это избавит вас от потока бумаг по окончании срока. Однако не до конца конечно. Наверняка найдется ряд опоздавших. Пример 5 Это не о последнем блоке; это о содержании всех блоков, о ясности формулировок. Для крупного стабильного банка требуется маркетолог (начальник отдела маркетинга). Требования: мужчина до 40 лет, высшее образование + МВА (желательно маркетинг), аналогичный опыт работы (крупные банки, финансовые и коммерческие структуры, страховые компании, сфера услуг), организаторские способности, умение анализировать, командность, знание английского 48 языка, ПК. Оплата высокая + соц. пакет + обучение. Если внимательно рассматривать вышеприведенное объявление, то можно задать ряд вопросов. 1. Кто такой маркетолог? Это чем заниматься? 2. Аналогичный чему именно опыт работы? Такое ощущение, что в приведенном списке нет только силовых структур. 3. Если мы возьмем сто случайных человек, то сколько из них согласится с тем, что у них нет организаторских способностей и умения анализировать? 4. Кто знает, что такое «командность»? 5. Что означает «знание английского языка»? Это сколько и как? Если я знаю пару слов, то это знания или нет? 6. Что такое «ПК»? Мы было решили, что это Пожарный Кран? Нонамподсказали, что это РС. И если это действительно РС, то что именно этим хотели сказать авторы объявления? Пример 6 Приведенное ниже объявление является одним их немногих приятных исключений из общей массы таких объявлений. Хотя придраться, конечно, можно и к нему. Алматинский филиал компании «Дададада дада дадада INC.» объявляет о наборе на вакансию АУДИТОРА в г. Алматы Обязанности включают в себя выполнение и помощь в выполнении следующего: Планирование внутреннего аудита компании, подготовка аудиторских программ. Определение аудиторских процедур. Выполнение профессионального аудита в соответствии с утвержденной программой аудита. Подготовка устных и письменных презентаций. Рекомендации по устранению недостатков, предложения по улучшению ведения операций и уменьшению затрат. Квалификационные требования: Степень по бухгалтерскому учету. Сертификат о прохождении экзамена (наличие или в процессе получения) Три года практического опыта аудиторской работы. Предпочтителен опыт работы в иностранных компаниях. Предпочтительно знакомство с бухгалтерскими стандартами GAAP. Предпочтительно свободное владение казахским, русским и английским языками. Желающий и способный работать в командировках вне Алматы. Просьба выслать Ваше резюме и 2 рекомендательных письма от предыдущих работодателей (в случае наличия таковых) по следующему адресу: тел. 8 – (3272) 000000 факс: 8 (3272) 000000 вниманию Ивана Иванова эл. почта [email protected] По рассмотрении заявлений компания будет проводить обсуждение должностной инструкции с наиболее подходящими кандидатами 49 И последнее замечание. Частой причиной того, что компании не публикуют таких подробных объявлений является желание сэкономить на площади и, следовательно, на стоимости публикации. Но если посмотреть на это другими глазами, то выяснится, что затраты ресурсов и времени специалистов на набор и отбор среди большого количества неподходящих кандидатов зачастую в разы превышают стоимость объявления. С другой стороны, неточно написанное объявление приводит к тому, что документы подают неподходящие кандидаты. Это приводит к неоправданному удлинению сроков набора и отбора. А в это время та работа, которую должен выполнять нанимаемый сотрудник не делается, что приводит к убыткам, к потерям дохода, даже не прибыли. Хороший руководитель легко посчитает убытки от отсутствия одного сотрудника на рабочем месте за один день. Вот и решайте, как составлять объявления о вакансиях. Заключение Вам представлено основное содержание объявления о вакансии. Порядок изложения выше приведенных блоков и дизайн - дело ваше. А вот само наличие этих пунктов и точное их прописывание приведет к уменьшению количества кандидатов и улучшению их качества, что, безусловно, выгодно организации, публикующей такое объявление. Приложение 1. «Правильные» объявления о найме на работу? «Нравятся приключения? Мы предлагаем встречи с крысами-мутантами, откроем все загадки подземки, ты узнаешь, как попасть в Кремль. Забавная игра «Поймай дверью сумку пассажира», веселые поездки с футбольными фанатами и многое другое. Вакансия машиниста метро — глубокое погружение в мечту!» «Прекрасно держишь удар? Жизнь — постоянный фейерверк? Работа для настоящих мужчин. Невероятное напряжение. Чудовищные перегрузки. Вакансия электрика — свет и тьма в твоих руках!» «Обожаешь чужие тайны? Мечтал быть кем-то вроде суперагента? Перед тобой откроется доступ к тайнам самых могущественных корпораций мира. Ежедневные заманчивые предложения со стороны конкурентов собственных работодателей. Вакансия уборщицы — секретная служба!» «Фанатеешь от стрельбы? Любишь нечеловеческие скорости? Для тех, кто обожает езду на красный цвет, для тех, кому пробки не помеха, для тех, кто мечтает догнать и отобрать, — серьезная работа и красивая форма. Вакансия инспектора ГИБДД — управляй движением!» «Предпочитаешь одиночество? Уютная каморка, язык и шутки, который понимают только свои, миллионы собеседников, которых никогда не увидишь. Вакансия системного администратора — гуру при жизни!» http://www.master-class.spb.ru/hum-men 50 Лекция 7. Набор и отбор персонала РЕШЕНИЕ НА МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ (Как найти и нанять нужного сотрудника) Введение Многие руководители не осознают как финансового значения найма квалифицированных работников, так и прямых затрат времени и средств, связанных с процессом подбора, обора и найма сотрудников. На самом деле, решения о найме можно назвать ―Решениями на миллион долларов», применительно к деньгам, которые могут быть получены или потеряны в результате найма на работу того или иного сотрудника. С другой, стороны прямые затраты дорого времени управленческого персонала и других ресурсов на процесс подбора и найма часто очень велики, хотя и не всегда очевидны. Прежде чем начать разговор о том, как организовать эффективный процесс поиска и найма сотрудников, хотелось бы привести пример, который собственно побудил нас к написанию настоящей лекции. Пример Кнамза советом обратилась владелица одного из престижных магазинов. Проблема была в том, что в связи с расширением бизнеса ей понадобился новый продавец. Для заполнения вакансии было дано объявление в газету с приглашением желающих прибыть в магазин в определенное время. В результате одновременно пришло более 40 человек. Что делать с таким количеством соискателей хозяйка не знала. Для той ситуации решение было предложено. А тому, как с минимальными затратами времени и средств эффективно нанимать сотрудников посвящен этот материал. С чего начинается процесс поиска кандидата на вакансию Некоторые скажут - с объявления в газете, другие предложат обратиться в рекрутинговое агентство. Скорее всего процесс подбора начинается с создания имиджа привлекательного работодателя. Затем следует планирование работы предприятия. На этом этапе нам становится ясно, какую работу надо будет выполнять в будущем и какой новый персонал понадобится. На основе планов линейные руководители составляют Описания работы, т.е. что и как сотрудники должны делать на той или иной должности, и Описания рабочего места, т.е. описание того, чем будут пользоваться сотрудники для работы. Описания в свою очередь служат основой для составления Должностных инструкций, а та в свою очередь определит Квалификационные требования к сотруднику. Говоря о должностных инструкция надо обратить внимание на два момента. Первое, должностная инструкция составляется непосредственным 51 начальником той или иной должности. К сожалению, у нас часто составление должностных инструкций перекладывают на кадровые службы. Но тогда получается, что кадровая служба фактически инструктирует всех сотрудников предприятия. А это нонсенс! Втрое, должностные инструкции в нашей деловой культуре часто содержат пункты, не имеющие отношения к инструктированию. Это, например, части правил трудового распорядка или трудового контракта. С другой стороны, инструкции описывают, что сотрудник должен делать, и не описывают, что сотрудник должен сделать. Командир останавливает солдата. - Товарищ рядовой, почему Вы не стрижены? - А я стригся, товарищ командир! - Мне все равно, стриглись Вы или нет. Подстрижены должны быть! Содержание Квалификационных требований можно кратко описать аббревиатурой ASK (abilities, skills, knowledge - способности, навыки и знания сотрудника для должности). Требования, выходящие за эти пределы, как правило противоречат Закону, так как дискриминируют по полу, возрасту, месту жительства и т.д. На занятиях мы часто обсуждаем вопрос о том, насколько высокими должны быть квалификационные требования по отношению к работе, которую надо выполнять. Многие работодатели склонны завышать квалификационные требования. Однако, в этом случае они получают сотрудников, которые слишком хороши для той работы, на которую их наняли. Это порождает текучку кадров, низкую мотивацию к труду еще в начале работы, желание у новых сотрудников быстро «пробиваться» к достойной работе и т.п. Поэтому при разработке квалификационных требований стоит руководствоваться принципом разумной достаточности квалификации. Т.е. квалификация кандидата должна позволять ему сделать работу хорошо, но не более того. В качестве иллюстрации можно привести квалификационные требования некоторых банков к кассирам-операторам операционных центров. Многие из банков требуют наличие высшего образования. Но зачем оно там, где работа редко выходит за пределы знаний четырех арифметических действий? Выставляя такие требования эти банки потом начинают жаловаться на текучку персонала операционных центров. Оно и понятно, человек с высшим финансовым образованием не рассчитывает долго работать кассиром. Кадровика спросили, почему при приѐме на работу в гос. учреждение все требуют наличие высшего образования? — Чтобы была гарантия, что этот человек в состоянии 5 лет подряд бесплатно заниматься тупой и неинтересной ерундой. Именно Квалификационные требования и являются основной информацией, определяющей как и где Отдел персонала будет искать нужного кандидата на должность. Т.е. наступает этап, который называется Вербовка человеческих ресурсов. 52 Но лучше всего, если в организации будет принята процедура, по которой руководитель у которого образовалась вакансия подает в кадровую службу предприятия заявку на закрытие вакансии (см. Приложение 3). Вербовка (набор) человеческих ресурсов Вербовка - процесс привлечения наиболее подходящих кандидатов. Напоминаю, что как слабо подготовленные, так и слишком хорошо подготовленные кандидаты нам не нужны. Конечно, цель состоит в том, чтобы найти претендентов с минимальными затратами средств и времени. Этот процесс оканчивается, когда претенденты представили документы анкеты или резюме. Результат – группа ищущих работу, из которых фирма может выбрать наиболее подходящих. Один из вопросов, который фирмы должны задавать себе в начале вербовки: принимать на вакантные места внутренних или внешних кандидатов. У внутренней вербовки есть преимущества. Первое, внутренняя вербовка может привести к росту морали и мотивации сотрудников, особенно когда одно продвижение приводит к появлению другой вакансии и т.д. Другое преимущество в том, что данные о сотрудниках уже имеются в делах, и мы можем сразу оценить сотрудника. Кроме того, сотрудник уже знаком с фирмой, с изделиями, клиентами, организационной политикой и общей культурой. Поэтому, фирма могла бы сэкономить деньги на его ориентации и, частично, переобучении. Но внутренняя вербовка может быть дорогостоящей в случае цепи внутренних продвижений, которая потребует ряда обучающихся программ и приведет к сниженной производительности на всех должностях цепочки во время адаптации. Другим возможным отрицательным последствием внутренней вербовки может быть ситуация, когда более чем один служащий стремится к вакансии. Отказ в продвижении по службе будет вести к разочарованию и отказу предоставлять новому назначенцу помощи, требуемой для выполнения работы. Коллеги отвергнутых претендентов могут также обижаться на успешного кандидата и демонстрировать негодование через неудовлетворительную работу. Один из анекдотов говорит, что хороший специалист валяется на улице только в день получки. Врет анекдот, даже в эти дни их на наших улицах крайне мало. Противоположность внутренней вербовки - внешняя вербовка. Наиболее очевидное преимущество внешней вербовки – большее количество претендентов. Из них можно отобрать только имеющих соответствующую квалификацию. Для внешних новичков может потребоваться минимальное дополнительное обучение, так как они могут быть отобраны более точно. Кроме того, внешние новички приносят новые идеи и контакты. Если внутри организации имеет место политическая борьба по содействию продвижению, внешняя вербовка - один из путей устранения этой борьбы. 53 Внутренняя вербовка Публикация вакансий внутри предприятия Одно из частых средств заполнения вакансий в пределах фирмы использование внутренних объявлений. Вот некоторые принципы для внутренней публикации объявлений об открывшихся вакансиях: 1. Процедуру нужно ясно объяснить всем служащим, а лучше прописать в виде Политики найма. Процедура должна быть прозрачной и последовательной, чтобы избежать подозрений сотрудников в несправедливости продвижений, падения морали, а затем снижения результатов труда. 2. Квалификационные требования должны быть ясны. Это приводит к меньшему количеству претендентов и лучшему их качеству. 3. Сотрудникам должно быть гарантировано, что как только выбор будет сделан остальные претенденты получат обратную связь, которая будет содержать: · причины отказа; · предложения о том, что должен сделать сотрудник, чтобы в будущем его кандидатура была принята; · информацию о возможных будущих вакансиях. Рекомендации Сотрудников Другой частый метод внутренней вербовки – рекомендации собственного сотрудника. Для заполнения вакансий, позвольте своим сотрудникам представлять в отдел персонала родственников и знакомых ищущих работу. Есть явные преимущества при использовании этого метода. Первое, шанс, что служащие фирмы знают других людей, хорошо выполняющих работу данного профиля. Далее, если кандидаты знакомы с рекомендующими служащим, то вероятно, что они уже знают кое-что о фирме, следовательно, идут на работу сознательно и быстрее будут адаптироваться. Во многих случаях рекомендующий будет активно участвовать в помощи новому служащему. Наконец этот метод вербовки быстр и дешев. С другой стороны, недостатками могут быть кумовство и "подтягивание своих". Фирмы, постоянно использующие этот метод, имеют тенденцию поддерживать расовые, религиозные или сексуальные особенности уже имеющейся у них группы служащих. В любом случае при использовании этого метода рекомендуем требовать письменные рекомендации. Такой подход заставит рекомендателей относится к представлению кандидатов более ответственно. Кроме того, при приеме на работу друзей и родственников, основным аргументом за прием на работу, должна оставаться квалификация кандидате. Внешняя вербовка Объявление в газете или журнале Объявление является достаточно эффективным способом набора кандидатов из-за пределов организации. Однако необходимо точно выбрать, где 54 будет сделана публикация, чтобы быть уверенным, что это издание читают люди, обладающие качествами, указанными в квалификационных требованиях. Например, если вы ищите бухгалтера, то, наверное, объявление стоит дать в профессиональном издании, если ищите квалифицированного менеджера высшего звена, то стоит рассмотреть издание, предназначенное для этой категории. Обращение в кадровые агентства. Кадровые агентства можно условно разделить на два вида. Агентства по трудоустройству - это агентства, которые получают комиссионные от кандидата; и Агентства по подбору персонала, которые получают комиссионные от работодателей и выполняют работу по их заявкам. Услуги последних значительно дороже, но выше и качество работы и квалификация подбираемого персонала. Кроме того, существуют службы по трудоустройству студентов и выпускников в ряде высших учебных заведений. Можно работать с любыми агентствами, они экономят дорогое время менеджеров тем, что осуществляют предварительный отбор и избавляют заказчиков от большого объема рутинной работы. Важно только убедиться, что качество услуг агентства Вас устраивает. К большому сожалению, если смотреть на работу рекрутинговых агентств в нашей стране, то можно констатировать, что никаких специальных работ они чаще всего не выполняют. Просто дают объявления, только от себя, и получив информацию от кандидатов, передают ее заказчику. По хорошему, рекрутинговые агентства должны бы были оценить профессиональные знания кандидатов, исследовать их трудовую историю и проверить рекомендации, провести тестирование способностей и многое другое за те деньги, которые они получают от заказчиков. Однако чаще всего это не делается. Вербовка через Интернет Быстрый поиск хорошо-квалифицированных претендентов по самой низкой стоимости - первичная цель для вербовщиков. Последние тенденции указывают, что, если Вы ищете сотрудника для работы в области информационных технологий, управления и т.п. вы должны рассмотреть возможность использования Интернет. Велика вероятность, что в ближайшем будущем этот метод станет актуальным и для поиска других специалистов. По крайней мере, объявления о вакансиях уже обычны на сайтах крупных международных и отечественных предприятий. Объявление по радио или телевидению Как правило, такие объявления не очень эффективны в крупных городах. Люди, ищущие работу, не сидят перед телевизорами или радиоприемниками, ожидая объявлений. Т.е. объявления попадутся им скорее случайно. И не многие будут в этот момент иметь под рукой на чем и чем писать. Однако для маленьких городов и поселков, где имеются всем известные градообразующие предприятия, такие объявления вполне уместны. Отбор человеческих ресурсов 55 Вербовка состоит из поиска и привлечения кандидатов для заполнения вакансий. Во время вербовки, важно сформировать базу данных о квалифицированных кандидатах. Отбор - более поздняя стадия процесса поиска и найма, которая состоит в выборе наиболее компетентных и квалифицированных претендентов, способных выполнять данную работу. Идет совещание в офисе. Шеф: — Сотрудников с высшим образованием прошу поднять правую руку. Я сказал — правую! http://www.master-class.spb.ru/hum-men Этот выбор - важное решение для фирмы. Расход нескольких тысяч тенге для выбора компетентного служащего, который мог бы потенциально экономить или заработать для компании сотни тысяч, является хорошим вложением. Хорошо разработанный процесс отбора поможет получить информацию о навыках кандидата и его слабостях. Специалист по кадрам должен определить, какие инструменты отбора являются соответствующими при найме лучшего кандидата для данной должности. Например, навыки претендента могут быть оценены через заявления анкеты, устные рекомендации, интервью, физические и профессиональные испытания, тесты. Ясно, в разных случаях одни инструменты более эффективны, чем другие, но комбинация инструментов обычно еще лучше. Один из взглядов на процесс отбора состоит в том, чтобы рассмотреть его как ряд препятствий, которые претенденты должны преодолеть, чтобы получить работу. Каждое препятствие устраняет часть претендентов. Есть и другой взгляд на процесс отбора, как на процесс последовательного сбора информации о кандидате, для принятия управленческого решения. Но в любом случае более дорогой и отнимающий больше времени инструмент отбора должен использоваться позже, так как к этому времени останется меньше кандидатов. Шаги в процессе отбора Чтобы оптимизировать затраты средств и времени, можно предложить девять шагов в процессе отбора. Эти шаги: предварительный отбор; тесты; интервью; проверка рекомендаций; интервью с непосредственным руководителем; испытание на рабочем месте; медицинское обследование; проверка службой безопасности; решение. Опишем эти шаги. 56 Шаг 1: Предварительный отбор Предварительный отбор претендентов часто делается через установку минимальных квалификационных требований для должности, и сообщения этих стандартов вашим служащим, агентствам, которые помогают Вам в найме или публикации их в средстве информации. В этом случае, при рассмотрении резюме или заявлений - анкет, сотрудники отдела персонала, не владеющие специальными знаниями по данной специальности, способны отсекать неподходящих без привлечения специалистов на основе биографических данных кандидатов и квалификационных требований по должности. Можно также выставить приоритеты так, чтобы кандидаты с наиболее важными качествами были обязательно замечены. Директор пристально разглядывает новую секретаршу. – Четверо детей, – говорит ему на ухо начальник отдела кадров. – Не может быть! У такой молоденькой – и уже четверо детей? – Не у неѐ, а у вас. http://www.master-class.spb.ru/hum-men На следующем этапе сотруднику кадровой службы стоит передать документы отобранных кандидатов линейному руководителю у которого открыта вакансия, с просьбой предварительно оценить и проранжировать кандидатов. В соответствии с полученными рангами кадровая служба установить последовательность работы с кандидатами. Шаг 2: Тестирование Руководители и сотрудники кадровой службы должны полагаться объективные данные. на Выпускник юрфака ищет работу в одной адвокатской конторе. Там менеджер по персоналу проводит психологическое тестирование: - Посмотрите, перед вами картинка, на ней изображены три человека, плывущих по морю, в котором много акул. Видите, у одного из них в руках ничего нет: он не боится акул. У второго в руках огромный нож - он в случае нападения заставит дорого заплатить за свою жизнь. Третий же взял с собой подводную пушку, типа базуки. С кем вы себя ассоциируете? - С третьим, конечно! - К сожалению, вы нам не подходите: нам нужны сотрудники, ассоциирующие себя с акулами. http://www.master-class.spb.ru/hum-men Один из способов гарантировать, что решения при отборе объективны, состоит в том, чтобы использовать тесты. Тесты позволяют объективно сравнить претендентов. Они могут исследовать профессиональные склонности, знания, навыки кандидатов и их личностные характеристики. Тесты можно разделить на следующие группы. Тесты: общих способностей. Например, IQ, GMAT и т.д.; профориентационные; профессиональных знаний; психологические. При этом надо учесть то, что проводить психологическое тестирование имеет право только дипломированный психолог, а для передачи результатов 57 психологического тестирования менеджменту предприятия стоит получить письменное согласие кандидата. Примером профессионального тестирования является имитация работы, которую будет выполнять сотрудник. Шаг 3: Интервью в кадровой службе Интервью – еще одно средство сокращения числа людей, которые могли бы иметь право на работу. Кроме того, оно проводится для того, чтобы собрать больше информации о пригодности кандидатов для специфической работы. Интервьюер заинтересован получить ответы на следующие вопросы: - Может ли претендент выполнять работу? - Сможет ли претендент работать в сложившейся корпоративной культуре и сложившемся коллективе? - На сколько лучше претендент подходит по сравнению с другими? До интервью, процедуры отбора должны были сузить количество претендентов до управляемого числа. Чем большее выбрано претендентов на предыдущем этапе, тем больше времени отнимут интервью. Чаще всего пятьшесть кандидатов вполне достаточно. Соискатель на собеседовании. - Скажите, а вы владеете эсперанто? Мы ведем на нем переписку с некоторыми партнерами. - Владею? Да я там жил три года! http://www.master-class.spb.ru/hum-men Интервью состоит из ряда стадий. Первоначально, интервьюер должен подготовиться. Часть этой подготовки включает решение, где и как проводить интервью. Подготовка также включает тщательное вычитывание заявлений анкет претендентов и резюме, просмотра результатов тестирования. На этой стадии интервьюеры должны постоянно обращаться к Должностным обязанностям и Квалификационным требованиям для вакантной должности, чтобы сравнить претендента с требованиями. Предварительная стадия также включает подготовку ряда связанных с будущей работой вопросов. Во время интервью, интервьюер должен иметь список этих вопросов с полями для записи ответов. Так как время интервью всегда ограниченно, стоит подготавливать и задавать только те вопросы, которые позволяют вам получить больше информации о возможностях кандидата исполнять работу. При этом, для сохранения объективности и для того, чтобы потом появилась возможность сравнивать, стоит задавать всем кандидатам одни и те же вопросы. Вопрос: Размер Вашей заработной платы на последнем месте работы? Ответ: Стыдно признаться. http://www.master-class.spb.ru/hum-men Однако, многие работодатели заблуждаются, полагая, что можно создать стандартный перечень вопросов, которые можно задавать всем кандидатам для всех должностей. Так, например, сотрудник отдела кадров одного из крупных финансовых институтов как-то обратилась ко нам с вопросом о том, не могли 58 бы мы помочь создать стандартный список вопросов для интервью. Мы вынуждены были отказаться, так как вопросы даже для одной и той же должности могут различаться в разное время. В зависимости от внутренних и внешних условий функционирования предприятия или его подразделений нам каждый раз понадобиться сотрудник с частично отличными от предыдущего качествами. Другими словами вопросы для интервью каждый раз стоит формулировать заново. К сожалению, многие сотрудники кадровых служб (да и руководители) во время интервью часто задают стандартные вопросы, которые почерпнуты из книг или интернета. Надо понимать, что кандидат, который хорошо готовится к интервью, наверняка готовит ответы на такие вопросы. То есть, на стандартные вопросы последуют подготовленные ответы. В течение интервью, с самого начала, интервьюер должен обеспечить такие условия контакта между собой и кандидатом, которые помогли бы обеспечить ему максимальный сбор информации. Т.е. он должен создать дружественную, открытую обстановку. Как только интервью закончено, интервьюер должен потратить время для оценки полученной информации. В отделе кадров: - Сколько вы проработали на предыдущем месте? - Десять лет. - Похвально! А почему ушли? - Дык, срок закончился. Интервьюеры могут использовать полученную информацию более эффективно, если в дополнение к вопросам они подготовили оценочные формы. Другими словами, главные особенности требуемого сотрудника должны быть вынесены на оценочные листы , и каждая из них должна быть закрыта набором соответствующих вопросов. Форма, таким образом, побуждает каждого интервьюера оценивать претендентов объективно в соответствии с заранее определенными критериями. Может оказаться полезным, когда интервьюеров двое, что не заметит один, увидит другой. Проведение интервью, развитие навыков правильно задавать вопросы достаточно сложные задачи, и многие крупные компании содержат в штате кадровой службы специально обученных и подготовленных интервьюеров. Шаг 4: Проверка рекомендаций и трудовой истории Многие компании требуют от кандидатов рекомендаций при подаче документов. Но к сожалению мало кто проверяет их. Оставим случаи прямой подделки. Но все мы знаем, как могут писаться рекомендации. Достаточно часто руководители предлагают сотрудникам самим написать текст и подписывают его не глядя. Может случиться и ситуация, когда положительная рекомендация выдается с целью избавиться от неугодного сотрудника. Простой телефонный звонок рекомендателю может уберечь вас от многих будущих проблем. Но даже если у кандидата нет рекомендаций, проверить его трудовую историю стоит. Причем это касается всех категорий, включая рабочих. Недавний экономический кризис показал еще одну причину, почему стоит проверять рекомендации и трудовую историю. В кризис происходило массовое 59 сокращение персонала. По информации от кадровых агентств, для того, чтобы процедура была менее болезненна многие руководители завышали должности сокращаемым сотрудникам по сравнению с теми, на которых последние реально работали. Думается, что такая тенденция есть и вне кризисов, только выражена меньше. Шаг 5: Интервью с непосредственным руководителем После предыдущих шагов у вас осталось ограниченное количество кандидатов. Теперь можно отвлечь от основной работы будущего непосредственного руководителя и его специалистов. Они изучат полученную ранее информацию о кандидате, проведут специфическое профессиональное интервью и с большой долей уверенности укажут на наиболее предпочтительного кандидата. И конечно для этого этапа также подготавливаются вопросы, которые, скорее всего, должны быть одинаковыми для всех кандидатов. Шаг 6: Испытание на рабочем месте Если есть необходимость, то имеет смысл проверить, как оставшиеся кандидаты выполняют реальную работу. Скорее всего, эту проверку будут проводить специалисты того подразделения, где заполняется вакансия. Отличие этого этапа от тестирования в том, что кандидат выполняет реальную работу и представляет реальные результаты. При этом существуют серьезные ограничения на этот инструмент отбора, например, требования ТБ. Шаг 7: Медицинское обследование Все руководители хотят иметь здоровых сотрудников. Но предложение пройти медицинский осмотр может быть расценено как дискриминация, особенно в отношении инвалидов. Руководителям пищевых производств и производств с тяжелыми и опасными условиями труда значительно проще, у них есть формальные основания направить кандидатов на осмотр. Руководителям других организаций значительно сложнее, но все же стоит найти формальный повод и получить медицинское заключение, которое может оказаться полезным. Шаг 8: Проверка службой безопасности Кандидатов на некоторые должности проверять надо, на другие нет. Как это делать - решат специалисты. Не думаю, что мы компетентны рассуждать на эту тему. - Вы ищете нового бухгалтера? - Да, старого тоже ищем... http://www.master-class.spb.ru/hum-men Шаг 9: Принятие решения На этом этапе происходит окончательная оценка оставшихся кандидатов и принятие управленческого решения. В случаях, когда непосредственный начальник вакантной должности не имеет полномочий принимать решения, может понадобится еще одно интервью с тем, кто это решение примет. 60 Описанный внешне сложный процесс подбора и отбора персонала, может показаться излишним. Но пренебрежение процедурой может привести к тому, что в ближайшее время вы, как минимум, будете вынуждены отказаться от вновь принятого сотрудника и снова тратить время и средства на подбор нового. Может получиться и так, что у вас не будет времени на подбор замены, и вы вынуждены будете терпеть слабого сотрудника, который сделает вашу организацию менее эффективной или даже принесет прямые убытки. С другой стороны, если посчитать затраты и сравнить их с эффектом от принятия на работу самого квалифицированного кандидата, то скорее всего окажется, что кроме экономии времени управленческого персонала и специалистов, других ресурсов, необходимых для подбора кандидатов, компания получает работника, способного наиболее эффективно решать поставленные задачи. Приложение 2. Размышления на тему: «Как представить себя работодателю» В силу должностных обязанностей, которые я выполнял, работая на различных должностях в иностранных и совместных предприятиях, мне часто приходилось участвовать в отборе кандидатов на вакантные места. Приходится и сейчас, но уже в роли консультанта. Так как я выступал и выступаю от имени администрации, в том числе в роли начальника отдела кадров, я часто проводил и провожу предварительные, не специализированные интервью с кандидатами на вакантные должности. Во время таких интервью, как правило, оцениваются наиболее общие навыки и знания кандидатов, их умение себя вести, общаться, понимать задаваемые вопросы и ясно на них отвечать, а в итоге - подходит ли кандидат в целом предприятию. Кандидаты, прошедшие такое предварительное интервью затем направлялись к специалистам для оценки профессиональных навыков и знаний. Среди кандидатов всегда было значительное количество недавних выпускников вузов или студентов старших курсов. Таких интервью мне пришлось проводить сотни. И теперь, когда меня спрашивают, чего не хватает в вузовском образовании в нашей стране, у меня есть четкое представление, по крайней мере, об одном недостатке. Я не могу судить об уровне специальных знаний выпускников того или иного вуза. Но можно твердо сказать, за исключением КИМЕП и Международной Академии Бизнеса, ни один вуз, с выпускниками которых я проводил интервью, не учит своих студентов одному из важнейших для них компонентов - умению подать себя работодателю. А ведь процедура найма на работу это фактически переговоры, во время которых кандидат на вакансию старается «продать» себя работодателю, а работодатель пытается приобрести наиболее качественный «товар» за наименьшую цену или, в данном случае, заработную плату. Многие из читателей, вероятно, скажут, что на работу устроится в наше время можно только по знакомству. Что ж, такой вариант трудоустройства достаточно часто встречается не только у нас, но и в развитых странах. Более того, в политику найма многих крупных зарубежных компаний введено правило, по которому сотрудник, рекомендовавший своей компании нужного и хорошего специалиста, получает премию. 61 Кстати о трудоустройстве по знакомству. Оно было и будет. Но должен же кто-то и работать. Руководители кадровых служб многих предприятий говорили и говорят мне, что вакансии есть, да вот принимать на работу некого. Мой опыт работы в должности начальника отдела кадров на ряде предприятий Алматы говорит о том же. Гораздо чаще, чем это может показаться со стороны, предприятия и организации объявляют конкурсы, и нанимают лучших на их взгляд кандидатов из тех, кто предложил себя на должность. С другой стороны, даже если выпускник ВУЗа великолепно владеет всем объемом знаний, требуемым учебной программой, неумение найти информацию о вакансиях по специальности, а затем подать себя работодателю делает бесполезными все эти знания. И выпускник берется за первую подвернувшуюся работу, медленно теряя свои великолепные знания. Предположим, выпускник нашел информацию о вакантном месте на том или ином предприятии. Что потом? Прежде всего, большинство предприятий в настоящее время требуют представить резюме (CV). К сожалению, отношение к резюме у многих студентов как к варианту автобиографии, как к очередной казенной анкете. На самом деле резюме это рекламная листовка самому себе, которая создается специально для конкретной вакансии и служит одной цели – получить приглашение на интервью. В первые дни после опубликования объявлений о вакансиях мне иногда приходилось получать до 50 резюме в день. Только законченный фантазер или человек абсолютно не понимающий как при таком потоке обрабатываются резюме, может решить, что его резюме будет внимательно прочитано, если в нем с первых слов нет чего-либо такого, что привлечет внимание. У занятого человека на рабочем месте едва ли больше 30 секунд на каждое резюме. Представьте себе, как просматриваются при этом резюме, написанные от руки или набранные мелким шрифтом и переданные по факсу. Можно предположить, сколько талантливых выпускников вузов работают не по профилю только потому, что их не научили, как правильно составлять этот докумет. И все знания, весь труд преподавателей пропали даром. Не зря в развитых странах существует услуга по подготовке резюме различным кандидатам. Эта услуга считается очень важной и хорошо оплачивается. У нас нет такой услуги, но научить студентов азам составления резюме вполне возможно. Но даже если выпускнику и повезло, его пригласили на интервью, то и здесь необходимы определенные навыки и знания. Очень часто люди приходят на интервью, не имея при себе необходимых документов, не подготовленными. Я уже говорил, что чаще всего первое интервью - это предварительное знакомство с кандидатом, оно является больше психологическим тестом, проверкой реакций кандидатов, его или ее жизненных позиций, целей и ценностей, умения общаться, будущего потенциала. Никто не ожидает от вчерашнего выпускника знания или умений по специфики конкретной специальности на данном предприятии. К сожалению, должен отметить, что вчерашние выпускники совершенно не подготовлены и к интервью тоже. Они не знают, как отвечать даже на стандартные вопросы, не говоря уже о неожиданных, провоцирующих, тестирующих. Во время первого интервью студенты часто проигрывают людям со стажем не потому, что они имеют худшие знания, а потому, что люди со стажем ведут себя более уверенно. Но уверенному поведению во время интервью также возможно обучить заранее. Основная причина сложившейся ситуации видимо в том, что переход от системы распределения выпускников по предприятиям к системе 62 самостоятельного поиска ими работы произошел достаточно недавно. Многие вузы не успели осознать необходимость формирования у студентов навыков поиска работы и трудоустройства. Но следует иметь в виду, что престиж вуза сейчас во многом определяется тем, как принимают на работу по специальности его выпускников. Те вузы, которые осознают необходимость обучения студентов технологиям трудоустройства и начнут их преподавать могут приобрести конкурентные преимущества перед другими. Научить студента тому, из каких источников можно получить информацию о вакансиях, как составлять резюме, проходить интервью, видимо, должно стать одной из задач вуза. Только так выпускники могут стать конкурентно-способными на достаточно узком рынке труда по сравнению с людьми, имеющими трудовой стаж но специально не обученными технологии трудоустройства. С. Филин Приложение 3. Требование на заполнение вакансии Должность______________________________________________________ Отдел__________________________________________________________ Срочность____________________________ Дата _____________________ 1. Требования к сотруднику: Возраст (если имеет значение)______ Пол (если имеет значение) ______ Образование_____________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Навыки (что должен(а) уметь делать) ________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Опыт работы (в какой области, стаж, должность)______________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Описание позиции Что должен(а) делать______________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 63 _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ За что отвечает___________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Кому подчиняется________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Какие отчеты предоставляет (регулярность)__________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ С кем контактирует_______________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Материальная ответственность (за что)______________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2.7. Критерии оценки сотрудника (что должен делать сотрудник, чтобы быть оцененным.положительно)_________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Ориентировочная зарплата____________________ 64 Приложение 4. Анкета кандидата Заполняется в отделе кадров Отдел Должность Заполняется кандидатом на вакансию Дата Должность, на которую Вы претендуете Когда можете приступить к работе: 1. Личные данные 1.1.Имя фамилия 1.2. Пол: Муж имя Жен отчество 1.3. Гражданство 1.4. Дата рождения 1.5. Место рождения 1.6. Профессия специальность 1.7. Домашний адрес ( город, улица, № почтовый индекс дома, квартиры телефон) 1.8. Адрес регистрации (прописки) если не совпадает с местом жительства) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 1.9. Ожидаемая зарплата на испытательный период Ожидаемая зарплата к концу первого года работы в компании Ожидаемая зарплата через два года работы Примете ли Вы предложение о работе, которая будет оплачиваться ниже указанного Вами уровня ? Да Нет 1.10. Удостоверение (Паспорт) № Место выдачи 1.11. Водительские права № Место выдачи 1.12. Социальный индивидуальный код ________________________ РНН__________________________ 1.13. Военная служба: проходил не проходил Звание (для военнообязанных) 1.14. Обвинялись ли Вы в совершении преступлений Да Нет Если Да, объясните ( если необходимо используйте отдельный лист бумаги). 65 2. Образование, тренинги, навыки 2.1. Языки с-средне х-хорошо Разговорны й с х о о-отлично Чтение с о Письмо х с Понимание речи с х х о о Русский Казахский Английски й Как и где Вы их изучали 2.2. Образование Начиная с последнего перечислите названия и адреса учебных заведений Специал ьность Квалифик ация Дата поступления Дата выпуска 2.3. Профессиональные семинары, тренинги, обучение на рабочем месте Начиная с последнего перечислите названия и адреса учебных заведений Предмет Кем были оплачены Мес то проведения Пожалуйста укажите если важно для позиции на которую Вы претендуете: Скорость печати сл./мин Использование оборудования: факс ксерокс компьютер Дат а проведения Другое 2.4. Как Вы видите свою дальнейшую карьеру, что Вы ожидаете от работы с нами? 2.5. Какой тренинг Вы бы хотели получить в первую очередь, почему? 2.6. Хобби: Музыка Какая Спорт Какой Другое Укажите 66 Колич ество часов 3. Послужной список Начиная с последнего перечислите названия и адреса мест Вашей предыдущей работы, имена руководителей, телефоны Даты поступления и увольнения Зарпл ата при увольнении Должность, Подразделение Организация Адрес Организация Адрес Организация Адрес Организация Адрес Организация Адрес Другой опыт ( если имеет значение для должности на которую Вы подаете) 67 Выполняемая работа Причины увольнения Есть ли у Вас возражения против того, чтобы мы уточнили информацию у Вашего бывшего работодателя. 4. Дополнительная информация 4.1.Препятствия для командировок Если есть, объясните Да Нет 4.2. Есть ли у Вас какие либо заболевания, которые могли бы помешать выполнению служебных обязанностей Да Нет Если есть объясните 4.3. Другие препятствия для выполнения служебных обязанностей 5. Я подтверждаю, что все ответы в настоящей анкете содержат правдивую информацию. Подпись Дата 6. Я разрешаю представителям отдела кадров компании «ААА» произвести проверку указанных в настоящей анкете данных, а представителям указанных в настоящей анкете организаций подтвердить данные анкеты. Подпись _________________________ Дата ___________________ 7. Я не возражаю против того, чтобы результаты моего психологического тестирования были предоставлены администрации компании «ААА» Подпись_________________________ Дата___________________ Не пишите ниже линии Form accepted by Date position The results of checking the recommendations and work history The result of the interview: Personnel actions: Анкета возвращается и хранится в отделе кадров 68 Who checked Dat e Приложение 5. Вариант обращения к сотруднику при трудоустройстве Уважаемый новый сотрудник! Для правильного оформления документов при оформлении на работу Вам необходимо: 1. Предъявить удостоверение личности. Принести справку с места жительства по ф.3. или Домовую книгу. 2. Сдать трудовую книжку, если Вы хотите, чтобы в ней были отметки о Вашем трудоустройстве. 3. Военнообязанные должны предъявить военный билет с отметкой военкомата. Обращаем Ваше внимание, что в связи с объединением районов города Алматы Вам, возможно, необходимо внести изменения в военный билет. 4. Вам необходимо представить оригиналы документов об образовании. После копирования их Вам вернут. 5. Вам необходимо написать заявление по образцу, который Вы найдете в приложении. После того как Вы напишете заявление, на нем должны поставить визы ваш будущий непосредственный начальник (менеджер). Для беседы с Генеральным Менеджером Вам необходимо иметь с собой удостоверение личности, документы, подтверждающие Ваш опыт работы и военный билет (для военнообязанных). 6. На обратной стороне заявления должны стоять: штамп военкомата в котором Вы состоите на учете; отметка о прохождении флюорографии отметка психо-диспансера отметка нарко-диспансера 7. Если Вы работали в текущем календарном году, Вы должны предоставить справку с места работы о начисленной заработной плате и удержанном подоходном налоге. 8. Вам необходимо принести справку из КСК об иждивенцах (если есть). 9. Принесите Свидетельства о рождении детей, если Ваши дети не учтены по месту работы Вашего супруга (супруги) для уменьшения подоходного налога. 10. Кроме того, нам понадобится снять копии с Вашего РНН и СИК 69 Лекция 8. Адаптация и вводный инструктаж сотрудника Введение Как вы считаете, можно ли найти внутри организации или за ее пределами сотрудника, готового сразу выполнять работу на новой должности? Ответ, скорее всего, «нет». Почему? Да очень просто - в каждой организации есть специфические особенности. Какие мероприятия должны быть произведены для лучшей адаптации нового сотрудника, для того, чтобы он стал максимально производительным как можно скорее? После того, как работники приняты на работу, их необходимо представить сотрудникам организации и ознакомить с работой. Доказано, что впечатление работника о работе и своем рабочем месте складывается в первые несколько часов пребывания на работе. От руководителей зависит положительное впечатление работника, которое сформирует их преданность работе и организации в течение продолжительного времени. Инструктаж включает представление новых работников организации, отделу и непосредственному окружению. Новые работники получают инструктаж от своих коллег и компании. Инструктаж, получаемый от коллег, обычно бывает не спланированным и неофициальным, и часто предоставляет новому работнику неточную и вводящую в заблуждение информацию. Именно по этой причине крайне важно проведение компанией официального инструктажа. Эффективная программа инструктажа оказывает немедленное и продолжительное воздействие на нового работника и может повлиять на его успех или провал. Уровни адаптации Адаптация и инструктаж вашего нового работника должен проводиться на двух уровнях: Корпоративном – освещает соответствующие корпоративные сферы и интересен для всех новых работников. Функциональном – включает специфические вопросы, соответствующие определенному подразделению и должности нового работника. Виды адаптации Существует профессиональная, социальная, моторная и психологическая адаптация. Помощь новому сотруднику необходима для всех четырех видов адаптации. Содержание вводного инструктажа Области (сферы), представленные в инструктаже компании, должны быть основаны на потребностях как компании, так и работника. В целом, компания заинтересована в получении прибыли, оказании высококачественных 70 услуг клиентам и заказчикам, удовлетворении потребностей и росте благосостояния работника, а также в выполнении обязательств перед обществом. С другой стороны, новые работники обычно больше интересуются оплатой труда, предоставляемыми льготами, особыми условиями и требованиями к трудовой деятельности. Для успеха программы инструктажа необходимо достичь оптимального баланса между потребностями компании и нового работника. С учетом вышеизложенного можно предложить следующую матрицу для определения мероприятий программы адаптации работника. Вид адаптации Уровень адаптации Корпоративный Функциональный Профессиональная Моторная Социальная Психологическая Рисунок 1. Матрица определения мероприятий по адаптации Ниже дается перечень вопросов, из которых вы можете выбрать необходимые и применить их в своей программе ориентации на корпоративном уровне: 1. Краткий обзор компании: Приветственное слово Основание компании, рост, тенденции, цели, приоритеты и проблемы Традиции, обычаи, нормы и стандарты Текущие функции организации Продукты/услуги и обслуживаемые клиенты Этапы доставки продуктов/услуг клиентам Факты относительно руководящего персонала 2. Обзор основных положений внутренней и внешней политики и процедур организации 3. Компенсация Ставки оплаты труда и категории Сверхурочная работа Форма оплаты Вычеты: обязательные и добровольные, с указанием непосредственных сумм Авансовые платежи 4. Льготы Праздники и отпуска Больничные отпуска (личные) Пенсионные схемы 5. Взаимоотношения работника и профсоюза с руководством Условия и требования для оценки работы (оценка соответствия должности) Назначение, переназначение и продвижение по службе 71 Испытательный срок и ожидаемое выполнение работы Уведомление о болезни и опозданиях на работу Права и обязанности работника Права руководства и надзора Дисциплина и дисциплинарные взыскания Процедуры подачи жалобы Увольнение и отставка Коммуникация (каналы коммуникации внутри организации) На функциональном уровне мероприятия могут быть следующими: 1. Знакомство с коллективом (социальная адаптация) Приветственное слово начальника Знакомство с коллегами Назначение наставника Процедура «посвящения в свои» 2. Знакомство со служебными обязанностями (профессиональная адаптация) Знакомство с должностными инструкциями своей и коллег Знакомство с порядком взаимодействия с коллегами, внутренними и внешними клиентами Инструктаж по ТБ 3. Моторная адаптация Работа на тренажерах 4. Ознакомление с физическим расположением Тур по офису Входы и выходы для работников Место для приема пищи Парковка Туалеты Оборудование и принадлежности 72 Лекция 9. Мотивация - I. Главное в жизни не то что есть, а то, чего хочется «Господи дай же ты каждому, чего у него нет …» Б. Окуджава Введение Если спросить у руководителей, можно ли замотивировать сотрудников, то мнения разделятся. Одни скажут, что нельзя, да и смысла нет. Люди все равно не хотят работать, их можно только заставить. Другие скажут, что можно и они занимаются этим каждый день. И расскажут множество способов. Когда у тебя есть только молоток, все похоже на гвоздь. И вы знаете, мы верим больше первым, чем вторым. Кто-то скажет: "Ну вот, дожили. Говорим, говорим о современных методах управления, а тут нельзя замотивировать, нужно "заставлять". "Больше" - это не значит, что согласен полностью. Мы не согласны с тем, что "не хотят работать", что "можно только заставить". Действительно, бывает и не хотят, только не везде и не всегда. Достаточно часто хотят и делают. И заставлять не надо. Так о чем же речь? Мы не согласны с тем, что сотрудников можно замотивировать. Вернее уверены, что идея замотивировать сотрудников, чаще всего, не реальна. Хотя эта мысль может выглядеть для многих руководителей парадоксом. Разум, это всего лишь слуга инстинктов. Давайте разбираться. Замотивировать -это создать у сотрудников какуюлибо внутреннюю потребность и затем помогать им ее удовлетворять в обмен на их труд. Действительно ли мы располагаем такой властью над душами людей, что можем изменить их внутренние ценности или мотивы. Вряд ли. Скорее всего, у людей есть свои потребности, да еще и скрытые, т.е. о них не особенно рассказывают, а иногда и не подозревают. Учитывают ли руководители эти скрытые мотивы? Подбирают ли стимулы, соответствующие этим мотивам. Опыт подсказывает, что редко. На заметку шефу: Чтобы повысить энтузиазм прихода сотрудников на работу поставьте аську на каждое рабочее место, оборудованное компьютером. http://www.master-class.spb.ru/hum-men Должен ли сотрудник Часто руководители говорят нечто такое: "Я плачу ему (ей) заработную плату, теперь он (она) должен (-на)…". Конечно, руководители во многом 73 правы, есть трудовой договор и есть обязательства. Только вот с каким настроением сотрудники "должны", таким будет и качество работы. Если задать вопрос, совпадают ли цели сотрудников и цели предприятий, то опять многие руководители отвечают: "Да, должны". И потом начинают пояснять, что если сотрудники получают заработную плату, то и цели должны совпадать. Но одно дело долг, другое дело личные цели и потребности. Задайте вопрос, сколько сотрудников устраивалось к вам на работу с целью, скажем, увеличить ваши продажи в два раза, или поднять качество выпускаемой вами продукции до несказанной высоты, или захватить еще 20 % рынка. И вы поймете, что ни одного. Люди устраивались со своими целями и мотивами. У долга есть и другая сторона. По большому счету и чаще всего сотрудники ничего не должны предприятию. Они ничего не брали в долг. А вот предприятие взяло у сотрудника в долг его труд и должно ему за это зарплату. Так что кто кому должен – большой вопрос. Но если спросить самих сотрудников, совпадают ли их цели с целями компании, то первый ответ часто тоже "да". Почему? Ну, играют сотрудники в политическую лояльность предприятию даже для посторонних людей, не говоря уже о руководителях. Играют на всякий случай. А иногда не играют, а свято и нелогично в это верят. Так воспитали, что называется в "духе преданности". И только после тщательного и структурированного расспроса вдруг позволяют себе признаться, что это не так. Но это не означает, что если сотрудники на уровне логики позволяют своим целям и целям организации слиться, то по жизни они и ведут себя так же. Нет, жизнь диктует им необходимость защищать свои личные интересы, отдавать им больший приоритет, и они это делают, достаточно часто не задумываясь об этом. Собственно говоря, лишь очень немногие живут сегодняшним днем. Большинство готовиться жить позднее. Д. Свифт Есть, конечно, исключения - такие сотрудники, которые за результаты организации готовы "жизнь отдать" и других к этому привести. Только как мы к ним относимся? С осторожностью. От таких "преданных моралистов" хочется держаться подальше. На свете нет печальней повести, Чем жизнь, прожитая по совести. Давайте поймем, что цели сотрудников и цели предприятия чаще всего не совпадают. Вернее всего, совпадают в тех достаточно редких случаях, когда сотрудник или является владельцем, или участвует в прибыли, или когда это политическая партия, религиозное объединение, благотворительная организация. Это все случаи, о которых мы знаем. Возможно, есть и еще. У сотрудников есть свои цели и мотивы. И каковы они, мы чаще всего не знаем и, значит, не можем на них влиять. Т.е. мы не можем мотивировать. Но мы можем учесть мотивы сотрудников, т.е. стимулировать. 74 (лат. stimulus — острая палка, которой погоняют скот) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. http://ru.wikipedia.org/ Если продолжить приведенную выше метафору о стимуле, то можно подумать о нижеследующем. Быдло (Npc, рас. пшецк. bydło — скот) — жечское расовое ругательство, изначально употреблявшееся в значении «крупный рогатый/тягловый скот» (ср. русское ругательство «скотина») и/или телегу, этим скотом запряжѐнную. http://lurkmore.ru/ Жестко, конечно, но что-то в этом есть. Как определить потребности сотрудников Другими словами, если мы хотим, что бы наши сотрудники хорошо, с удовольствием работали, мы должны знать их потребности и мотивы. Как это сделать. Ответ прост. Надо спрашивать и наблюдать. Конечно, мы не можем опросить всех подчиненных. Да и не надо. Можно опрашивать только непосредственных. Если каждый начальник сделает это, то мотивы всех будут учтены. Сам опрос есть смысл проводить раз в полгода, ведь все меняется. Главное противоречие нашего времени: Хорошо работать мы еще не можем, а плохо зарабатывать уже не хотим! http://www.master-class.spb.ru/hum-men О чем спрашивать? О том, что этому конкретному человеку не хватает, в чем у него потребность. Ибо мотивирует не то, что есть, а то, чего не хватает. Затем в том, что мы выяснили, надо определить приоритеты. То, что для конкретного человека будет главным приоритетом и есть его главный мотиватор. Помогая человеку удовлетворять главную или главные потребности взамен на отличную работу, можно учесть и цели человека в организации, и цели самой организации. Один иностранный посол спросил императрицу Екатерину II : "Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?". "Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно", - ответила государыня. Екатерина II Чего может человеку не хватать? В этом отношении хотелось бы обратиться к замечательной песне Булата Окуджавы "Молитва". Прочтите или послушайте ее. В ней перечислены важные потребности людей или мотиваторы. Конечно не все. Но вот они: знания и навыки, власть, общение и хорошая команда, отдых, комфорт, вера, время, альтруизм. 75 Посмотрите на перечень выше. Можем ли мы уверенно говорить, что мы можем замотивировать людей, т.е. создать у них потребность в знаниях, власти, команде и т.д. Пожалуй, нет. Вот руководители и говорят, что их сотрудники ничего не хотят, им ничего не надо. Можно только заставить. Да есть у сотрудников потребности! Просто руководитель путает свои потребности и потребности своих подчиненных. Он хочет, чтобы сотрудники захотели того же, что и он сам. Но изменить мотивацию людей административными методами нельзя. Это достигается воспитанием и занимает достаточно много времени. Никто не говорит, что воспитывать подчиненных не стоит. Стоит. Но это долго, а в некоторых случаях вообще невозможно. Гораздо быстрее заставить, принудить. Или можно обратиться к имеющимся мотивам (потребностям), что в отличие от принуждения наверняка даст лучшие результаты труда. Но здесь и подумать, и поработать надо. Но если мы выяснили, что конкретному сотруднику надо, то выдавая это ему понемногу (тоже, кстати, слова из песни), мы можем многого добиться от этого человека. Только не надо выдавать много, изменятся приоритеты, а о новых мы можем и не узнать. Пpиxодит pаботник к диpектоpу и говоpит: - Иван Петpович, я xотел бы обpатить ваше внимание, что моя заpплата не соответствует моим способностям... - Знаю, знаю, но не могу же я позволить умеpеть вам с голоду... http://www.master-class.spb.ru/hum-men Мы исключили из списка потребностей деньги. Дело в том, что сами по себе деньги не имеют значения. Ими не пообедаешь и на себя не оденешь. Значение имеет то, что можно приобрести за эти деньги. А это как раз и перечислено выше. Деньги это средство, и посредством их мы получаем то, чего нам не хватает. При этом чаще всего определяем приоритеты и приобретаем то, что важнее всего сейчас. С точки зрения организации в целом деньги являются интересным инструментом, так как позволяют учесть потребности всех сотрудников, не учитывая их конкретно для каждого отдельного. Журналист берет интервью у миллионера: - Что вам помогло добиться успеха? - Убеждение, что сами по себе деньги не играют никакой роли. Важна только работа. - И это убеждение помогло вам разбогатеть? - Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом подчиненных http://www.master-class.spb.ru/hum-men Но если мы говорим об отношениях в звене начальник непосредственный подчиненный, то здесь можно говорить о возможности учета потребностей каждого непосредственного подчиненного. Такой учет и прямое удовлетворение потребностей подчиненных без посредства денег может улучшить результаты туда при очень невысоких дополнительных издержках. 76 Деньги, как инструмент стимулирования Есть смысл еще раз коснуться денег, как инструмента побуждения к труду. Давайте зададим себе вопрос, а мотивирует ли заработная плата и, если да, то к чему. Первый и важный пункт в рассуждениях это то, что заработная плата всетаки нужна. Но она уже есть. А мы говорили, что мотивирует то, чего не хватает. Заработная плата, пожалуй, является не инструментом побуждения к изменениям (улучшениям), а инструментом компенсации сотрудникам за ранее проделанную работу. Она обращена в прошлое и является инструментом стабилизации, так как побуждает сотрудника делать стандартно стандартную работу. Но в современном быстро развивающемся мире длительная стабилизация предприятия ведет к относительной деградации. Т.е. мы остались на месте, а жизнь ушла вперед. У начальника: — А чего Сидоров больше меня получает? — Так ты ж ничего не делаешь! — А он больше меня ничего не делает! http://www.master-class.spb.ru/hum-men Если мы хотим развития, хотим, чтобы сотрудник начал делать новую нестандартную работу или делать что-то по-новому, нестандартно (скажем качественнее или больше по объему), нам надо делать что-то иное. И вот здесь имеет смысл включить неденежные механизмы удовлетворения потребностей сотрудников. Или применить денежные. Но тогда это не стандартная заработная плата, а нечто сверх нее, скажем премия или увеличение заработной платы. Т.е. заработная плата не стимулирует развитие, т.к. она уже есть. С денежной точки зрения развития стимулируют дополнительные деньги к заработной плате: премия или повышение заработной платы. Еще раз хочется отметить: • Заработная плата стабилизирует трудовое поведение сотрудников; • Премии, повышение заработных плат и прямое неденежное удовлетворение потребностей сотрудников развивают людей, производство, организацию. Но развивают, если люди точно знают, за что именно они получили то или иной вознаграждение. Дupeктop фupмы пpuглaшaeт к ceбe oднoгo uз cлyжaщux. - Я cлышaл, -гoвopuт oн, - чтo вы пocтoяннo мoлuтecь Бoгy o пoвышeнuu зapплaты. Этo пpaвдa? - Пpaвдa, гocпoдuн дupeктop. - B тaкoм cлyчae дoлжeн вaм cкaзaть, чтo вaшe жeлaнue никогдa нe cбyдeтcя. - Пoчeмy жe, гocпoдuн дupeктop? - Пoтoмy чтo я нe люблю, кoгдa мou cлyжaщue oбpaщaютcя в вышecтoящyю uнcтaнцuю чepeз мoю гoлoвy. http://www.master-class.spb.ru/hum-men 77 Честно говоря, мы считаем, что если руководители не используют неденежные инструменты побуждения к труду, то это или от лени, или от непонимания сути управления людьми. Не использование этих инструментов напрямую замедляет развитие предприятий, а значит наносит прямой ущерб как владельцам, так и сотрудниками, которые могли бы в перспективе зарабатывать больше. Мы уже не говорим о том, сколько проигрывает такой руководитель лично. Человечество делится на две основные группы : тех кто имеет и тех кого имеют. Еще один интересный пример. Если сотрудники получили премию, скажем, к Новому Году, то какое поведение мы простимулировали? Выплаты к датам не изменяют поведения сотрудников. Фактически это иная форма выплаты заработной платы - ежегодная. Попробуйте делать эти выплаты два года подряд, а на третий не сделать. Посмотрите, что получится. Там, где начинают праздновать юбилеи, а не успехи - останавливается развитие. Заключение Выводы из этой лекции следующие: 1. В краткосрочном периоде людей нельзя замотивировать. У них есть собственные мотивы. 2. Мотивы людей можно развивать и изменять. Это достигается воспитанием и занимает много времени. 3. Нам выгодно выяснять имеющиеся потребности (мотивы) подчиненных и помогая им удовлетворять эти потребности побуждать их к достижению нужных нам результатам. 4. Заработная плата стабилизирует трудовое поведение сотрудников и в итоге стабилизирует предприятие, что может привести к относительной деградации, если не применять других инструментов побуждения к труду. 78 Лекция 10. Мотивация – II. Как вознаграждать сотрудников Введение Вообще-то отечественные работодатели должны быть счастливы. Законодатель не определил им, как они могут поощрить сотрудников. По крайней мере, методы поощрения не определены в Кодексе "О труде". Но если не определено в Законе, то все разрешено. Дело за фантазией работодателей. Правда надо помнить еще и о том, что если мы вознаграждаем деньгами или подарками, то есть еще и налоги на них. Цель этой лекции помочь работодателям, рассказать им о некоторых возможностях, которые у них есть. Привилегии и вознаграждения Принципиально есть три вида предоставления чего-либо, кроме заработной платы, сотрудникам. Это признание, привилегии и вознаграждения. Признание, это когда руководитель или коллектив каким-то образом дают понять сотруднику: «Мы тебя видим! Ты классный!». Это делается через различные публичные инструменты – грамоты, доски почета и пр. Привилегии это то, что сотрудники получают вследствие того, что они являются сотрудниками именно этого предприятия и/или находятся на той или иной должности. К привилегиям можно отнести подвоз на работу и обратно, бесплатные обеды, страховки, возможность купить продукцию компании по льготной цене или получении некоторого ее количества бесплатно, возможности заниматься спортом, возможности учиться, детские учреждения и собственные больницы, школы, и т.д. Кроме того, в зависимости от должности, сотрудники могут иметь привилегии пользоваться бизнес-классом в самолете или служебной машиной, в том числе и для личных нужд. Привилегии часто называют "социальным пакетом", но фактически это компенсационный пакет, частью которого является заработная плата. Заработная плата и весь компенсационный пакет выдается сотрудникам за стандартное и хорошее исполнение служебных обязанностей по своей должности. При этом следует учесть, что заработная плата - это возврат долгов сотруднику, т.е. сотрудник работает в аванс и только затем получает компенсацию за свой труд. Таким образом, компенсационный пакет вместе с заработной платой не мотивирует сотрудника к развитию, он скорее стабилизирует трудовое поведение, потому что сам стабилен. Привилегии могут быть разными, но не они повод для этой темы. Повод - вознаграждения или то, что приводит к улучшению или изменению трудового поведения сотрудников, другими слловами то, чего людям не хватает. А ведь для человека важно не то, что уже есть (компенсационный пакет), а то, чего не хватает. В этой лекции мы хотели бы рассказать, чем и как можно вознаграждать, приведем несколько примеров. А читатель, возможно, примет их для реализации или придумает что-то свое на основе прочитанного. 79 Что такое вознаграждение Начнем с определения, что такое вознаграждение. По крайней мере, мы будем использовать этот термин в таком смысле в этой лекции. Прежде всего это не заработная плата. Вознаграждение это нечто иное. Вознаграждение сотрудник получает за "разумную инициативу и успехи", т.е. за нечто находящееся за пределами его стандартных должностных обязанностей, но полезное для организации и достигнутое этим сотрудником. (За стандартную хорошую работу сотрудник получает стандартный компенсационный пакет.) Более того, руководитель ОБЯЗАН вознаграждать сотрудника за это. Почему обязан, почему это не право. Дело в том, что именно вознаграждения указывают сотрудникам, как надо работать в дальнейшем, чтобы их получать, создают ориентиры. Т.е. вознаграждения приводят к улучшению результатов труда, а следовательно, к развитию организации. Как вознаграждать Прежде всего, вознаграждения всегда выдаются за конкретные результаты, иначе мы не сформируем нужных нам производственных ориентиров. В этом отношении уже упомянутая выше "премия" к Наурызу это, скорее всего, другая форма выдачи заработной платы - ежегодная, так как выплачивается ни за что-то, а к дате. Такая "премия" относится к компенсационному пакету. Попробуйте два раза ее выдать, а на третий год нет, и посмотрите, что произойдет. К этой же категории относятся, скажем, "премии" к дням рождения и т.д. Т.е. эти деньги выплачиваются сотруднику не за достижения, а за то, что он дожил до определенной даты без очевидных ошибок и проступков. Для ясности мы бы предложили называть это все подарками фирмы. Ничего плохого в них нет. Они создают определенную атмосферу и мораль, и конечно косвенно мотивируют, но через атмосферу и мораль. Все способы вознаграждения можно условно разделить на материальные и нематериальные. Экономическое вознаграждение Его в свою очередь можно разделить на денежные вознаграждения (или премии) и ценные подарки. Денежные вознаграждения хороши тем, что нам не обязательно знать личные потребности нашего сотрудника. Выдадим ему деньгами и он (она) сам(а) купит то, что нужно. С ценными подарками несколько сложней. Тут можно не угадать и подарить сотруднику не то, что ему надо. Это в свою очередь может вызывать иронию, если не сарказм и уж точно демотивировать (вспомните бронзовую лошадь из "Служебного романа"). Почему же организации продолжают вручать ценные подарки? Причин несколько. Прежде всего, это инерция. Деньги, в советские времена, считались чемто неприличным, и ценные подарки были своеобразной альтернативой деньгам. 80 И любая ВЕЩЬ во времена дефицита была важной. Но времена изменились, и может теперь лучше деньгами. Второй причиной может быть наше знание конкретных потребностей сотрудника. Тогда наш подарок будет к месту и принят с благодарностью. Третья причина может возникать в тех случаях, когда крупная компания закупает что-то для подарков большой партией по оптовой цене, да еще и со скидкой. В этом случае появляется возможность вручить серьезные подарки, которые тоже будут встречены с благодарностью. Четвертый случай это путевки на лечение или отдых. Можно ли их назвать ценным подарком, мы не знаю. Но они вполне уместны, если мы хотим, чтобы некоторые наши ценные сотрудники восстановили силы и потом лучше работали. Если этим сотрудникам выдать деньги, то они, возможно, будут истрачены сотрудником на что-то другое. Это не выгодно предприятию. Еще один случай это когда денег выделено мало, а вознаградить надо. Тогда закупается нечто большое по размеру, заметное и дешевое. Кого вознаграждать подарками С учетом вышеизложенного, некоторые западные источники говорят, что линейных сотрудников чаще всего лучше вознаграждать деньгами. Вряд ли мы можем учесть их материальные потребности. Несколько иная история с руководителями и сотрудниками, которые каким-то образом представляют компанию за пределами организации. Здесь ценные подарки уместны. Почему. Дело в том, что раз эти сотрудники представляют фирму, они должны быть подобающим образом одеты, носить соответствующие аксессуары, ездить на машинах соответствующей цены, жить в определенном районе и т.д. Если мы выдадим этим сотрудникам вознаграждение деньгами, то эти деньги могут быть потрачены на что-то нам не известное. Если мы купим руководителю или сотруднику машину, то на этой машине он будет ездить на встречи, на отдых и т.д. Это будут видеть люди, в том числе и значимые для компании и делать выводы. Искренне говоря, имидж компании, а следом и продажи, и рыночная стоимость акций компании может упасть только от того, что кто-то увидел значимую персону компании за рулем Москвича или в кабине поношенной Волги. А если это еще и снимет какойнибудь телевизионный канал, да покажет с соответствующими комментариями. Страшно подумать! Нематериальное (социальное) вознаграждение или социальное признание Теперь немного о нематериальных вознаграждениях. Их часто называют моральными. Но нам такая формулировка представляется неточной. Вознаграждения эти скорее социальные, т.е. основанные различных видах социального признания. Мы о них знаем много, только почему-то не считаем нужным использовать. В советские времена эти инструменты применялись очень широко и были эффективными. 81 Доски и Книги Почета. Некоторые исследования говорят, что сотрудники больше всего ценят публичное признание их заслуг. Не заработную плату. Дело в том, что заработная плата приоритет только тогда, когда ее нет. А если она уже есть, появляются другие приоритеты. Мы считаем, что и Доски, и Книги надо возрождать, может в несколько другом виде и под иными названиями. Но важна суть приема мотивации. Появление электронной почты дает нам еще один инструмент. Циркулярная рассылка благодарностей или вывешивание их на электронных досках объявлений. Благодарственные письма В советские времена интересным инструментом вознаграждения были благодарственные письма. Их писали командиры частей родителям солдат, руководители - родителям молодых специалистов и рабочих. Что мешает возродить этот инструмент? Представьте, что произойдет, если родители сотрудника получат благодарственное письмо. А если дети получат письмо, в котором хвалят их родителей, а если внуки получат письмо про деда или бабушку. Положительных эмоций будет много. Устная публичная благодарность. Знаем же, доброе слово и кошке… Ведь не жалко. Заслужил сотрудник, есть смысл громко и публично сказать "Спасибо". Вымпела и сертификаты. Это же тоже инструменты. «Лучший сотрудник» квартала или года - такой сертификат или вымпел могут неплохо стимулировать. У нас есть некоторые сомнения по поводу переходящих знаков отличия. Дать, потом забрать, стоит ли. Может дать одним одно, другим другое и т.д. Знаки внимания сотрудникам В зарубежной литературе мы столкнулись с еще одним интересным методом вознаграждения. Суть его в том, что начальник достаточно высокого уровня приглашает сотрудника с семьей на обед или ужин в дорогой ресторан. Думаю, что этот способ вознаграждения достоин обсуждения. Возможностей для фантазии при определении способов вознаграждений много. Границы очень условны. Просто хочется еще раз напомнить руководителям, что они обязаны поощрять сотрудников. А значит, обязаны определять способы и методы. В чем мы им и желаем успехов. Надеюсь, размышления на эту тему будут приятны руководителям. Права работника Работник, предоставляя свой труд, вправе ожидать от компании: 82 • обеспечения себя средствами работоспособности; • справедливой оплаты труда. для жизни и поддержания За что мы платим заработную плату и вознаграждения Заработную плату определяют как вознаграждение, выплачиваемое работнику за выполняемую работу. Заработная плата выплачивается за усилия, умственные или физические, за результаты, за квалификацию и навыки, за ответственность, за условия работы, за потенциал и способности, за знания, за многое другое. Конечно, одной категории работников мы платим больше за физические усилия, другой за результат, третьей за ответственность, кому-то за внешность или за преданность. Как определить, кому, за что и сколько платить? Для этого создаются описания Работы и Рабочего места, Должностные инструкции, а на их основании квалификационные требования к сотруднику. После этого рекомендуется выяснить на рынке труда стоимость (заработную плату) такого сотрудника (а скорее упомянутых квалификаций) и установить заработную плату своим сотрудникам в соответствии с этим. Заработная плата сотрудников больше всего и скорее всего определяется ценой за подобные квалификации на рынке труда. Неудовлетворенность вознаграждениями К чему приводит неудовлетворенность сотрудников заработной платой (не соответствие цены на рынке и выплачиваемого вознаграждения) вознаграждениями? Неудовлетворение сотрудников заработной платой, компенсациями и вознаграждениями часто приводит к: • снижению производительности, • повышению количества жалоб, • повышению вероятности забастовок или неповиновения, • повышению числа несчастных случаев, • увеличению количества прогулов и опозданий на работу, • росту заболеваемости, • поиску лучше оплачиваемой работы, • психологическому отключению, апатии. Премия и заработная плата Что такое заработная плата? В целом определение заработной платы можно представить следующим образом: Заработная плата – это денежная или другая компенсация сотруднику за хорошее (стандартное) выполнение обязанностей описанных в его или ее должностной инструкции. 83 Где-то в XIX веке у одного купца работали два приказчика. Один, Андрей, получал 100 рублей, а второй, Сергей, - 200. Естественно, Андрей на определенном этапе пришел к боссу с вопросом, за что ж такая дискриминация. Хозяин говорит: «Смотри, возы едут. Пойди узнай, что везут». Тот сбегал: «Соль». Хозяин: «Почем?» Сбегал: «По 20 рублей». Хозяин: «Куда?» Сбегал: «В Нижний». Тогда хозяин позвал Сергея и отправил его с тем же заданием. Тот возвращается: «Везут соль в Нижний по 20… но я с ними уже договорился по 15». Тогда хозяин спрашивает Андрея: «Теперь ты понял, почему он получает вдвое больше тебя?! Что такое премии и чем они отличаются от заработных плат? Премии. Премии напрямую связаны с результатами труда и выплачиваются за достижение успехов выше запланированных, за разумную инициативу. Любые денежные или материальные вознаграждения, не связанные с результатами труда, можно считать или элементом заработной платы или привилегией связанной с работой в данной организации или должностью в ней. Таким образом, при выплате премий необходимо концентрироваться на двух моментах: • Определении процедур и методов для оценки производительности и достижений выше запланированных; • Привязке премий к этой производительности или результатам труда. Бонус - награда за наглость, зарплата - награда за скромность. Существует множество различных схем премирования. Главными опасностями, снижающими мотивирующий эффект от премий, являются ситуации, когда премия становится как бы продолжением заработной платы и не привязывается к отличным результатам труда. Например, премия к празднику. Привилегии Привилегиями считаются материальные и иные выгоды получаемые сотрудником вследствие его принадлежности к данной организации (бесплатные обеды) или занимаемой должности внутри организации (служебный транспорт). Привилегии, как правило, не привязываются к результатам труда и в этом смысле являются как бы продолжением заработной платы. Привилегии можно разделить на категории: Обусловленные законодательством: социальное страхование, пособие при увольнении, пособие по болезни. Эти привилегии становятся мотивирующими, если организация увеличивает их размер по сравнению с требуемым законом. 84 Связанные с выходом на пенсию: ранний выход на пенсию со значительной компенсацией, дополнительные платежи в пенсионный фонд, пенсии по болезни. Связанные со страхованием: медицинское страхование, страхование жизни и здоровья и т.д. Оплата за неотработанное время: оплачиваемые отпуска, выходные и каникулы, дополнительные дни к отпуску, оплата дней болезни, и т.д. Есть и другие привилегии. Например: материальная помощь, бесплатные продукты компании, корпоративные скидки, униформа, бесплатные обеды, оплата образования, оплата путевок и т.д. 85 Лекция 11. Мотивация – III. Мотивация и вознаграждение Методом Кнута и Пряника Введение Время от времени сотрудники организаций совершают поступки, которые выходят за рамки их повседневных обязанностей и на которые руководители должны как-то реагировать. Мы имеем в виду разумную инициативу сотрудников и их успехи, а также неисполнение ими должностных обязанностей или нарушения дисциплины. Итак, руководители должны реагировать, только, как это сделать? Есть Закон «О труде», в котором оговорены виды взысканий и частично описан порядок их наложения. Виды поощрения и порядок «наложения» там не оговорен. Хотелось бы предложить некоторые механизмы для поощрений и взысканий. В лекции предлагается административный механизм – создание «Положения о поощрениях и наказаниях» в организации. Далее изложение будет идти в стиле образца такого положения с комментариями. Конечно, прежде чем принимать такое положение в Вашей организации, надо получить одобрение юриста, т.к. мы не юристы и можем предложить что-нибудь с двусмысленным толкованием. Положение о поощрениях и взысканиях в АО «ААА» 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение регулирует порядок поощрения и наложения взысканий в АО «ААА». 1.2. Настоящее положение доводится до всех сотрудников. 1.3. На каждого сотрудника отделом кадров ведется личный файл. Все поощрения и взыскания отдаются приказами соответствующих начальников и вносятся туда. Начальник, поощривший или вынесший взыскание, обязан убедиться, что соответствующие записи внесены в личную карточку сотрудника, а также письменно не реже чем раз в квартал доложить о поощрениях и взысканиях, наложенных на подчиненных, своему непосредственному начальнику. Комментарий: Раньше, в советские времена это делалось. Кроме того, вносились записи в Трудовую книжку. Сейчас книжек нет, а часто нет и личных карточек. Однако в последнее время возрос интерес предприятий к Оценке своего персонала. Ведение таких карточек в отделе кадров или в подразделении заметно облегчило бы оценку. 1.4. Все поощрения и взыскания объявляются сотруднику только после письменного представления непосредственным начальником. В ином случае у непосредственно руководителя нет власти, уровень 86 уважения к нему ниже, что снижает его возможности по управлению подчиненными.. 2. Порядок поощрения 2.1. Каждый начальник обязан поощрять своих непосредственных подчиненных за разумную инициативу и успехи. Поощрение сотрудников именно обязанность всех начальников. Кто-то может возразить, что ведь им платится заработная плата. Но за заработную плату сотрудник выполняет стандартный объем работы. Если Вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли инициативу и развивали ваше предприятие, то надо поощрять такое поведение отдельно. Более того, социологические опросы показывают, что для сотрудников в среднем более важно признание их заслуг, а не заработная плата. Заработная плата важнее, когда ее нет. А у сотрудников она уже есть. Хотелось бы отметить, что премия к празднику или другой дате не является поощрением, так как привязана к дате, а не к достижениям. Фактически такие премии воспринимаются сотрудниками как другая форма заработной платы. Они ждут ее к дате, а не улучшают результаты работы, чтобы получить ее. И очень сильно обижаются, если не получили или получили мало. 2.2. Решение о поощрении отличившихся сотрудников принимается каждым начальником ежемесячно, по итогам месяца; ежеквартально, по итогам за квартал; ежегодно, по итогам работы за год. Если формально не закрепить эту норму и не начать контролировать ее исполнение, то многие начальники просто забудут о том, что сотрудников надо поощрять. 2.3. Если начальник считает свои полномочия недостаточными для поощрения подчиненных, он обязан представить сотрудника соответствующему руководителю для поощрения властью этого начальника. Каждому начальнику надо предоставить возможность поощрять своих подчиненных. Это один из источников его власти, а следовательно и инструмент управления. 2.4. Поощрения объявляются в приказе и доводятся до всего коллектива подчиненного начальнику, который принял решение о поощрении, за исключением такого поощрения, как снятие ранее наложенного взыскание, которое может быть сообщено сотруднику лично и конфиденциально. Я думаю, что нет никаких ограничений на издание приказа начальником любого подразделения по подчиненному ему подразделению. Но такое официальное признание даже без материального подкрепления будет играть мотивирующую роль. Объявление всему коллективу также очень важно, как с 87 точки зрения общественного признания заслуг, так и в качестве указания коллективу, как они должны работать, чтобы получить такое же признание. 2.5. Одновременно может быть снято только одно взыскание. Взыскание снимается только после того, как оно выполнило свою воспитательную роль. Во многих организациях не снимают взыскания, так как никто их не фиксирует. Однако зафиксированное в карточке взыскание будет влиять на сотрудника сильнее, чем просто выговор или приказ, про который все, кроме недоброжелателей, забыли. Те, кто помнит советские времена, знают, как стимулировало снятие взыскания. И опятьнаммогут возразить. Ну зачем записывать эти взыскания. Если у человека их несколько, его надо увольнять. Мы согласны и с таким мнением. Но мы знаем, что свободных специалистов на рынке труда практически нет. И часто взыскание может сыграть свою роль, а мы останемся с квалифицированным сотрудником. 2.6. Благодарственные письма родным сотрудника зачитываются всему коллективу подразделения или всем сотрудникам организации. 2.7. Вручение ценных подарков производится в торжественной обстановке в присутствии всех сотрудников соответствующего подразделения. 2.8. Виды поощрений. В организации существуют следующие виды поощрений: • объявление благодарности • снятие ранее наложенного взыскания • награждение грамотами, ценными подарками и деньгами • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник подразделения месяца, года» • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник организации месяца, года» с занесением в книгу почета организации. • личное благодарственное письмо руководителя подразделения родным сотрудника • личное благодарственное письмо Генерального Директора родным сотрудника • занесение в Книгу Почета или на Доску Почета (в т.ч. и электронную) Конечно, видов поощрений может быть и больше. Все зависит от ресурсов организации и фантазии руководителей. Хотелось бы особенно остановиться на методах нематериального поощрения, которые были незаслуженно забыты у нас, но широко применяются в развитых странах. В моем опыте уже в последние годы есть случаи присвоения различных званий. Мотивирующий эффект от них был достаточно хорошим. Что касается писем родным сотрудника, то это хоть и ново для нас, но представьте, что будет, если ваши родные получат такое письмо от вашего начальника. 2.9. Полномочия должностных лиц Каждый руководитель подразделения обязан поощрять сотрудников в 88 нижеуказанных пределах. У каждого начальника должны быть, в зависимости от уровня в иерархии организации, права и возможности по поощрению. Если этого не сделать и все оставить за первым руководителем, то какова вероятность, что сотрудников будут поощрять вовремя, или вообще поощрять? С точки зрения некоторых читателей сравнение, которое последует далее может показаться некорректным, но нанаш взгляд оно верно отражает поведение людей. А сравнение такое.. Что будет, если дрессируя собаку вы дадите команду «Сидеть», а кусочек мяса вручите ей в конце месяца или года? Ваша собака перестанет развивать в себе необходимые Вам качества. Вы думаете, сотрудники ведут себя иначе?. Руководитель отдела и подразделения имеет право на: • объявление благодарности подчиненным; • снятие ранее наложенного им самим взыскания; • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник подразделения месяца, года»; • личное благодарственное письмо родным сотрудника. Скорее всего, у линейного менеджера вряд ли будут материальные ресурсы для поощрения. Однако это зависит от многих причин. В некоторых случаях линейным руководителям отдельных подразделений можно выделять часть ресурсов для финансового или материального стимулирования сотрудников. В этом случае в Положении должны быть оговорены полномочия начальника конкретного подразделения. Руководители управления имеют право: • объявление благодарности • снятие ранее наложенного им самим или нижестоящими руководителями взыскания • награждение грамотами • награждение ценными подарками и деньгами в пределах ______ тенге, на сумму не более чем _____ тенге в квартал. • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник управления месяца, года» • личное благодарственное письмо родным сотрудника Генеральный Директор имеет право на: • объявление благодарности • снятие ранее наложенного взыскания • награждение грамотами, ценными подарками и деньгами • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник организации месяца, года» с занесением в книгу почета организации. • личное благодарственное письмо Генерального Директора родным сотрудника Вот здесь появилась Книга Почета. Для многих больших организаций с хорошей историей, такая Книга может служить хорошим дополнением к традиция. 89 3. Порядок наложения взысканий Хотелось бы обратить внимание на то, что употребляется слово «взыскание», а не «наказание». Именно это слово фигурирует в Законе. Нанаш взгляд, слово «взыскание» в этом случае означает наличие договорных отношений. "Взыскание" говорит о том, что по договору предприятие может "взыскать" понесенные потери. Именно такой подход, скорее всего, будет играть и воспитательную и сдерживающую роль. Однако, в Законе упомянуты замечание, выговор, строгий выговор и расторжение трудового договора. И это конечно не взыскания это наказания, т.к. предприятие ничего с этого не получает. 3.1. При наложении взысканий начальники руководствуются Кодексом «О труде». 3.2. Наложение взысканий является правом, а не обязанностью руководителя. Руководитель обязан обратить внимание на любой проступок подчиненного, но может принять решение не накладывать взыскания. Настоящий лидер должен быть всегда позади. Это Вам объяснит любой пастух. http://www.master-class.spb.ru/hum-men 3.3. Перед наложением взыскания руководитель обязан убедиться, что у подчиненного была возможность повести себя иначе, он знал о такой возможности, был соответствующим образом обучен и умел поступать надлежащим образом. В практике часто встречаются ситуации, когда у сотрудника не было возможности повести себя иначе, но, тем не менее, взыскание накладывается. Еще сложнее ситуация, когда сотрудник не подозревал о возможности вести себя иначе, его не обучили или не проинструктировали. Многие начальники считают, что если человек попал на ту или иную должность, то он по умолчанию знает все. Исходя из такого стереотипа, начальники не обучают подчиненных, но при этом требуют от них по максимуму и взыскивают так же. Соответственно демотивируя своих сотрудников. Но даже если сотрудник и знает, как и что делать это совершенно не означает, что он умеет это делать. Т.е. сотрудник должен быть обучен чаще всего не только знаниям, но и навыкам 3.5. До применения дисциплинарного взыскания с сотрудника должно быть затребовано письменное объяснение. Письменное объяснение хранится в личном деле сотрудника. Отказ сотрудника от письменного объяснения не может служить основанием для не наложения взыскания. В случае отказа сотрудника от письменных объяснений это отмечается в Приказе соответствующего руководителя о взыскании. Может случиться так, что вам понадобиться уволить этого сотрудника в будущем. Наличие письменного объяснения заметно облегчит вам эту задачу. Даже приказ по организации или подразделению, как документ, зафиксировавший факты, в случае увольнения сотрудника убережет вас от 90 значительных потерь времени и средств, если вдруг сотрудник решит подать в суд. Угроза начальника: -- Да я сейчас из тебя вакансию сделаю!!! http://www.master-class.spb.ru/hum-men 3.6. Взыскание налагается не позднее одного месяца со дня обнаружения поступка и не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения. В данном случае приведено положение Закона. Но если брать во внимание психологические механизмы управления поведением людей, то взыскание, наложенное не в момент совершения проступка, а позже, теряет свой воспитательный смысл и, с большой вероятностью, приносит вред предприятию. Поясню это свое утверждение. Что происходит с человеком, когда ему выносят взыскание? И делают это эмоционально. Человек, вернее его организм, готовится к отражению агрессии. Организму все равно эмоциональная это агрессия или физическая. Т.е. рефлекторно выделяются гормоны, сужаются сосуды, учащается сердцебиение, повышается давление и т.д. Теперь представьте себе, что вы выносите взыскание в тот момент, когда человек хорошо работает. Делаете это раз, затем второй. И в момент хорошей работы у человека возникает защитная реакция. После нескольких повторений возникает условный рефлекс на работу, как на агрессивную среду. Человек перестает эффективно работать. Поэтому рекомендация такая:, по возможности налагайте взыскание немедленно в момент совершения проступка. Не можете, делайте это неэмоционально. Именно негативные эмоции ставят нежелательные рефлексы. В армии офицерам дают четкую рекомендацию: «Взыскание налагается через сутки после обнаружения проступка». - Иван Иваныч! У мастера Петрова выговоры уже некуда писать. Вся личная карта заполнена. - Сделай вкладыш. Hе увольнять же из-за такого пустяка хорошего работника. 3.7. За каждый проступок налагается только одно взыскание. Воистину неистребимо желание многих начальников наказывать по полной программе: и выговор объявить, и премии лишить, и еще что-то придумать. Или один начальник объявляет взыскание, другой добавляет от себя второе и т.д. Взыскание должно быть одно и соответствовать тяжести проступка. 3.8. Приказ о наложении взыскания доводится до провинившегося сотрудника под расписку. Копия Приказа с росписью хранится в личном деле сотрудника. Если не получить роспись сотрудника, то после следующего проступка он честно может заявить, что ничего не знал. Более того, отсутствие такой 91 расписки в случае судебного иска от сотрудника может привести к его заявлению о том, что приказ составлен задним числом. 3.9. Запрещено накладывать коллективные взыскания. Наложение коллективных взысканий часто приводит к наказанию невиновных. Более того, такая практика приводит к возникновению круговой поруки в коллективах. А круговая порука не позволит вам разбираться с причинами нарушений в дальнейшем. Невиновные будут скрывать все, чтобы самим не попасть под взыскание. Это ухудшит или результаты работы, или возможность развития для предприятия. 3.10. При применении взыскания учитывается тяжесть проступка. Неадекватное взыскание приводит к снижению его воспитательной роли, при слабом взыскании или к демотивации коллектива, когда взыскание расценивается как излишне сильное. Руководитель ругается на подчиненного. - Уважаемый директор, говорит подчиненный, так как я в вашей фирме совместитель, попрошу орать на меня в полголоса! http://www.a-consult.ru/humor/anecdots2.html 3.11. О наложении взыскания сотруднику сообщается, как правило, конфиденциально. В крайних случаях, с целью воспитания и обучения коллектива, взыскания, без указания имен и фамилий, могут обсуждаться: • при наложении взыскания на линейного сотрудника – всем коллективом; • при наложении взыскания на руководителей – в кругу руководителей, стоящих в иерархии организации на уровне не ниже руководителя, которому объявляется взыскание. • запрещено унижать личное достоинство сотрудника или допускать грубость. Объявление сотруднику о взыскании в присутствии других может унизить достоинство взрослого человека и снизить его мотивацию к работе. Другие сотрудники могут воспринять такой способ объявления о взыскании так же неэтичным. Часто, объявление о взыскании в присутствии других делается начальником в порыве эмоций, лишает сотрудника возможности дать объяснения. А начальник после разбирательства уже не может отменить взыскание, так как оно накладывалось в присутствии зрителей. Более того, такое объявление взыскания снижает авторитет сотрудника среди коллег, что может ослабить взаимодействие с другими при работе. Уже после объявления о взыскании оно может обсуждаться, но в кругу сотрудников, находящихся на одном уровне в иерархии организации и в пределах подразделений, подчиняющихся начальнику, объявившему взыскание. 3.12. Запрещается делать замечания руководителям в присутствии подчиненных или сотрудников, стоящих ниже в иерархии организации. (Объявление о взыскании руководителю в присутствии его подчиненных или лиц, стоящих ниже в иерархии организации, приводит к снижению 92 авторитета и власти этого руководителя, а, следовательно, снижает его способность управлять.) 3.13. Если руководитель по тяжести проступка признает свою власть недостаточной, он письменно ходатайствует о наложении взыскания старшим начальником. Старший начальник не имеет права уменьшить взыскание по причине строгости если руководитель, применивший взыскание не превысил своей власти. Старший начальник имеет право увеличить строгость взыскания своей властью. (У каждого руководителя в организации есть своя власть. Если ее не хватает, каждый начальник должен иметь возможность обратиться к своему руководителю за поддержкой. С другой стороны, руководитель не должен иметь возможностей лишить власти нижестоящего менеджера, так как это опять-таки снизит авторитет последнего среди подчиненных.) 3.14. Виды взысканий На сотрудника могут быть наложены следующие взыскания: • замечание; • выговор; • строгий выговор; • расторжение индивидуального трудового договора. Кроме того, сотруднику может быть вручено письмо-предупреждение о том, что на него будет наложено взыскание в случае повтора тех или иных действий. 3.15. Материальные и финансовые взыскания могут быть наложены на сотрудника только в соответствии с трудовым законодательством. (Другие взыскания, за исключением материальной ответственности в определенных случаях, Законом не предусмотрены. Случаи материальной ответственности так же четко оговорены. Поэтому работодатель не имеет права штрафовать сотрудника или снижать ему заработную плату. Однако, прямо скажем, многие руководители нашли различные способы обойти это положение Закона. Как такой обход деморализует коллективы, знают только те, кто подвергался таким санкциям. По крайней мере, деловой энтузиазм снижается мгновенно. Хочется добавить, что частое взыскание – лишение премии, в принципе лишено логики, так как премии начисляются за результаты работы, которые лучше запланированных. Если этих результатов нет, то и не за что начислять премию. Если результаты есть, вполне логично выплатить эту премию за результаты, а наказать так, как положено по Закону. И сделать это одновременно. При этом велика вероятность, что коллектив воспримет это с пониманием и ответит нормальной работой.) 3.16. Полномочия должностных лиц Руководители подразделений имеют право объявлять замечания. Руководители управлений имеют право объявлять замечания и (строгие) выговоры. 93 Генеральный Директор имеет право объявлять замечание, (строгий) выговор или расторгать трудовой договор. С целью избежания трудовых споров перед наложением такого взыскания, как расторжение трудового договора, по решению Генерального Директора может проводиться служебное расследование с фиксацией всех необходимых фактов. О проведении служебного расследования издается Приказ. (И опять, у каждого начальника в организации должен быть свой уровень дисциплинарной власти, что в своей части определяет власть начальника и его возможности управлять в целом.) Заключение Способы поощрения и наказания, изложенные в данной лекции, не отражают, безусловно, все, что можно сказать по этому поводу. Но мы недеемся, что идеи, которые были изложены, помогут руководителям реальных организаций или подразделений лучше управлять поведением своих сотрудников используя давно известный метод Кнута и Пряника. 94 Лекция 12. Оценка и Аттестация Персонала Введение Кризис закончился. Страна, похоже, опять развивается. Но в частности на каждом предприятии страны есть свои успехи и недостатки. И окончание года часто традиционная дата для оценки того, что произошло за год или за несколько лет, не только финансового или материального состояния. Предприятия начинают оценивать свой персонал, проводить аттестации. Учитывая, что у многих руководителей есть интерес к тому, как оценить своих сотрудников, хотелось бы об этом поговорить. О том, какие существуют для этого методы и подходы. Эта тема тем более интересна, что процедуры оценки были незаслуженно забыты. А там, где не были, во многих случаях остались просоветские процедуры, которые не подходят современным условиям. В последние годы появилось множество владельцев бизнесов и их руководителей, которые или мало знают о процедурах оценки или помнят, как их аттестовывали в советские годы, и только. Но при этом они задают вопросы о том, как нанимать сотрудников и платить им, как распределять обязанности, как обучать, и многие другие, даже не подозревая о том, что хорошо проведенная оценка и дает ответы на эти вопросы. По крайней мере, вышеперечисленные вопросы мы слышим часто, а предложение в ответ провести оценку персонала вызывает у многих руководителей глубокую задумчивость. Определения Начнем с короткого определения тому, что такое система оценки и аттестации персонала. Оценка персонала - это процесс накопления информации об эффективности работы сотрудников с целью принятия управленческих решений. Оценка может быть формальной и неформальной, регулярной и стихийной. Аттестация - это формальная процедура оценки персонала, которая имеет ограниченные сроки и также может быть регулярной или нет. Хочет того руководитель или нет, он постоянно оценивает своих подчиненных. Просто если он делает это без критериев и процедур, он делает это субъективно. В этой лекции мы попробем кратко остановиться на том, что такое оценка и аттестация персонала, зачем и когда их проводить, какие существуют для этого процедуры. А начнем с того, что опишем вред от стандартного "советского" подхода. Молчать! Или я сейчас буду зверствовать! Армейская мудрость 95 Что такое «советская» процедура Давайте поймем, что советская система оценки персонала ориентировала людей на "преданность партии и правительству". Зачастую руководители переориентировали оценку на преданность себе лично, а аттестация была способом избавления от неугодных. Руководитель считал, что раз он хозяин ситуации, то может делать что хочет. Т.е. очень часто не было важно, как работает человек, какие результаты работы он показывает, важнее было, как он себя ведет. При этом отличный работник мог получить очень низкую оценку даже за нейтральное отношение к идеям начальников. А результаты труда конкретного человека часто не имели значения, т.к. хотя некоторые предприятия и зарабатывали прибыль, они имели жесткие бюджеты. Все наши неприятности оттого, что верхняя пуговица расстегнута. Армейская мудрость С учетом того советского опыта многие компании сейчас создают системы оценки и аттестации, определяют критерии и способы для этого. Каждый курсант должен быть либо поощрен, либо наказан. Армейская мудрость Непонятность критериев оценки персонала для самого персонала, некомпетентность членов аттестационных комиссий в специфических вопросах, их не умение аттестовывать сотрудников (а умению проводить аттестацию надо учиться, такого врожденного умения нет) приводят к ощущению бессмысленности аттестаций, страхам сотрудников. Кто-то из сотрудников демотивируется еще до аттестации, кто-то увольняется, но большинство тихо ненавидят процедуры аттестации, перенося эту эмоцию на начальников. В итоге аттестации приносят больше вреда, чем пользы. Сейчас я разберусь как следует и накажу кого попало. Армейская мудрость И тем не менее советский стереотип систем оценки продолжает доминировать в умах руководителей т.к. они не знакомы с другими моделями. При этом аттестации проводятся или ради самих аттестаций, т.е. непонятно с какой целью, или для наказания неугодных. Хотя вряд ли есть разница между первым и вторым. Но теперь нет государственных бюджетов. Есть прибыль, которую зарабатывает этот самый персонал. И владельцам предприятий нет смысла наносить себе убытки некорректными оценками персонала. Но это происходит. Этому у нас множество примеров. ...в жизни больше пустого, чем полезного. Теофаст Вот один из них. После тренингов участникам обычно предлагают заполнить анкеты, оценивающие сам тренинг. Сотрудники одного из 96 крупнейших государственных АО пока не поняли, что это за анкеты, отказались заполнять их, заявляя, что они уже проходили аттестацию в этом году. Причем отказывались они весьма агрессивно. Но за этой агрессией был страх. Другой пример это пример одного из ВУЗов, где руководитель и владелец устроил не аттестацию, а "судилище". Поводом была необходимость перезаключить контракты. Однако весь коллектив считал, что причина, избавиться от неугодных. Кто будет неугодным, люди не знали. Многие хорошие преподаватели уволились еще до аттестации. Сейчас этот ранее преуспевающий ВУЗ в среде талантливых преподавателей считается одним из самых неблагоприятных мест для работы со всеми вытекающими последствиями. Как вы думаете, не страх ли мотивирует сотрудников этих организаций на работе? Если да, то давайте вспомним, что управление через принуждение и страх развалило не одну общественно-политическую формацию. И задумаемся об эффективности управления этими предприятиями и эффективности самих предприятий. Что такое оценка Давайте уточним, что же такое оценка в принципе, а не по отношению к персоналу. Оценка - мнение о ценности, уровне или значении кого/чего-нибудь26. Но если это мнение о значении или уровне, то значит должны быть какие-то шкалы и единицы измерения. Кроме того, это мнение, т.е. впечатление людей, а не просто констатация факта в каких-то единицах. А впечатления появляются при сравнении. И последнее, процесс оценки - это разумное действие, и как во всяком разумном действии должен иметь смысл. Оценка ради оценки это пустая трата ресурсов. Таким образом, оценка - это сравнение неких фактов, процессов или результатов с некими шкалами с какой-то целью. Один из вариантов оценки - это сравнение с эталоном. Другой вариант - это относительное сравнение - что-то лучше или хуже (больше - меньше и т.д.) другого. Из интервью Генри Форда: – Что бы вы сделали, если бы ваши рабочие стали в несколько раз перевыполнять нормы? – Уволил бы инженеров, установивших такие нормы. http://www.master-class.spb.ru/hum-men Что такое оценка персонала Если выше приведенные определения верны, то давайте пойдем вперед. Оценка персонала - это сравнение результатов, возможностей, знаний, навыков сотрудников с какими-то эталонами или между сотрудниками с использованием единиц измерения и шкал. Именно результатов, знаний и Толковый словарь русского языка, Ожегов С.И. и Шведов Н.Ю., РАН, Институт русского языка им. В. Виноградова. - 4-е изд. дополненное. - М.: Азбуковник, 1999, стр. 486 26 97 навыков, а не сотрудников в целом. И не первых попавшихся, а относящихся к делу. И оценка имеет четкие цели. А аттестация является частным случаем оценки. Как проводить оценку и аттестацию Мы уже выяснили, что в основе оценки персонала лежат единицы измерения и шкалы. Видимо они будут измерять те параметры сотрудников, которые интересны с точки зрения организации. И эти параметры часто описаны во вполне определенных документах . Прежде всего, это должностные инструкции сотрудников, квалификационные требования, положения о подразделениях. Затем другие нормативные и инструктивные документы. А может быть специально разработанные для целей оценки документы, содержащие интересующие работодателя показатели. Хочется обратить внимание, что традиционные должностные инструкции в нашей деловой культуре не содержат никаких показателей. Такая ситуация значительно осложняет оценку. Отсутствие нормирующих документов приводит к тому, что мы не можем оценить персонал, не с чем сравнивать. А если не с чем сравнивать, то в ход пойдут субъективные шкалы. Т.е. мы получим субъективные данные и на их основании будем принимать соответствующие субъективные решения. Такие решения вряд ли отразятся на работе организации положительно. Надо помнить и о целях оценки. Именно цели определят, что мы будем сегодня измерять и сравнивать, и каким способом. Поскольку все оценить нельзя, цели определят необходимый объем и глубину оценки, ее методы, подходы к измерению и сравнению. Отсюда, кстати, проявятся и затраты на проведение процедур. Ну, как дела на работе? - И не спрашивай. Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро! http://www.master-class.spb.ru/hum-men И последнее, результатами оценки всегда должны быть какие-то действия. Иначе в ней нет смысла. Очень важно, чтобы наши сотрудники знали и о наиболее общих параметрах оценки, о способах и методах ее проведения сразу, как только они приступают к работе. И затем, им надо напоминать об этом. Отсутствие ориентиров может привести к тому, что они будут делать что-то не то или не так, полагая при этом, что они делают все правильно. Представьте себе их удивление, когда они узнают о результатах оценки. Еще хуже, если они не узнают о результатах вообще. Для них в этом случае оценка теряет смысл и усилия по становлению системы оценки персонала могут потом просто саботироваться. 98 С какой целью проводят оценку Деловой подход говорит о том, что принципиально может быть три группы целей оценки (и аттестации): Административные. Например: установление стандартов деятельности; изменение заработных плат; изменение системы мотивации; оценка соответствия занимаемой должности. Оценка потенциала и развития. Например: выявление потенциала сотрудников, сообщение сотрудникам то том, что от них ждет организация, формирование системы карьеры для сотрудников и формирование кадрового резерва; коррекция планов организации; планирование человеческих ресурсов; оценка необходимого обучения сотрудников; изменение стандартов деятельности; Оценка текущей деятельности. Например: фиксация деятельности за определенный период; сравнение деятельности за периоды; оценка достижений за период; выявление текущих проблем; улучшение текущей деятельности. Я привел далеко не все примеры целей оценки (и аттестации) и думаю, что нет помех к тому, чтобы система оценки персонала в целом была достаточно комплексной и достигала многих целей. А вот такая форма оценки, как аттестация, видимо, должна быть в пределах ограниченного числа целей. При этом разные цели требуют сбора разных данных и использования разных методов оценки. Например, достижение двух таких целей как Установление стандартов деятельности и Оценка необходимого обучения сотрудников в пределах одной аттестации слишком усложнит процедуру и может не решить ни одной из задач. Давайте поймем и то, что затевать формальную процедуру проведения аттестации часто не имеет смысла, если у нас хорошо поставлена система текущей оценки. Я в юности тоже очень огорчался, что работа моя несовершенна. Сравнивал собственные первые шаги с последними шагами других и, естественно, страдал, наблюдая печальную разницу. Б. Шоу Методы оценки Конкретных инструментов сбора информации для оценки персонала множество. Но они все определяются следующими методами: Наблюдение (за трудовым поведением сотрудника, соблюдением процессов и процедур); Опрос (сотрудника, коллег, начальников, клиентов и т.д., в т.ч. тестирование) Обращение к базам данных (документы и записи в кадровой службе, записи у непосредственного начальника, оценка результатов труда, другие источники); Эксперимент (в т.ч. тест на рабочем месте). Для целей оценки (и аттестации) руководители определяют некий набор инструментов в пределах метода. 99 После того, как информация собрана, есть еще множество методов ее обработки и сравнения. А судьи кто? Кто должен проводить оценку. Единого рецепта нет. Есть варианты: непосредственный начальник, руководитель непосредственного начальника, сотрудник службы персонала, самооценка, оценка коллег, оценка подчиненными, комиссия, консультанты, клиенты, все по кругу контактов (3600). Все зависит от целей и методов. Но есть пара аксиом. Первое, непосредственный начальник именно то лицо, которое приняло на себя ответственность за работу подчиненных, значит, ему быть всегда среди оценщиков. Второе, все, кто участвуют в оценке (и аттестации) должны быть обучены тому, как это делается. Иначе велик риск некорректного проведения оценки, а значит получения недостоверных результатов и демотивированного персонала. Решения по результатам оценки Любая оценка (аттестация) должна рано или поздно, вернее регулярно, приводить к управленческим решениям. Если цели были ясные, методы и формы сбора информация о сотрудниках и их работе были собраны и оценены объективно, то руководители получили возможность принять важные решения. Если же решений не состоялось, то для чего надо было затевать достаточно дорогие процедуры? Ну а за решениями должны следовать действия. Примеры Для иллюстрации того, что сказано выше хочется привести несколько примеров. Первый пример такой. Одно из добывающих предприятий Казахстана решило провести аттестацию методом тестирования знаний персонала. По результатам тестирования главный бухгалтер выяснила, что та сотрудница, которая лучше всех ответила на тест, имеет самый маленький оклад. Оклад был повышен. Я не знаю, было ли целью той аттестации скорректировать заработные платы сотрудникам. Вызывает сомнение другое, заработная плата была повышена за знания. Но знания линейных сотрудников являются прямым источником дохода организаций не так часто. Большее значение имеют навыки, т.е. умения и результаты работы. И если производительность этого бухгалтера не выше или ниже чем у остальных, то смысла изменять заработную плату может и не было. В любом случае был смысл оценить производительность для принятия такого решения. Т.е. в той аттестации у нас есть вопросы и к целям, и к методам, и к решениям. С другим примером мы столкнулись, когда к нам обратилась за консультацией начальник кадровой службы одной из заметных иностранных компаний. Был задан вопрос о том, как провести объективную аттестацию. Служба персонала билась над этой проблемой достаточно долго, а решения не 100 было. Разбор показал, что некорректно поставленная цель не позволяла этого сделать. А цель была - обоснованно сократить расходы на оплату персоналу. Естественно ни служба персонала, ни привлекаемые для разработки модели линейные руководители не были внутренне согласны с этой целью. И экономика растет, и фирма чувствует себя хорошо. После анализа ситуации пришли к выводу о том, что задачей аттестации должно стать повышение производительности труда персонала. Сразу появилась и модель ее проведения. Признаться честно, мы так и не знаем, получила ли кадровая служба добро на новую формулировку целей от владельца. Хочется отметить и положительные примеры. Некоторое время назад кадровая служба Народного Банка Казахстана опубликовала интересную статью в одной из центральных газет (к сожалению не помню какой). В статье были упомянуты методы оценки, применяемы в банке. Там были и Центр оценки, и Аттестации развития, и Оценка 3600 . Очень много слышу о процедурах оценки применяемых в "КазТрансОйл". Знаю, что они проводят тестирование персонала, а тесты готовят независимые консультанты. Знаем, что они сначала обучают сотрудников, а только потом оценивают их знания. Слышали о том, что сотрудники воспринимают эти процедуры без опасений. Знаем о том, что служба персонала "Казахтелекома" вплотную занимается процедурами оценки. Хочет сделать эти процедуры прозрачными, ясными и мотивирующими для сотрудников. Хотелось бы кадровым службам этих компаний искренне пожелать успехов. Алгоритм оценки А тем, кто думает над тем как оценивать персонал, предложить короткий алгоритм для этого: 1. Определите цели оценки и\или аттестации; 2. Примите решения о методах сбора информации и ее анализа; 3. Примите решения о том, кто будет проводить оценку\аттестацию; 4. Оцените затраты на процедуры (времени, денег, др. ресурсов); 5. Выработайте критерии оценки с точки зрения задач организации и специфики работы отдельных категорий сотрудников; 6. Подготовьте необходимые формы и бланки; 7. Проинформируйте сотрудников о целях и процедурах как можно подробнее; 8. Обучите тех, кто будет оценивать; 9. Спланируйте все мероприятия по аттестации; 10. Оцените результаты; 11. Примите решения и составьте план действий. 101 Заключение Хотя в деле оценки персонала нет проторенных дорог, но есть направления. В мировом деловом опыте, в специальной литературе есть предложения о том, как проводить оценку персонала в зависимости от целей, поставленных организацией. Однако многие организации, которые проводят оценку, продолжают придерживаться не самого эффективного (если не сказать деструктивного) шаблона. В то же время немало руководителей продолжают пользоваться даже не аттестацией, а ее угрозой, с целью дисциплинирования. Хочется напомнить, что любое некорректное поведение руководителей по отношению к сотрудникам приводит к тому, что они это как-то себе обязательно компенсируют. Ты у меня смотри! Я где нормальный, а где и беспощаден. Армейская мудрость Как выйти из этого. Мы думаем, надо обучить специалистов кадровых служб, а обучив, доверять их мнению профессионалов. 102 Лекция 13. Оценка и аттестация персонала - II Введение Процессом оценки является процесс, включающий определение и уведомление работника о том, как он или она справляется с работой, и, в идеале, также план совершенствования. При правильном выполнении оценки исполнения не только позволяют работникам узнать, как хорошо они справляются с работой, но и влияют на их будущий уровень производительности и направление усилий. Если работник поддерживается в достаточной степени, он будет работать более эффективно. При правильной организации внутри вашей компании, оценки исполнения могут также использоваться для управления процессами продвижения по службе, увольнений, сокращений и роста выплат за заслуги. Фактически аттестация - это формальный процесс сбора информации о сотрудниках с целью принятия управленческих решений. Т.е. это специальная процедура, которая имеет смысл, если какой-то необходимой информации нет у руководителей. А вот оценку персонала в самом общем смысле каждый руководитель проводит каждый день на основе информации об исполнении задач подчиненным. И если руководитель затевает формальную процедуру аттестации, когда у него (или в базах данных) имеется требуемая информация, то он неэффективно использует время и свое и сотрудников. При этом деморализуя коллектив, который знает, что необходимости в формальной процедуре нет. Информация об оценке исполнения может использоваться для определения потребностей развития и обучения как индивидуального, так и организационного. Например, ею можно пользоваться для определения личных сильных и слабых сторон. Слабые стороны отдельного лица могут стать показателями для определения параметров его дальнейшего обучения и развития внутри организации. Другой причиной для проведения формальной процедуры Аттестации может быть необходимость зафиксировать текущее состояние дел с персоналом для целей определения динамики в будущем. Оценки исполнения являются также важными инструментами обратной связи для улучшения производительности. В этой связи, оценка исполнения используется как средство уведомления работников о том, как у них идут дела и предложения необходимых изменений в поведении, отношении, навыках или знаниях. Учитывая такое разнообразие возможных целей аттестации можно предположить, что формальная процедура сбора информации должна зависеть от целей и задач менеджмента. И каждый раз изменяться с изменением задач. Если у старой советской аттестации одной из целей было показать власть (в т.ч. и партии) и поставить некоторых сотрудников на место, то это означает, что 103 чаще всего от такой процедуры надо отказываться и разрабатывать другие в зависимости от целей. Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу. Монахиня говорит: "Отец, Вы помните Псалом 129?" Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет:"Отец, Вы помните Псалом 129?". Священник извиняется: "Простите, сестра, но плоть слаба". Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит. Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: "Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье". Мораль: если Вы плохо знаете свою работу, многие возможности для развития пройдут прямо у Вас перед носом. Процедура оценки исполнения Как осуществить эффективную оценку исполнения? Следуйте следующим этапам: 1. Проведите ревизию имеющихся баз данных и опросите руководителей. Не исключено, что оценку можно провести без формальной процедуры или с минимальными затратами времени и нервов. 2. Установите цели, ожидания и стандарты. Чтобы не случилось так, что ваши работники не достигнут ваших целей или не оправдают ваши ожидания, вы должны установить цели и ожидания вместе с ними и разработать стандарты измерения их достижений. Вы должны поставить работников в известность о целях и ожиданиях до того, как вы их оцените, а не после. В первый день оценки расскажите своим работникам, как вы будите оценивать их, покажите им используемые формы и разъясните процесс. Убедитесь в том, что должностные инструкции понятны и не двусмысленны, и что вы и ваши работники понимаете и согласны со стандартами, предъявляемыми к ним. Это двусторонний процесс. Убедитесь в том, что работники имеют право голоса при установлении целей и стандартов. Убедитесь, что планируемая аттестация не пугает и не демотивирует сотрудников, как это делали «старые» советские аттестации. 3. Обеспечьте регулярную и непосредственную обратную связь. Обращайте внимание на правильное выполнение работы вашими работниками – каждый день недели – и говорите им об этом именно в этот момент и в этом месте. А если вы увидите, что работа выполняется неверно, то также дайте им узнать об этом немедленно. Обратная связь намного эффективнее, когда она предоставляется регулярно и часто, нежели чем в особых случаях. 4. Подготовьте официальное письменное описание процесса оценки исполнения. Каждая организация устанавливает разные требования к официальной оценке исполнения. Ваша оценка исполнения должна основываться на созданной вами должностной инструкции для этой должности. Вы должны оценить кандидата, основываясь на профессиональных навыках, и общечеловеческих качествах, описанных вами во время процесса найма на 104 работу. Существует множество методов и форматов, которые вы можете создать. 5. Встретьтесь лично со своим работником для обсуждения официальной оценки исполнения. Ничто не заменит личное участие при донесении информации до вашего работника. Уделите определенное количество времени тому, чтобы встретиться со своими работниками для обсуждения оценки их исполнения. Это потребует минимум одного часа, возможно больше. Выберите место, которое достаточно комфортно и где ничто не отвлекает внимания. Встречи должны быть позитивными и живыми. Даже когда вам предстоит обсуждать проблемы в работе, постройте свою дискуссию так, чтобы вы и ваш работник смогли поработать вместе над ее решением. 6. Установите новые цели, ожидания и стандарты. Встречи относительно официальной оценки исполнения дают вам и вашему работнику возможность выйти за рамки неизбежных ежедневных вопросов и посмотреть на состояние дел в целом. Вам обоим предоставляется возможность просмотреть и обсудить вещи, которые сработали успешно и которые возможно не оказались удачны. Основываясь на таком способе оценки, вы затем сможете установить цели, ожидания и стандарты для следующего периода. На последнем этапе оценки исполнения вы возвращаетесь к первому этапу и начинаете все сначала. Можно попросить работников ранжировать самим собственный уровень исполнения работы. При самооценке вы можете попросить работников выделить их достижения за последний год, включая любые крупные проекты, продажи или прочую успешную деятельность, проведенную для компании. Это будет хорошим напоминанием для руководителей относительно того, чем занимался работник в последний год. Вы можете также попросить их ранжировать те области, которые они предпочли бы улучшить. Еще одним хорошим методом оценки персонала, особенно для целей создания кадрового резерва, являются деловые игры. Мы наблюдали, как в «Казахстан Темир Жолы» проводилась такая игра. Выглядело это так. На макете 5 инженеров принимали решения. Аттестующие, не вмешиваясь в процессы принятия решения, оценивали каждого. Затем, после игры, каждый из ее участников оценивал коллег. Однако для проведения такого рода оценки необходим и хороший специфический для сотрудников сценарий, и подготовленные экзаменаторы. 105 Лекция 14. Развитие персонала: Обучение персонала - I. Выбор обучающей организации и тренера Введение В последнее время резко увеличился спрос организаций и предприятий на обучение персонала. Это понятно. Предприятия и окружающая их среда развиваются очень быстро, а многие сотрудники не получали переподготовки более десяти лет. Выпускники ВУЗов также не отвечают требованиям реальности. А работать надо в условиях все более жестокой конкуренции. Вот и растет спрос на обучение. Многие крупные организации нанимают специалистов по корпоративному обучению, организуют собственные учебные центры. Но у этих специалистов и этих центров существуют проблемы. Хотелось бы пояснить один термин. Дело в том, что преподавателей, которые проводят обучение персонала, часто называют тренерами. Это происходит потому, что они больше обучают навыкам работы, чем знаниям. А навыки нуждаются в тренировке. И система обучения у тренеров сильно отличается от системы работы академического преподавателя. Пусть ищущий да не перестанет искать… И так, разговор пойдет о принципах подбора обучающей организации или тренера, которые будут обучать ваш персонал. Но до этого хотелось бы поговорить о наивности. О наивности руководителей и сотрудников кадровых служб. Разговор о том, что люди, проучившиеся 10-11 лет в школе, 4-6 лет в институтах и университетах полагают, что за 2-4 дня можно научить сотрудников чему-то существенному. Это миф. Какие бы суперсовременные технологии обучения не применялись, за короткое время обучить невозможно. Есть законы человеческой памяти, которая не способна принять большие объемы знаний и навыков в короткое время. Когда предприятия обучают технический персонал, то они соглашаются с длительным обучением и необходимостью экзаменов по его окончанию. Когда учат руководителей, административный персонал, продавцов, то почему-то думают, что за короткое время можно чему-то научить. У нас часто спрашивают заказчики, а гарантируем ли мы, что после тренинга персонал овладеет теми или иными знаниями или навыками. Мы отвечаем категорическим: «Нет!». Мы гарантируем только квалифицированное знакомство со знаниями или навыками. Дальше должны работать сами сотрудники и их руководители. Овладение знаниями и навыками происходит в работе и на рабочих местах. Таким образом, ответственность за усвоение знаний и навыков распределяется следующим образом. Преподаватель-тренер отвечает за квалифицированное знакомство с той или иной сферой знаний или навыков, или за реанимацию ранее имевшихся. Руководители отвечают за внедрение знаний и навыков в рабочие процессы в процессе работы; 106 Сотрудники отвечают за овладение знаниями и навыками в процессе работы. Однако, заказчики обучения часто перекладывают всю ответственность на преподавателя. А так как преподаватель, очевидно, не может обеспечить внедрения, изменений в производительности сотрудников после обучения не происходит. Работодатели разочаровываются в обучении персонала и перестают его осуществлять. Или начинают перебирать преподавателей и обучающие организации в поисках тех, кто все-таки не только научит за три дня, но и еще побудит персонал применять новые знания и навыки в работе. Это и есть наивность. Так не бывает. При этом надо понимать, что без притока новых знаний и навыков в организацию ее развитие останавливается. Примеры Первый и самый яркий случай произошел с одним из авторов в одном из санаториев, куда он приехал, чтобы увидеться с друзьями. Так вот, в холле автор встретил своего давнего приятеля - главу представительства иностранной фирмы. Разговорились. Оказывается, здесь он проводит тренинг по продажам для своего персонала. Но его реакция на тренинг явно негативная. Он был недоволен квалификацией тренеров. Выходят тренера. Они знакомы. Это психологи, которые занимаются трансовым дыханием. Естественно качество их преподавания такой сложной сферы как продажи низковато. Второй пример из личного опыта, опыта заказчика. Это случай, когда к одному из авторов, в бытность работы начальником отдела кадров, пришли представители одной из организаций с предложением тренингов. Но на просьбу представить тренера и учебные материалы представители ответили, что материалы - это ноу-хау, а тренера покажут не ранее, чем будет подписан договор. Естественно, от такого "кота в мешке" мы отказались. И с точки зрения бывших заказчиков, и с точки зрения действующих тренеров мы понимаем все сомнения, которые возникают при определении поставщика тренинговых услуг. Затраты на обучение значительны, следовательно они должны быть оправданы. Позволим себе предложить несколько идей на этот счет. Что должна сделать обучающаяся организация Прежде всего, как должна повести себя обучающая организация в процессе обсуждения возможности проведения обучения по интересующей вас теме. Что сотрудники этой организации должны выяснить: • Предполагаемую тему тренинга. Безусловно, есть немногие обучающие организации, у которых имеется база данных тренеров. Имея такую базу, организации уверены, что закроют практически любые потребности клиентов. Но такая уверенность чаще всего - отражение больших амбиций. Существует специализация и не только среди тренеров, но и среди обучающих организаций. Если у вас не спросили тему тренинга, а сразу заговорили о заключении контракта, то усомнитесь. Информация о теме тренинга важна для подбора тренера, которого и предложат вам. 107 • Описание проблем, которые вызвали необходимость заказать тренинг. Грамотный администратор обучения спросит вас о ваших проблемах (или позже это сделает тренер). Описание проблем важно, так как то, что кажется вам очевидным, может иначе пониматься специалистами, следовательно, они могут сделать вам другое предложение, которое окажется разумным. Кроме того, обучение призвано разрешить какие-то ваши проблемы или удовлетворить потребности. Если у вас о них не спросили, то что будет решаться в процессе обучения? • Цели тренинга (или описание желаемых результатов). Обучающая организация или тренер обязательно должны спросить о результатах, которых вы ожидаете добиться через обучения. И эти результаты должны быть четко сформулированы. При этом результаты должны быть под контролем тренера, а не вашей организации. Например, при тренинге по продажам цель часто формулируется так: "Наш торговый персонал должен больше продавать". Но такой результат находится за пределами компетенции тренера, так как зависит от многих факторов - ассортимента, сезона, системы работы, мотивации и т.д. Возможная формулировка цели для тренинга может звучать так: "Наш торговый персонал должен понимать как квалифицированно вести переговоры с клиентами при продажах". Эта цель подконтрольна тренеру, а значит достижима. А вот, например, захотят ли ваши сотрудники использовать новые знания и навыки зависит в числе прочего от системы мотивации этого персонала, за которую несет ответственность ваша фирма. • Предполагаемые место и время обучения. Место может быть определено в помещении вашей организации и тогда тем, кто будет проводить обучение необходимо убедиться в том, что у вас есть необходимое оборудование, достаточно места и т.д. Время также имеет значение и часто служит предметом обсуждения. Дело в том, что часто наши организации предпочитают обучать персонал по вечерам или в выходные дни. Так вот, эффективность обучения от такого подхода явно страдает. Я, например, не люблю проводить обучение в выходные и отказываюсь от вечерних занятий для корпоративных групп. Для открытых групп (тех, в которые приходят люди из различных организаций) вечерний формат возможен, но качество восприятия у слушателей все равно страдает. Как выбрать тренера Второе, важно понимать, что ваших сотрудников будет обучать не организация, а конкретный тренер или тренеры. Именно они и являются носителями ключевой компетенции. Давайте рассмотрим аналогию. Кто из вас пойдет лечиться от тяжелой болезни в знаменитую клинику, но к неизвестному врачу, если есть возможность получить помощь от отличного и известного специалиста, но в сельской больнице? Скорее вы пойдете к специалисту. Если вы собрались обучать своих сотрудников, то значит, у вас есть проблемы, которые также надо лечить у специалистов. А они не обязательно работают в самом известном учебном центре или ВУЗе. И так, обучение будет зависеть от качеств тренера. Значит, надо понять, как его выбрать еще до заключения контракта на обучение. Вот несколько рекомендаций: 108 1. Вступив в контакт с обучающей организацией, спросите, кто тот возможный тренер, который будет проводить занятия. Каков опыт работы в целом и как тренера в частности. Попросите резюме этого тренера. Один из главных пунктов, который надо понять при этом, а делал ли тренер в реальности то, чему он собирается обучать? Иначе вы можете получить теоретика, который изложит вашим сотрудникам «важные» книжные знания, далекие от вашей реальности. Если говорить о примерах, то можно говорить о том, что на тренинг по продажам вы можете получить тренера, который ни разу не продал ничего, кроме себя. А стали ли бы вы обучать ваших детей вождению автомобиля у преподавателя, который изучил вождение по книжкам, но сам не разу не сидел за рулем? Хотя, конечно, такой преподаватель возьмет не дорого за обучение. Кто в учениках не бывал, тот учителем не будет. Боэций 2. Но даже тот факт, что тренер занимался тем, чему он будет учить, не гарантирует хорошего качества преподавания. Все мы знаем массу отличных специалистов, которые не умеют учить других. Например, у многих существует иллюзия, что если у человека есть диплом психолога, то он умеет обучать и обучать всему на свете. А это может быть правдой? Есть смысл поинтересоваться, а проводил ли тренер тренинги подобного типа. Если нет, то именно на вашем персонале он и будет учиться проводить их. Если проводил, то надо поинтересоваться результатами. И этими результатами надо интересоваться в тех организациях, где проводился тренинг. Многие обучающие организации предложат вам ознакомиться с рекомендательными письмами. Вы получите пачку их копий. Только все мы знаем, как пишутся такие письма. Узнавать о результатах обучения надо лично. И спрашивать надо не о том, понравилось ли сотрудником обучение, а о том, какие знания и навыки были ими усвоены, изменилось ли их производительность на рабочем месте. Если нет, то или учили не так, или не тому, что необходимо, или не дали четких рекомендаций, что делать с сотрудниками после обучения и у них не появилось возможности изменить свою работу, или руководители не настояли на применении новых знаний и навыков в работе. Дело в том, что грамотный психолог, например, так проведет тренинг, что все будут в восторге, но вот только прибыли это не принесет. Например, вицепрезидент по финансов одного из крупнейших горно-добывающих предприятий с восторгом рассказывает нам о замечательном тренинге, который она прошла. Спрашиваем: «Что изменилось в Вашей работе после тренинга?» Легкий транс, потом ответ: «Ничего!» И сама себе задает вопрос: «А что тогда я там делала 3 дня?» Видимо получала удовольствие от общения с тренером. Многознание уму не учит. Гераклит 3. Если вы получили положительное впечатление на предыдущих этапах, то теперь настало время встретиться с тренером. Так как обучение взрослых и обучение студентов в институте или детей в школе значительно отличаются, то 109 на этой встрече вы, наверное, должны оценить следующие характеристики тренера: Компетентность. Вы должны убедиться, что тренер в действительности знает предмет в целом, заинтересован в нем и в самом тренинге. Любовь к обучению. Есть достаточное количество тренеров, которые хоть и знают предмет, но не любят обучать. Эффективность такого тренера во взрослой аудитории низка. Умение общаться. Тренер должен уметь общаться: правильно и понятно говорить, задавать вопросы, выслушивать и т.д. Если таких навыков нет, то аудитория вряд ли будет учиться эффективно. Конструктивное отношение к советам и критике. Если тренер не слушает ваших соображений по поводу того, чему и как надо учить ваш персонал, а демонстрирует свою сверхкометентность, то вы получите стандартный тренинг, который не будет учитывать специфики вашего бизнеса. С другой стороны вы не есть специалист в обучении, так что тренер может и должен компетентно и аргументировано настаивать на важных для него позициях. Интерес к людям. Тренер должен проявить интерес как к людям в вашей организации, так и к людям вообще. По своей природе хороший тренер - экстраверт. То есть человек, заинтересованный в общении. Но умение общаться и заинтересованность в общении не одно и то же. Если тренер не заинтересован в людях, то он не сможет их продуктивно обучать. Хороший тренер получает удовольствие от преподавания. Готовность адаптировать тренинг под ваши нужды. Хороший тренер четко осознает, что не бывает стандартных корпоративных тренингов. Это не академическая программа. Поэтому каждый тренинг должен быть адаптирован. А в идеале каждый тренинг формируется заново, под задачи клиента. Только заказчикам полезно знать, что адаптация тренинга под специфические нужды - дело достаточно дорогое и хлопотное. Если за него не платить, то или не будет адаптации, или она будет минимальной. Готовность принять на себя ответственность за результаты обучения. При четкой формулировке задач тренинга тренер, безусловно, отвечает за результаты. Вот если вы не сформулировали эти задачи, то тренер, получается, волен делать то, что считает нужным или что умеет. Но, повторяю, основной результат тренера при краткосрочном обучении – квалифицированное знакомство со знаниями или навыками. Готовность написать отчет о тренинге. По окончании тренинга тренер должен предоставить отчет о тренинге. В отчете тренер предлагает организационные мероприятия, которые позволят закрепить навыки и знания, полученные сотрудниками. Отсутствие таких рекомендаций приводит к тому, что даже знающие и умеющие сотрудники могут не применять то, чему научились. Но опять, написание отчета занимает время и требует дополнительных усилий по сбору информации в процессе обучения. Т.е. за отчет также надо платить. Если после такой оценки вы решили, что тренер вам понравился, то это еще не значит, что вы будете с ним работать. До заключения контракта хороший тренер должен провести еще ряд мероприятий, чтобы понять, а сможет ли он удовлетворить ваши запросы. 110 Что должен сделать тренер Тренер должен провести диагностику. Если продолжить аналогию с врачами, то ни один врач не возьмется за лечение, если не осмотрит пациента. Врач никогда не будет пользоваться информацией пациента или коллеги, он будет убеждаться в диагнозе сам. Так же и тренер должен поставить свой диагноз. Для этого он может: опросить руководителей; опросить будущих слушателей; понаблюдать за работой сотрудников, которых надо обучить. Только после этого появляется понимание того, как обучать, каков первоначальный уровень знаний и навыков будущих слушателей. После диагностики тренер может предложить вам внести изменения в содержание тренинга, предложить вам совершенно иной тренинг или отказаться от обучения ваших сотрудников. В моей практике содержание тренинга меняется практически каждый раз. Другие ситуации также встречаются. Однако не всегда возможно провести диагностику если заказчик и тренер находятся в разных населенных пунктах. Вот только теперь, если вы договорились, тренер готов принимать на себя ответственность за результаты обучения, т.е. можно заключать контракт или с тренером лично, или с обучающей организацией. После подписания контракта тренер проводит следующие мероприятия: • Подготовка учебных материалов; • Представление материалов и подробного плана занятий для согласования; • После обсуждения с Заказчиком и согласования - внесение изменений в план занятий и учебные материалы; • Уточнение места, даты, времени; • Представление требований к учебному классу и оборудованию, если тренинг будет проводиться на вашей территории; • Представление рекомендаций по подготовке участников к тренингу; • Осмотр помещения и оборудования до начала тренинга; • Организация пространства в учебном помещении. Что еще делают обучающая организация и тренер Обучающая организация, если вы заключили контракт с ней, также проводит свои мероприятия. Это обычно: • Подготовка и размножение учебных материалов для каждого участника; • Подготовка учебной комнаты, оборудования или на вашей территории, или на своей; • Подготовка блокнотов, бейджей, ручек и т.д. для участников; • Организация кофе-брейков; • Подготовка сертификатов о прохождении обучения. 111 Если вы договариваетесь с тренером лично, то эта часть работы ляжет, скорее всего, на вас. Тренер лично вряд ли станет это делать. После окончания тренинга обучающая организация или тренер должны быть готовы представить: • Отчет; • Рекомендации по дальнейшему обучению участников прошедшего тренинга; • Рекомендации по административным процедурам, направленные на закрепление полученных знаний и навыков. Отсутствие этих отчета и рекомендаций может свести на нет все усилия по проведению тренинга. Но, хочу обратить внимание на то, что работа по составлению этих документов, это работа. И она должна оплачиваться. Иначе вы получите отписки. Отечественные тренеры или иностранцы Еще одна частая дилемма, особенно у крупных организаций, это каких тренеров приглашать, наших или иностранных (в т.ч. российских). Мы бывали на тренингах и у западных тренеров, и у российских. И у тех, и у других есть как преимущества, так и недостатки. К преимуществам можно отнести: • часто больший опыт и лучшую подготовку как тренера (но далеко не всегда). Действительно в России, мы уже не говорим про Запад, тренинги появились раньше, чем у нас, следовательно, вероятность того, что приедет высоко квалифицированный тренер, высока. Но имейте в виду, что высококвалифицированный иностранный тренер стоит в разы дороже, чем свой. Кроме того, он часто так загружен, что вы долго будете согласовывать сроки и. может быть, не согласуете. При этом, к нам часто едут на заработки те тренеры, которые не могут найти достаточно работы у себя. Поверьте, это встречается гораздо чаще, чем вы можете себе предположить. Имея опыт обучения у иностранных тренеров, мы можем смело утверждать, что хороший отечественный тренер в 90% случаев работает лучше, чем залетный иностранный. Но вот оставшиеся 10% - это ассы, у которых мы бы поучились еще. Они: • часто обладают оригинальными идеями и подходами (и опять не всегда); • привозят то, чего у нас еще нет. Последние два преимущества действительно могут иметь место, так как на больших рынках России и Запада больше выражена специализация тренеров, а значит и больше вероятность получить более профессионального тренера в нужной вам сфере. Однако помните, что такие профессионалы редки и к нам едут только за очень большие деньги. Теорема о подборе кадров Лофтуса: Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных. (Нет пророка в своем отечестве.) 112 К недостаткам иностранных тренеров можно отнести: • непонимание нашей культуры и реальности. Многие из вас наверняка слышали о том, как приехавшие с Запада тренеры и консультанты предлагали, мало того, настаивали не моделях работы, совершенно неприемлемых у нас. Да если бы это происходило только с Западными тренерами. С российскими то же самое. Наша культура и реальная бизнес среда отличается от российской значительнее, чем может показаться на первый взгляд. • невозможность адаптировать тренинг под ваши нужды. Действительно, тренеру, находящемуся от вас за тысячи километров сложно провести диагностику, а затем и адаптацию тренинга под ваши нужды. Я бы предложил следующий вывод из анализа преимуществ и недостатков использования иностранных тренеров: Если в стране есть квалифицированный тренер в нужной вам сфере, лучше пригласить его, да и дешевле. Заключение В заключении хотелось бы предложить вам еще несколько идей. Работайте с постоянными партнерами. Хороших тренеров в стране меньше, чем организаций, продающих их услуги. Мы знем случай, когда одного и того же тренера одной фирме предложили 5 (пять) обучающих организаций. Как вам это нравиться? Постоянный партнер, особенно если это хорошая фирма, наверняка имеет базу данных о тренерах и договоренности с ними. А значит, сможет подобрать вам именно такого тренера, в котором вы нуждаетесь. Проведение тендеров на обучение персонала, на наш взгляд, сродни тендеру на проведение срочной хирургической операции или выбору адвоката для себя: "Господа хирурги (адвокаты), кто прооперирует (защитит) меня дешевле?" Как вам этот образ? Однако, постоянный партнер при достаточном объеме заказов даст вам значительные скидки при тех же тренерах и программах обучения. Надеемся, что изложенные в этой лекции идеи дали вам пищу для размышлений. Мы ни в коем случае не претендуем на роль носителей истины в последней инстанции. Систему подбора обучающей организации или тренера строить вам, и вам отвечать за результаты обучения персонала. И если вы используете для этого наши идеи, значит мы можем испытывать удовлетворение от того, что еще раз принесли кому-то пользу. Полезнее знать несколько мудрых правил, которые всегда могли бы служить тебе, чем выучиться многим вещам, для тебя бесполезным. Сенека Младший 113 Приложение 6. Эффективность тренинга, от чего это зависит (заметки с собрания клуба тренеров 05.04.2005) Филин С. Введение Мысли, изложенные в этих заметках, навеяны апрельским 2005 г. собранием клуба тренеров (г. Алматы). Та небольшая часть дискуссии, в которой я поучаствовал, кроме мыслей, вызвала у меня достаточно много эмоций. И я не могу не поделиться мыслями и эмоциями. Возможно кое-что, изложенное ниже, не прибавит мне любви коллег, но я смолчать не могу. Что такое эффективность Прежде чем начать рассуждать об эффективности тренинга надо договориться о том, что такое эффективность. Насколько я помню из менеджмента, эффективность, это отношение полученного результата к сделанным затратам для получения этого результата. Эффективность для тренера, это полученный результат (видимо в деньгах) деленный на объем усилий (видимо приведенный в деньги), которые он или она потратили на создание и проведение обучения. Но если отрываться от денег, то можно сказать так – тренер научил, а дальше клиент волен использовать или не использовать полученные навыки и знания. С точки зрения клиента эффективность, это прибыль, полученная от обучения персонала деленная на вложенные время персонала и деньги, потраченные на обучение. Очевидно, выше представлены две разные эффективности. Кто-то из коллег в благородном возмущении может сказать, что первая эффективность вообще не должна рассматриваться, ибо это не рыночный, не клиентоориентированный подход. Но давайте признаемся, что мы чаще всего не можем влиять на применение знаний и навыков персоналом клиента. Кроме того, есть достаточно много тренеров, которых интересует только личная денежная и не интересует вторая клиентская эффективность. Факторы эффективности Дальше я буду говорить об эффективности с точки зрения клиента и для клиента. С этой позиции, нанаш взгляд, имеются следующие группы факторов, влияющих на эффективность: Готовность Заказчика платить за качество; Тренер его личность, его подготовка, методы преподавания; Обучающая организация и администраторы учебных программ; Заказчик: a. Подготовленные цели, задачи на тренинг; b. Наличие или отсутствие системы обучения; c. Понимание принципов формирования учебных групп; d. Готовность взаимодействовать в процессе обучения с тренером и участниками; e. Время и место проведения; 1. 2. 3. 4. 114 5. f. Послетренинговые мероприятия; g. Многое другое; Участники. Видимо я перечислил далеко не все группы факторов, которые могут влиять на эффективность тренинга. Но давайте я кратко разберу хоть эти, так, как я их понимаю. Готовность Заказчика платить за качество Ну вот, буквально на следующий день после собрания клуба я встречался с очень уважаемым человеком, Заместителем Председателя Правления очень заметного банка. Он начал встречу по-деловому - сказал, что у них такая стратегия, они хотят коротких, дешевых и эффективных тренингов. Мне сразу захотелось уйти. Однако после шутки о том, что можно еще хотеть дешевых врачей и дешевых адвокатов, позиции удалось выправить. Но каково начало! Второй пример. Одно очень крупное предприятие не в Алматы просит составить смету на тренинг и особенно расшифровать строку – оплата преподавателя. Это им нужно, чтобы понять, почему местные профессора просят меньше за то же самое. Пишу в смету: два управленческих образования, 15-летний опыт работы в реальных бизнесах, более 30 дополнительно полученных тренингов и семинаров, 20 летний опыт преподавания, 40 публикаций и т.д. Меня не поняли. Правда, пригласили. А что надо было писать? Вывод прост - если клиент не готов платить за качество, он его не получит. И никакие благородные порывы тренеров его не спасут. И будут его сотрудников обучать, как зарабатывать преподаватели, которые сами едва кормят себя и свои семьи. Тому и научат. Не могут неуспешные люди научить успешности, не верю! Тренер (преподаватель) его личность, его подготовка, методы преподавания. На личности тренера мне не хотелось бы долго останавливаться, слишком это многопланово и, видимо, на эту тему можно писать тома. Но один аспект личности тренера я бы отметил. Это любовь. Причем как любовь к тому, что преподается, так и любовь к процессу обучения других. Мы знаем, что самые эффективные преподаватели, это как раз те, кто испытывает такую любовь. Однако, чтобы любить предмет преподавания, надо как минимум уметь это делать или знать то, что преподаешь. Это в зависимости от того, чему обучаем, навыкам или знаниям. Вот тут у нас с коллегами спор вышел. Как я понял, некоторые (может многие) считают, что для того, чтобы обучать (или тренировать) совершенно не обязательно иметь личный опыт в том, что преподаешь, главное грамотно фасилитировать. Ну, только вот тогда любовью к предмету не пахнет, а значит вероятность эффективности обучения снизилась. Нанаш взгляд, подготовка и опыт тренера (преподавателя) очень важны. Я считаю, что у тренера должен быть как минимум хоть какой-то опыт делания того, чему он обучает – если обучаем навыкам, или опыт применения 115 знаний, которые он преподает – если обучаем знаниям. Попробую уточнить и обосновать свою позицию. Начну с того, что есть мнение, и оно находит теоретические обоснования, что могут быть два подхода к обучению, один экспертный, когда тренер имеет опыт в том, чему обучает, другой фасилитирующий, когда тренер умело управляя групповой динамикой создает условия для генерации новых знаний и навыков группой27. Так вот я считаю второй подход просто теоретическим обоснованием некомпетентности и очковтирательства. Кто-то из коллег может и не принять такого подхода, ну что ж. Я бы предложил сторонникам чисто фасилитирующего подхода перестать надувать клиента, просто приходить и честно говорить: «Я никогда не делал того, чему буду обучать, я никогда не применял лично знаний, которые буду передавать, но обещаю, Ваш персонал выучится». Есть на первый взгляд грамотное возражение против моей позиции, я его прочитал в одном пособии по тренингам. Возражение такое – «врачу не надо самому переболеть гонореей, чтобы научиться ее лечить». Это означало, что не надо уметь делать что-то самому, чтобы научить делать это других. Очень хорошая софистика. Но чтобы научиться лечить, поверьте мне как бывшему врачу, надо долго учиться у того, кто сам умеет эффективно лечить. И достаточно долго практиковать. Реакции, защищающие отсутствие реальных опыта и знаний у тренера я называю воинствующей некомпетентностью. И тем, кто продолжает считать, что самому тренеру не обязательно иметь личный опыт, предлагаю учиться вождению автомобиля у того, кто сам не умеет водить, но умеет фасилитировать. Конечно же, можно возражать, что чистая фасилитация описана в массе книг как очень эффективный метод. Но у меня есть предположение, что произошла путаница между психологическими терапевтическими группами и бизнес тренингом. В психологической группе человек, с помощью других участников, должен сам дойти до некоторых истин, потому что терапевту надо изменить в той или иной степени черты личности. И спешка в этом процессе может повредить. В бизнес-тренинге надо передать слушателям новые, но точно определенные и описанные заранее знания и/или навыки быстро и эффективно. Фасилитация в обучении это нечто другое, чем фасилитация в психологии и терапии. В бизнес обучении фасилитация, это четкое и эффективное ведение группы в нужном для тренера (и для бизнеса) направлении, это приведение группы к заранее запланированным результатам. Но для этого тренер должен знать и уметь то, к чему он ведет группу, Иначе он ее никуда не приведет. Группа просто добредет до чего-то сама. Возможно, первым осознанным фасилитатором был Сократ с его методом обучения через вопросы. Но может ли кто-нибудь сказать, что Сократ не знал или не умел то, чему учил. Есть, однако, и другой подход. Этот подход хорошо описан в анекдоте о безбородом обманщике Хажди Насретдине. История такая. Вышел Ходжа к людям и спросил: «Люди, а знаете ли вы, что случилось?» Часть людей сказали: «Да», часть сказали: «Нет». «Ну вот – сказал Хаджи, теперь те, кто знает, пусть расскажут тем, кто не знает». Это ли реальное обучение? Не буду лукавить, когда-то в начале своей Не понятно, откуда в этом может взяться новое. Это все-таки не исследовательская группа, а для получения серьезного опыта короткого времени тренинга маловато. 27 116 тренерской деятельности я прибегал к этому методу, а что было делать при отсутствии знаний и опыта. Но только давайте по-честному – это, все-таки лукавство. Конечно же, это хорошо, когда группа, с помощью фасилитатора решает что-то. Только можно ли это назвать обучением в полном смысле этого слова. Появились ли новые знания или навыки в компании, или они уже были там ранее и их просто «вытащили» на свет белый. С моей точки зрения фасилитация такого рода не является обучением. Это просто налаживание внутригрупповой коммуникации с помощью внешнего эксперта по общению. И польза от такого налаживания очевидно есть. Методы преподавания. Мне оппоненты на собрании клуба сказали, что они точно знают разницу между тренингом и лекцией в бизнес-обучении. «Слава богу, - решил я, - хоть одни люди нашлись, которые точно знают эту разницу, надо бы расспросить поточнее и разослать определения всем тем сотням авторов во всем мире, которые под бизнес-тренингом понимают самые разные формы и стили обучения сотрудников, иногда считая, что любое обучение сотрудников и есть тренинг». Но это ирония. А если задуматься. Может быть, можно говорить о том, что когда мы обучаем бизнеснавыкам – это и есть тренинг? В отличие от обучения знаниям на семинарах и лекциях. Однако я и тут нахожу лукавство тренеров и совершенно согласен с коллегой из Украины Александром Деревицким и его мнением, изложенном в интервью крупнейшему украинскому еженедельнику "Бизнес", № 41 от 13.10.2003 г. «Тренеры мошенничают, когда обещают дать навыки»28. Действительно, любому чуть-чуть грамотному психологу очевидно, что для формирования даже простейшего навыка нужны недели. Так что же мы даем участникам тренинга на самом деле. Нанаш взгляд, большинство игр и упражнений в тренинге – это всего лишь хорошие образные иллюстрации и демонстрации. Они не дают навыков, они формируют готовность принять знания и навыки, готовность дальше учиться самостоятельно. Если же после тренинга бывшие его участники не начнут нарабатывать опыт из-за внутренней неготовности или из-за отсутствия условий в организации, то готовность к изменениям исчезнет. Но с таким же успехом хорошо подготовленный семинар или лекция тоже формируют готовность к изменениям. Чему отдавать предпочтения играм и демонстрациям или семинарам и лекциям? На этот вопрос однозначного ответа нет. Однако тренинговая формула: «Услышал – забыл, увидел – запомнил, сделал – умею» продолжает склонять чашу весов в сторону активного обучения. И я согласен с этим. Только это не есть обучение навыкам. Что такое обучение навыкам знает каждый, кто хоть раз более или менее серьезно занимался спортом. Спортивный тренинг это очень долгое, иногда годами, повторение одних и тех же движений. И ничего особенно веселого в этой тренировке нет. Скорее процедура получения навыков – это скучно. Но есть рост эффективности. Знаю об этом как человек, прозанимавшийся спортом более 20 лет из которых 10 лет сам тренировал спортсменов. В режиме бизнес- тренинга длительное обучение с невозможно. Вернее возможно только через самообучение. Вот почему очень важно послетренинговое сопровождение или тренером, или администрацией заказчика. 28 www.business.ua 117 Хочется обратить внимание еще и на то, что в режиме семинара можно за два-три дня вложить слушателям достаточный объем знаний, но не будет навыков. Если же формировать навыки, то за два – три дня путевого навыка, даже самого простого не сформируешь, но его можно разучить так, что участник сам сможет довести его до нужного уровня позже. Только не надо вводить много навыков за короткий тренинг, ничего хорошего из этого не выйдет. И в завершении раздела о тренере хочу предложить критерии, по которым выбирают преподавателей бизнес дисциплин ведущие мировые бизнес школы. Для того, чтобы стать преподавателем, кроме ученной степени, кандидат на должность должен или иметь большой и успешный личный бизнес-опыт, или владеть успешным бизнесом, или постоянно консультировать успешные бизнесы. Под консультированием имеется в виду, что советы этого консультанта долго и положительно влияют на развитие бизнеса клиентов. Если посмотреть на казахстанских тренеров с вышеприведенной точки зрения, то, сколько из них отвечают критериям хотя бы по минимуму? Но на безрыбье … пойдут и фасилитаторы, пусть помогают извлечь и обобщить имеющиеся в компаниях опыт и знания. Это безусловно полезно. Обучающая организация и администраторы учебных программ От работы обучающей организации зависит очень многое. Я это знаю по себе. Для того, чтобы обеспечить нормальное течение учебного процесса на каждого тренера необходим как минимум один администратор29. Задачи администратора: оговорить все условия проведения обучения с заказчиком, организовать необходимые для обучения условия, подготовить материалы и сертификаты, обеспечить кофе-брейки и питание участников и т.д. и т.п. Моя супруга, которая является моим администратором, достаточно часто работает больше меня, а я провожу занятия и готовлюсь к ним часов по 12-13 в день. Любой срыв в обеспечении обучения может привести к срыву всего обучения. Примеров, когда клиент с целью сэкономить отказывался от поддержки внешнего администратора и поручал организацию занятий своим сотрудникам у меня множество. Как правило, в этих случаях нормально проходит обучение, только если в компании есть свой учебный центр или хотя бы специалист по внутрифирменному обучению. В остальных случаях или подготовят материалы на смешных бумажках, или сэкономят на кофе-брейках или забудут о флип-чарте, доске, удлинителе и т.д. Клиенту не плохо бы понимать, если организация проводит с сотню тренингов в год, то свой сотрудник, который делает это в первый раз в жизни, никогда не обеспечит нужного качества. Заказчик Ну редок, очень редок Заказчик, который провел оценку необходимых тренингов, составил программу развития персонала и подбирает тренера или обучающую организацию под конкретные цели. Обычно все иначе. Приглашается тренер и задается вопрос о том, чему же можете этот тренер Мне рассказали, что на ведущих московских тренеров работает до трех администраторов. Охотно верю. 29 118 научить в той или иной области. Попытки вытащить из клиента его проблемы часто безуспешны. Никто их не собирал и не анализировал. Можно конечно и самому провести диагностику проблем, но кто оплатит этот «балет»? Так что клиент, с большей вероятностью, получить стандартный тренинг с виртуальной адаптацией. При формировании учебных групп тоже постоянно приходится «бороться» с клиентом. То он пытается в одну группу собрать людей с разными статусами, то с разными обязанностями, то посадить пассивного наблюдателя, то еще что-нибудь. Можно конечно и отказать в обучении, если группа сформирована некорректно. Но клиент просит, да и самому заработать охота, вот и договорились. В процессе обучения у тренера может возникнуть масса проблем как организационных, так и со слушателями. Если взаимодействия официальных представителей заказчика и тренера слабое, то эффективность обучения может серьезно страдать. В моей практике десятки случаев, когда тренера и группу после (иногда и до) начала обучения просто «бросали». Учитесь, как сможете. И если в аудитории линейных исполнителей тренер еще может управлять ситуацией собственной властью, то в аудиториях первых руководителей, тех за которыми стоят тысячные коллективы, это серьезный стресс для тренера, если нет поддержки и контроля сверху. Группа часто «разбегается» по неотложным делам. Еще один важный фактор – время и место проведения обучения. Конечно же, условия для обучения надо создавать. Место проведения занятий должно соответствовать целям обучения. Но где только не приходилось мне проводить занятия в случаях, когда менеджмент заказчика стоит на тропе экономии. И не всегда удается вовремя откорректировать ситуацию или отказаться. Иногда оказываешься перед фактом. Время обучения не менее важно, чем место. Фантазии по времени обучения персонала у руководителей не сильно отличаются. Большинство хочет выходные и праздничнее дни или вечера. От вечеров я всегда отказываюсь. На вечернее обучение эффективно принимать только тех, кто пришел добровольно. Корпоративный тренинг не является добровольным. Как правило, люди, которых послали на обучение вечером, вялы и безынициативны. Результативность вечернего обучение нулевая, как и минимальна эффективность обучения в воскресенье, особенно после обеда. По выходным можно обучать только средний и высший менеджмент, у него и мотивы, и ответственность обычно достаточны, для эффективного взаимодействия с преподавателем в это время. И еще один важный фактор эффективности, зависящий от клиента, это послетренинговые мероприятия. То, что тренер чему-то научил, еще не означает, что сотрудник придет и начнет применять новые знания и навыки. Для эффективности работы сотрудника надо обеспечить временем на формирование нового навыка, необходимыми ресурсами и т.д. Часто надо составлять новые инструкции и положения. Если нет послетренинговой поддержки, может получиться так, что производительность сотрудника не изменится. Участники. Участники тренинга, это те, ради которых все и затевалось. Вопрос в том, 119 а готовы ли участники к обучению, достаточно ли они замотивированы. Очень часто сталкиваюсь с ситуацией, когда в компаниях, которые много обучают сотрудников30, сотрудники приходят «с распальцовкой» и с мнением, что их уже нечему учить. В таком случае тренер вынужден тратить много времени на то, чтобы изменить ситуацию. Удается не всегда, ведь слушатели работают в «крутой» компании, значит и сами «крутые». Это задача заказчика провести необходимую подготовительную работы с участниками, поставить перед ними цели, объяснить, как будет оцениваться результативность обучения. Об участниках и о том, как изменяется эффективность обучения в зависимости от группы, ее структуры, задач и т.д. можно говорить и говорить. Но хотелось бы просто вывод. От готовности участников зависит очень много. Заключение Я написал эти заметки и задумался, а для кого это все написано. Если для тренеров, то чем им поможет повторение, в моем изложении, того, что они и так знают.31 Эти заметки для руководителей разного уровня, для сотрудников кадровых служб и специалистов по внутрифирменному обучению. Наверное, у меня наболело. Наверное, хочется большей четкости во взаимоотношениях с клиентами и хочется, чтобы быстрее созревал рынок бизнес-тренинга в Казахстане. Есть надежда, что с теми Заказчиками, кто прочитает эти заметки, тренерам станет легче и приятнее договариваться, не зависимо от того, согласны они или нет с тем, что я изложил выше. Приложение 7. Одна переписка К нам поступило предложение о сотрудничестве от одной из региональных тренинговых компаний. Получилась вот такая переписка. А выводы за вами, уважаемые читатели. Уважаемая Л! Спасибо Вам за предложение! Почему бы и не посотрудничать. Мы готовы. Все технические вопросы Вы можете обсуждать с Евгенией Скнаревой, [email protected] или Татьяной Филиной, [email protected]. Наши стандартные программы находятся на нашем сайте. Под корпоративные запросы мы адаптируем учебные планы после контакта с теми представителями компании, которые могут поставить задачи, если это необходимо. С наилучшими пожеланиями, Sergey Filin, Director 30 31 Как правило, это компании принадлежащие иностранным владельцам Может быть за исключением спорного вопроса о фасилитаторах 120 Сергей, добрый день! Спасибо за ответ! Мы рады, что вас заинтересовало наше предложение. Ваш сайт и программы мы просмотрели, ознакомились. Сергей, нас интересует партнерское соглашение. Как вы смотрите на заключение меморандума о сотрудничестве? Мы бы не хотели позиционировать себя на рынке г К. в качестве посредников, мы бы хотели выдвигать на рынке в качестве провайдер услуг и партнера таких компаний, как ваша и заказывать ваши программы согласно партнерскому соглашению. Пожалуйста, сообщите, и если есть, пожалуйста, вышлете нам ваш вариант меморандума о сотрудничестве. Также, хотела уточнить у вас. Есть ли какие-либо ограничения по защите от конкуренции? К примеру, мы будем заключать договора с клиентами на 2011 год, заказывать программы у своих партнеров, к примеру у вас, и вдруг, окажется, что клиент выходит напрямую и предлагает перезаключить договор с вами без нас, напрямую. Как быть в таком случае? Нам нужно обговорить с вами условиями сотрудничества. Пожалуйста, сообщите есть ли у вас предложения? С уважением, Л. Уважаемая Л.! 1. Давайте заключим меморандум. Текста у нас нет. Так что составьте сами, а мы подкорректируем, если что. 2. Что касается конкуренции, то я не понял, что Вы имеете ввиду. 3. Что касается прямого выхода на нас. Тут дело в приоритете. Мы уже оказываем услуги ряду компаний в Вашем городе. Если мы передадим их Вам, то они не поймут. 4. Если Вы нам сообщаете, что ведете переговоры с какой-то компанией и они после этого выходят на нас, то мы переадресуем их к Вам. Это точно. А вот если мы не знаем, что у Вас идут переговоры? И что будем делать, если Вы с ними не договоритесь и они обратятся опять к нам? 5. Обдумайте условия сотрудничества и если они будут разумными, то мы согласимся. 6. Опыт, который у нас есть, говорит о том, что надо не строить барьеры, а искать выгоды. Я удерживаю своих "вольных" тренеров не тем, что запрещаю им работать напрямую. Это не возможно. Им просто выгодно работать со мной, так как они получат весь необходимый сервис - учебный класс, раздаток, кофебрейки, сертификаты и многое другое. Тренеры, которые работают с нами часто сами переадресуют вышедших напрямую на них клиентов нам. Так проще работать, никакой головной боли. Если Вы сможете организовать такой сервис, то какой мне резон выходить напрямую и получать дополнительную работу по организации мероприятия, которое, очевидно, на месте организовать проще. Sergey Filin, Director Уважаемый Сергей! 121 1. Ок. Мы отправим вам шаблон меморандума. Если вас устроит наш вариант, мы приступим к подписанию, с учетом ваших поправок. 2. Я имею в виду то, что некоторые компании (возможно) будут обращаться к вам напрямую, и нам хотелось бы, чтобы вы ссылались на нас. Имею в виду следующее. К примеру, некоторые компании захотят обучить персонал на месте, или на месторождении. Вы можете сослаться на нас, и мы примем их заявку, собираем группу, организовываем это на месторождении. Мы берем на себя все расходы, которые включают в себя транспортные расходы, питание и проживание тренера с вашего центра, раздатки, кофебрейки и т.д. А если же они захотят принять участие в каком-либо центре в Алматы, или на тренинге вашего института, то мы направляем их в ваш институт, т.е те, кто имеют возможность выехать в Алматы, мы будем направлять к вам в офис в г Алматы. 3. Мы в курсе, что с вами работает АО «АА». С какими компаниями вы еще работаете? Можете, пожалуйста, сообщить, так как мы уже приступили к переговорам со всеми компаниями города К., и будем ссылаться на вас, как на наших партнеров, и если они уже с вами работают, то нам не придется отправлять им отзывы о ваших программах и тренерах и рекомендации. Нам передавать свои услуги не нужно. Просто, если у них не будет возможности приехать к вам в Алматы на обучение, вы можете предложить им пройти обучение по вашей программе в нашем учебном центре в городе К. В таком случае, мы уже отправим вам приглашение, имею в виду тренеру и заявку, а вы отправите нам коммерческое предложение. У нас есть своя учебная база, конференц-зал, все условия. Мы создадим все условия для проведения тренинга. Кофе брейки, раздатки, перелет тренера, и его проживание и сертификат. Одним словом, все организационные моменты мы берем на себя. Ждем ваши комментарии. С уважением, Л. Уважаемая Л! 1. Ждем проекта меморандума. 2. Если к нам обращаются напрямую и мы не знаем, что Вы уже ведете с ними переговоры, то какой смысл для нас в том, чтобы мы переадресовывали их к Вам? В чем наша выгода? Мы и сами работаем на местах, месторождениях и т.д. Думается мне, что если к нам обратятся напрямую, а мы их переадресуем к вам, то клиенты будут удивлены. Мы же понимаем, что они стремятся сократить расходы и посредников. Так что я вижу такую схему работы. Если Вы начали переговоры с кем-то и сообщили нам об этом, то прямое обращение к нам будет переадресовано на вас или мы договоримся о каких-то комиссионных за вашу работу (тут надо договариваться). Если же у нас такой информации нет, то мы ведем переговоры сами. Л, поверьте, нам нет никакого резона перехватывать у Вас клиентов, выгоднее расширять дистрибьюторскую сеть. Мы так работаем с одним из регионов несколько лет и обид пока не было. Нам выгоден локальный организатор, который даст нам дополнительную работу с минимальными административными усилиями с нашей стороны. 3. Выбирать из баз данных всех, кто у нас учился группами или по одному хлопотно и нет резона. Люди двигаются, сегодня он работал в одной 122 организации, завтра в другой. И двигаются по всему Казахстану. Думаю, что если кто-то уже с нами работал, то Вам скажут. Но если Вы докажете им, что через Вас выгоднее, проще, интереснее и т.п. То не думаю, что клиент начнет обращаться напрямую. Кадровикам, скорее всего, не очень хочется обременять себя дополнительными усилиями по организации обучения. А мы, находясь далече, не можем им помочь в этом, как это делаем в Алматы. Так что кадровикам или другим представителям заказчика надо просто показывать, сколько хлопот Вы с них лично снимите в организации обучения. И они сразу передумают обращаться напрямую. Собственно, почему и существуют дистрибьюторские сети, они выгодны и поставщикам и клиентам. Но клиенту эту выгоду придется доказывать и обосновывать цену даже тогда, когда они не спрашивают об этом, иначе у них обязательно появится желание обратиться напрямую. И тут мы с Вами запутаемся. 4. Открытые, не корпоративные группы не есть наш основной бизнес. Тут кто приехал, тот приехал. Графики наших открытых семинаров опубликованы в Интернете. Они рассылаются в 7000 адресов по Казахстану. Но если Вы будете делать открытые группы у себя, то мы можем на своем сайте указать место и Вас как организаторов. В этом смысле есть резон объединять несколько групп участников из разных компаний в одну учебную группу и звать нас. В этом случае становится всем понятно, почему работа идет через Вас. 5. Я думаю, что надо начать. А там война план покажет. Sergey Filin, Director, "Institute of Directors" Ltd. На этом переписка оборвалась! 123 Лекция 15. Развитие персонала: Обучение персонала - II. Куда пойти учиться??? Введение В одной из предыдущих лекций был сделан акцент на то, что один из способов выжить в конкурентной борьбе - это иметь квалифицированный обученный персонал. Разговор в настоящей лекции пойдет не о том, что надо делать, а о том как это возможно сделать, и, в частности, о новой возможности, которая появляется у нас, о Дистанционном Образовании. Кроме того, все, что будет говориться в этой лекции, относится к получению навыков и знаний в сфере управления и бизнеса руководителями предприятий и подразделений, а не о подготовке специалистов в каких-либо специфических областях. И так, в стране возросла потребность в обучении персонала, в том числе и в бизнес образовании. Мы, как преподаватели и тренеры в сфере развития деловых навыков очень хорошо чувствуем этот спрос. Конкуренция на рынках видимо начала смещаться из сфер финансовых и материальных ресурсов в сферу человеческих. Возрастает и управленческая грамотность руководителей различных уровней. А это приводит к тому, что руководители начинают лучше ощущать необходимость обучения сотрудников, хотя по результатам одного из исследований в Казахстане обучают персонал не более 5% предприятий и организаций. Но мы чувствуем и осторожность, которую проявляют руководители организаций. Возросший спрос привел к тому, что на рынке появилось большое количество организаций и независимых преподавателей, которые предлагают обучение организациям. Следовательно, и цена за тренинг и обучение начала падать. Руководители, соблазненные этими ценами и завороженные профессиональными психологами, которые предлагают обучение в сфере управления, соглашаются на обучение, решая дилемму между дешево и хорошо в пользу дешево. Но оценку такое обучение получает даже не по последующим результатам работы обученных сотрудников, а уже в процессе семинаров, когда недовольные участники высказывают свое мнение организаторам. По крайней мере, рассказы о подобных случаях в последнее время доходят до нас уж очень часто. Естественно, организаторы «обжегшись на воде, дуют на молоко» и в дальнейшем сомневаются во всем. И мы их очень понимаем, т.к. и у самих есть опыт приглашения преподавателей для корпоративных тренингов. Ну а тем, кто ищет обучение с ориентацией на цену, а не на качество, мы снова можем пожелать еще и дешевых врачей, и дешевых юристов. Вдруг такая экономия целесообразна. Качества преподавателя Смеем предположить, что хороший тренер-преподаватель должен иметь, по крайней мере, четыре качества: 1. Глубокое знание соответствующей сферы бизнеса; 2. Личный опыт применения этих знаний в реальном бизнесе; 124 3. Готовность адаптировать предлагаемый материал под конкретные проблемы клиента; 4. Умение преподать этот материал. По-видимому, один из способов избавить себя от некачественного тренинга - это выяснить, а отвечает ли преподаватель выше перечисленным требованиям, есть ли у него опыт работы и каков этот опыт. По крайней мере, вы избавитесь от случаев, когда менеджмент вам преподает бывший сотрудник кафедры марксистско-ленинской философии, ни разу не руководивший ничем, кроме маленького академического коллектива, а продажи ваши сотрудники изучают со слов недавнего выпускника ВУЗа, ни разу не продавшего ничего, кроме самого себя. Здесь хотелось бы привести слова ректора Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента господина С.К. Мордовина. На семинаре по Управлению Персоналом, который проводился в мае 2001 года в г. Алматы он рассказал, что на одной из конференций ректоров бизнесучреждений России он спросил, сколько ректоры знают действительно стоящих преподавателей бизнес-дисциплин, имеющих опыт в бизнесе и умеющих обучить других. Получилось чуть более десяти человек. И это для России с ее возможностями. Тем более нам надо быть внимательными. Не думаю, что ситуация со стоящими преподавателями улучшилась за эти 10 лет. Собственные преподаватели Есть и другой подход к обучению персонала. Многие крупные предприятия в последнее время, стремясь снизить риски от некачественного обучения, стали открывать собственные тренинг-центры. Туда нанимают относительно хорошо подготовленных сотрудников, которые вдруг в одиночку начинают проводить обучение чуть ли не по всем направлениям бизнеса. Но качество опять вызывает сомнения. Ведь прелесть профессионального внешнего преподавателя в том и состоит, что он или она знает и умеет больше в определенной области. Тем более видение внутреннего специалиста, скорее всего, будет во многом ограничено самим бизнесом, и он вряд ли сможет дать слушателям много нового, особенно если он обучает одних и тех же сотрудников в третий или пятый раз. Да и содержание собственного тренингцентра, видимо, дорогое удовольствие. Однако, определенные и явные преимущества у такого подхода конечно есть. Особенно, если менеджмент всетаки осознает невозможность обучать всему малым штатом и дополнительно приглашает внешних преподавателей и тренеров. Открытые семинары Третий подход к обучению собственных сотрудников - это направление сотрудников на открытые семинары и программы, которые проводят различные обучающие организации. В этом случае риски предприятия резко снижаются. Прежде всего, тем, что на такие семинары сотрудников можно отправлять по одному и затем оценивать качество обучения по результатам дальнейшего труда сотрудника. Так как сотрудники проходят обучение по одному, в организации не происходит остановки той или иной деятельности, как 125 в случае, если предприятие полностью формирует группу. И последнее, многие (но далеко не все) обучающие организации уже заработали хороший имидж и не позволяют себе привлекать преподавателей и тренеров, которые не отвечают запросам клиентов. Хотя знем и учебные центры с хорошим имиджем, где есть и сильные, и слабые преподаватели. Видимо если вы и ваши сотрудники удовлетворены обучением в одной из таких обучающих организаций, есть смысл построить с ней партнерские отношения и не проводить, по крайней мере, часто, эксперименты с другими поставщикам таких услуг. Такие отношения приводят к желанию поставщиков удержать постоянного клиента, к росту ответственности у персонала обучающей организации, а вы получаете скидки. Будьте уверены, что такие организации имеют возможность подобрать преподавателя или тренера не только из числа своих штатных сотрудников, но и со стороны; и для постоянного клиента сделают это с особой тщательностью. Причем, они знают, как подобрать преподавателя, и какие требования к нему предъявить. Кроме того, если вы обратитесь в другую организацию, то не исключено, что вы получите того же преподавателя, только без скидки. Смеем вас уверить, что в некоторых сферах бизнес-обучения хороших преподавателей гораздо меньше, чем число организаций, продающих их услуги; и такие преподаватели редко работают только на одного провайдера. Следовательно, если вы знаете имя преподавателя, то вы наверняка сможете пригласить его через имеющегося партнера. В Алматы, а сейчас уже и в Астане, ситуация с обучением персонала конечно все-таки несколько лучше чем в других частях страны, и преподаватели ближе, и выбор больше. Гораздо сложнее и дороже обучать персонал, если ваше предприятие находится в областном центе или (что еще усложняет ситуацию) за его пределами. Местные преподаватели, по понятным причинам, часто много слабее алматинских. В регионах информация об алматинских обучающих организациях и их возможностях скудна и часто устаревшая. Собственные программы обучения Для решения проблемы обучения сотрудников находящихся в удалении от головных предприятий некоторые крупные республиканского масштаба организации разрабатывают свои собственные программы обучения и рассылают их в свои подразделения по всей республике. Идея хорошая при наличии соответствующего ресурса. И так, любой из методов обучения персонала бизнес-дисциплинам и бизнес-навыкам имеет те или иные риски и те или иные преимущества и недостатки. При этом имеется ряд проблем, сформулировать некоторые из них: 1.1. которые необходимо решить. Попробуем Как найти грамотных специалистов-преподавателей; 1.2. Как обучать сотрудников с минимальными потерями рабочего времени; 126 1.3. Как обучать сотрудников, поставщиков услуг в этой сфере; находящихся далеко от 1.4. Как сделать это с минимальными затратами денег или как быстрее вернуть вложенные средства. Несмотря на то, что те или иные подходы к обучению персонала позволяют решать выше перечисленные проблемы по отдельности или в каком либо наборе, современные информационные технологии позволяют разрешить все эти проблемы в комплексе. Как же работают эти технологии в Дистанционном образовании. обучении. Речь идет о Дистанционное обучение Дистанционное образование появилось в мире с появлением Интернета и переживает бурное развитие. Мы помним, как еще пятнадцать лет назад Академический Декан КИМЭПа доктор Э. Корнуэл очень скептически относился к дистанционным программам. А в пару лет назад, выступая в Международной Академии Бизнеса, тот же доктор Корнуэл, теперь уже Генеральный Директор Европейского Фонда Развития Менеджмента (фонд, одной из задач которого является общественная аккредитация бизнес-программ в университетах Европы), сказал, что во многих случаях подготовка слушателей, обучающихся дистанционно, лучше, чем подготовка очных студентов. Так что же это такое – Дистанционное Обучение? Дистанционное обучение (ДО) является формой получения образования, наряду с очной и заочной, при которой в образовательном процессе используются лучшие традиционные и инновационные методы, средства и формы обучения, основанные на компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Основу образовательного процесса при ДО составляет целенаправленная и контролируемая интенсивная самостоятельная работа обучаемого, который может учиться в удобном для себя месте, по индивидуальному расписанию, имея при себе комплект специальных средств обучения и согласованную возможность контакта с преподавателем по телефону, электронной и обычной почте, а также очно.32 Дистанционное обучение от традиционных форм обучения отличают следующие характерные черты: Возможность заниматься в удобное для себя время, в удобном месте и темпе. Нерегламентированный отрезок времени для освоения дисциплины. Параллельное с профессиональной деятельностью обучение, т.е. без отрыва от производства. Одновременное обращение ко многим источникам учебной информации (электронным библиотекам, банкам данных, базам знаний и 32 www.nntu.sci-nnov.ru/distlrn/ 127 т.д.) большого количества обучающихся. Общение через сети связи друг с другом и с преподавателями. Эффективное использование учебных площадей, технических средств, транспортных средств, концентрированное представление учебной информации и мультидоступ к ней снижают затраты на подготовку специалистов. Использование в образовательном процессе новейших достижений информационных и телекоммуникационных технологий. Равные возможности получения образования независимо от места проживания, состояния здоровья, элитарности и материальной обеспеченности обучаемого. ДО расширяет и обновляет роль преподавателя, который должен координировать познавательный процесс, постоянно усовершенствовать преподаваемые им курсы, повышать творческую активность и квалификацию в соответствии с нововведениями и инновациями. Позитивное влияние оказывает ДО и на студента, повышая его творческий и интеллектуальный потенциала за счет самоорганизации, стремления к знаниям, умения взаимодействовать с компьютерной техникой и самостоятельно принимать ответственные решения. Качество ДО не уступает качеству очной формы получения образования, а улучшается за счет привлечения выдающегося кадрового профессорско-преподавательского состава и использования в учебном процессе наилучших учебно-методических изданий и контролирующих тестов по дисциплинам.33 То есть дистанционное образование - это заочное + общение через Интернет. И оценивать эти две составляющие удобно по отдельности. Если вам предлагают красиво оформленную учебную программу, с задачками, графикой и прочими изысками - значит это хорошее заочное образование (это уже коечто). А дистанционным его можно называть только в том случае, если предлагается следующее: в процессе обучения вы знаете своего преподавателя, можете задавать ему вопросы и достаточно оперативно получаете ответы, комментарии и оценки от него; имеются средства, обеспечивающие общение студентов друг с другом.34 Что происходит в нашей стране в этой сфере В Казахстане Дистанционное обучение фигурирует в законодательстве наравне с очным, заочным и экстернатурой. Но развивается, по сравнению с Россией, не говоря уже о развитых странах, слабо. Причинами этого являются слабая материальная база учебных заведений, неготовность преподавателей и студентов работать с современными технологиями, отсутствие необходимой материальной базы у студентов в регионах страны и, самое главное, неготовность Министерства образования понять, как это работает, и стимулировать дистанционное образование. 33 34 www.nntu.sci-nnov.ru/distlrn/ www.cfin.ru/ 128 Но не все так плохо. Что-то делается и есть значительные успехи. Бизнесы уже имеют возможность пользоваться некоторыми продуктами в этой сфере. Конечно, мы знаем не все, но то, что знаем, приведем в качестве примеров. Прежде всего, в различных организациях идет подготовка мультимедийных учебных пособий. Мы сталкивались с их предложениями на рынке, правда редко. То есть, уже сейчас у предприятий, независимо от места расположения, есть возможность выбрать новую форму обучение своих сотрудников. Для этого необходимо иметь подключение к Интернет, что сейчас уже не редкость даже для малого бизнеса. Ну а в будущем, надеемся, у предприятий появится возможность заказывать специальные обучающие программы, специфичные для конкретных ситуаций. Впрочем, не исключено, что это можно делать уже и сейчас. Скорее всего, в сфере обучения бизнесу и экономики будущее будет за Дистанционным Образованием. Приложение 8. Электронное письмо, высланное в отделы кадров предприятий Казахстана 6.03.2002 г. Уважаемые коллеги! Плачет душа и просится на волю. Сегодня прочитал объявление в бесплатной газете, которую мне просто так кладут в почтовый ящик, и еще получил один телефонный звонок. Не могу сдержаться. Объявление сейчас воспроизведу. Затем прокомментирую оба события. Хочу заметить, что то, что вы прочитаете - это мнение субъективного частного лица. Думаю, что у вас сложится свое мнение. Но не поделиться этим своим субъективным мнением не могу. Итак, текст объявления: В начале труднопроизносимое название фирмы (не буду называть, чтобы не выглядеть некорректным). Далее следующий текст (постараюсь воспроизвести и форматы): Фирма «*********» оказывает БИЗНЕС-КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЯЕТ PR-ФУНКЦИИ для юридических и физических лиц: АНАЛИЗ СИТУАЦИИ, ПЛАНОВ, НАМЕРЕНИЙ с целью выяснить причины и найти пути выхода из кризисных и стрессовых ситуаций. Проводит семинары-тренинги: • Умение блестяще вести переговоры. • Эффективный имидж. • Гармонизация отношений на фирме и в семье. • Тренинг активных продаж и реализация целей. • Умение работать в команде. 129 Тел.: _____________________ Если люди собрались "осуществлять PR-функции", то как они додумались до такого названия фирмы, которое и запомнить, и произнести невозможно.35 Куча твердых согласных и при этом ни одного слова, имеющего смысл. С запоминаемостью у них явно плохо, а это основа имиджа (или PR). Дальше они "Оказывают Бизнес-консультирование". Ну, хоть это и услуга, но консультирование, что в бизнесе, что в медицине, что в юриспунденции "осуществляется" или "проводится". Т.е. с формулировками у этой фирмы (я не говорю уже о языке) что-то плоховато. Возникает ощущение, что они пишут о том, о чем не знают. "Осуществлять PR-функции" - это совсем не понятно. Понятнее было бы, скажем: "Проводит PR-компании и оказывает помощь в формировании имиджа". Функция PR для организации может состоять из работы со средствами информации, спонсорства, благотворительности, лоббирования, финансового PR, связей с местным населением, охраны окружающей среды и т.д. Для внешнего сервиса "осуществление PR- функций" - это как-то непонятно. Далее по тексту - "для юридических и физических лиц". Но консультирование в бизнесе для физических лиц настолько отличается от консультирования для юридических, что для этого надо иметь разных специалистов, или сильно разносторонних. Что-то я сомневаюсь в наличии таких специалистов. А вы? Если говорить об "анализе ситуации, планов и намерений", то очень хочется задать вопрос: «А какие ситуации имеются ввиду. Стратегические, оперативные, тактические?» Логика объявления предполагает, что у клиента в планах и намерениях заложен кризис и стресс. Далее следует фраза: "выяснить причины...". Только не указано причины чего. Разрушена логика языка. Хотя авторы собрались работать в сфере PR. При этом авторы предполагают, что это должны быть причины "кризисных и стрессовых ситуаций". Однако, если "...кризисные ситуации..." можно отнести как к физическим, так и к юридическим лицам, то "...стресс..." явно относится к людям. Т.е. вероятно, вы имеете дело с психологами, понимающими что-то в "физических лицах" или в конкретных личностях. Стресса у организации не бывает. Бывает кризис (или проблема). "Проводит семинары-тренинги". Дело в том, что семинар и тренинг - это разные формы, со специфичными методами и стилями обучения. Возникает вопрос, а понимают ли авторы объявления отличие семинара от тренинга. Семинар дает знания, тренинг - навыки. И это очень разные вещи. Превосходная степень "блестяще" вызывает ну очень много восхищения профессионализмом преподавателей. У меня, как человека, не только обучающего переговорам, но и проводящего их почти каждый день, эта яркость вызывает зависть. Мы не приводим название фирмы из соображений этики, так что можете верить или не верить нам на слово. 35 130 "Эффективный имидж". Но слово "эффективный" предполагает активные действия. Имидж, как инструмент, штука сама по себе, после формирования, пассивная. Да, он создается, но потом,\ он работает на фирму сам. Скорее имидж может быть "эффектным". "Гармонизация отношений на фирме и в семье". Ну очень странная связка. Если это маленький семейный бизнес, то связка понятна. А для других случаев? "Тренинг активных продаж и реализация целей". Предполагается, что у фирмы нет и не может быть других целей кроме продаж. А как же закупки, производство, расширение ассортимента и многое другое? Что-то авторы в этом месте не додумали. "Умение работать в команде". Видимо авторы объявления перепутали это со "Строительством команды - Team-building". "Умение работать в команде" вещь крайне индивидуальная и требует работы на уровне каждого члена команды, если это возможно. А вот строительство команды - это, скажем, использование особенностей каждого члена для блага группы. Разница все-таки есть. Теперь о формате объявления. Использовано пять шрифтов. Однако особенности восприятия человеком шрифтов привели к рекомендации не использовать более трех. Вот вам и PR. Конечно, вам решать, как отнестись к этому объявлению или к другим. Но, глядя на эти примерно 70 квадратных сантиметров газетной площади, у меня возникает так много мыслей, что они становятся эмоциями. Может быть, я бы и не стал писать все, что вы уже прочитали, но этим же вечером раздался телефонный звонок. Старые и добрые знакомые, которые недавно официально начали психологическую деятельность в сфере социальной адаптации, в основном молодежи, попросили подъехать. Оказывается, они получили запрос от одной очень уважаемой организации о возможности проведения социальных тренингов для персонала. Но простите меня, одно дело - социальная адаптация юношей и девушек, а другое - обучение персонала. Цели ну уж очень разные, да и подготовка тренеров тоже. Естественно, они растерялись. Но упускать выгодного клиента не хочется. Ура, есть в записной книжке контакт. Сейчас им объяснят, как надо ответить на вопрос уважаемого возможного клиента. И мне позвонили. Ладно, я встречусь с ними. Ну, потрачу пару часов. Ничего страшного, что информация о моих возможностях попадет в ту уважаемую фирму из четырех источников. Мне хорошо, вернее будет. Я понимаю и тех сотрудников уважаемой организации, которые обратились во все психологические агентства за информацией. При общем дефиците на знания и умения их передать (преподать) может и отловится что, да подешевле. Но вряд ли стоит лечить геморрой у окулиста (прошу прощения за медицинские сравнения, но по первому образованию я все-таки врач). Как бы не получилось что-нибудь вроде: "Вам посвежее или подешевле". Я уже писал в одной из лекций (а может в двух), что «путевых» тренеров у нас меньше, чем организаций, продающих их услуги. Что делать в данной ситуации, я видимо не могу с уверенностью рекомендовать. Но "вой из души" все равно рвется. Может вы найдете внешнего специалиста по обучению (или организацию), который все-таки будет думать об 131 интересах клиента (т.е. ваших), а не о собственных. И начнете доверять ему. Хотя это предложение в наших (а может быть и в других) условиях вряд ли вызовет у вас приступ энтузиазма. Однако, я выписался. Похоже, стало полегче. Удачи вам. Сергей Филин Приложение 9. Чему учить продавца Осознание того, что свой персонал продаж надо учить уже не ново для продвинутых фирм в Казахстане. Учат, иногда много учат. При этом иногда получают эффект от обучения, иногда нет. Это приложение посвящено тому, чему учить команду продаж в современных условиях. И появилось это приложение в курсе лекций потому, что самый большой спрос на рынке тренинговых услуг на тренинги по продажам. Речь пойдет не о продавцах в магазинах, а о тех менеджерах по продажам, которые продают оптом или продают единичные, но сложные и/или дорогие продукты. Разница в том, что продавец в магазине (при продажах простых продуктов) в общем- то продает, то, что спрашивает покупатель. Менеджер по продажам часто должен продать то, что не спрашивали. Проводя множество тренингов по продажам, участвуя в отборе персонала продаж для клиентов и имея собственный опыт продаж, я могу рассказать и об основных ошибках при продажах и предложить алгоритм продаж сложных продуктов или продаж крупным оптом. Опрашивая менеджеров по продажам, сталкиваясь с реальными продажами, как другим, так и мне самому, я вижу часто один и тот же подход сотрудники служб продаж много говорят о том, чем хорош их продукт или хороша фирма, при этом забывают об интересах клиента. Я часто спрашиваю менеджеров по продажам, почему они поступают именно так. И часто слышу, что они исполняют алгоритм, который называется 6 или 8 или 30 шагов при продажах. Честно говоря, не знаю, откуда берутся эти алгоритмы, но то, что при исполнении многих алгоритмах забывают об интересах клиента - очевидно. При этом, если начинаешь объяснять таким продавцам, что можно иначе, что надо просто задуматься, то часто сталкиваешься как минимум с недоумением. Как это так, ведь модель взята из очень знаменитой книги или получена во время ну очень крутого тренинга. Я не берусь судить ни о книгах, ни о тренингах, ни о том, как это было изложено и как на самом деле понято. Разница может быть существенной. Я только могу спросить, а где же личность самого продавца? Где собственные мысли? Большинство необученных продавцов напоминают мне людей, одержимых любовью к своему товару и своей фирме, которым совершенно не интересно, нужен предлагаемый товар клиенту или нет. Задача продать любой ценой. Поведение этих продавцов очень напоминает мне детскую приставалку 132 "Купи слона!" Выглядит это так. Продавец начинает говорить Вам о свойствах продукта. Когда клиент начинает недоумевать, зачем это надо, продавец не слышит вопроса-возражения, а продолжает описывать и предлагать все новые свойства продукта. При этом ему не интересно, а нужны ли эти свойства клиенту. Выглядит это так: Купи слона. А зачем мне слон? Все говорят: "Зачем мне слон?". Ты посмотри, какой хобот. А зачем мне хобот? Все говорят: "Зачем хобот?". Ты тогда посмотри, какой хвост. Ну и так далее. Конечно, в какой-то момент продавец может наткнуться на такое свойство, которое необходимо клиенту. Вот тогда продажа состоялась. В остальных случаях, наверняка нет. Выбирает падишах себе жену. Пришла первая кандидатка. Рассказала, как она умеет считать. И сказал падишах, что будет она главным счетоводом, даже если не станет женой. Пришла вторая. Рассказала, как она умеет ухаживать за животными. И сказал падишах, что будет она главным ветеринаром, даже если не станет женой. Пришла третья. Рассказала, как она умеет ухаживать за растениями. И сказал падишах, что будет она садоводом, даже если не станет женой. Как вы думаете, кого их них выбрал падишах? Ту, у которой была самая большая грудь, ибо была у него такая слабость! История умалчивает, знала ли заранее победившая кандидатка о потребностях падишаха или нет. Но «продажа» состоялась совсем не по тем критериям, которые предлагали кандидатки. Многие обученные продавцы напоминают мне роботов. Они четко знают, что, когда и в какой последовательности надо говорить, и не намерены отступать от данной последовательности, по-моему, даже под угрозой расстрела. При этом они часто считают, что имеется только одна верная последовательность процесса продажи. И их модель именно та, которая верная. Переубеждать часто бесполезно. Ну робот, он и есть робот. Яркими представителями таких роботов являются мальчики с большими сумками, которые встречаются нам на улице или в офисах. Они четко рубят стандартный текст, который часто начинается со слов: "Вам повезло, у нас акция (лотерея, именины и т.д.). Такой продавец четко ориентирован на продукт и на фирму. Его не интересуют интересы клиента. Текст обычно психологически грамотен. Но сбейте их с заученного текста чем-нибудь неожиданным, например, спросите у этих мальчиков документы на право торговли или просто личные документы. И посмотрите, что произойдет. Робот, он и есть робот. Сбой в программе и ему поможет только нажатие на кнопку Reset, т.е. переход к другому клиенту. Эти мальчики работают на массу. С одним не прошло, пройдет с другим. Можете ли вы позволить себе такой подход? 133 Тонет кази в арыке. Бегают люди по берегу и кричат: "Давай руку, давай!". Однако кази36 не дает, продолжает тонуть. Проезжает мимо Хаджа Насретдин. Говорит он людям: "Не спасете вы люди его так. Не понимаете вы люди сущности кази. Не привык он давать, а привык брать". Не поверили люди и продолжали кричать: "Давай!". А кази продолжал тонуть. Подбежал тогда Хаджа к берегу и сказал: "На!". Схватился кази за руку и вытащил его Хаджа. При этом очень интересно, что таких роботизированных продавцов невозможно остановить, даже если продажа уже фактически состоялась. Клиент уже согласен. Нет, они "обязаны" исполнить обязательную программу и досказать все недосказанное. Мне недавно так продавали медикамент от лишнего веса. Продавали действительно классный продукт, ибо это единственный действительно медикамент, а не пищевая добавка. И произведена одной из ведущих в мире швейцарской фармацевтической фирмой. И зарегистрирована, как положено, в фармакокомитете Казахстана. И я уже был готов покупать, зная эту фирму, как врач по первой специальности. Но не купил. Менеджер, которая мне это продавала, не смогла остановиться в процессе, не смотря на мои прямые и непрямые намеки на то, что я все понял. Она, как фигуристка, исполняла "обязательную" программу. И была так настойчива в этой последовательности, что продажи не состоялось. Еще один интересный штрих к продажам добавляют современные психотехнологии. У меня часто перед тренингами по продажам спрашивают, а знаю ли я Нейро-Лингвистическое Программирование (НЛП) и могу ли научить манипулировать клиентами. Я действительно знаю это. И я действительно отказываюсь обучать этому персонал продаж, хотя и могу. Объясню почему. Причин тут несколько. Первая причина этическая. Т.е. насколько это этично манипулировать клиентом, навязывать ему продукцию так, чтобы он не осознавал, почему он сделал покупку. Насколько это этично действовать в своих интересах вопреки интересам клиентов. Кто-то скажет: "Почему бы и нет". Я откажусь, хотя уже лет 10 занимаюсь НЛП профессионально, как врач. Вторая причина прагматичнее. Даже если мы и навяжем товар через использование психотехнологий, это не значит, что клиент приедет к нам второй раз. Клиент может и не поймет, что с ним сделали. Но сосчитать свои прибыли и убытки он вполне способен. Если он не получил выгоды, то он не придет второй раз. Более того, ошибаются те, кто считает, что манипуляции проходят бесследно. Может клиент и не осознает все на уровне логики, но при манипуляциях появятся негативные ощущения на уровне эмоций. Клиент просто не придет второй раз, даже если получил прибыль. Считается, что манипуляционные техники выгодно использовать только в тех случаях, когда мы уверены, что клиент не вернется за покупкой второй раз. Но кто учтет, что и кому он расскажет о нас, если у него появится неосознанная отрицательная эмоция. 36 Судья 134 И последний пример. Пригласили меня в одну очень уважаемую мной фирму. Попросили тренинг по продажам. Но вдруг менеджер по маркетингу стала настаивать, чтобы в тренинг были обязательно включено определение психотипов клиентов. Я то, конечно, могу это сделать. Только вот как за три дня научить людей сходу определять психотип клиента и выстраивать стратегию беседы в зависимости от этого, я не знаю. Профессиональных психологов - калибровщиков учат этому годами. Но менеджер настаивала. Тренинг не состоялся. Не люблю делать «дурную» работу. Как же продавать? Нанаш взгляд, нет шаблонов и правил. Есть умный продавец, который в зависимости от клиента и его потребностей изменяет процесс продажи так, чтобы наверняка учесть интересы клиента и при этом совершить продажу. Здесь может пригодиться сравнение врача и ветеринара. Я, наверное, не ошибусь, если предположу, что огромное большинство из нас наверняка бывало на приеме у врача. Вспомните, с чего начинает врач. Был ли хоть один раз случай, чтобы, не спросив, на что вы жалуетесь, врач сразу переходил к осмотру. Или что еще интересней, например, не успели вы переступить порог кабинета, а врач достает из-под стола большую коробку с медикаментами и начинает их вам предлагать, так как уже поставил диагноз (определил психотип). Нонсенс. Второй раз к этому врачу мы не придем. Да и первый раз, скорее всего, ничего не купим. Так вот, врач начинает беседу со стандартного вопроса: "На что жалуетесь?" Он действует в интересах клиента. Ветеринар не спрашивает. Но он осматривает. Затем лечит. Ветеринару проще - не угадал, можно и на бойню. Плохой продавец не спрашивает и даже не осматривает. Он сразу достает "из-под стола" коробку с готовыми решениями и начинает предлагать их клиенту. Иногда, по теории вероятности, попадает в точку и продает. Достаточно часто клиент отправляется "на бойню", так ничего и не купив. Вероятнее всего, логичной моделью работы при продаже сложных, дорогих товаров и крупных оптовых партий является модель работы консультанта. По модели, которую вы увидите ниже, работают врачи, юристы, бизнес-консультанты и т.д. Последовательность этой модели следующая: Таблица 1. Модель работы консультанта Врачи Адвокаты (для частного клиента) Жалобы Проблемы: Что (проблемы): Что беспокоит вас беспокоит? клиента? Какая у него проблема? БизнесПродавцы-консультанты консультанты Проблемы: Что не Проблема: Что беспокоит так с бизнесом? клиента? Какую свою Что беспокоит? проблему он будет решать с помощью приобретения товара или услуги. История болезни: История случая: История История проблемы и ее Когда и как это Что, когда, в проблемы: Как перспективы: Когда и в 135 началось и как какой развивалось? последовательнос ти происходило? На какие результаты рассчитывает клиент? начиналась и развивалась проблема? К чему приведет не решение проблемы? К каким выгодам приведет решение проблемы? История жизни: История жизни: История Чем болел раньше Например, были компании: Как и т.д.? ли судимости? развивался бизнес? Осмотр и Оценка Осмотр бизнеса инструментальны документов и на месте, беседы с е исследования. реальных сотрудниками. событий. Постановка диагноза. Назначение лечения. Квалификация случая. Постановка организационного диагноза. Защита интересов Консультирование клиента руководителей, проведение организационных изменений. какой связи возникла проблема? Как эта проблема развивалась? Что произойдет, если проблему не решать? Какие выгоды получит клиент, если проблему решить? История компании: Например, как развивался бизнес?37 Осмотр бизнеса. Посещение предприятия, цехов и т.д. Опрос других сотрудников, при необходимости. Оценка реальных потребностей клиента. 38 Предложение клиенту удовлетворить свои потребности с помощью предлагаемой продукции. Презентация продукции или услуги в терминах выгод для клиента. Если применять эту модель, то продавец перестает быть продавцом. Он становится консультантом и действует в интересах клиента, решая его конкретные проблемы. Вероятность, что клиент придет еще и еще раз возрастает. Однако, надо помнить, что опрос клиента не есть допрос. Вопросы нужно учиться задавать, задавать так, чтобы не вызвать у клиента раздражения. А даже наоборот, нужно научиться вызывать у клиента желание рассказывать. Ибо чем больше расскажет клиент, тем больше мы будет о нем знать, и тем точнее мы сделаем свое предложение. Подход, который я предлагаю, не нов. Он используется консультантами веками. Но этот подход разрушает одну очень значимую иллюзию. Эта иллюзия в том, что многие руководители считают, что хороший продавец должен уметь хорошо говорить. Однако, если учесть консультационный характер сложных продаж, то хороший продавец должен уметь хорошо слушать. Именно тогда он сумеет расспросить клиента, услышать его проблемы и предложить решения этих проблем с помощью своих продуктов или услуг. Беседа по продаже начинается с вопросов подобного типа. Они помогают наладить общение и лучше понять возможные потребности клиента. 38 Реальные потребности клиента могут отличаться от тех потребностей от потребностей, которые заявляет клиент. 37 136 Говорить, конечно, тоже не плохо бы уметь. Но если мы знаем, что именно нужно клиенту, много слов не понадобиться. Очень важный элемент при консультации - продаже - это в каких терминах ведется презентация предлагаемого продукта или услуги. Вести презентацию можно в терминах свойств, преимуществ или выгод. При этом хочется обратить ваше внимание на то, что: Таблица 2. Подход к презентации продукта Свойства Относятся к продукту Преимущества Относятся к сравнениям между нашими продуктами и продуктами конкурентов Выгоды Относятся к клиенту и описывают, что получит клиент от приобретения Традиционный продавец начинает презентацию товара или услуги в терминах свойств этих товаров или услуг, затем переходит к преимуществам и может закончить выгодами, если он знает, что именно нужно клиенту и почему. Но, скорее всего, он перечисляет потенциальные выгоды. Так как про реальные он говорить не может. Он их не знает. Такого рода продавцы склонны делать очень длинные презентации, стараясь "воткнуть" в них как можно больше свойств и преимуществ в надежде наткнуться на нужную клиенту. Думать тут не надо. Надо "принудить" клиента долго слушать и быстро все перечислить. Только вот выдержит ли клиент такое насилие? Таблица 3. Примеры презентации продукта традиционным продавцом Этап Продажа всем подряд Презентация свойств Наши телефоны мощные, находятся в пластиковом, небьющемся, герметическом, водонепроницаемом корпусе, обладают очень удобной и емкой адресной книгой. Презентация преимуществ Наши корпуса самые пластиковые, небьющиеся, герметические и водонепроницаемые в мире. Телефоны самые мощные, а адресные книги в них самые удобные. Презентация выгод Вышеприведенные свойства и преимущества могут, наверное, вам пригодиться. Консультант-продавец ведет себя иначе. Он сначала расспросит клиента. Затем будет делать презентацию товара или услуги в терминах выгод для клиентов, подтверждая выгоды свойствами и преимуществами, точно зная, как и о чем говорить, а о чем можно и не упоминать. Времени это займет меньше, клиент будет слушать внимательнее, а вероятность покупки выше. Но и думать надо больше. Таблица 4. Примеры консультационной продажи сотового телефона Этап Продажа пожилой женщине с плохой Продажа альпинисту 137 Продажа жителю пустыни Продажа рыбаку Распрос Презентация выгод Презентация свойств Презентация преимуществ памятью Оценка проблем и возможных выгод Вы легко сможете дозваниваться до своих подруг. Так как в телефон встроена удобная и емкая телефонная книга и вы не потеряете номер. Наши исследования показали, что телефонная книга гораздо удобнее, чем у большинства конкурентов Оценка проблем и возможных выгод Даже упав с высоты 10 м. телефон будет работать Так как корпус выполнен из ударопрочной пластмассы. Наши исследования показали, что прочность выше, чем у большинства конкурентов Оценка проблем и возможных выгод Телефон будет работать в течении 5 лет не смотря на пыль Так как герметичный корпус надежно защищает от пыли. Наши исследования показали, что герметичность выше, чем у большинства конкурентов Оценка проблем и возможных выгод Телефон будет работать даже если пролежит в воде сутки. Так как герметичный корпус надежно защищает от воды на глубине до 10 м. Наши исследования показали, что герметичность выше, чем у большинства конкурентов Таким образом, я представил вам модель консультационной продажи. Она значительно сложнее традиционной, но и чаше приводит к успеху при сложных, оптовых или дорогих продажах. Хотелось бы обратить внимание на то, что многие фирмы, работающие в многоуровневом маркетинге не называют членов своих сетей продавцами. Их зовут консультантами. Думаете это просто так? Нет. Если называть свой персонал продаж консультантами, то это персонал в итоге начинает заботиться о клиентах. А клиенты начинают отзываться на это ростом частоты и объема закупок. Это как в "Приключениях капитана Врунгеля", как назовешь, так и поплывешь. И еще, если кто-то решил, что достаточно дать сотрудникам прочитать эту лекцию и все изменится, то это ошибка. Вспомните, сколько вы знаете и не применяете в жизни. Знания и навыки вещи разные. И обучают им по-разному. Филин С. 138 Лекция 16. Развитие персонала: Организация системы обучения руководителей и сотрудников аппарата управления крупного предприятия Введение В последнее время мы стали часто сталкиваться со стремлениями крупных и средних предприятий организовать комплексное обучение сотрудников аппарата управления. В процессе организации такого рода обучения возникает ряд вариантов и сомнений по поводу того, какие последовательности применять при подаче материала и какие методы подачи материала избирать для работы с такими аудиториями. По этому поводу у нас возникают споры с самим собой. Мы уже не говорим о спорах с коллегами-преподавателями. Определения Начнем с того, что поясним значение некоторых терминов, которые мы будем употреблять в этой лекции так, как мы их понимаем. Лекция – практически односторонняя коммуникация преподавателя с аудиторией, при которой лектор сообщает информацию, а аудитория пассивно ее воспринимает. Идет обучение знаниям. Семинар – двусторонняя коммуникация преподавателя и аудитории. На семинаре стороны практически равны. Любой участник может взять слово, сообщить информацию, задать вопрос, включиться в обсуждение. Идет обучение знаниям. Демонстрация – когда преподаватель с помощью игры демонстрирует группе те или иные ситуации или решение тех или иных проблем. Группа или ее часть участвует в демонстрации. При этом происходит преодоление сомнений группы в практической ценности подаваемых преподавателем знаний. Идет обучение больше знаниями, чем навыкам. Изучение практических примеров – группа изучает реальные или учебные ситуации и выносит предложения по этим ситуациям. Идет обучение знаниям и навыкам решения проблем и принятия решения. Тренинг – обучение участников учебного процесса навыкам, умениям. Тренинг сам по себе - очень скучный процесс, так как в нем, как и в спортивных тренировках, требуется многократное повторение одних и тех же действий до появления автоматизма или формирования стереотипа. При этом что знают или поняли участники вторично, хотя обучение знаниям, и довольно интенсивное, безусловно происходит. Обучение аппарата управления Прежде всего, обращем внимание, что в настоящей лекции речь пойдет об обучении руководителей и их аппарата знаниям и навыкам в сфере управления. Мы исключаем из сферы рассуждений обучение специфическим, специальным знаниям, необходимым специалистам. 139 Для того, чтобы рассмотреть, как обучать аудитории, состоящие из руководителей и сотрудников аппарата управления, давайте рассмотрим особенности этих аудиторий. Кто они и каков их уровень подготовки? Начнем с того, что это взрослые, работающие люди, которые не склонны принимать на веру все то, что говорит преподаватель. Более того, эти люди часто относятся к той категории, которая строит или построила себя сама, без дополнительного управленческого образования, на базе полученного высшего профессионального образования и на основе личного опыта. При этом в сфере управления они ценят больше всего опыт и часто считают, что никакие знания его не заменят, а значит, эти знания не стоят большого внимания в силу своей теоретичности. Хорошие практики великолепны, но обученные практики все-таки лучше. При этом зачастую получается так, что первые руководители уже понимают, зачем нужны те или иные знания, а руководители и сотрудники аппарата управления более низкого уровня могут этого и не знать, и/или понимать. Мало того, они могут и будут сопротивляться новому, в том числе и знаниям, потому что мало кто стремится к переменам вообще, а к непонятным тем более. Хочется стабильности. Сопротивление усиливается оттого, что им самим и проводить эти перемены. Стоит остановиться и на уровне подготовки таких аудиторий. Система знаний теории управления у таких аудиторий обычно отсутствует, часто имеются отдельные представления по некоторым вопросам. Как правило, уровень и этих теоретических знаний достаточно невысокий, хотя в аудитории из группы в 10-15 человек могут быть 1-2, знакомые с теориями менеджмента и родственных дисциплин. Реже встречаются руководители с серьезной управленческой подготовкой. Однако опыт в таких аудиториях очень высок. Следующей важной, нанаш взгляд, характеристикой аудитории, состоящей из сотрудников штабных структур, является то, что она представлена руководителями и работниками аппарата, а они уже многое не делают сами, они руководят, а исполняют другие. Таким образом, этой аудитории по многим вопросам нужны больше знания, чем навыки. Еще одной особенностью этих аудиторий является то, что в целом они не очень готовы к тренинговым и игровым методам обучения. Учитывая, что образование большинство из членов групп получало в традиционном советском ВУЗе, где основными методами обучения были лекции и опросы знаний на занятиях, непривычные методы воспринимаются ими с достаточной настороженностью, хотя потом они с удовольствием принимают участие в предложенной преподавателем деятельности, скажем, в игре. Кроме того, в силу традиций, заложенных высшим образованием, слушатели таких аудиторий требуют от преподавателя точных рецептов и решений, и с трудом расстаются с иллюзией, что таких рецептов в управлении (и бизнесе), в отличие от специальности, нет и надо каждый раз адаптировать полученные знания в управлении к реальной бизнес-ситуации. 140 Готовность к тренингам Обобщая выше изложенное, можно предполагать, что чаще всего в нашей стране аудитория из руководителей и их аппаратов не готова к тренинговым методам по нескольким причинам: не хватает рыночных знаний, знаний методов управления, а значит и понимания, зачем все это надо. То есть руководители и их аппарат находятся в состоянии неосознанной некомпетентности, которая характеризуется формулой: «Я не знаю, чего я не знаю»; метод тренинга еще нов для нашей аудитории и воспринимается настороженно; руководителей и аппарат управления, вероятнее всего, надо больше учить знаниям, а не навыкам, так как эта категория работает больше головой, чем руками или ногами, и больше с людьми, чем с оборудованием. Другими словами, эта аудитория работает с информацией, и если и прививать им какие-то навыки, то в сфере работы с информацией и в сфере общения; привитие навыков в тренинге занимает много времени, и за один тренинг можно обучить только одному - двум навыкам. А один-два навыка, оторванные от системы, могут принести больше вреда, чем пользы, т.к. аудитория, не знакомая с общими концепциями того или иного предмета, может и не оценить упражнения. Результаты обучения через тренинг могут быть оторваны от всей системы знаний и реальных действий аудиторий и организаций, а значит вступать с ними в противоречие, что в свою очередь вызовет сопротивление аудитории; тренинг часто не дает конкретного решения для реальных проблем аудитории, а заставляет ее мыслить, что вызывает такую растерянность у наших аудиторий, которая может доходить до неприятия преподавателя и агрессии по отношению к нему или к подаваемой им информации, т.к. преподаватели в тренингах не дают точных рецептов, да и не могут дать. При этом надо учитывать, что при получении высшего образования студенты привыкают получать четкие решения, что в дальнейшем определяет ожидания взрослых аудиторий от тренинга и тренера; С другой стороны, тренинг признается более эффективным методом для обучения взрослых, так как слушатели активно вовлечены в процесс обучения, что улучшает результаты. Более того, для предприятий тренинг более выгоден, так как обучает навыкам и знаниям, которые нужны сейчас или будут нужны в обозримом будущем именно на этом предприятии и для конкретных должностей. Альтернатива тренингу Надо помнить, что аудитория, которую мы имеем ввиду - это аудитория работающих людей, которые не имеют возможности проводить много временем за учебой. И не исключено, что для этой аудитории эффективными методами обучения могут оказаться заочное образование и самообразование. Но руководители и их аппарат в силу большой рабочей нагрузки и переработок редко мотивированы к самообразованию в достаточной мере. Чаще всего им 141 требуется внешний контроль для стимуляции усилий по обучению. Инструментом такого контроля становится учебный план при заочном обучении, а в роли контролеров выступают преподаватели или высшие руководители предприятий, заинтересованные в развитии менеджмента. Как же преодолеть сложности, представленные выше, и организовать комплексное системное обучение руководителей и сотрудников аппаратов управления, используя все преимущества разных методов обучения. Прежде всего, при организации обучения выглядит логичной следующая последовательность подачи знаний и навыков: от общего к частному и затем опять к общему. В этом отношении возникает некоторое противоречие с традиционно принятой в академических кругах и в школьном образовании системой от простого к сложному. На первом этапе аудитория обучается знаниям. Фактически мы переводим слушателей из состояния неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности. Дело в том, что до начала обучения часто слушатели не знают, чего они не знают и в их «карте мира» может не быть места каким-то знаниям и навыкам просто потому, что слушатели не знают об их существовании. На этом этапе нужно добиться, чтобы слушатели согласились с наличием у них пробелов и познакомились в режиме обзора с тем, о чем они раньше и не подозревали. Для достижения этой цели представляются уместными такие методы преподавания, как лекции и семинарские занятия, полезными бывают демонстрации. При этом мы бы отдали предпочтение последним двум методам, так как они обеспечивают активность и вовлеченность аудитории, позволяют длительное время удерживать внимание. В этом отношении лекции проигрывают, так как большинство слушателей уже «забыли», как можно долго сидеть и воспринимать информацию. Внимание аудитории во время лекций сложно удерживать долго. Однако надо помнить, что лекции способны подать большой объем информации в короткое время. Что может быть важным для руководителей с точки зрения затрат времени. Правда, лектор должен быть талантлив, иначе руководители могут воспользоваться неожиданной возможностью подремать пару дней. На втором этапе, когда слушатели уже осознали области своей некомпетентности, можно переходить к более глубокому изучению тех или иных разделов представленной ранее системы знаний и навыков в управлении. Задача этапа перевести слушателей в сфере знаний из состояния осознанной некомпетентности в состояние осознанной компетентности, а в сфере навыков из состояния осознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности. Другими словами в сфере необходимых знаний слушатели после этого этапа должны иметь твердые знания, а в сфере необходимых навыков должны уметь на уровне неосознанных поведенческих стереотипов (так мы разговариваем, водим машину, печатаем десятью пальцами и т.д.). Для получения слушателями знаний будут по-прежнему уместны лекции, семинары и демонстрации. Однако на этом этапе можно и стоит добавлять заочное (или очное вечернее) образование. При этом хорошо, чтобы у слушателей была некоторая свобода выбора того, чему именно (на уровне предметов) учиться. Ведь они находятся в состоянии осознанной некомпетентности и, следовательно, сами знают, что им необходимо. Следует 142 заметить, что традиционное академическое образование практически не дает слушателям такого выбора, навязывая им разработанные кем-то другим программы обучения. На этом этапе полезно и самообразование. Однако следует повторить, что далеко не многие могут организовать себя на этот метод собственного развития. Для получения навыков становится уместным тренинг, в котором слушатели последовательно и постепенно отработают умения. А многие важные умения у руководителей и аппарата управления лежат в сфере коммуникации и управления информацией. Конечно, получение навыков не ограничивается одними тренингами, да это и невозможно. У руководителя коммуникация. есть единственный инструмент управления – Усвоенный в тренинге навык необходимо перенести в реальную деятельность и некоторое время им попользоваться, чтобы он стал стереотипом и перестал осознаваться. И здесь играет большую роль готовность самих обучаемых использовать новые навыки взамен старых, которые может и менее эффективны в целом, но требуют пока меньше времени и других затрат, чем новые, еще не наработанные. Третий этап – заключительный. На этом этапе происходит обобщение полученных на лекциях, семинарах, тренингах знаний и навыков, их дополнительная систематизация и закрепление. На этом этапе необходимо удостовериться, что все необходимое усвоено с нужным качеством. Здесь приемлемы все методы обучения в зависимости от необходимости. Важным элементом становятся методы контроля качества знаний и умений слушателей. При этом важна не глубина полученных знаний и четкость навыков, а результаты, которые демонстрируют обучающиеся на своих рабочих местах. Приложение 10. Бухгалтер: Обучение и профессиональный рост Авторам, как людям, занимающимся обучением сотрудников предприятий, часто приходится сталкиваться с разными мнениями относительно того, стоит ли обучать персонал или нет. Недавно один гордый руководитель говорил, что он не учит своих сотрудников, он сразу берет на работу специалистов и если нужно, они учатся прямо на рабочих местах. И он не собирается тратить средства на обучение, так как сотрудники могут уйти. Что нечего отправлять бухгалтеров на обучение, есть стандарты, пусть читают и разбираются. Нам не удалось убедить этого руководителя в том, что именно ему выгодно обучать своих людей, что не всему можно научиться на месте и что если сотрудник уходит, значит его не удержали, не заинтересовали. Собственно этот случай и послужил одним их поводов для написания этой лекции. Давайте зададим вопрос, кому выгоднее обучение бухгалтера, ему самому или предприятию. И давайте сразу ответим, что сравнить у нас вряд ли получится, нет критериев для сравнения. Можно просто говорить о выгодах для той или иной стороны. Итак, каковы же выгоды для бухгалтера от обучения: 1. он стоит больше на рынке труда; 2. легче найти работу; 143 3. 4. 5. легче работать, меньше проблем с фискальными органами; больше уважения от руководителей; выше заработная плата. У предприятия, владельцев и руководителей, свои выгоды: 1. меньше штрафов; 2. меньше беспокойства при проверках; 3. больше возможностей получить дополнительную аналитическую информацию о работе предприятия. Последний пункт надо немного пояснить. В малых и средних предприятиях бухгалтерия выполняет не только бухгалтерские функции, но и функции финансового менеджмента. А это значит, что на бухгалтеров часто ложатся задачи и по анализу деятельности предприятия и по прогнозированию и финансовому планированию. Естественно обученный бухгалтер сделает это профессиональней. А учитывая, что многих руководителей никто не обучал ни финансовому менеджменту, ни финансовому учету, помощь бухгалтера может оказаться жизненно необходимой для предприятия. Кому выгоднее обучение сравнить невозможно, да и не имеет смысла проводить такие сравнения. Это выгодно всем и в этом с нами согласились все, с кем нам удалось поговорить. И опять слышится голос руководителя, который говорит, что учить не будет, что наймет «готового», т.е. с нужными знаниями и навыками. Давайте рассмотрим этот подход. Действительно соблазнительная идея нанять высококвалифицированного бухгалтера - финансового менеджера. Только вот реально дела обстоят так: 1. Специалистов, да еще без работы, очень не много и стоят они дорого. Это мы знаем из бесед с сотрудниками кадровых служб средних и крупных предприятий, тех сотрудников, которые заняты подбором персонала; 2. Наняв такого сотрудника, придется дать ему время на адаптацию, на то, чтобы понять, что делается в данном конкретном предприятии и что надо делать. И такая адаптация может занять год, пока бухгалтер увидит и отработает весь годовой цикл деятельности предприятия. А год это очень много; 3. Этот бухгалтер все равно будет нуждаться в переобучении, так как изменения в стандартах работы есть и будут; 4. Есть риск, что новый сотрудник как пришел, так и уйдет; 5. Бухгалтеру доверена весьма конфиденциальная информация о предприятии и наем нового сотрудника это еще и риск разглашения этой информации. 6. Не исключено, что придется оплатить предыдущему работодателю за ранее полученное обучение этого бухгалтера. По крайне мере, такие прецеденты уже есть. Так что, не проще ли обучать своего специалиста. Он: 1. знает специфику бизнеса; 2. свой; 144 3. обойдется дешевле. Для авторов сомнений нет, надо развивать своих. Да, есть риск, что мы их обучим, а они, неблагодарные, уйдут в другое место. Но давайте поймем, что хороший специалист выгод принесет нам больше, а значит и цена ему выше. Т.е. заработную плату надо повышать. Правда, нам часто приходится слышать от руководителей нечто такое: "Я ее выучил, теперь она должна мне это отработать". Такого рода заявления очевидная попытка передернуть факты, поменять причину и следствие. Предприятие учит сотрудника не для этого сотрудника, а для дела. Для того, чтобы у предприятия было все в порядке, чтобы оно развивалось. И если сотрудник стал в результате больше или качественнее выполнять работу, значит предприятие получает больше выгод и поделиться этими выгодами с тем, кто их производит вполне справедливо. Хотелось бы еще раз повторить, надо развивать своих, создавать для них условия труда и платить достойно, тогда никто, никуда не сбежит. И это наше мнение поддержали все Главные Бухгалтеры, которых нам удалось опросить. Еще одно мнение, с которым нам часто приходится сталкиваться - это мнение о том, что практика и только практика делает из сотрудника специалиста. И никакая учеба здесь не поможет. Уже один раз учились в ВУЗе или средне-специальном заведении и хватит. Кроме того, руководители, да и специалисты, часто заявляют, что теоретики-преподаватели не могут научить ничему реальному. Давайте попробуем с этим разобраться. Прежде всего, при получении первичного образования люди часто не имеют реального опыта, а значит знания, которые они получают, оторваны от жизни. Запоминается не то, что надо, акценты ставятся не так, как это будет в реальности. Придя на работу, человек сталкивается со спецификой деятельности предприятия, о которой ни он, ни его преподаватели не могли знать заранее. Сотруднику еще долго приходится доучиваться на рабочем месте. И это не только в бухгалтерии, пожалуй, везде. Это закономерно. Мы не можем заранее предсказать, с чем столкнемся. Но это создает ощущение бессмысленности переподготовки. Возникает лозунг: "Опыт и только опыт". Никто и не собирается возражать против того, что опыт важен. Только вот обязательно ли учиться на одних только собственных ошибках, может можно это сделать на ошибках других, дешевле обойдется. Бухгалтер с опытом работы учится иначе, чем студент. Нам это часто приходилось наблюдать. Он задает множество специфических вопросов, решает конкретные проблемы предприятия, на котором работает. И эти вопросы бывают такие, что преподаватели вынуждены специально и отдельно искать на них ответы. Екунина Н.И. Главный Бухгалтер НОУ «Международная Академия Бизнеса»: "Действительно приходится много учиться самостоятельно, разбираться во многом по ходу работы. Меняется законодательство, меняются стандарты. На курсах же часто учат одному, а в жизни сталкиваешься с другим. Но так не везде. Можно найти и толковые семинары… Всегда легче и спокойнее подготовить своих специалистов. Но могут быть случаи, когда надо нанимать готовых". 145 Что же касается теоретичности обучения, то на это можно сказать следующее. Хороший практик, усиленный теорией, скорее всего, окажется сильнее просто хорошего практика. А то, что многие преподаватели оторваны от жизни - это правда. Но давайте-ка поймем, что преподаватель-практик - фигура достаточно дорогая. Предприятия же, экономя деньги, ищут кого подешевле. Находят. И эти деньги буквально "выкидывают на ветер". А потом начинаются разговоры о бессмысленности обучения. Вспомните поговорку о том, что мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи. И еще одно, во время обучения бухгалтеры получают информацию не только от преподавателя, но и от искусно выстроенной дискуссии. Идет интенсивный обмен опытом. Это надо видеть, какие споры разгораются порой на семинарах. Следует обратить внимание еще и на то, что Казахстан переходит на международные стандарты финансовой отчетности. Для некоторых предприятий это уже произошло, для остальных - это близкое будущее. Но всем бухгалтерам придется работать по этим стандартам. Есть ли у них время на изучение стандартов в рабочее время? Что-то мы сомневаемся в этом. Может ли бухгалтер, устав после работы и не имея специальной литературы, качественно изучить стандарты дома. Есть глубокие сомнения и в этом. Скорее всего, его надо отправлять на курсы. Дешевле выйдет, чем плата за те ошибки, которые могут быть допущены. То же самое касается и изменений в налоговом законодательстве, которые появляются ежегодно. Вряд ли большинство бухгалтеров могут правильно истолковать эти изменения. Надо советоваться со специалистами. Спасибо, что налоговые инспекции, по крайней мере в Алматы, проводят семинары. Но разве их достаточно? И что делать, если семинары уже прошли, а вопросы только появляются. Что-то не очень склонны налоговые инспектора нас консультировать. Жаль, конечно. И последнее о чем хотелось бы поговорить в этой лекции это личный профессиональный рост, личное развитие. Мамай Юнна. Бухгалтер представительства компании GlaxoSmithKline. "Свою переподготовку я начала с курсов в IBS. Платила сама. Когда поняла, что это мне дает, поступила учиться заочно. Уже окончила. Безусловно, мои возможности стали шире". Встречаясь и общаясь с бухгалтерами, мы часто слышим от них, что учиться некогда, что работы много, устают. И всегда рядом с этими жалобами идут жалобы на низкую заработную плату. В сознании многих, на наш взгляд, дополнительное обучение оторвано от профессионального роста, а он, в свою очередь, оторван от роста личного дохода. Но мы много работаем с кадровыми службами предприятий и часто слышим от них жалобы на то, что грамотного бухгалтера найти невозможно, что приходят устраиваться те, которые получили образование 20 лет назад и с тех пор ничего нового не узнали, а только адаптировались минимально под новые требования, да и то для предприятий, на которых работали. Когда мы называем размеры заработных плат, которые готовы платить некоторые предприятия грамотным бухгалтерам, нам не верят. Готовы в уважаемом нами 146 издании повторить, что мы знаем бухгалтеров, исполняющих, правда, некоторые задачи по финансовому менеджменту, которые получают $ 2500 и более. Кто-то скажет, что на такие должности можно устроится только по знакомству. Сомнений нет, по знакомству это сделать легче. Но большинство из тех, о ком мы говорим, устраивались по знаниям. Ждать пока у вас появится нужное знакомство можно долго. Вложить, инвестировать в себя можно сегодня. И мы знаем десятки людей, которые, сделав это, добились успехов, которым мы по-хорошему завидуем. Учиться есть смысл. Светлана, Бухгалтер Центра Дистанционного Образования и Испанского Культурно-Образовательного Центра, студентка-заочница. "По мере учебы я чувствую, как расширяются мои возможности. Я стала иначе понимать, что я делаю, изменился взгляд на предприятия, в которых я работаю. Я стала иначе, больше помогать руководителям.наш вклад в успешность предприятий вырос". И в заключении хочется сказать тем, кто сомневается в необходимости учиться, следующее. Жизнь, то, что нас окружает, деловая среда меняются так быстро, что если не учиться, мы немедленно начинаем отставать от этой жизни. Раньше можно было получить образование и больше не доучиваться. Сейчас это не проходит. Можно остаться на обочине. 147 Лекция 17. Чему и как учить ТОП39 менеджмент? В царстве слепых и одноглазый может быть Генеральным Директором Автор нам неизвестен Введение Со слов академика Аганбегяна А.Г. американцы оценивают «период полураспада управленческих знаний» в четыре года. Это значит, что за четыре года знания и навыки в области управления в обществе развиваются так, что половина знаний и навыков руководителя, если он не обучался в этом периоде, устарели, при условии, конечно, что они были. Руководители это чувствуют, знают, понимают это. И все дальше и дальше уходит время, когда многие ТОП менеджеры считали, что они уже умные, что учить их больше нечему, да и кто еще их может научить. Хотя таких «умных» мы встречаем все еще немало. Конкуренция, динамики рынков и индустрий, пример более развитых, чем Казахстан стран, кризис привели к тому, что руководители бизнесов стали осознавать необходимость в учебе. Только вот не все начали учиться. Конечно же, конкуренция основной, нанаш взгляд, фактор стимулирующий руководителей к обучению. Грамотность руководителей все чаще определяет успешность предприятий на рынке.40 Вступление Казахстана в таможенный союз уже начало показывать слабости отечественных бизнесов. А в перспективе, когда Казахстан вступит во Всемирную Торговую Организацию, и рухнут оставшиеся барьеры для иностранных товаров и услуг, когда конкуренция еще более усилится, потребность в обучении руководителей резко вырастет. Но не исключено, что некоторые предприятия (вернее их руководители) опоздают и почат в … Что в связи с таможенным союзом уже начало происходить. Остаются открытыми вопросы чему, как и где учиться. Эта лекция посвящена возможным ответам на вопросы – «чему?» и «как?» Ну и немного коснусь ответов на вопрос – «где?». Надеюсь, что описание поможет и руководителям и кадровым службам в решении вопросов обучения ТОП менеджмента. Чему учить руководителей И так, чему учить руководителей? Прежде чем отвечать на этот вопрос, давайте посмотрим, а какими характеристиками должен обладать руководитель? Приведенный ниже список мы собрали из различных учебных пособий. И согласны с этими характеристиками: • способности управлять собой; Под ТОП менеджментом мы понимаем управляющих владельцев бизнесов, членов советов директоров, первых руководителей и из заместителей, членов правлений 40 Хотя, что греха таить, есть и другие способы организации процветания предприятий. Они немного нерыночные, но кого это смущает. 39 148 • • • • • • • • • разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста и развития; навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив. Исходя из этого списка, можно говорить о том, что для руководителей надо проводить: Тренинги личностного роста. Такого рода тренинги уже проводятся. К ним можно отнести: o Управление временем; o Стресс-менеджмент и баланс между работой и жизнью и др. Тренинги по целеполаганию, решению проблем и принятию решений, планированию. Если руководитель не умеет четко сформулировать цели для подчиненных, чего они будут достигать? Если руководитель затрудняется в определении термина «проблема», если он не понимает, что решение в математике, и принятие решения в бизнесе, это разные процедуры, и в бизнесе, это процедура выбора между альтернативами, то он просто менее эффективен как руководитель, чем это могло бы быть. Однако мы не слышали, чтобы кто-то проводил в стране тренинги для первых руководителей по решению проблем. Тренинги по лидерству. Только надо различать политическое (харизматическое) лидерство и организационное лидерство. Это не одно и то же. Способность влиять на коллектив и вести его за собой не врожденная. Этому вполне можно научиться. Тренинги по обучению персонала и наставничеству. Руководитель растет на дрожжах успехов подчиненных. Это значит, он должен уметь их обучать. Руководитель делегирует часть своих задач и полномочий подчиненными. Для того, чтобы они справлялись, их надо обучать. И тут на 100% не помогут курсы и тренинги. Они помогают частично. А вот специфичным для рабочего места навыкам и знаниям придется часто учить лично через наставничество. Тренинги по строительству команд. Люди работают в коллективах, и эффективность их работы во многом зависит от слаженности команды. Следовательно, руководитель не может уйти от задачи строительства своей управленческой команды. А значит, ему надо научиться делать это. Правда стоит оговориться, команды нужны не везде. Где-то от них только вред. Вот такие темы обучения задает список характеристик руководителя. Давайте посмотрим, чему еще надо бы учиться ТОП менеджменту. Тут хочется разделить знания и навыки. Знания, это то, что руководитель должен знать, навыки - то, что должен уметь. 149 Знания Начнем со знаний. Действительно, руководитель управляет организацией головой, а не ногами или руками. Т.е. знания играют ключевую роль в эффективности руководителя. Только вот какие знания. Самый спорный вопрос, это о том, надо ли первым руководителям получать специфические профессиональные знания. Точного ответа нет. Но есть наиболее часто встречающееся мнение: управление – это отдельная специальность, и учиться надо управленческим знаниям. Мы с этим мнением согласны. Хотя знание отраслевой специфики очевидное преимущество. Наиболее полный пакет управленческих знаний предоставляют программы Магистр Делового Администрирования. Такие программы предоставляются сейчас рядом ВУЗов. Содержание программ размещено на сайтах этих вузов. В некоторых случаях преподавание ведется на английском языке и вряд ли эти программы приемлемы для тех первых руководителей, которые не знают языка. На изучение языка у них нет времени, да и необходимости. Однако изучать дисциплины можно и без привязки к учебному заведению, например, через отдельные семинары и тренинги. Перечислю и кратко раскрою содержание тех дисциплины, которые, нанаш взгляд, особенно важны для ТОП менеджмента: 1. Корпоративное управление – организация взаимодействия в звене акционеры - совет директоров – ТОП менеджмент; 2. Стратегическое управление – определение долгосрочных целей и выбор методов их достижений; 3. Основы менеджмента – базовые принципы управления; 4. Маркетинг – создание организации, ориентированной на удовлетворение актуальных нужд клиентов. Именно первый руководитель и является главным «маркетологом» организации. 5. Управление человеческими ресурсами – организация работы с персоналом или о том, как сделать так, чтобы персонал работал эффективно. Обращаем внимание на то, что это именно менеджеры управляют персоналом, кадровые службы им в этом только помогают; 6. Управленческий учет и корпоративные финансы – организация работы с финансовыми потоками; 7. Управление изменениями – организация перемен в предприятии. В современном мире все меняется очень быстро. Предприятиям тоже надо успевать за переменами. Но любые, даже саамы позитивные перемены встречают сопротивление коллектива, и это сопротивление надо преодолевать; 8. Анализ деятельности – организация эффективного контроля над работой предприятия. Перечислены, конечно, не все дисциплины МВА. Только самые необходимые, с моей личной точки зрения. Хотя если комплексно подходить к 150 обучению первых руководителей, то на втором этапе надо изучить остальные дисциплины программы МВА. По крайней мере, во многих крупных международных корпорациях практически невозможно получить более или менее высокую управленческую должность без диплома МВА. Однако мы не призываем отправлять всех руководителей на программы МВА, это нецелесообразно, да и невозможно в силу разных причин – производственных, возрастных, финансовых и т.д. Есть и другие подходы к обучению руководителей. Примеры этих подходов будут приведены в конце лекции. Навыки Теперь поговорим о навыках для руководителей. Часть из них мы уже привели выше. Начнем с того, что единственным инструментом управления является общение (убеждение) – процесс приема, обработки, хранения и выдачи информации. Раньше был еще такой инструмент как принуждение, но теперь он применяется все реже и реже. Если посмотреть тесты всемирно известной компании SHL (Великобритания), которая занимается разработкой тестов для оценки персонала, то в тестах для оценки руководителей вы увидите, что основная масса вопросов посвящена возможностям руководителей по обработке информации. Если взять американский тест GMAT (Graduate Management Administration Test – Тест по деловому администрированию), тест, по которому ведется прием в университеты на управленческие специальности, то вы увидите там множество логико-математических задач. Таким образом, руководителя надо учить работе с информацией, в т.ч. эффективному чтению, выслушиванию, запоминанию, анализу, принятию решений и решению проблем, презентациям, публичной речи и убедительности, структуре распоряжений и деловому письму, технике переговоров и управлению деловыми конфликтами, т.е. всему тому, что называется Деловое Общение. Как видите, тем много. Обучить этому за однодневный курс невозможно, хотя запросы типа - давай быстренько, за один день, отучим руководителей, приходят очень часто. Развитие руководителей, это долгая и кропотливая работа. Сделать ее по принципу «всю ночь кормить, к утру зарезать», не получится. Надо создавать программу развития ТОП менеджмента и затем последовательно и упорно ее исполнять. Что в наших условиях и при нашем отношении к обучению невозможно без явной поддержки, а лучше давления со стороны владельцев, Генерального Директора или Председателя Правления, а для акционерных обществ и председателя Совета Директоров. Где учить Второй вопрос – где учить? Конечно лучше в Оксфорде или Кембридже, или еще где-либо в подобном месте. Это если есть время, деньги и знание языка. Если есть первые два элемента и нет третьего, то эффективность обучения за границей резко снижается, как минимум в два раза за счет времени на перевод. наш опыт подсказывает, что даже самый лучший переводчик часто 151 несет «отсебятину», потому что что-то недопонял, где-то вставил свое слово. Так что учиться эффективнее в родной лингвистической среде. Многие руководители осознали это и начали учиться в московских вузах и тренинговых организациях. Конечно, Москва предоставляет громадные возможности в этом отношении. Но по тем общим дисциплинам, что мы перечислили выше можно найти отечественных преподавателей и тренеров качеством и ценой не хуже, а в некоторых случаях и лучше41. По специфическим же дисциплинам конечно лучше ехать в российские обучающие организации, безусловно, после тщательного их отбора. Методы научения Вопрос «чему?» учить более или менее разобрали. Третий вопрос – какими методами учить ТОП менеджмент? Методов много. Это семинары и тренинги, это стажировки и коучинг, это моделирование и подражание по схеме «тень», это разбор реальных ситуаций.намне хотелось бы останавливаться на методах. Будет программа обучения и учителя, будут и методы. Как учить И последний вопрос – как учить руководителей, по какой системе? На последний вопрос мы ответим на казахстанских примерах. По крайней мере, мы сейчас наблюдаем четыре модели обучения высших руководителей. Первая модель – это отправка руководителей на обучение в бизнес-школы и обучающие организации мирового уровня. Эта идея конечно хорошая и, при наличие достаточных ресурсов как денежных, так и временных, эффективна. Но мы уже упоминали о лингвстических барьерах. Есть и другие. Например, культурные различия. Мы значительно отличаемся в организационной культуре от Европы и Америки. Это означает, что многие приемы и подходы к управлению разработанные для «них», нам не подходят. Те, кто работал с зарубежными консультантами, нас поймут. Второй недостаток в обучении за рубежом в том, что если приезжает руководитель без базовых знаний в изучаемой дисциплине, то его будут обучать основам, иногда по тем же учебникам, по которым бы обучали в родной стране. С той разницей, что учебники будут на другом языке. Еще одним недостатком в обучении за рубежом является их крайняя дороговизна. Например, как-то один из нас заплатил $ 3500 за курс по стратегическому менеджменту человеческими ресурсами, который проводился в Москве от имени очень известной американской бизнес школы. Это был очнозаочный курс с четырьмя очными сессиями. Т.е. надо было платить еще и за дорогу. И вот на двух очных сессиях преподаватель пересказывал монотонным голосом главы из достаточно хорошего учебника. Цена учебника $ 100, и мы умеем читать. От учебы пришлось отказался. Неиспользованные деньги вернули с трудом. За $ 3500 плюс деньги за проезд и проживание можно в Казахстане силами казахстанских преподавателей провести курс для 15 руководителей с таким же качеством. Наш опыт обучения в Москве это вполне показывает. По крайней мере, зная их и нас, мы имеем возможность сравнить. 41 152 Конечно, если руководитель обладает базовой подготовкой и готов приводить полученные за рубежом знания и навыки к нашей культуре и ментальности, обучение за рубежом может быть эффективным. Вторая модель – это обучение на краткосрочных корпоративных курсах. По этому пути, например, обучает своих руководителей одна из известныхнамстроительных корпораций.42 В корпорации курирующий обучение заместитель Председателя Правления и отдел по развитию персонала тщательно выбирают необходимую для руководителей дисциплину, отбирают преподавателя, определяют сроки наиболее удобные для руководителей и проводят краткосрочный семинар. На семинаре присутствуют все высшие руководители. Преимущества такого подхода в том, что выбирается то, что надо именно сейчас, время проведения корректируется в зависимости от производственной обстановки. Однако комплексность обучения может пострадать. Что лучше или хуже судить сложно. Третью модель реализует еще одна компания, работающая в основном в нефтяном бизнесе. Они подготавливают и проводят комплексные программы обучения руководителей продолжительностью две недели. На программе изучается 5-6 управленческих дисциплин. Для участия в программе собираются первые руководители со всей республики. Их селят в горах в зоне отдыха компании, там и проходит обучение. Очевидное преимущество такого подхода к обучению в комплексности. Однако нельзя исключить и того, что отрыв руководителей на две недели от предприятий вносит некоторые сложности в управление этими предприятиями на период обучения. Четвертый подход мы наблюдаем в одной крупной компании работающей в сфере добычи и переработки натуральных ресурсов. В этой компании фактически работает программа развития руководителей в рамках корпоративного университета. С руководителями последовательно и уже в течение как минимум 7-х лет проводятся занятия по различным аспектам менеджмента. Это семинары и тренинги, есть заочное обучение тоже в рамках корпоративного университета. Каждый руководитель высшего уровня проходит в год примерно четыре семинара или тренинга. Многие при этом обучаются заочно, в том числе и на заочной программе МВА. Это конечно большая нагрузка на руководителей, но многие из них отмечают очевидную полезность такого обучения. Вот эта четвертая модель обучения руководителей кажется инамнаиболее эффективной. Но она конечно дорогая и по деньгам и по времени. Наверное, можно найти и другие подходы к обучению руководителей высшего уровня. Мы представили четыре подхода для того, чтобы руководители и подразделения по работе с персоналом увидели разные варианты. Для организации обучения в своей компании они подберут одну из описанных моделей или разработают свою. Целью настоящей лекции было побудить интерес руководителей к обучению и дать направление мыслей о том, как это сделать. Нет сомнений в том, что многие руководители, из тех, кто не обучался до сих пор, в ближайшее 42 МЫ не называем компании, так как не уверены, в том, как они отнесутся к этому. 153 время задумаются об обучении. Мы не учили большинство своего персонала много лет. Некоторые руководители не учились специфическим знаниям и навыкам в управлении никогда. А при этом весь развитый мир говорит об «обучающихся организациях» и «экономике знаний». Если предприятие хочет выживать и развиваться в современном глобальном бизнесе, то у руководителей, вероятнее всего, есть два выбора: или не учиться и возможно потерять бизнес, или учиться и конкурировать на глобальных рынках. Собственно выбора нет. Приложение 11. Ответы обозревателю Здравствуйте, Сергей Александрович Меня зовут Ирина. Я – обозреватель журнала «Женщины: Восток Запад». Мне очень нужна ваша помощь в подготовке материала: «Прежде чем управлять другими, надо научиться управлять собой». Мы с вами немного знакомы. Я видела вас на фестивале мастеров психологии, там же имела честь слышать, как и с кем вы работаете. Поэтому, когда мне дали задание написать о проблемах, с которыми встречаются первые руководители, стала разыскивать вас. Надеюсь, ответы не займут у вас много времени. Буду ждать вашего сообщения по электронной почте. Заранее благодарна, Ирина. 1.Сколько лет вы занимаетесь обучением первых руководителей? Обучением первых руководителей я занимаюсь с 1995 года. Но это все начиналось постепенно. С 1998 г. я стал преподавать в Алматинской Школе Менеджмента, в Магистратуре. И там уже было много руководителей среди слушателей вечерней и модульной программ. Сейчас примерно две трети моих слушателей, как на академических программах, так и в тренингах – это руководители разного уровня. Среди них много первых руководителей и владельцев предприятий. И становится все больше и больше. 2. Можете ли отследить, как меняется портрет первого руководителя с точки зрения его проблем: какие проблемы были характеры тогда, и с какими классическими проблемами приходят сегодня? Можно говорить о том, что пять-восемь лет назад многие руководители были эмпириками. Т.е. они осуществляли управление предприятиями на основе личного опыта. Действовали методом проб и ошибок. В настоящее время ситуация критически меняется. Руководители осознали, что опыт это хорошо, но опыт подкрепленный знаниями еще лучше. Очень многие начинают систематически учиться. Кто-то поступает на программы Магистр Делового Администрирования, кто-то заказывает внутрикорпоративные тренинги. Но эти очень многие - не большинство. Руководителям сложно найти место и время для учебы. Кроме того, у них часто возникают вполне законные сомнения в квалификации преподавателей. 154 Проблемы, которые звучали в предыдущие годы, были о том, где взять деньги: на оборудование, на модернизацию, оборотный капитал и т.д. Вторая частая проблема была в том, как продать то, что производится. Сейчас руководители и владельцы заработали денег, а их опыт говорит о том, что продажи, хоть и важно, но еще не все. В последнее время руководители стали думать глубже. Их интересует теория управления, конкретные методы и подходы к управлению. Появляется у бизнесов и интерес к тренингам личных управленческих навыков. Среди них и казахстанские компании, и структуры международных корпораций. В этих компаниях проводятся занятия для руководителей навыкам деловой коммуникации, принятия решении, управления временем. Очень актуальной для сегодняшних руководителей становится тема качества. Многие предприятия внедряют у себя систему управления качеством ISO. А это невозможно без обучения всех, в том числе и руководителей. В целом же руководители становятся все более грамотными. А иначе нельзя, можно проиграть в конкуренции. И очень приятно, что исчезает чванство руководителей, когда заходит речь об их обучении. Еще несколько лет назад частой реакцией руководителей была – «ну чему меня учить, я уже начальник, сам любого научу». 3. Если бы у человека были деньги и предложение заинтересованных лиц открыть свое дело, что было бы полезнее: стать самому президентом компании, или взять на работу готового директора? И почему… Полезнее для кого? Для здоровья владельца полезнее нанять директора, а самому на прибыли жить в хорошем месте. Только можем ли мы себе это позволить? Профессионально подготовленные руководители с опытом работы это очень дорогой и штучный товар. Найти такого тяжело. Но даже если нашли, можем ли мы ему доверять? Если он грамотный, а мы в этом деле ничего не понимаем, то какова вероятность, что он нас не разорит в свою пользу. Проконтролировать мы не можем, знаний не хватает. С этой точки зрения лучше самому занять руководящую должность. Но если нет знаний и опыта можно наруководить до банкротства с легкостью. Примеров и первых ситуаций и вторых масса. Так что ответ простой. В любом случае надо научиться. При этом факты говорят о том, что те владельцы или руководители, которые имели опыт управления при Советском Союзе, часто заваливаливали предприятия эффективнее, чем люди без такого опыта. Так что не важно, сам владелец или нанятый директор будет управлять. Главное, чтобы управлял человек, понимающий и умеющий управлять в современных условиях. А владельцам надо научиться грамотно контролировать управляющих и немедленно их менять, если возникают сомнения в их способности управлять. 4. Вариант принятия на работу готового директора. Как при найме на работу первого руководителя узнать, что он хороший управленец? Что он не проблемный. На какие параметры обращать внимание в первую очередь? Ну, 100% гарантии не даст никто и ничто. Наняв, надо организовывать четкую систему контроля. А рассматривать есть смысл и знания, и опыт, и общие способности такого человека. Но все-таки самое главное – это репутация, 155 такая, которая складывается от эффективного управления на предыдущих местах работы. 5. Чего нельзя никогда-никогда делать первому руководителю? Считать, что он умнее всех. Считать, что он вечный. Забывать о постановке целей и планировании. Прекращать контроль. 6. Примеры (анонимные) из опыта курсов, семинаров и тренингов чему учатся современные директора, президенты? Техника публичной речи; Техника принятия решений; Деловое общение; Управление временем; Корпоративное руководство; Стратегическое управление; Управление персоналом. Например, АО «Казцинк» провело в 2003 году для первых руководителей: «Общий менеджмент», «Принятие решений и решение проблем», «Техника публичной речи», «Лидерство и группа». Планируется – «Управление человеческими ресурсами». Была серия семинаров по ISO. Работает Корпоративный Университет, в котором учатся руководители, в т.ч. и первые по программе, близкой к программе Магистр Делового Администрирования. В корпоративной культуре заложен принцип: «Прежде чем учить подчиненных руководителей, первые руководители изучают это сами». 7. Современные требования к хорошему управленцу… способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив. 8. Кто реально может помочь первому руководителю увидеть свои ошибки: он сам, друзья, подчиненные, заместитель…? Какой из вариантов наиболее эффективный? Наиболее эффективен грамотный консультант. Только их у нас пока очень мало. Но консультант независим, а значит с большей вероятностью скажет правду. Что могут и не сделать друзья и т.п. 156 9. Если у шефа золотая голова, но скверный характер – что делать? Если скверная голова, но золотой характер – что делать? Если все скверно – что делать? Случай первый: сидеть дома и думать. Управлять через других, иначе разбегутся грамотные сотрудники, и предприятие станет неэффективным. Пройти ряд специальных тренингов. Случай второй: управлять людьми умнее себя и/или учиться Случай третий: нанять управляющих вместо себя. 157 Лекция 18. Повышение квалификации управленческой команды и менеджеров среднего звена: проблемы и решения Филин С.А., Блинов В.Н., д.биол.н., профессор ТГУ и Томского института бизнеса Введение ХХ1 век – век глобальной конкуренции и экономики знаний. Конкурентные преимущества все чаще определяются не технологиями, не оборудованием, и не капиталами, как прежде. Решающим в конкурентной борьбе становиться уровень и качество знаний и навыков управленческой команды. Общепризнано, что именно в сфере менеджмента советская теория и практика отстала на десятилетия, управленческие знания передаются и усваиваются труднее других, а существующая практика краткосрочного повышения квалификации управленцев в большинстве городов России и СНГ малоэффективна. Мы постоянно слышим от руководителей, что сотрудники, прошедшие краткосрочные курсы, семинары или тренинги, обычно не применяют новых знаний и навыков или применяют их слабо. Это приводит к разочарованию руководителей, их отказу от обучения административно-управленческого персонала или к его минимизации, а в итоге - к снижению эффективности управления предприятием в целом. Причины низкой эффективности обучения По нашему мнению, причин низкой эффективности обучения достаточно много. Попробуем их сгруппировать и перечислить: 1. Обучение действительно было непродуктивным, т.е. не дало никакого результата a. Сотрудникам дали совершенно непрактичные знания и навыки, что часто делают «академические» преподаватели или бизнес-тренеры, изучившие вопрос по книгам. Объем информации дали большой, вроде бы значимый, только как привязать это все к делу не объяснили; Консалтинговая компания «МИХАИЛ ИВАНОВИЧ БЕЗ ПАРТНЕРОВ, САМ ПО СЕБЕ» предлагает Вашему вниманию ряд новых бизнес-семинаров с повышенной силой тренинга, а именно: - Стратегический план развития предприятия на двух листочках. Опыт создания. - Грузчик как основа современной логистики. Управление грузчиком. http://www.master-class.spb.ru/hum-men 158 b. Сотрудников великолепно развлекли. Это нередко делают бизнес-тренеры – «психологи»43. Мы называем их «аниматорами». «Работают» ярко, увлекательно, чему научились слушатели непонятно, но всем нравится. Это часто происходит на тренингах по деловому общению и строительству команд. Как правило, после таких тренингов общение фактически не улучшилось, а команды не сформировались.44 Плохо то, что такие тренинги формируют у участников искаженные ожидания: перед любым курсом они думают, что их сейчас «развлекут», и это будет назваться учебой. Грустно видеть в аудиториях слушателей, которые пришли развлекаться, а не работать. c. Продолжительность обучения была маленькой, а объем учебной программы большой. Ну, давайте согласимся с тем, что трудно научить человека за один-два дня чему-либо существенному. За короткое время можно познакомить людей с чем-то или реанимировать старые знания и навыки. Нельзя научить. Подготовка машиниста подъемного крана требует 138 учебных часов по программе. Неужели управленческий труд или труд специалистов проще. Предполагать, что их когда-то чему-то научили в институте не стоит. Другой разговор, что ошибка машиниста видна сразу, да и государство требует обучения. На японских предприятиях не допускают рабочего до реального производства до тех пор, пока он не научился работать идеально на учебном оборудовании. Как Вы думаете, сколько это занимает времени? Так там молодые сотрудники аппарата управления, нанятые после окончания ВУЗов, на три месяца уезжают в горы в учебные лагеря на доподготовку. А у нас в лучшем случае 3-6 дней в году. 2. На предприятии не созданы условия, необходимые для внедрения нового. Человек с новыми знаниями и энтузиазмом «плюхается» в прежнюю консервативную среду и неизбежно быстро «потухает». Конкретные причины и проявления могут быть самые разные: a. Не было получено поддержки от руководителя. Может быть, и вы слышали после окончания учебы, когда приходили с предложениями, слова начальника: «Ну, вижу, отдохнули, теперь идите работать». b. Руководители блокируют внедрение нового. Существует множество форм противодействия инновациям, противостоять им отдельный сотрудник не в силах; c. Не осуществляется контроль над внедрением нового в реальную практику. d. Сотрудник не был обеспечен необходимыми ресурсами для исполнения своей работы новым способом; e. В должностные и другие инструкции не было внесено необходимых изменений, которые бы давали возможность сотруднику работать по-новому. f. При аттестациях оцениваются знания и навыки, а не реальная производительность сотрудников. Сотрудник будет знать и уметь, но не делать. Берем слово «психологи» в кавычки, как имя нарицательное. Ничего не имеем против, а скорее «За!» профессиональную психологию и профессиональных психологов. Только вот хороших профессиональных бизнес-психологов, поверьте, уж очень мало. 44 Один из клиентов рассказал случай, когда после организованного и оплаченного им корпоративного тренинга личностного роста, который проводил такой «психолог», большая часть участвовавших в тренинге ключевых сотрудников уволилось из компании. 43 159 g. Поощрение сотрудников осуществляется на основе их знаний и навыков, а не на основе реальной производительности труда. Вообще нужно сказать, что управление инновациями – сложные проекты, для которых необходима воля руководителей и собственников компании, а также помощь профессионального консультанта и немалое время. Поэтому обучение только кого-то одного или части управленческой команды может быть не только бессмысленно, но и опасно, т.к. способно привести к позиционным конфликтам, расколу команды, уходу ценных сотрудников… тем самым увеличить управленческие риски. 3. Мифологизация обучения персонала управления. только некоторые мифы: Перечислим a. Миф, что активные методы обучения очень эффективны. Миф это потому, что они действительно продуктивны по объему и качеству усвоенного материала, но крайне неэффективны по времени, необходимому на это усвоение. Законы научения обойти нельзя. Научение требует времени и усилий. b. Миф, что тренинг помогает подготовить хорошего управленца. Правда в том, что хороший тренинг, на который потрачено достаточно времени, и который действительно сформировал навык, заодно и сформировал стереотип. Мы получили негибкого человека, который знает единственную модель поведения. Тренинг хорош при формировании таких поведенческих стереотипов, которые необходимы как постоянный шаблон поведения. Это означает, что формирование жестких навыков в тренинге полезно линейным исполнителям, да и то далеко не всем. Для обучения аппарата управления тренинг, как метод обучения может оказаться вредным. c. Миф, что взрослые учатся хуже. Правда в том, что взрослые имеют более ясные цели и более определенную волю к их достижению, чем дети и подростки. Кроме того, у них есть базовые знания и опыт, на которые можно опереться при обучении. Доказано, что взрослые учатся эффективнее детей и подростков по крайне мере до того возраста, пока не появляются выраженные склеротические изменения в головном мозге. Но этот миф великолепно обслуживает личное нежелание взрослых прилагать усилия для обучения. d. Миф, что практиков учить не надо, они уже сами многого достигли и научат кого угодно. Действительно научат, но только тому, чему научились сами. Правда в том, что практик, это конечно хорошо, но обученный практик – еще лучше. Мы с вами говорим об обучении аппарата управления. Так вот, менеджмент, в большей части, – это не теоретическая наука. Она эмпирическая, практическая. Т.е. сначала кто-то из менеджеров или консультантов что-то придумал, применил, получил результат, - только потом это попадает в статьи экспертов, а затем и в учебники. Наверное, никто 160 не сомневается, что опыт многих богаче, чем опыт одного человека или организационной группы. Как сказал один из клиентов – владелец достаточно крупного бизнеса, который поступил на программу МВА : «Дурак я был!» Его спросили: «Почему?» Ответ: «Я все придумывал сам, а это в книжках написано». Из заявления: "Прошу направить меня на курсы повышения зарплаты..." http://www.master-class.spb.ru/hum-men Как обучать Так как же эффективно повышать квалификацию сотрудников аппарата управления предприятия? Единственный способ научиться, это повторять изученное, как знания, так и навыки до появления мастерства. Ограниченные по времени учебные программы часто не дают возможность повторить то, что изучается, даже один раз. Надо понимать, что для того, чтобы обучение сотрудников аппарата управления было эффективным, оно не должно заканчиваться с окончанием учебного мероприятия. Обучение только начинается. То есть, необходимо создать на рабочем месте обучившегося сотрудника или руководителя такие обстоятельства, чтобы он начал применять полученные знания и навыки. А для этого у него должны быть мотивация, возможность, условия и внешний контроль. Как же наладить эффективное обучение? Есть ли такие способы, которые сделают и обучение более эффективным с точки зрения и затрат денег, и затрат времени на обучение, и обеспечат поддержку руководителей, и, при необходимости поможет сотруднику получить необходимые ресурсы? Да есть. Один из них называется активное обучение. Активным оно называется потому, что обучающийся учится сам, преподаватель и компания создают для этого условия, и мотивируют (стимулируют) к обучению. Модель такого обучения принципиально выглядит следующим образом: 1. Еще до встречи с преподавателем обучающийся получает учебные материалы, которые он обязан изучить до начала занятий. 2. Перед началом очных занятий проводится входное тестирование знаний. Тестирование проводится с целью определить степень подготовленности слушателей к занятиям. Результаты тестирования докладываются одному из первых руководителей, который контролирует процесс обучения. 3. Преподаватель проводит занятия в виде дискуссий, ответов на вопросы, демонстраций, упражнений и игр. Очные занятия длятся традиционные 3-4 дня, но поскольку участники знакомы с материалом, занятия проходят продуктивнее. 4. После окончания слушатели разбиваются на группы из 4-5 человек. Каждая группа выбирает себе проект изменений, которые стоит произвести в работе в связи с изученным материалом. Группы работают над проектами определенное время. Преподаватель консультирует проекты очно или по электронной почте. 5. Разработанные проекты защищаются перед владельцами бизнеса или первыми руководителями. 161 6. Если проект успешно защищен, то дается время на его реализацию, обеспечиваются необходимые ресурсы и полномочия. 7. По прошествии необходимого для внедрения проекта времени перед владельцами или первыми руководителями защищается уже само внедрение. Полезным в этой модели может быть организация последующих учебных групп, в которых уже обучившиеся сотрудники учат своих коллег или подчиненных. С одной стороны этот подход обеспечивает лучшее усвоение материала. Ибо «пока рассказывал, сам понял». С другой, - позволяет обучить большее количество сотрудников и внедрить результаты обучения в практику. Обучение от начальника к подчиненному Мы часто слышим от своих слушателей – руководителей среднего звена фразу: «Это бы послушать нашим начальникам». Поэтому активное обучение лучше организовывать сверху-вниз. В этом случае вышестоящие начальники лучше понимают предложения подчиненных и не блокируют их. Выше представлена принципиальная схема активного обучения. Фактически в каждой компании она выглядит по-разному. Но такая схема позволяет не только обучать многих и эффективно, но и внедрять полученные знания и навыки в практику. Стоимость обучения Что касается стоимости такого обучения при оплате внешним преподавателям, то ее повышение не будет более 20% в целом, но при этом снизятся затраты на обучение одного человека, если организовывать обучение сверху-вниз, от вышестоящих руководителей к нижестоящим и к линейным сотрудникам аппарата управления. При этом эффективность усвоения и внедрения знаний и навыков резко возрастает. Правда, время, в том числе и служебное, которое затратят обучающиеся на активное обучение заметно вырастает. Но еще Ушинский говорил, что единственный путь научиться, это повторять. И никто его еще не опроверг. А повторение требует времени. Воля руководителя Организация такого обучения требует твердой воли владельцев бизнеса или первых руководителей. Наш опыт подсказывает, что часто сотрудники только декларируют, что они хотят учиться. Многие, если не большая часть, хотят посещать семинары и тренинги. А вот трудиться после них, чтобы освоить новое они не готовы. Но, даже освоив, многие не готовы изменять в работе то, что стоило бы изменить, так как это встречает и сопротивление коллег, которые не хотят ничего менять в работе, и сопротивление руководителей, которых пугает незнакомое новое. 162 Заключение Есть и другие модели организации эффективного обучения сотрудников, например образовательно-консультационный подход, с большим вовлечением консалтинговой компании в дела фирмы-клиента, совмещающий обучение управленческой команды с диагностикой организации и решением выявленных проблем, но об этом в другой лекции. Алматы – Томск, 10 октября 2008 г. 163 Лекция 19. Развитие персонала: Тендеры во внутрикорпоративном обучении. «Есть маленькие, но по три, а есть большие, но по пять» Введение Итак, оно наступило. Оно - это осознание организациями, как государственными, так и нет, того, что персонал надо учить. Иначе можно отстать от жизни. Действительно наступило, так как нагрузка на преподавателей-тренеров растет непомерно. Чувствуем по себе. Чувствуем по тому, как обучающие организации ищут преподавателей способных обучать взрослых. А разница в обучении студентов ВУЗов и реальных сотрудников реальных предприятий, т.е. взрослых людей, поверьте, существенная. Только вот мы не чувствуем, что все в порядке. Что-то не так. А не так вот в чем. Дело в том, что предприятия и организации часто закупают продукты и услуги только через ценовой тендеры. Образовательные тоже. намсложно судить, к чему такой подход приводит или может привести в других услугах, но мы можем предположить, к чему это приводит в сфере обучения персонала. Стоит указать на следующее. Статья 4. Закона «О государственных закупках» говорит: «Государственные закупки, осуществляемые без применения норм настоящего Закона, регламентирующих выбор поставщика и заключение с ним договора о государственных закупках»..: «1. Государственные закупки осуществляются без применения норм настоящего Закона, регламентирующих выбор поставщика и заключение с ним договора о государственных закупках, в случаях: … …8) приобретения материалов выставок, семинаров, конференций, совещаний, форумов, симпозиумов, тренингов, а также оплаты за участие в указанных мероприятиях;…» Но другие предприятия пользуются ценовыми тендерами при приобретении услуг обучения. Думается, что и при проведении государственных закупок без применения норм Закона цена остается ведущим фактором выбора поставщика. Проблемы Первая проблема вот где: несмотря на спрос обучение персонала, психологически расценивается многими руководителями как расходы, а не как инвестиция. Естественно появление желания сэкономить. Кроме того, для такой услуги, как обучение персонала, очень сложно установить критерии качества услуги. Зато есть очень простой и понятный критерий - цена. Будем прямо говорить, специалистов, которые могли бы оценить качество обучения в предприятиях и организациях даже при огромном преувеличении очень мало. А критерий цены не требует специальной подготовки для того, чтобы сравнить стоимость услуги разных обучающих организаций, да и начальству, и проверяющим легко объяснить выбор. Вот и ориентируются некомпетентные руководители и специалисты по управлению персоналом на цену. 164 Вот и давайте разберемся, к чему могут привести ценовые тендеры, в том виде в каком они проводятся. Что будут за последствия для участников процесса обучения, для организации, которая будет обучать своих сотрудников на основе ценового тендера, для самих обучающих организаций и тренеров, которые будут обучать. Что получат предприятия и организации Если выбирать обучающую организацию или обучающего тренера на основе «ценового предложения», то может произойти, да и уже происходит, следующее. Чтобы выиграть тендер обучающие организации могут: 1. Увеличивать количество участников в учебной группе. В этом случае затраты заказчика на одного слушателя резко снижаются. Но и резко снижается качество обучения. Это в институте для студентов можно читать лекцию на 200 человек. Там люди получают базовые знания, которые могут и не пригодиться в жизни. Предприятия не могут позволить себе получать недоученных сотрудников после тренинга. Да и получать на тренинге сотрудники должны не только знания, но и еще умения. Поэтому эффективной группой считается группа из 12, ну, в крайнем случае, 15 человек. 2. Обучающая организация может нанять более дешевого преподавателя. Эффект тот же, дешевый преподаватель именно потому и дешевый, что у него качество ниже. Опять получаем недоученных сотрудников. 3. Обучающая организация может снизить качество вспомогательного сервиса для участников и заказчика. И вот, уже не используются наглядные пособия, занятия проводятся в менее комфортной обстановке, качество раздаточного материала резко снизилось, заказчик вместо отчета об обучении с рекомендациями по дальнейшему развитию персонала получить только Акт приема выполненных работ. К чему придут обучающие организации Обучающие организации, которые согласятся участвовать в ценовых тендерах: 1. Будут иметь меньше ресурсов на развитие. Прежде всего, они перестанут развивать своих преподавателей. Хороший тренинг для одного преподавателя, скажем в Москве, может стоить от 500 до 1500 долларов, а то и больше, плюс проезд и проживание. Т.е. постоянные заказчики у таких провайдеров потеряют в качестве обучения. Уменьшатся возможности по развитию материальной базы учебных центров. Т.е. не будет возможности закупать современное учебное оборудование, пособия, программы. В итоге заказчик получит преподавателя, который будет обучать теми способами, которые возникли тысячелетия назад. Для примера, современный мультимедийные проектор стоит от $ 500 и выше, и к нему нужен ноутбук за минимум за $ 500. Это и есть рабочее место современного преподавателя, которое позволяет обучать эффективно. 2. Отстанут в своем развитии от других провайдеров, которые будут работать с разумными заказчиками. Т.е. начнут терять рынок. 165 3. Разделят своих преподавателей на две группы. Подороже - для грамотных заказчиков, подешевле - для тендеров. При этом "дешевых" преподавателей развивать не будут. Нет смысла. К чему придут преподаватели и обучающие тренера Видимо те, кто согласится на тендерное обучение будут чернорабочими рынка переподготовки кадров. А ценовая конкуренция выведет их на тот же уровень по оплате, что и преподавателей академических. Т.е. мотивация к работе станет достаточно низкой. Те преподаватели, которые сумеют устоять, найдут свою нишу и удержат цены, смогут развиваться, обучаться, в том числе и за рубежом. Т.е. появятся белые воротнички рынка обучения. И услуга у них будет дорогая и качественная. К чему придет государство Для многих не секрет, что качество кадров в государственных учреждениях в целом ниже, чем в бизнесах. Качество кадров в предприятиях принадлежащих государству часто тоже оставляет желать лучшего. Выбор поставщика услуг обучения на основе цены усилят эту тенденцию. Т.е. мы будет иметь более слабый аппарат государственного управления, а коммерческие предприятия, принадлежащие государству, начнут проигрывать частным. Хорошо это или плохо, вряд ли стоит оценивать. Не исключено, что ослабление государственного сектора таким образом может быть кому-то и выгодно. Кроме того, выбор поставщика на основе только цены интересное поле для злоупотреблений. В такой ситуации очень легко помочь выиграть тендер своим. Эти свои могут не иметь профессиональных преподавателей и материальной базы. Просто предлагают самую маленькую цену и все. А государству выгодно иметь хорошо обученное, профессиональное население. От этого растет благосостояние народа. Да и бюджет лучше пополняется. Что же делать? Пути Первый путь - это разработать государственные стандарты повышения квалификации персонала. И следовать этим стандартам. Вот тогда и лицензия на обучение и повышение квалификации персонала станет уместной. Такие стандарты существуют во многих развитых государствах, например, в Великобритании и Шотландии. Однако, это будет по-нашему - ввести лицензирование повышения квалификации, затем определить лицензирующий орган, нанять в этот орган слабо компетентных сотрудников и, в итоге, произойдет удушение едва народившейся новой системы переподготовки кадров. Второй путь, внести в тендерные документы характеристики качества обучения: оговорить максимальные размеры учебных групп в зависимости от категорий сотрудников и типа получаемых навыков и знаний; оговорить диагностические встречи преподавателей, представителей заказчиков и будущих слушателей. Это нужно для определения уровня 166 подготовки слушателей, уточнения объема материала для изучения и адаптации этого материала под конкретные нужды заказчиков; учесть методы обучения. В современном мире для обучения взрослых настоятельно рекомендуются активные методы. А наша академическая среда владеет этими методами очень слабо; оговорить использование современных технологий. Обучающие организации и преподаватели обязаны использовать современные технологии для увеличения эффективности. Оговорить обязательное составление отчетов о проведенном обучении с рекомендациями; после проведения обучения - оценивать качество полученных навыков и знаний через оценку изменения трудового поведения (производительности) обученных сотрудников. Если такие требования появятся в тендерных документах, то такой критерий как цена отойдет на второй план. На первый будут выходить выгоды, которые получит предприятие от обучения сотрудников у того или иного тренера или в определенной обучающей организации. И мы думаем, что эти выгоды предприятия достаточно скоро научатся оценивать в денежном эквиваленте. Приложение 12. Казахстанское повышение квалификации - самое " дешевое" в мире! Получил как-то письмо. Выдержки их него привожу ниже. Все письмо привести не могу, не хочу объявлять авторов. Они не виноваты в том, что руководители от них это потребовали. Письмо - приглашение Предмет: Закуп услуг в области обучения… Уважаемая г-жа ______________! 1. Приглашаем Вас для представления вашего ценового предложения на выполнение работ по теме: "Закуп услуг в области обучения". Представленные Вами ценовые предложения45 могут послужить основой для заключения договора между Вами и АО "____________" 3. По результатам оценки ценовых предложений потенциальный поставщик, чье ценовое предложение будет наиболее низким, будет приглашен для заключения договора. Директор департамента ____________________ Вот такое письмо. 45 Выделено автором 167 И смотрите, теперь закуп осуществляется не по качеству преподавания, не по использованию современных средств и технологий обучения, не по опыту преподавателей и отзывам о них, не по репутациям учебных центров. Все просто и ясно, по цене. Это гораздо проще, чем определять качество. Как вы думаете, быстро ли вырастит профессионализм сотрудников организаций и учреждений, применяющих ценовые тендеры? Ответ прост никогда. Может это иностранная диверсия и закупленные по "наиболее низкому" ценовому предложению иностранные консультанты это посоветовали? Кто знает. А не так давно нам пришлось написать в одну очень уважаемую нами компанию следующее письмо. Приложение 13 Исх. №: 1_11(2210) от 22.11.2010 Вх. №: ____ от ______________ От: Филин С.А., Директор. Кому: г-ну А., Менеджеру по обучению и развитию. Уважаемый господин А! ТОО «Институт Директоров» благодарит Вас за приглашение участвовать в тендере по закупкам услуг по организации и проведению тренингов на 2011 год и за Ваше время, потраченное на разъяснение условий тендера. Мы зарегистрировались для участия в тендере, внимательно ознакомились с его условиями и механизмом проведения. В связи изученными условиями и механизмом мы хотели бы сообщить Вам следующее: 1. Политика качества ТОО «Институт Директоров» не позволяет нам принимать участие в ценовых тендерах, тендерах, в которых качество не является важным критерием выбора поставщика. Мы полагаем, что ценовой тендер способен резко снизить качество услуги по обучению. 2 Мы владеем информацией о ценах на услуги обучения на рынке Казахстана и России, о ценовых стратегиях поставщиков услуг обучения. Не смотря на то, что суммы, выделенные Вашей компанией на обучения, соответствуют рыночным ценам, мы предполагаем возможность предложения демпинговых цен некоторыми поставщиками услуг обучения за счет снижения квалификации преподавателей и качества обучения, не смотря на то, что эти поставщики находятся на рынке более 5 лет. Квалификация бизнес-тренеров и преподавателей ТОО «Институт Директоров», и их предполагаемые гонорары делают экономически неэффективным снижение цены предложения ниже сложившейся на рынке. 3. Обращаем Ваше внимание, что в силу того, что более 50% акций Вашей компании владеет АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», Ваша компания, вероятно, попадает под действие Закон о Государственных закупках от 21.07.2007 года № 303-III (с изменениями и дополнениями по сост. на 29.12.2009 г.). Условия и процедуры тендера по выбору поставщика услуг по организации и проведению тренингов на 2011 г. соответствуют духу этого Закона. 168 Однако, «Статья 4. Государственные закупки, осуществляемые без применения норм настоящего Закона, регламентирующих выбор поставщика и заключение с ним договора о государственных закупках» говорит следующее: «1. Государственные закупки осуществляются без применения норм настоящего Закона, регламентирующих выбор поставщика и заключение с ним договора о государственных закупках, в случаях: … …8) приобретения материалов выставок, семинаров, конференций, совещаний, форумов, симпозиумов, тренингов, а также оплаты за участие в указанных мероприятиях;…» Таким образом, Закон прямо указывает на то, что выбор поставщика услуг обучения осуществляется иным способом, чем ценовой тендер. Мы предполагаем, что законодатели исключили услуги обучения из-под действия Закона, понимая, что ценовой тендер снижает качество обучения. И мы согласны с законодателями. В связи с вышеизложенным мы предполагаем, что результаты Вашего тендера могут быть оспорены любым квалифицированным поставщиком услуг обучения не зависимо от того, регистрировался он на тендер или нет. К сожалению, учитывая приведенные выше обстоятельства, ТОО «Институт Директоров» вынуждено отказаться от участия в тендере. Просим Вас поставить об этом в известность тендерную комиссию. В будущем мы с удовольствием примем участие в тендерах по закупкам услуг на обучение персонала Вашей компании, если политика выбора поставщика услуг будет больше ориентирована на качество обучения. С наилучшими пожеланиями, Филин С., директор. Надо отдать должное менеджменту компании, в которую писалось это письмо. После получения заявок от поставщиков услуг тендер был признан несостоявшимся из-за низкой квалификации преподавателей. Был проведен другой тендер, который ориентировался на качество обучения. Мы в нем участвовали и получили заказ. 169 Лекция 20. Методы развития персонала Введение Во время своих семинаров по управлению человеческими ресурсами в последнее время мы часто обсуждаем вопрос о том, что такое развитие персонала. И ответы наших слушателей, как правило, ограничиваются описанием различных семинаров и тренингов. Действительно, обучение развивает персонал, но развитие персонала не ограничивается только обучением. Мало того, проведенные нами опросы руководителей и сотрудников кадровых служб об эффективности обучения аппарата управления предприятий (АУП) только методами семинаров, тренингов, лекций показали, что это достаточно неэффективные с их точки зрения методы обучения персонала, если они не сопровождаются дополнительными внутренними усилиями организации по внедрению изученного в практику. Другими словами, в работе сотрудников после обучения часто происходят минимальные улучшения, если происходят вообще. Очевидно, что при обучении инженерно-технического персонала и узких специалистов эффективность обучения выше. Но и учатся они не три дня, и экзамены сдают. В этом месте хотелось бы сослаться на Беспалько В.П.46, который определил следующие уровни усвоения информации: 1. Понимание; 2. Узнавание; 3. Воспроизведение; 4. Применение; 5. Творчество. Вероятнее всего, для навыков уровни будут те же самые. Семинары и тренинги для АУП, очевидно, дают усвоение только на первых двух уровнях. На третий и последующие просто не остается времени. Сразу после семинаров и тренингов участники не могут качественно воспроизвести ни знания, ни навыки. Оставшиеся три уровня должны быть достигнуты на рабочих местах. Видимо понимание неэффективности сложившихся форм обучения АУП привели к значительному сокращению бюджетов обучения персонала в кризис в нашей стране. Надо отметить, что сообщения из Европы и США говорили о росте интереса к бизнес-обучению в кризис. Может быть дело в том, что обучение есть, а внедрения нет. Технологии развития персонала как раз и позволяют не только внедрить полученное при обучении, но и побуждают сотрудников развиваться самостоятельно. В настоящей статье мы хотим кратко представить технологии развития персонала, которые мы помним из нашей истории, нашли в бизнес литературе, увидели в различных предприятиях, придумали сами. Определение Для начала давайте посмотрим на определения. Интернет ресурс Глоссарий.ru дает следующее определение понятию «развитие персонала»: 46 Беспалько В.П., Основы теории педагогических систем. - Воронеж: ВГУ, 1977 170 Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: - по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; - по организации изобретательской и рационализаторской работы; - по профессиональной адаптации; - по оценке кандидатов на вакантную должность; - по текущей периодической оценке кадров; - по планированию деловой карьеры; - по работе с кадровым резервом. Других, боле или менее удовлетворяющих нас, определений понятия в Интернете мы не нашли. Но приведенное выше определение нас принципиально не устраивает. Мы считаем, что обучение и развитие персонала организуется в интересах руководителей всех уровней в частности и предприятия в целом. Тогда это мероприятия руководителей, а не службы управления персоналом. Кадровая служба может участвовать в постановке системы развития и в ее контроле. Но обязанность развивать персонал, это обязанность руководителей. Хотя наши наблюдения показывают, что, как правило, руководители в нашей стране обычно не считают развитие персонала своей обязанностью, перекладывая ее на кадровую службу. В качестве рабочего определения понятия «развитие персонала (человеческого ресурса)» мы бы предложили следующее: «Комплекс организационных мероприятий ведущих к качественному изменению персонала в интересах достижения целей предприятия». Определенно развитие персонала без обучения невозможно. Вопрос в том, через какие инструменты проводится это обучение. Методы развития Прежде чем перейти к технологиям развития персонала, нам хотелось бы остановиться на одном системном аспекте развития человека в целом и обучения в частности. Мы придерживаемся мнения, что обучение (и как следствие, развитие) персонала может быть произведено всего двумя способами. Способ первый – многократное повторение, способ второй – эмоциональная фиксация. Но эмоциональная фиксация обеспечивает усвоение очень ограниченного объема знаний или навыков. Для организации остается многократное повторение. Что очевидно невозможно при краткосрочном обучении. Еще одна сторона этого вопроса в том, что взрослого человека, вероятнее всего, невозможно научить. Он может научиться сам. Таким образом, система развития персонала организации должна создавать условия и стимулы для такого развития. Перейдем к описанию других, кроме семинаров и тренингов, форм и методов развития персонала. Индивидуальные формы развития: 1. Самостоятельное обучение. Думается, что многие руководители были бы счастливы, если бы персонал самостоятельно занимался собственным развитием. Но увы! Редко кто из сотрудников делает это без внешнего 171 стимулирования. Это те люди, у которых есть внутренняя мотивация к развитию. По нашим наблюдениям таких не более 5%. 2. Обучение на рабочем месте. Если человек принят на работу или поменял место работы внутри организации, то появляется естественный стимул и происходит естественное обучение на рабочем месте. Оно может происходить с помощью коллег, начальника, наставника или путем самостоятельного изучения инструкций, требований, приемов работы и т.п. Конечно, для эффективности необходимо создавать условия – давать время, обеспечивать необходимыми документами. 3. Адаптация персонала. По нашим наблюдением в нашей стране очень мало предприятий, которые бы имели хорошую систему адаптации. Но вряд ли с нами не согласятся, если мы скажем, что любой человек, который впервые пришел на предприятие или переведен на другую должность нуждается в адаптации. Мы знаем четыре вида адаптации – профессиональная, социальная, психологическая, моторная. И сотруднику есть смысл помочь во всех этих видах. Чем быстрее он выйдет на плановый уровень производительности, тем лучше организации. Кроме того, хорошо поставленная адаптация указывает сотруднику на те результаты, которых от него ожидают в будущем. Появляется стимул для развития. 4. Ротации и внутренние стажировки. Ротация традиционно применялась в армии. Офицер редко служил на одном месте более пяти лет. Ротацию, в том числе и международную, в настоящее время применяют многие международные корпорации. Причем в некоторых случаях доходит до применения жестких дисциплинарным мер, если сотрудник отказывается от ротации дважды. Новые условия труда приводят к тому, что сотрудник вынужден изучить что-то новое. Кроме того, необходимо адаптироваться к новому социальному окружению. Все это стимулирует. Стажировки очень похожи по своему эффекту на ротацию. Только в этом случае сотрудник может изучать аналогичную его собственной работу, а может изучать и что-то для себя новое. - Вы кем работаете? - На почте, штемпелюю письма. - Наверное, скучная работа? - Скучная?! Да вы что?! Каждый день – новая дата!!! http://www.a-consult.ru/humor/anecdots2.html 5. Наставничество, коучинг. Наставничество, еще один метод развития. Но в нашей производственной культуре обычно принято назначать наставника только молодым рабочим. А что другие не нуждаются в наставничестве. Можно говорить о том, что любому сотрудник, который высказывает намерение развиваться есть смысл дать наставника. В книге «Танец перемен» по редакцией П. Сенге описан вариант международного наставничества, когда наставник находится в другой стране и консультирует своего подопечного по телефону или электронной почте. Можно добавить, что даже первому руководителю организации не помешал бы наставник (советник) – человек, 172 который не является подчиненным и высказывает независимое мнение. Это может уберечь от многих ошибок. Кроме того наставников сотрудникам и руководителям можно менять под задачи. Коучинг, другой метод личного индивидуального развития сотрудников. Метод этот дорогой, если подбирать действительно профессионального коуча, и предназначен в основном для руководителей. Мы просмотрели множество литературы о коучинге и так и не нашли существенной разницы между ним и наставничеством. Можно говорить о том, что в отличие от наставников коучи, это люди, не работающие в организации, и имеющие специальную подготовку в этой сфере. Наверное можно говорить о том, что наставники больше ориентированы на решение текущих задач, а коучи больше ориентированы на стратегические. Но грань просести сложно. Только на наш взгляд на рынке множество «коучей», которые даже изучив технологию не имеют квалификации в специфических профессиональных областях, но берутся за работу по такому консультированию. Нам кажется, что коуч, как и наставник подбирается под задачи. Иначе это можно сравнить с обучением вождению у инструктора, который не разу не сидел за рулем, но может технологично задавать вопросы. В этом контексте хотелось бы процитировать Президента Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги Макарова В.В., который на одной из конференций сказал, что с коучингом он знаком, но взялся бы только за коучинг в снижении веса, т.к. имеет личный опыт в этом. 6. Рационализаторская работа и изобретательство. Рационализаторская работа была поставлена очень хорошо в Советском Союзе и давала серьезный экономический эффект. Сейчас на большинстве предприятий нет даже ее следа. Но когда сотрудник задумывается, как улучшить тот или иной процесс, ищет доказательства и подтверждения своим идеям, он очевидно развивается. Да и предприятие не остается внакладе. Почему в Японии это есть? Почему в компании 3М каждый сотрудник имеет право значительный процент времени тратить на личные разработки. Что и обеспечивает успех компании. Это выгодно экономически и развивает персонал. Почему мы перестали это делать? 7. Аттестации развития. То, что происходит с аттестациями в нашей стране, чаще всего напоминает поведение пьяного, который ищет потерянные где-то часы под фонарем, так как там светлее. Аттестуют у нас персонал посредством комиссий и тестов, что так пугает сотрудников, что в Положениях об аттестациях, в том числе и государственных, часто есть пункт о том, что от аттестации освобождаются беременные женщины. Вот такое публичное признание профессиональной вредности аттестаций. Есть другие формы и подходы к аттестациям. Это аттестации направленные на развитие персонала. Для проведения таких аттестаций в начале периода перед сотрудником ставятся личные цели и определяются компетенции, пишется ясный план личного развития. А в конце периода оцениваются результаты труда и прогресс в компетенциях. И снова пишется план личного развития. 8. Строительство карьеры. Очевидно, если мы не поможем нашим лучшим сотрудникам построить карьеру внутри организации, они прекрасно обойдутся без нас. Консультирование в построении карьеры, определение ее траектории дают сотруднику представление, в каком направлении развиваться, 173 что изучать и осваивать. Одним из примеров развития с помощью планирования карьеры можно представить траекторию, которую мы называем спиральной. Это развитие будущего руководителя высокого уровня, когда его еще начинающего последовательно перемещают по многим подразделениям предприятия с постепенным повышением в иерархии. Через некоторое время получается руководитель, который лично знаком со многим сторонами организации. 9. Внутренние и внешние консультанты. Работу с внутренними или внешними консультантами можно отнести как к индивидуальным формам развития, так и к групповым, если консультант работает с группой. Согласитесь, все знать невозможно. Консультанты, это те люди, работой которых является собирать и транслировать то новое, изучить которое у сотрудников просто нет времени, т.к. они заняты текущей работой. Подбор хорошего консультанта под задачи оптимизации или развития может и работа с ним сотрудников может значительно развивать последних. И консультанты могут быть не только внешние. Крупные предприятия иногда содержат отдельные подразделения цель которых консультировать. Один из авторов этой статьи видел такое в АО «Северсталь» (Череповец). Групповые методы развития персонала 10. Конференции (внутренние и внешние). У многих людей, когда они слышат слово «конференция» , возникает образ большого зала, сотен людей, пленарных и секционных заседаний. Это правильный образ. Такие конференции собирают специалистов и там они обмениваются опытом, налаживают личные профессиональные связи. Но бывают и другие конференции – внутренние. Что вы скажете о еженедельной врачебной конференции в больнице. Такие конференции учат не меньше. Авторы статьи имеют опыт организации и проведения внутрикорпоративных конференций, например, для розничных сетей на такие темы как «Ассортиментная политика», «Ценовая политика». Эффект от них был хороший. Можно проводить внутренние конференции на самые различные темы. Сотрудники обменяются мнениями, научатся друг у друга, поймут друг друга. 11. Проблемные совещания. Идею проблемных совещаний мы почерпнули в Школе Консультантов по Управлению Академии Народного Хозяйства при Правительстве России. Проблемные совещания значительно отличаются от привычных многим совещаний типа собрание – односторонняя коммуникация от руководителя или «избиение младенцев» - последовательная выволочка для участников. Особенность проблемных совещаний в том, что: в начале года выявляются и ранжируются существенные проблемы, которые необходимо решить за год; для каждой проблемы назначается срок доклада и ответственный за решение; для каждой проблемы назначаются официальные оппоненты, которые будут обязаны представить альтернативные мнения; 174 ответственный за решение самостоятельно собирает проектную группу для работы над решением; проектная группа за достаточно большой срок представляет свои материалы и проект решения всем участникам будущего совещания; Оппоненты готовят альтернативные решения, а все участники предложения, которыми можно дополнить решение; На совещании ответственный докладывает, оппоненты предлагают свои решения, участники в обязательном порядки делают свой вклад; В конце совещания руководитель принимает решение или предлагает доработать предложения. Вот такая в кратце схема. Мы организовывали такого рода совещания. Реакция владельца одно из бизнесов была такая: «Раньше собрать невозможно было, сейчас не разгонишь». Проблемные совещания являются еще и прекрасным инструментом для формирования управленческих команд. 12. Рабочие группы, проектные группы, кружки качества. Зарубежная бизнес-литература приводит примеры предприятий, в которых 100 % персонала вовлечены в проектные и рабочие группы. Эти группы ищут и находят решения множества проблем организации. А параллельно идет развитие персонала. Мы, честно говоря, не верили, что идея «кружков качества» из рабочих может быть привита в нашей производственной культуре. Но на заводах «Effes‖ в Алматы и Караганде они есть и работают. И что удивительно, без материального вознаграждения. Удовольствие уже в том, что что-то придумали для своего предприятия. И еще получили признание от руководства. 13. Обучение действием. Модель развития через «Обучение действием» хорошо описана в статьях российского консультанта по управлению Павлуцкого А.В. Идея в том, что создается учебно-проектная группа из тех, кто хочет развиваться. Каждый участник выбирает себе проблему для решения и решает ее. На рабочих заседаниях группы каждый участник докладывает свои находки и решения коллегам и получает от них советы и рекомендации. Группу ведет консультант, который тоже добавляет свои предложения. Таким образом, участники группы обучают друг друга и решают конкретные проблемы. Конечно, таким группам нужна серьезная поддержка руководства. 14. Активное обучение. Модель, которая называется «Активное обучение» разработали и апробировали мы сами. Суть в иной организации семинаров и тренингов для сотрудников. Порядок обучения следующий: За месяц до семинара или тренинга участники получают учебные материалы и изучают их самостоятельно; В начале учебной сессии проводится тест знаний, результаты которого ложатся на стол первому руководителю; Преподаватель отвечает на возникшие у слушателей вопросы, дополняет то, что было изучено, показывает навыки и тренирует их; По окончанию учебной сессии сотрудники получают групповое реальное проектное задание на определенный срок; 175 В процессе выполнения задания у участников есть возможность консультироваться с преподавателем по электронной почте или телефону; По окончании срока результаты работы докладываются первому руководителю или владельцу, которые принимают решение о внедрении разработки в практику. Наш опыт организации такого обучения показывает его высокую эффективность. Эта модель, очевидно, стимулирует к развитию, но при твердой воле руководителей. 15. Внутренний и внешний бенчмаркинг. Суть внешнего бенчмаркинга в том, что специалисты одной профессиональной группы из разных не конкурирующих предприятий собираются для обмена опытом, выявления наиболее успешных приемов работы. Затем они адаптируют изученное под свою работу и внедряют это в практику. Для крупных предприятий, в котором множество родственных специалистов работают в различных подразделениях возможно организовать внутренний бенчмаркинг. Назвать это можно по аналогии с медицинской практикой «Общество». Например «Общество энергетиков», «Общество механиков» и т.д. 16. Лаборатория идей. Эту технологию мы услышали в 2010 на «HR Конгрессе» в Алматы. Представитель одного из российских банков рассказал, что они на внутреннем сайте создали раздел, в который любой сотрудник мог разместить любую свою идею. Эти идеи формально обрабатываются, обобщаются и подаются руководству. Авторы идей не остаются без внимания. Они как минимум получают официальный ответ. Но если сотрудников с их идеями замечают, у них появляется стимул для генерации новых идей. Что это, если не развитие персонала. 17. Совет молодых специалистов. Эту советскую идею нам тоже напомнили на «HR Конгрессе». Методику организации такого совета наверняка можно найти и советской литературе, которая сохранилась в крупных библиотеках. И уж точно, если к Совету молодых специалистов будут прислушиваться руководители, то у молодежи появится очевидный стимул к развитию. Ведь от внимания руководителей к развитию собственной карьеры один шаг. В нашей статье, вероятнее всего, перечислены не все методы развития персонала. Да мы и не ставили такой задачи. Хотя можем дополнить список: Демонстрация приемов работы; Дискуссии и обсуждения; Изучение и использование программного обеспечения; Инструктаж на рабочем месте; Использование диагностического инструментария и анализ результатов работы; Моделирование ситуаций; Обучающее замещение; Передача полномочий (делегирование); 176 Передача опыта; Поддержка рабочих групп; Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.); Разработка рабочих процедур и стандартов; Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций; Расширение круга обязанностей; Чередование рабочих операций; Семинары, выставки, симпозиумы; Специальный набор заданий; Создание обучающих программ. Задачей было показать различия просто обучения персонала и его развития. Надеемся с этой задачей мы справились. 177 Лекция 21. Социализация: Избранное из истории двух праздничных вечеров или Деньги на ветер? Введение Мы против, против того, что предприятия тратят значительные средства на проведение различных корпоративных праздничных вечеров и не извлекают из этого максимально возможные результаты. Просто тратят, не ставя целей, не представляя себе, что они хотят получить от этого вечера в итоге, каких результатов надо добиться за эти несколько часов, что они получат за свои деньги. Представленные в лекции соображения это мысли наблюдателей, которые были приглашены на два праздника в одну и ту же компанию. Это были празднования Нового Года и Пятилетия со дня начала работы. И проводились они в двух очень приличных ресторанах г. Алматы. Начнем с того, что это были замечательные праздники, сотрудники и гости получили громадное удовольствие и, надеюсь, испытывают большую благодарность и к компании, и к тем конкретным людям, которые организовывали оба вечера. А мысли приведенные ниже, представлены для того, чтобы читатели, в том числе и мои друзья, с которыми одни из нас провел эти вечера, сделали следующий раз свои праздники еще лучше. Ну а теперь о мыслях, которые эти праздничные мероприятия навеяли. Для кого? Начнем с вопроса, для кого проводятся эти мероприятия. Ответов может быть несколько. Варианты такие: для руководителей, для приглашенных, для сотрудников предприятия, которые достигли результатов и празднуют некий рубеж. А скорее для всех, но главные, на наш взгляд, все-таки сотрудники. Именно они добились результатов, которые надо отметить. Оценивая два праздничных вечера одной компании можно говорить о том, что на первом из них действительно сотрудникам отдавался приоритет. На втором, пожалуй, нет. Зачем? Второй вопрос, а зачем проводятся такие вечеринки. Ответ, который чаще всего приходит в голову - для того, чтобы отпраздновать событие. Но это ответ на вопрос "почему", а на вопрос "зачем, с какой целью". Давайте поймем, что событие, оно или в прошлом или вот вот пройдет. А вопрос "зачем" - это вопрос о будущем. И это вопрос о том, с какими идеями сотрудники выйдут после вечера, что принесут в понедельник на рабочие места. Тут становится ясно, что нам на вечерах и праздниках выгодно не только вспоминать о прошлом, надо ориентировать своих сотрудников в будущее, к новым целям. Но об этом часто забывают, ориентируются на повод для праздника и не ставят 178 перед этим событием целей ориентированных в будущее. Мне, как врачупсихотерапевту, хотелось бы обратить внимание еще и на то, что на вечерах или вечеринках, под воздействием праздничной атмосферы, относительной скученности, алкоголя, музыки и ритмичных движений, люди находятся в трансовых или близким к ним состояниях. Критичность мышления у них снижается, они открыты для внушений, для ориентации в будущее, для постановки целей. И они не будут здесь обдумывать или критиковать новые идеи, если они грамотно преподнесены. Просто примут. Вот где место для работы с сотрудниками, для убеждения их в чем-либо. Именно здесь надо говорить о том, что предел еще не достигнут, что впереди новые достижения. И рассказать об этих будущих достижениях. Но в таких измененных состояниях может также появиться и закрепиться стойкая негативная эмоция, если ее что-то спровоцирует. Предложения Итак, по порядку о том, что мы увидели, услышали и что можем предложить. Приглашения на вечер. Большинство компаний, как и та, о которой говориться, чаще всего не считают нужным вручать письменные приглашения на вечера своим сотрудникам. И так все ясно: свои, придут. Но мы уже говорили, что именно наши сотрудники и есть те главные люди, важнее которых на праздничных вечерах нет. Так давайте им всем подготовим приглашения. И передадим их не просто фразой: "Зайдите, заберите свои приглашения". А вручим через официального курьера. Такой подход создаст атмосферу праздника задолго до его начала. Сам Пригласительный билет является материальным символом уважения. А хорошо сделанный билет может иметь ценность сам по себе и воспринимается как сувенир. Кроме того, билет является официальным документом, который подтверждает время и место. Сотрудникам легче будет планировать время, а некоторым легче объяснять своим близким причину позднего прихода и, возможно, запаха алкоголя. Подготовка к празднику. Праздник готовят не все, готовят соответствующие службы. Но к празднику могут готовиться все. Зачем? Да просто подготовка различных номеров и сценок сплачивает людей, позволяет им лучше узнавать друг друга, выстраивает команды. А последующее выступление перед коллективом повысит самооценку выступающих. В результате уважение друг к другу, мораль в коллективах, взаимопонимание и взаимодействие растут. Это выгодно организации. И вот на одном из праздничных вечеров мы увидели такие номера, а на втором нет. Увидели, насколько по-разному при этом вовлечены люди в то, что происходит за пределами столиков, за которыми они сидят. И понимаем, о чем или о ком они будут или не будут говорить завтра. Встреча сотрудников и гостей. Если наши сотрудники это именно те люди, которые важнее других на этом празднике, если это праздник для них, то нужно организовывать их 179 встречу не хуже, чем прием VIP персон. Это не значит, что встречать обязательно должны руководители. Но кто-то должен это делать, солидно и почетно, скорее всего, персонал ресторана. И провожать до столиков. До тех столиков, которые заранее были предназначены именно для этих сотрудников. Но на тех двух вечерах, о которых мы говорим, мы не заметили ни подписанных столов и того, чтобы кто-то кого-то (за исключением VIP) провожал. VIP правда встречали и провожали как положено. Мы же, как "свои" гости "ныряли и начинали плыть" самостоятельно. Размещение сотрудников. Мы не пишем о том, как размещать гостей. Об этом, как правило, заботятся много и многие. А вот как разместить сотрудников, задумываются мало. А жаль. И вот, на второй вечеринке мы увидели, что сотрудников убрали с глаз VIPов на второй этаж (балкон) ресторана, куда можно подняться только по двум узким крутым и достаточно неудобным для женщин на высоких каблуках винтовым лестницам. А для гостей (VIP) предназначены столики внизу. Ну что ж, большинство, наверное, статусом (лицом) не вышло, да и мало чего натворить могут. И им спокойней, начальство далеко, да и начальству легче, если что, перед гостями краснеть не придется. Так что если уж пришли, то пусть посидят "на кухне" и "приличным людям" не мешают. Думаете, мы сами выдумали это - нет, просто подслушали разговоры наверху. Ну конечно, места внизу всем бы и не хватило. Но тогда самых значимых, самых почетных из своих сотрудников надо было выделить и оставить внизу среди VIP. А еще лучше, посадить "во фронт", перед всеми, на сцену. В этом отношении мы совершенно согласны с Генеральным Менеджером Mary Kay в Казахстане Константином Кулиничем, который говорит, что на их вечеринках самыми главными являются те, кто достиг лучших результатов. Именно они находятся на сцене, именно их чествуют. На вечеринке, про которую мы говорим, такими людьми, на наш взгляд, были Директора Представительств. Это те люди, которые непосредственно работают с клиентами и создают денежный поток. Их потом пересадили вниз, только жаль, что не сразу и не в самый "красный угол". Сначала они вынуждены были "слетать" вниз по узким лестницам за наградами и символами признания. Некоторые делали это в вечерних платьях и на высоких каблуках. Начало. Всему свое время. Свое время и формальному началу вечера. Если оно откладывается по техническим причинам, то сотрудники могут почувствовать растерянность, а затем начнут организовывать себя и свое время сами. Часто устроители праздников ждут VIP персон и не начинают действие. А сотрудники в это время предоставлены себе. И они "начинают" без команды, начинают в интересную им сторону. Привлечь, захватить внимание такой аудитории потом очень сложно. На обеих вечеринках мы наблюдали за тем, как после отсроченного начала официальной части сотрудники продолжали громкие беседы, тосты и т.д. При этом усилия организаторов и руководителей по привлечению внимания были часто тщетными. Народ был уже в собственном процессе. Хотя нам кажется, что привлечь внимание, организовать публику можно было легко, просто организаторы не были готовы к этому. Например, 180 можно было попросить всех встать, или произнести общий тост, после которого последовало бы общее действие, например, троекратное "Ура" и т.д. Официальная часть Давайте поймем, что люди пришли отдыхать, скорее даже веселиться и длинные речи, затянутые выступления приведут к тому, что люди займутся собой. Сравнивая два вечера, мы четко видим различия. На первом официальная часть была краткой, привлекла внимание людей, но не утомила. На второй минут двадцать зачитывались поздравительные адреса, поступившие в адрес компании. Сначала это было интересно сотрудникам, потом часть из них занялась едой и питьем. Часть делала вид, что слушала, а на лице была скука. Но скажите, какой смысл зачитывать адресы даже от самых важных персон, если аудитории это уже не интересно. Из уважения к тем, кто поздравил? Но разве это уважение, если те, кому это адресовано перестают слушать. Наверное, можно было зачитать несколько самых важных поздравлений, с благодарностью перечислить авторов других и указать сотрудникам на то место, где будут разложены все поздравления для знакомства. В любом случае выгодно, чтобы у официальной части кроме разделов, обращенных к достижениям, были цели, слова и действия, направленные в будущее компании. Чествования На подобных мероприятиях принято чествовать своих лучших сотрудников. Было это и на тех двух вечерах, про которые мы говорим. Важным вопросом является то, кто будет чествовать, вручать подарки и другие знаки признания. На наш взгляд это должен делать самый старший из присутствующих руководителей. Значимость знаков признания от этого растет, а значит будет расти и мотивация сотрудников. На одном из вечеров, о знаки признания вручал первый руководитель, на другом заместители. Мелочь? Но если внимательно смотреть на реакции сотрудников, разница была существенная. В любом случае, чествовать достигших результатов сотрудников надо. Это создает "героев" или модели для подражания внутри коллективов. Кроме того, сотрудникам, чьи достижения признаны публично, в будущем сложно будет не отвечать ожиданиям теперь уже всего коллектива. Внимание к сотрудникам Сотрудникам очень важно внимание руководителей не только на работе, но и на таких вечерах. Два вечера отличались друг от друга, как небо и земля. На первом руководитель и один из замов постоянно подходили к столикам, поздравляли, говорили тосты, задавали тон. И было видно, как это приятно людям. На втором вечере было ощущение, что людей просто бросили. Их отправили на второй этаж, один из заместителей поднимался, правда, наверх, но это был не первый руководитель. Атмосфера получилась другая. А ведь для многих сотрудников такое мероприятие - единственная возможность увидеть руководителя близко, оценить его как человека, ответить уважением или нет. Все это потом отразится на результатах работы. 181 Концертная программа На подобные вечера приглашаются ведущие и артисты. Но что они делают: говорят, поют и т.д., часто остается за рамками контроля организаторов. А ведь сила искусства значительна. Оно может и зажигать людей и успокаивать. Содержание концертной программы должно быть тщательно взвешено, что будут говорить оценено. Все должны быть проинструктированы. Очень дискомфортно, например, было на обоих вечерах, когда ведущие и артисты путались в названиях, называли компанию по имени одного из учредителей. Что касается концертной программы, то надо понимать, что мы испытываем разные эмоции, выслушивая или песню о любви из нашей молодости, или слова "Машины Времени": " …пусть этот мир прогнется под нас". К последним словам мы можем привязать, например, очень интересные организационные контексты и цели. Т.е. концертная программа должна быть органичной частью вечера и работать на его цели. Пресса Корпоративные мероприятия могут служить отличным информационным поводом для строительства имиджа компании. На них есть смысл пригласить прессу и получить дополнительную возможность мелькнут в газетах или эфире. На втором вечере, например, особо отличившимся сотрудникам вручали золотые значки. Такие знаки признания пока еще редкость для Казахстана. Думаю, учитывая статус компании, которая проводила вечер это вызвало бы интерес прессы. Кому мешают дополнительные положительные отзывы? Представляете, как среагировали бы поощренные сотрудники, увидев свои имена или фотографии в газетах. Видеосъемки На подобных вечерах, как правило, не много сотрудников из региональных структур. Но им, конечно же, интересно, что и как происходило. Если кто-то из участников мероприятия привезет домой запись, она будет интересна всем. Изготовить запись не дорого, а эффект можно получить хороший. Да и присутствовавшим позднее подарить на память тоже хорошо. Заключение Это далеко не все мысли, которые возникли после двух праздничных вечеров. Объем лекции ограничивает возможности. Надеюсь, что нам удалось донести до вас, что организация корпоративных вечеров дело не простое, и не столько с технической точки зрения, сколько с идеологической. И это точно инструмент управления. Еще раз повторим, что вечера, которые упоминались выше, были проведены на отличном уровне, и мы получили там большое удовольствие. Только вот хочется, чтобы они становились еще лучше. Хорошая организация вечеров может привести к тому, что в их процессе до сотрудников будут донесены новые идеи, ориентиры. Сотрудники получат новую мотивацию к работе. Ведь раз все равно платим, давайте извлекать выгоды по максимуму. 182 Иначе может случиться так, что вечер превратиться в безыдейную пьянку. А у сотрудников останутся для обсуждения только темы о том, кто сколько съел и выпил, кто и как танцевал и чем это все закончилось. Какой подход к проведению корпоративных праздников и вечеров решать, конечно, руководителям. Очевидно, что "идейный" подход обойдется несколько дороже и по деньгам и по затратам времени сотрудников. Но вот эта разница и есть инвестиция в будущее, а не просто необходимые и вынужденные затраты.. Именно эти дополнительные затраты принесут отдачу в будущем. Кто может организовать такое мероприятие - вопрос. Свои сотрудники часто не готовы писать соответствующие сценарии и организовывать идеологическую часть. Ну да "ищущий пусть не перестанет искать". Такие организаторы есть. 183 Лекция 22. Работа с семьями сотрудников Введение Формирование имиджа предприятия, как привлекательного работодателя становится важным элементом привлечения и удержания квалифицированных сотрудников. То, что в страну пришел и усиливается дефицит квалифицированного персонала не секрет для работников кадровых служб, хотя и секрет пока еще для некоторых руководителей. Но это секрет на время. Как формировать имидж, как удерживать персонал – эти вопросы уже стали актуальными во многих индустриях. Один из ответов лежит в области работы с семьями сотрудников. Этому и посвящается настоящая лекция. Роль семьи Семья играет значительную роль в жизни наших сотрудников. Написали эту фразу и сами удивились ее банальности и неверности. Благосостояние семьи - главный стимул к труду для большинства сотрудников, имеющих семью. Именно для семьи «вкалывает» наш персонал, для ее благосостояния и процветания. Именно семья поддерживает сотрудника в его работе на предприятии, высказывает удовлетворение или неудовлетворение работой одного из своих членов в том или ином месте. Именно с семьей советуется сотрудник, когда устраивается на работу и когда увольняется. Кроме того, с ростом благосостояния (а у квалифицированных сотрудников, очевидно, оно растет) у сотрудников появляются желания больше внимания уделять своим семьям и меньше работе. Изменяется баланс между работой и жизнью (work-life balance). В Европе и Америке это приводит к тому, что многие сотрудники переходят на неполный рабочий день, в «домашние» офисы47, на гибкие графики работы. Но если семья, это главное для многих сотрудников, то почему так мало работодатели уделяют ей внимание. Многие работодатели считают, что если сотрудник получает нормальную оплату за свой труд, то его семья не нуждается в дополнительном внимании. Эффективен ли такой подход? В условиях роста экономики и возрастающего дефицита квалифицированных кадров мероприятия по работе с семьями сотрудников могут быть тем самым элементом, который удержит кадры. При этом такие мероприятия могут быть значительно дешевле, чем повышение заработной платы с целью замотивировать или удержать. Из известных приемов работы с семьями можно привести детские праздники в Новый Год и беспроцентные ссуды на приобретение различного движимого и недвижимого имущества. Но это уже делают многие. Это привычные шаблоны работы с персоналом. Так как же выделиться сформировать привлекательный имидж в глазах сотрудников, заручиться их лояльностью. Инструментов множество. Опишем некоторые из них. При этом Развитие современных информационных технологий привело к появлению нового вида надомного труда. У сотрудника дома устанавливают компьютер, подключенный к Интернету, факс и т.д. Получается удаленный офис. Сотрудник работает не выходя из собственного дома. 47 184 проведем разделение на работу с детьми сотрудников и работу с взрослыми членами семей. Работа с детьми сотрудников. Детские спортивные праздники. У нас есть опыт организации одного такого праздника. Делали мы это в районе 1 июня – Дня защиты детей. Для праздника был арендован небольшой стадион, закуплены напитки и сласти. Продуманы спортивные состязания и неспортивные конкурсы. Видели бы Вы, как гордились родители своими победителями. Как обсуждали они успехи и промахи своих детей. Как соревновались вместе с ними. Кроме того, мы провели награждение детей-отличников учебы. Призы были недорогие, но значимые для детей. Кроме массы позитивных эмоций были получены и другие результаты. Многие сотрудники вдруг узнали, что их дети учатся в одной школе. Вдруг стало выясняться, что супруги двух сотрудников – одноклассницы и т.д. Т.е. сотрудники восстанавливали старые и организовывали новые социальные связи. В дальнейшем эти связи поддерживались вне мероприятий компаний. Что безусловно служило стабилизации коллектива. Детские художественные конкурсы Организация детских художественных конкурсов также стабилизирует персонал. Если дети участвуют в конкурсе рисунка, то эти рисунки будут, с большей вероятностью, о работе мамы или папы. Дети будут учиться гордиться тем, кем работают их родители, а родителям будет чуть-чуть труднее сменить работодателя. А если работы детей будут публично и надолго выставлены, то воздействие усиливается. То же самое касается конкурсов детской художественной самодеятельности. Организаторы могут заранее задавать на конкурсы «производственную» тему. Следует учесть, что родители будут помогать детям в подготовке, что тоже повысит лояльность персонала. Одно условие, критерии оценки должны быть прозрачными, а судейство справедливым. Иначе получим обратный эффект. Организация детских оздоровительных лагерей Один наш добрый знакомый уже более пяти лет организует детские лагеря. Большая часть детей отправляется к нему от предприятий и частично за счет предприятий. А учитывая, что мероприятия лагеря и условия жизни организованы хорошо, можно предположить, что у благодарных родителей растет хорошее отношение к своим компаниям. Организация детских туристических поездок. В несколько лет назад мы узнали о подобном мероприятии, которое проводило АО « Казцинк» для детей своих сотрудников. Летом был арендован, 185 какнамсказали, целый состав. И детей отправили в Алматы. Они жили в лагере и ездили на экскурсии. Подарки детям Традиционно подарки детям готовятся только к Новому Году и то за счет сотрудника. Есть и другие поводы для подарков. При этом подарки могут быть и продукцией фирмы. У нас есть несколько примеров. Когда один из нас лет десять назад работал в англо-американской фармацевтической компании SmithKline Beecham у детей была популярна тема динозавров. Компания начала выпускать зубные щетки в виде динозавриков. Их еще не было в продаже, а дети получили такие подарки. Видели бы их восторг. Из опыта работы в Coca-Cola Almaty Bottlers мы помним, что компания каждый месяц предоставляла каждому сотруднику одну упаковку любого из напитков. Как вы думаете, кому предназначался напиток в нашей семье. Письма детям Это может быть необычным инструментом работы с семьями. Мы знаем, по крайней мере, два примера При организации одной из новогодних елок в одной из крупных компаний в конце 2003 г. были приглашены только дети тех сотрудников, которые добились значимых результатов. И об этом было написано в пригласительных билетах. Второй пример. На одном из предприятий мы провели следующее мероприятие. Внукам некоторых наших сотрудников были направлены личные заказные письма о том, какие у них замечательные дедушка или бабушка и что с них надо брать пример48. При этом детей этих сотрудников мы попросили, чтобы внуков взяли на почту, и они лично получили заказные письма. Представляете, какие были эмоции. Оплата обучения детей Пока такая поддержка сотрудников встречается редко и чаще всего относится к детям владельцев, руководителей и ключевых сотрудников. И если говорить о нанятых руководителях и ключевых сотрудниках, то велика вероятность, что они не будут склонны менять работу до окончания обучения ребенка. Прием детей сотрудников на практику и приоритеты детям сотрудников при трудоустройстве С одной стороны традиция рабочих династий сильно пропагандировалась в СССР. Рабочие (да и не только рабочие) династии формируют лояльность предприятию. Если на предприятии работал дед, работает отец, то высока вероятность того, что сын будет уважать предприятие и работать хорошо. С другой стороны молодежи даже при дефиците персонала сложно получить не только первую работу, но и просто практику, которую они бы могли На самом деле письма адресовались детям сотрудников с указанием имен внуков в скобках. Это делалось, чтобы не было осложнений с почтой. 48 186 представить затем потенциальным работодателям. Это беспокоит и молодежь, и их родителей. Безусловно, и те, и другие будут благодарны за предоставленную возможность. Работа со взрослыми членами семей Письма о детях Дети, они всегда дети для родителей, даже если они уже не дети для других. То, как руководители относятся к детям, их родителям чаще всего интересно и важно. Письма на родину о солдате, это стандартный инструмент поощрения в армии. Но кто сказал, что его нельзя применять и в других ситуациях. Представляете, что почувствуют родители, живущие в селе, если получат благодарственное (за воспитание и т.д.) письмо от начальника своего для них еще ребенка, а для начальника молодого сотрудника. Барана резать будут, той будет. Впрочем, и городские родители примут такое письмо с удовольствием. Выезды на природу и праздники Выезды и праздники с приглашением членов семей укрепляет социальное взаимодействие сотрудников так же, как и спортивные соревнования. Об этом писалось ранее. Хочется привести и отрицательный пример. В одной из компаний, в которой работал один из авторов, владельцы и менеджмент категорически настаивал на отсутствии членов семей на мероприятиях. Это привело к тому, что многие сотрудники не посещали мероприятий компании. У некоторых возникали дома напряженные отношения и конфликты, т.к. в силу различных обстоятельств они не могли не придти. Предприятие от такой ситуации очевидно не выигрывало. Есть, конечно же, и другие примеры. Безусловно, компания не обязана платить за удовольствия для членов семей сотрудников, хотя может и сделать частичную оплату. Но многие сотрудники готовы заплатить, чтобы доставить удовольствие своей семье. Когда уже дописывали эту лекцию появился еще один пример. За выполнение плана одна иностранная компания в Казахстане вывозит своих сотрудников в Египет. И каждому сотруднику разрешено за свой счет взять одного члена семьи. Наш знакомый взял сына. Поездки с членами семей в качестве вознаграждения Реальный пример такого вознаграждения у нас один. Команды, выигравшие внутренний КВН АО «Казцинк» были вознаграждены поездками. Команда, занявшая первое место, съездила в Турцию, занявшее второе место – в Санкт-Петербург. И съездили с супругами. В литературе по управлению персоналом описывается такое вознаграждение, как возможность взять в краткосрочную деловую поездку (командировку) за границу одного из членов семьи за счет компании. Такое 187 вознаграждение применяется, как правило, по отношению к руководителям высокого уровня. Но это не факт, что так нельзя поощрять других сотрудников. Подарки членам семей. В 1998 г. представительство компании SmithKline Beecham по СНГ праздновало пятилетие своей работы. Все сотрудники были приглашены на празднование в подмосковный профилакторий. Дело было в декабре. Когда нас привезли туда, каждый сотрудник получил небольшой пакет. В нем был зимний набор медикаментов компании, новогодние подарки детям и сувенир супруге или супругу сотрудника. Сувенир представлял собой кожаный бумажник, в который была вложена небольшая карточка со словами благодарности за поддержку сотрудника в работе на компанию. Так вот, моя супруга до сих пор вспоминает этот сувенир очень тепло. Через семь лет мы проводили тренинг в одной фармацевтической компании, где работал еще один бывший сотрудник SmithKline Beecham. Мы привели этот пример и коллега подтвердил, что и его супруга до сих пор позитивно вспоминает о том подарке. Достаточно мощное воздействие, не правда ли? Страховка членов семей Различные виды страхования членов семей сотрудников или их имущества также выстраивают отношения с предприятием. Сотрудники ТОО АВS, о котором говорилось ранее, очень положительно отзываются о медицинском страховании своих семей. Приглашение семей сотрудников на обед начальником. Об этом методе работы с семьями сначала мы только читали. Суть его в том, что кто-то из больших боссов приглашает отличившихся сотрудников и их семьи, включая детей, в дорогой ресторан на обед. Сейчас мы видим, что такой прием применяется в Казахстане и с успехом. Заключение Выше приведены не все возможные методы и подходы в работе с семьями сотрудников. Это просто примеры. При определенной фантазии и определенном опыте можно придумать еще множество вариантов. Приведенные примеры могут помочь вам найти такие варианты. Задачей лекции было обратить внимание руководителей на еще один аспект управления персоналом. На аспект, который поможет выработать лояльность, поднять мотивацию, удержать от увольнения квалифицированные кадры. 188 Лекция 23. Удержание специалиста (Лучше журавль в руках!) Прежде чем что-то сделать, подумайте, как среагирует коллектив. Введение Проходят, проходят те времена, когда работодатель в нашей стране мог бросить в глаза специалисту, да и обычному сотруднику фразу о том, что никто его не держит, а за порогом стоит очередь из таких же специалистов. Это уже далеко не так.49 Специалисты кадровых служб серьезных предприятий уже во весь голос говорят о том, что подобрать специалиста, именно специалиста, а не чернорабочего становится очень тяжело.50 Другими словами сотрудники кадровых служб уже осознали это, а вот руководители, особенно в регионах страны продолжают считать, что на любой свист соберется толпа профессионалов. Да, может и соберется толпа, только вот из кого она будет состоять? Велико лишь то, что долговечно; долговечно лишь то, что справедливо. Д. Феррари Причины дефицита специалистов Почему же это вдруг стал образовываться острый дефицит профессиональных кадров. Причин достаточное количество. Первая, это отъезд специалистов за пределы страны.намсложно судить о профессиональном составе и статусе уезжающих. Но велика вероятность того, что специалистам легче устраиваться на работу, а значит и легче уезжать. И, наверняка, уезжают в основном люди зрелые, но не пожилые. Вторая причина в том, что высшее образование в Казахстане значительно дискредитировало себя и многие, очень многие родители не один год отправляли и отправляют своих детей учиться в другие страны. Как вы думаете, какой процент вернулся или вернется в будущем? Видимо очень маленький. То, что Россия активно вымывает из Казахстана молодых и перспективных ни для кого не секрет. По крайней мере, тенденцию общего старения специалистов Казахстан вполне может получить, если уже не получил. Еще одна причина нехватки специалистов в том, что экономика страны в целом восстанавливается и развивается, т.е. спрос на специалистов повышается естественным образом. А специалистов, умеющих работать по-современному, на современном оборудовании, мало. Кризис не сильно сгладил эту проблему. И кризис прошел. 49 50 Даже в кризис. Собственно и путевого чернорабочего найти непросто. 189 Организации, которые осознали важность хорошего подбора специалистов, старателями просеивают рынок труда, выбирая специалистов, как золотой песок. И ко всему сказанному надо добавить государственную политику, а именно лицензирование привлечения иностранной рабочей силы. Т.е. завести специалистов из других стран к нам не так просто. Итак, отток профессионалов налицо. Те, что остались - в дефиците, новых пока учим слабо. Надо удерживать тех специалистов, что уже имеем. Но как руководителям малых и средних предприятий противостоять крупным, имеющим большие ресурсы, готовым платить специалистам значительно больше? Что же делать для удержания? Однозначного ответа конечно нет. Но есть предположения и предложения. Что делать для удержания Первое предложение в том, что многим руководителям стоит осознать наконец, что ситуация с кадрами изменилась, и будет становиться все более интересной с каждым годом. Какими же инструментами можно удерживать "СВОЙ", именно "СВОЙ" персонал. Конечно это, прежде всего, заработная плата. И, несмотря на ограниченные возможности большинства предприятий, заработные платы основных ключевых специалистов нужно держать конкурентными. Другим важным, нанаш взгляд, инструментом удержания персонала будет строительство достойной организационной культуры с соблюдением Законов страны и этических принципов. Давайте согласимся, что любое нарушение этики по отношению к себе, персонал обязательно скомпенсирует разными путями. И во многих случаях мы можем наблюдать картины, когда нарушение этики приводит к массовой демотивации коллектива и к увольнениям по собственному желанию. Многие руководители уже осознают эту проблему. По крайней мере, появился спрос на тренинги по строительству организационной культуры. Еще один пример. Мы уже много раз слышали от руководителей и владельцев предприятий идею о том, что уже сейчас, например, совершенно недопустимо выплачивать заработную плату в черную, так как пенсионные накопления уже имеют для сотрудников значение, и они начинают реагировать на отсутствие пенсионных отчислений. А ведь рано или поздно начнут подавать заявления в суды. Третий пример в том, что часто работодатели в нашей стране удерживают персонал через контракты об обучении, в которых определяется срок отработки специалиста после обучения или необходимость вернуть определенную сумму работодателю. Внешне кажется все справедливым, ведь тебя обучили, вложили деньги. Но не все так просто с точки зрения этики. Учили то мы специалиста для себя, а не для него. Цена обученного специалиста на рынке труда повысилась, а это значит, что работодателю не мешало бы подумать теперь о повышении заработной платы, а не об удержании через такой контракт. Но нет, как же так, ведь были вложены деньги. И вот уже специалисты одной из известныхнамфирм работающих на динамичном рынке высоких технологий, отказываются от заграничной учебы. Их уже обучили по 190 одному-два раза, а теперь они хотят стать свободными. И фирма не может обучить их, внедрить некоторые современные изменения и начинает проигрывать конкурентам. При этом они обращаются к консультанту с вопросом о том, как образумить персонал. Не с персоналом работать надо. Надо просто по возможности дать конкурентные заработные платы и убрать кабальные51 контракты, и ситуация скорее всего изменится. Кто не работает, тот поломался. Но это были негативные примеры. Есть и позитивные. Мы уже сталкивались с руководителями, которые начали строить систему удержания персонала. Итак, какие еще инструменты удержания персонала, кроме указанных культуры, этики и законности доступны нам. Это система мотивации персонала. Если мы сумеем сделать так, чтобы людям нравилась их работа, то вероятность их ухода от нас уменьшается. Инструментами мотивации являются не только денежные компенсации. И даже скорее не они, поэтому денежные инструменты в этой лекции упоминаться не будут. Под мотивацией в данном случае мы можем понимать возможности, которые предоставляет предприятие своим сотрудникам. При этом наличие таких возможностей может стимулировать работу персонала и удерживать его иногда даже при заработных платах ниже, чем в индустрии, в которой работает предприятие. Давайте сначала перечислим, а потом кратко опишем эти возможности, затем оценим их с точки зрения удержания. Это: четкое определение обязанностей сотрудников, ясная система управления, создание условий труда, сохранение здоровья сотрудников, социализация, справедливая система оценки работы, тактичность дисциплинарных мер, строительство карьеры сотрудников, развитие и обучение, обеспечение мотивирующей работой. Надо оговориться, что не все возможности интересны всем сотрудникам, у каждого свои приоритеты. А это значит, что не получится удерживать специалистов без учета их индивидуальных потребностей. Итак, первый инструмент - это четкое определение обязанностей. Многие наши предприятия игнорируют необходимость составления должностных инструкций или относятся к этому формально. Но ведь наши сотрудники хотят четко знать свои обязанности, что они должны и что они не должны делать. Неопределенность вызывает страх, агрессию, демотивирует и приводит к увольнениям. На одном из предприятий руководитель заявил нам, что он противник должностных инструкций, т.к. без них он может послать сотрудника исполнять любую работу. Как вы думаете, какой была там текучка среди специалистов. Правильно, очень большой. Ясная система управления - тоже важный фактор удержания сотрудников. И это опять про определенность и неопределенность. Сотрудники хотят знать, кому и как они подчиняются, к кому и по каким вопросам обращаться и т.д. Отсутствие системы приводит сотрудника в растерянность и далее приводит к демотивации и /или увольнению. Кстати, не напоминает ли вам это крепостной (рабовладельческий) строй? Надо выкупать себя у «барина». Чем закончились эти общественно-экономические формации мы знаем. 51 191 Условия труда. Думается, что все согласятся с тем, что при прочих равных специалисты будут склонны оставаться с тем предприятием, которое обеспечивает лучшие условия труда и в плане организации рабочих мест и в плане обеспечения безопасности труда. Сохранение здоровья сотрудников на рабочих местах - это в целом обязанность работодателя. Только исполняется она по-разному. И те руководители, которые придают больше значения этому, имеют шансы эффективнее удерживать своих специалистов. Однако реальность в том, что многие работодатели даже не знают, например, о том, что они обязаны проводить регулярные профилактические медицинские осмотры сотрудников, работающих с профессиональными вредностями. И этими вредностями при определенных условиях являются и компьютер, и телефон. Наш опыт проведения таких профилактических осмотров показывает весьма позитивную реакцию специалистов на заботу об их здоровье. Социализация - это создание в коллективе атмосферы открытости, честности, взаимопомощи и т.д. Многие из нас знают примеры, когда специалисты меняли работу на ниже оплачиваемую только из-за обстановки в коллективе. Или наоборот, отказывались от выгодных предложений из-за того, что не хотели, не могли разорвать отношения со своим коллективом. Создание такой атмосферы - прямая обязанность руководителей на всех уровнях организации. Система оценки. Сотрудники хотят знать, как оценивают их начальники. Система оценок мотивирует сотрудников, направляет их будущее поведение. Или наоборот демотивирует. Использование справедливой системы оценки удержит специалиста. Несправедливая система подтолкнет к увольнению. Примером такой, подталкивающей к увольнению системы является система аттестаций, которая была принята в СССР и которая сейчас реанимируется на многих предприятиях. Мы не против аттестаций, мы против той модели, которая применялась ранее. Но это тема для отдельной лекции. Как не работай - всегда найдется кто-то, кто работает меньше, а получает больше. Дисциплинарные меры. Руководителям приходится прибегать к дисциплинарным мерам. Но в зависимости от того, как они это делают можно или исправить ситуацию, или усугубить ее. Когда из одного сотрудника делают "козла отпущения", другого склоняют без перерыва везде, где можно, когда "воспитывают" линейного руководителя в присутствии его подчиненных вряд ли мы создаем атмосферу, помогающую удерживать специалистов. Скорее мы провоцируем увольнения. Подавая сигналы в рог, // Будь всегда справедлив, но строг. Козьма Прутков Карьера. Наши сотрудники, особенно специалисты, хотят чего-то добиться в жизни. Они хотят строить или профессиональную, или административную карьеру. И они будут строить ее с нами или без нас. Лучше с нами, но тогда нам нужно вместе с ними разработать план карьеры и помочь им его исполнять. Тогда специалисты останутся с нами. 192 Чтобы сделать карьеру, следует одеваться во все серое, держаться в тени и не проявлять инициативы. Ш. Талейран Обучение и развитие сотрудников тесно связано с их карьерами. Большинство специалистов хочет расширять свои знания и навыки, хотя бы по тому, что от этого растет их стоимость на рынке труда, а следовательно появляется потенциал роста личного благосостояния. И ради этого потенциала сотрудники повременят с переменой места работы. Мы знаем одного из руководителей и совладельцев достаточно крупной фирмы, который направил и частично, но в значительной доле, оплатил нескольким своим ключевым сотрудникам обучение на программе Магистр Делового Администрирования из двух соображений. Первое, они будут применять получаемые знания на рабочих местах. Второе, пока они учатся, они останутся с фирмой. Есть у нас и противоположенный пример. Один из руководителей крупной компании рассказал нам о том, что он вынужден менять специалистов, так как они "не тянут". Однако мы знаем специфику индустрии, в которой работает эта компания, и знаем, что специалистов для этой индустрии просто никто не готовит на территории СНГ. Знаем и то, что специалистов этой компании никто последние пять лет толком не учил. Но скрытое подозрение в том, что их подозревают в некомпетентности они ощутили. В беседе специалисты этой компании, которые четко объяснили, что с заменой первых нескольких коллег демотивация состоялась. Далеко ли там до увольнений остальных специалистов "по собственному желанию" не понятно. Но есть подозрение, что если тенденция сохранится, то компания поменяет "шило на мыло" при общем оттоке специалистов. Несправедливость, допущенная по отношению одного лица, является угрозой всем. Ш. Монтескье Обеспечение мотивирующей работой - еще один важный инструмент удержания специалистов. Некоторые руководители могут резонно возразить, что они брали специалистов для определенной работы, а не для того, чтобы подстраиваться под них. Это конечно же правда. Но и правда то, что специалисты часто именно потому и специалисты, что любят свою работу; только конечно не всю. И если мы дадим им возможность реализовывать себя в чем-то, то специалист останется с нами. Т.е. не исключено, что надо искать возможности мотивировать специалиста через предоставления ему интересной работы. Заключение Наверняка здесь перечислены далеко не все способы удержания специалистов. Да и не было цели найти и исследовать все. Цель в другом, обратить внимание руководителей на то, что дефицит специалистов в Казахстане уже есть, что свои кадры надо удерживать, если мы хотим устойчивости и развития предприятия, и что для этого возможно использовать различные, не только денежные, механизмы. А работа по удержанию квалифицированного персонала относится к компетенции руководителей всех уровней. И помогает им в этом кадровая служба предприятия, если она есть. 193 Лекция 24. Работающие пенсионеры, как уволить? Введение «У меня зазвонил телефон…». Именно с этого начинается идея этой лекции. И так, звонит сотрудница подразделения по управлению персоналом крупного производственного предприятия. Суть вопроса, который она задает, как увольнять пенсионеров. Ни для кого не секрет, что с 2005 г. Законом РК «О труде», а затем и Кодексом «О труде» установлен такой порядок заключения индивидуального трудового контракта, по которому с большинством пенсионеров заключен бессрочный трудовой контракт.52 Т.е. работодатель не может уволить сотрудника, достигшего пенсионного возраста, если тот исполняет свои служебные обязанности. В этом случае пенсионер может уволиться только по собственному желанию. Так вот сотрудница кадровой службы и спросила, что же делать, если пенсионеры не желают увольняться на пенсию и при этом, в силу консервативности, сдерживают развитие предприятия. Кроме того, они занимают рабочие места, которые могли бы занять молодые, перспективные сотрудники, и вследствие этого растет уход этих самых молодых и перспективных. Такой вопрос был воспринят нами, как попытка организации получить выгоды от ухода пенсионеров бесплатно. Не исключено, что сотрудница думала, что получит такой юридически грамотный совет, что у организации появятся основания для увольнения своих пенсионеров. Однако мы таких рецептов не знаем. Но проблема то существует. Что делать Мы задали вопрос, о том, как увольнять пенсионеров, одному из руководителей крупнейшего промышленного комплекса. Он ответил, что те, кто задает такие вопросы или ленивые, или жадные. По его мнению, существует два варианта поведения официальных лиц организации в такой ситуации. Первый – это выживать пенсионеров. По мнению руководителя никуда пенсионеры не денутся, если их последовательно терроризировать. Но сам этот руководитель считает такой метод не выгодным. Ибо как мы относимся к нашим пенсионерам, так к нам будут относиться другие сотрудники организации. Некорректное отношение к пенсионерам может привести к разрушению корпоративной культуры организации в целом, к снижению производительности, к увольнению перспективных сотрудников, которые не захотят дорабатывать до пенсии в этой организации. Второй предложенный вариант – это откупаться. Т.е. стоит сделать пенсионерам такое предложение, чтобы они не сумели отказаться и освободили рабочие места. Но для того, чтобы сделать такое предложение, надо знать, что хотят пенсионеры. 52 Это же положение сохранено в Трудовом Кодексе. 194 Что хотят пенсионеры? Мы не пенсионеры сами и судить о потребностях пенсионеров можем только из наблюдений, разговором и расспросов. На основании этого и взяв за основу для рассуждений пирамиду потребностей Маслоу мы можем предположить, что пенсионеров в разном сочетании, разной пропорции и с разными приоритетами может интересовать следующее: Защищенности сегодня и позже. Деньги. (Выживание и безопасность)53 Если брать основание пирамиды Маслоу, то там в начале находится выживание, а на следующем уровне – безопасность. Если посмотреть на жизнь неработающих пенсионеров, то можно понять тех, кто не хочет увольняться, потому что боятся, что уровень их жизни резко упадет. Выживание и безопасность в этом случае вполне можно отнести в одну категорию. И эти две потребности обеспечиваются легче всего деньгами. Поэтому многие пенсионеры продолжают работать, не смотря на усталость, проблемы со здоровьем и т.д. Общения (Принадлежность) Ни для кого не секрет, что выход на пенсию резко ограничивает круг общения пожилых людей. Учитывая, что продолжительность жизни в нашей стране в среднем не очень высокая, пенсионеры потеряли уже многих друзей, а более молодые родственники заняты устройством собственных дел. Резкое сокращение общения у пенсионеров (сокращение информационного потока, социальная сторость) ведет к стрессу, которого пенсионеры естественно избегают. При этом следует учитывать, что они не хотели бы менять круг общения. Власть, слава, признание, ощущение значимости (Любовь) Если у человека пенсионного возраста есть власть в организации, то она может быть одной из причин, удерживающих человека на должности. И его можно понять. Но и для людей без особой власти, но специалистов, вопросы признания другими, ощущение собственной значимости не являются второстепенными. Став простыми пенсионерами эти люди теряют имидж в глазах других людей и в глазах собственных. В социальной психологии это называется Социальным и Психологическим рисками. Ощущение собственной полезности. (Самореализация) Маслу говорит, что высшим уровнем развитие потребностей людей является уровень самореализации. Самореализация, это когда человек выполняет свое социальное предназначение, делает что-то для других за счет личных ресурсов, т.е. бесплатно. Некоторые направления восточной философии перекликаются с выше сказанным. Есть, например, метафора о том, что у человека три периода в жизни. В первый он берет, во второй создает, в третий отдает. Мало того, многие пенсионеры осознают, что сам факт любой деятельности продляет им жизнь. 53 В скобках даны названия уровней пирамиды Маслолу. 195 Покой Покой также может быть мотивом. В пожилом возрасте многие люди устали в принципе. Кроме того, многих из них беспокоят проблемы со здоровьем. Потребность в покое в этом случае является естественной. Эта потребность усиливает консерватизм и не желание перемен пожилыми людьми. Но в сочетании с другими, вышеприведенными потребностями, потребность в покое приводит к тому, что сотрудники пенсионного возраста стараются удержаться на работе с максимальной консервацией выполняемых ими должностных обязанностей. Справедливости ради отметим, что далеко не все они консервативны. Конечно, перечисленный выше список мотивов не является исчерпывающим. Но он позволяет предположить и предложить ряд мероприятий по работе с сотрудниками пенсионного возраста с целью снижения негативного эффекта от их консервативности и от того, что они занимают рабочие места. Как с ними договариваться С целью обеспечить выживание и безопасность своим пенсионерам компании в Казахстане уже предпринимают следующие действия: За несколько лет до выхода на пенсию заключают договор о добровольных отчислениях в пенсионный фонд. В этом случае компания за свой счет увеличивает объем пенсионных накоплений будущих своих пенсионеров. Этим компания обеспечивает удержание специалистов с одной стороны и более легкий уход их на пенсию при достижении пенсионного возраста; Вознаграждает своих сотрудников опционами, которые они получат при условии выхода на пенсию в определенный срок. В прочем и просто вознаграждение опционами повышает уровень финансовой безопасности будущих пенсионеров, что приводит их к более легкому выходу на пенсию; Предложение сотрудникам предпенсионного и пенсионного возраста крупной суммы в случае увольнения по собственному желания. Так одна из иностранных компаний на территории Казахстана предложила всем сотрудникам, которыми осталось 5 лет и менее до пенсии двухгодовой оклад в случае увольнения в определенные сроки. Многие приняли это предложение, т.к. посчитали эту сумму достойной. Некоторые решили с помощью этой сумы неотложные проблемы, некоторые положили деньги в банк, посчитав, что 10 % годовых – хорошая компенсация. И большинство устроилось на другую работу, что при текущем дефиците кадров для многих специалистов не так уж и сложно; Кроме того, многие компании могут предложить некоторым категориям сотрудников работу на дому или трудоустройство в дочерних предприятиях. Последний вариант развит в Японии, где крупные корпорации трудоустраивают сотрудников предпенсионного возраста в дочерние малые предприятия. Для этого там существуют целые системы кадрового планирования. И это является одной из причин, почему японцы стараются попасть в крупные корпорации и удержаться там. 196 Важным аспектом может оказаться различная материальная и финансовая помощь имеющимся пенсионерам. Тогда сотрудники, чей пенсионный возраст уже наступил, будут рассчитывать на помощь от предприятия и будут увольняться легче. Если возникает предположение, что для того или иного сотрудника пенсионного возраста важно общение, то ему можно предложить работу: не полный рабочий день; в другой должности и в другом месте, но с возможностью контактировать с прежними сослуживцами. Не маловажным фактором могут оказаться различные мероприятия для пенсионеров, во время которых они могли бы общаться между собой и со своими бывшими сослуживцами. Если для некоторых сотрудников пенсионного возраста важна власть, признание, ощущение значимости то, в зависимости от конкретной потребности: для них можно создавать должности советников, консультантов, инструкторов, наставников и тп.; их можно приглашать должности преподавателей в корпоративные учебные центры. Тоже самое, видимо, подойдет, если для сотрудника важна самореализация. Конечно, потребности людей индивидуальны, а это означает, что в предприятии лучше организовывать комплекс мероприятий по работе с сотрудниками пенсионного возраста. Наверняка мы перечислили не все подходы к работе с этой категорией сотрудников. Но эта лекция – повод для размышления руководителям и сотрудникам кадровых служб. Конечно, приведенные выше мероприятия требуют затрат. Но давайте сравнивать стоимость убытков от пребывания неэффективных пенсионеров на должностях и стоимость предложенных мероприятий и делать выводы. Заключение. А их надо увольнять? Это еще один вопрос, который требует ответа. До кризиса в Казахстане был острейший дефицит как квалифицированного, так и неквалифицированного персонала. И этот дефицит будет нарастать после окончания кризиса. Как бы не пришлось приглашать наших бывших сотрудников, а теперь пенсионеров назад на работу. 197 Лекция 25. Увольнение-I Введение Рано или поздно приходит время, когда тот или иной работник покидает организацию. По собственному желанию, на пенсию или по решению руководителя. Избежать этого нельзя. Но как извлечь из этого максимальную выгоду? Понятно, мы извлекаем пользу, когда избавляемся от нерадивого сотрудника. Но не искушенный менеджер может удивиться, как можно извлечь пользу из того, что нас покидает квалифицированный специалист. Однако предпринимательский подход часто состоит в умении извлечь выгоду даже из самых неблагоприятных обстоятельств. Чего добиваться при увольнении Так каких же результатов нам стоит добиваться при увольнении любого сотрудника. Прежде всего, сотрудник должен уйти с благоприятным, хуже нейтральным отношением к организации. Вы спросите, почему это важно. Здесь имеет значение простое эмпирическое маркетинговое правило: удовлетворенный клиент приводит в организацию двух новых клиентов, неудовлетворенный уводит восемь потенциальных. Неудовлетворенный уволенный сотрудник часто имеет много связей в той отрасли, в которой работает предприятие. Не исключено, что он перейдет работать к поставщикам или клиентам. Если он уйдет с плохим отношением к бывшему работодателю, то высока вероятность, что он, выступая в роли эксперта по организации, где он ранее работал, уведет более восьми клиентов или поставщиков. А если это крупные оптовые покупатели или важные поставщики? Вот и подсчитайте убытки. Кроме того, поскольку увольняющийся сотрудник, работая на своей должности, наверняка имел контакты с другими специалистами как внутри организации, так за ее пределами, занимающимися тем же самым, что и он, сотрудник часто знает людей, которые могли бы его заменить. Если организация получит эту информацию, то может сэкономить значительные средства на подборе и отборе замены. И последнее, увольняющийся сотрудник, является носителем такой информации об организации, которую часто стоит знать руководителям. Т.е. он или она знает о недостатках и особенностях работы на своем рабочем месте достаточно много, чтобы дать квалифицированные советы по улучшению работы. Наша задача получить и использовать эту информацию. Что должен сделать менеджмент Что же должен сделать менеджмент, чтобы решить указанные выше результата? Прежде всего, давайте согласимся, что увольнение - это в любом 198 случае психологическая травма для сотрудника не зависимо от того, его ли это решение или решение руководителей. Интервью Эта травма может быть минимизирована, а указанные выше задачи решены с помощью интервью при увольнении. Цель такого интервью при увольнении по инициативе администрации проинформировать сотрудника о решении и объяснить его причины, при этом максимально сохранив хорошее отношение к организации (если это возможно). Учитывая высокоэмоциональную природу такой встречи, начальник должен тщательно к ней подготовиться. Он или она должны знать все важные факты и примеры негативного поведения сотрудника, и должны быть готовы объяснить причины увольнения. Примеры особенно важны при возможном агрессивном поведении увольняемого. При этом, если ранее сотруднику неоднократно указывалось на неприемлемое поведение, то вряд ли придется входить в серьезный конфликт. Однако, если сотрудник не получал постоянной обратной связи по поводу своего поведения или исполнения работы, то надо быть готовым, подкрепить решение значимыми примерами. При этом, лучше если эти примеры будут воспроизводиться из официальных документов. Это снизит вероятность судебного иска. Однако задача не только в том, чтобы избежать скандала. Задача в том, чтобы сотрудник не начал создавать неблагоприятный имидж организации после увольнения. Т.е. примеры должны быть тщательно подобраны и подкреплены фактами. Полезным при таком интервью будет предложение помощи при дальнейшем трудоустройстве. Если сотрудник не справился с работой это не значит, что у него нет положительных качеств. Упомянув эти качества, начальник может высказать свою (но позитивную) точку зрения на то, какую работу сотрудник может выполнять наиболее эффективно. Более того, он может пообещать дать (а затем и дать) письменные рекомендации этому сотруднику с учетом своего мнения и положительных качеств сотрудника. Следует отметить, что такие рекомендации должны быть максимально правдивыми. Начальник должен опираться на положительные качества сотрудника и его реальные характеристики, учитывая особенности личности и профессиональные качества. Иначе он рискует испортить отношения с будущими работодателями уволенного, которые возможно работают в той же отрасли, что и данная организация, или являются ее поставщиками или клиентами. При увольнении «по собственному желанию» интервью может помочь собрать информацию о причинах увольнения, о том, как работалось сотруднику. Анкета при увольнении Хорошим подспорьем при проведении интервью является Анкета при увольнении. Особенно хорошо эта анкета помогает проводить интервью при увольнении «по собственному желанию». Когда сотрудник принимает решение об увольнении самостоятельно очень важно получить информацию о реальных причинах увольнения. Всегда важно получить информацию о недостатках на рабочем месте, об отношениях между сослуживцами и качествах руководителей данного сотрудника. Если организация уже не имеет долгов перед сотрудником, то шанс получить пусть 199 субъективное, но реальное мнение значительно возрастает. Оценка субъективности\объективности полученной информации - дело анализа нескольких таких анкет. А анкета может включать следующие разделы и вопросы: 1. Причины увольнения Опишите как можно подробней причины увольнения 2. Ресурсы, информация, тренинг Насколько адекватны были оборудование и помощь соответствующего персонала для выполнения Вашей работы? Насколько четко были определены Ваши служебные обязанности? Насколько адекватна и своевременна была необходимая для работы информация? Насколько компетентным было руководство и управление? Что бы Вы могли предложить в плане ресурсов, информации, тренинга? Насколько хорошо Вы были подготовлены для выполнения своей работы? Ваши предложения. 3. Возможности для развития Интересна ли была для Вас работа? Оцените привлекательность. Какие возможности были у Вас для развития специфических навыков? Достаточно ли было у Вас свободы для выполнения Вашей работы? Какая часть Вашей работы была самой трудной в понимании и изучении? Как Вы оцениваете возможности личностного развития в Компании? 4. Отношения с руководителем, сотрудниками, другими отделами Как складывались Ваши отношения с непосредственным начальником? Как бы Вы оценили способы, которыми Ваш начальник управлял подчиненными, делал распоряжения, реагировал на жалобы? Как складывались Ваши отношения с коллегами, были ли они дружелюбными, оказывали ли Вам помощь? Насколько хорошо, по вашему мнению, налажена совместная работа подразделений? 5. Условия труда Что Вы можете сказать по поводу физических условий труда? Как Вы оцениваете уровень стресса на рабочем месте? Как Вы можете оценить рабочую нагрузку? Насколько удобно было Вам добираться с работы и на работу? Насколько безопасна была Ваша работа? 6. Заработная плата Как Вы оцениваете Вашу зарплату? Как Вы оцениваете дополнительные льготы? 7. Политика Компании Что бы Вы могли сказать про политику Компании? Что бы Вы предложили изменить? 200 8. Общие вопросы Что, по Вашему мнению, было привлекательной стороной работы? Что является привлекательной чертой Компании? Что являлось наименее привлекательной чертой Вашей работы? Что, по Вашему мнению, является наименее привлекательной чертой Компании? Какое наиболее важное изменение в Компании Вы бы предложили? Какова самая основная причина Вашего увольнения? 9. Кто мог бы Вас заменить? Из сотрудников компании Из сотрудников других организаций 10. Хотели бы Вы что-либо добавить? В зависимости от реальной ситуации и проблем, менеджмент может включать и другие вопросы. Как проводить интервью Понимая, что мы должны спросить у увольняемого сотрудника, нам важно понять, как это сделать. Прежде всего, такое интервью должно проводиться после того, как бывший сотрудник получил расчет и все документы от организации, т.е. утратил с ней формальные связи. Только в этом случае мы может рассчитывать получить искреннее мнение. В иных случаях мы наверняка получим что-то другое. Интервью должно проводиться специально подготовленным сотрудником кадровой службы, а не непосредственным начальником. Высказывать мнение в глаза даже бывшему начальнику чрезвычайно трудно. Несмотря на то, что круг вопросов достаточно широк, было бы ошибкой выдавать бывшему сотруднику формальную анкету и просить его заполнить ее. Те немногие организации в Казахстане, о которых мы знаем, что они проводят такое анкетирование, получают искаженную информацию, так как сотрудник, взяв анкету и заполняя ее самостоятельно на своем бывшем рабочем месте, советуется с бывшими сослуживцами. Т.е. начинает играть в политику, подыгрывая друзьям. Не верно было бы и опрашивать увольняемых в формальной обстановке с немедленным заполнением анкеты во время опроса сотрудником кадровой службы. Видя, что слова записываются, увольняемый (-ющийся) "на всякий случай" может исказить свое мнение. Нам известно, что некоторые солидные организации в Казахстане поступают подобным образом, но сомневаюсь, что они получают качественную информацию. На наш взгляд, наиболее оптимальной может стать неформальная беседа за пределами официальных помещений. Наш опыт проведения подобных интервью говорит о том, что сотрудник кадровой службы, пользующийся наибольшим доверием у сотрудников, может, например, предложить курящему пойти перекурить, а не курящему - попить кофе. Во время неформальной беседы этот сотрудник задает необходимые вопросы, а по возвращении в офис 201 сам заполняет анкету. Запомнить все необходимые вопросы непросто, но может в этом и нет необходимости. Ход беседы сам может подсказать вопросы, которые следует задать. Но в этом случае подготовка интервьюера должна быть еще выше. При таком подходе вероятность получить реальное мнение заметно возрастает, но не исключает получения субъективного представления. Для объективизации полученной информации необходимо собрать данные из нескольких интервью и провести их анализ. В зависимости от размера предприятия, проблем и текучки кадров такой анализ может проводиться за разные периоды времени. Важно другое. Полученная ценная информация может служить основой для принятия управленческих решений, для повышения эффективности работы организации. Таким образом, даже при увольнении ценного специалиста "по собственному желанию" менеджмент предприятия может получить выгоды, т.е. информацию важную для развития из уст специалиста. Сокращение персонала Более сложный случай представляет увольнение по сокращению. В таких случаях сокращаемые сотрудники чаще всего сочтут увольнение несправедливым и будут более склонны нанести в дальнейшем урон организации. Преодоление такой тенденции - дорогая процедура. А учитывая, что это сокращения, предполагаем, что дела у организации идут не очень хорошо. Тогда значимость каждого тенге или доллара возрастает многократно. Но урон имиджу фирмы, особенно усилиями бывших сотрудников, может оказаться более дорогим. В этом отношении у нас есть пример исключительно этичного (и прагматичного) поведения британской фармацевтической фирмы SmithKline Beecham (производитель - Панадола, Аквафреша и др.). После российского апрельского кризиса 1998 г., когда фирма понесла значительные потери, она была вынуждена сократить персонал, в том числе и в Казахстане. При этом сокращаемым сотрудникам были выплачены компенсации в разы превышающие требуемые Законом и было сказано, что при появлении вакансий они имеют приоритет. Компанией был проведен комплекс мероприятий по помощи сокращенным в трудоустройстве (аутплейсмент). Упоминание этой фирмы в данной лекции является проявлением нашего уважения и примером того, как этичное поведение может строить имидж. Вчера искал справедливость. Сегодня ищу новую работу http://www.master-class.spb.ru/hum-men 202 Лекция 26. Увольнение -II Введение Здравствуйте Сергей, к вопросу по интервью при увольнении, у нас такая практика есть, есть и стандартизированные формы. Но, по-моему, тяжелее момент объявления человек, о том, что он уходит. Напишите статью, как его проводить без вреда собственному здоровью, и как оповещать персонал, который остается. То ли правду, то ли по дипломатичнее, в общем каждый раз голову ломаю, дошла до того, что консультируюсь с самим уходящим. Для меня это самая тяжелая вещь в работе. Наталья Время увольнять любого сотрудника обязательно придет. И если мы увольняем сотрудника «по собственному желанию» или на пенсию, то психологически нам это значительно легче, чем увольнять «по сокращению штата» или в качестве дисциплинарной меры как не справившегося с работой, нарушившего дисциплину или правила компании. Стресс при увольнении Для сотрудника, которого увольняют по решению администрации такое увольнение всегда стресс. Даже если он или она предполагали возможность такого увольнения и готовились к нему. Психологи считают, что стресс при таком увольнении вполне сравним со стрессом от потери супруга. Но такое увольнение также и стресс для официального лица, сообщающего сотруднику об увольнении. Наблюдать за реакцией человека в момент получения такой новости вряд ли доставляет большинству из нас удовольствие. Риски при увольнении А кроме стресса есть еще и определенные риски. Первый риск это риск того, что именно сообщившего новость сочтут виновным в увольнении. При этом есть риск физического нападения на сотрудника, сообщающего об увольнении (такие истории время от времени появляются в прессе). Кроме того, уволенный человек может попасть в больницу, умереть от стресса или покончить собой. Кому хочется считать себя даже косвенным виновником такого. Еще один важный риск состоит в том, что увольняемый сотрудник, если у него до окончательного прекращения трудовых отношений осталось время, может перейти к вредительству, воровству. По крайней мере, у многих сотрудников появится желание собрать всю доступную служебную конфиденциальную информацию для дальнейшего использования на новой работе или для передачи конкурентам. Для борьбы с этим риском можно предложить не допускать сотрудника на рабочее место после объявления об увольнении, сохраняя сотрудника в штате и его заработную плату на оговоренный Законом или контрактом срок, определенный от даты уведомление об увольнении до самого увольнения. Это может оказаться дешевле, чем дать 203 возможность сотруднику распоряжаться какими-то ресурсами организации до увольнения. И последний риск, который хотелось бы упомянуть, это риск судебного иска. Некорректное сообщение сотруднику об увольнении может привести к такому трудовому спору. А если сотрудник остался на рабочем месте на некоторое время после получения уведомления об увольнении, то у многих может появиться соблазн собрать материал и организовать что-нибудь серьезнее. В любом случае, такие события организации не нужны. Стресс и риски при сообщении об увольнении настолько велики, что менеджеры, принявшие решение об увольнении часто перепоручают донести такое сообщение кому-либо другому, скажем сотруднику кадровой службы, или сообщают об увольнении письменно. Как же сообщать увольняемому сотруднику о разрыве трудовых отношений и при этом минимизировать стресс и для себя и для него (нее). Как увольнять в принципе. На эту тему существует множество рекомендаций. Давайте рассмотрим некоторые из них. Прежде всего, разделим случаи увольнения на два типа: увольнение при сокращении кадров и увольнение как дисциплинарная мера. Увольнение первого типа заметно сложнее психологически, чем второго. 1. Не думай. 2. Если думаешь - не говори. 3. Если думаешь и говоришь - не пиши. 4. Если думаешь, говоришь, пишешь - не подписывай. 5. Если думаешь, говоришь, пишешь и подписываешь - не удивляйся. http://www.master-class.spb.ru/hum-men Как увольнять по сокращению Начнем с увольнения по сокращению штата. В этом случае, несмотря на то, что мы увольняем менее подходящих для работы в новых условиях сотрудников, справедливость увольнения всегда вызовет вопросы, как у увольняемых, так и остающихся сотрудников. А сомнения в справедливости приведут к тому, что сотрудники станут менее лояльными к организации. Мало того, оставшиеся могут предположить, что и с ними могут поступить также и начать искать работу. Они могут еще и отреагировать увеличением числа прогулов и опозданий, саботажем и воровством, увеличением числа рабочих дней пропущенных по болезни. При этом следует учесть, что первыми, вероятнее всего, уволятся и найдут новую работу лучшие сотрудники. Им легче это сделать. Таким образом, наша задача при сокращении штатов расширяется, кроме уменьшения стресса для сообщающих новость об увольнении и самих увольняемых, нам необходимо сохранить преданность организации остающихся работников. Как же это сделать? Вызывает директор начальника отдела кадров. Спрашивает: - Ну что, как персонал работает? - Все хорошо, Иван Иванович, все работают отлично, ни на кого жалоб нет. - Ну ладно, принеси мне личные дела всех сотрудников. Начальник метнулся, приносит. Директор наугад выбирает из середины 204 стопки десяток дел. - Этих уволить!!! - Но за что, Иван Иванович???? - Не люблю неудачников... Прежде всего, решение о сокращении штатов должно быть известным только узкому кругу руководителей до тех пор, пока не будет принято окончательное решение по каждому увольняемому человеку. Это убережет от потери квалифицированного персонала, который узнав о сокращении и оказавшись в состоянии неопределенности наверняка начнет рассматривать вакансии в других компаниях или, что еще хуже, примет ранее сделанные предложения конкурентов. Список всех сокращаемых публикуется одновременно с твердыми уверениями, что он окончательный, и все, не вошедшие в список, могут работать спокойно. Они остаются. Людям, подлежащим сокращению, сообщается о порядке увольнения, о размерах выплат и сроках, которые могут быть больше положенных по закону. При этом можно предоставить увольняемым дополнительный оплачиваемый отпуск для поиска работы. Увольняемым гарантируют (а затем подготавливают и выдают) положительные рекомендательные письма и объявляют о том, что в случае появления вакансий в организации они будут иметь приоритет перед другими кандидатами. На следующем этапе запускается план работы с увольняемым персоналом. Руководители могут опубликовать Меморандум-обращение к сотрудникам. В этом обращении руководители, например, могут обратиться с просьбой или предложением: • к тем, кто собирался уволиться самостоятельно, и предложить им уволится раньше с соответствующей компенсацией; • к тем, кто собрался учиться, но не может найти достаточно средств с предложением частичной компенсации за учебу. На заключительном этапе отдел по персоналу начинает активно работать над трудоустройством высвобождаемых сотрудников. Для этого информация о сотрудниках передается в максимально большое количество рекрутинговых агентств и фирм по трудоустройству, специально назначенные сотрудники отдела персонала начинают вычитывать объявления о вакансиях в прессе и предлагать сотрудников работодателям. О высвобождаемых сотрудниках сообщается поставщикам, покупателям, партнерам и т.д. Есть смысл предложить увольняемым сотрудникам услугу по грамотному составлению их Резюме и по рассылке его факсом или электронной почтой. Директора одной компании спросили: - Вы увольняете ценных сотрудников, кто же останется у вас работать? - Бесценные сотрудники! http://www.master-class.spb.ru/hum-men Реализация подобного плана приведет к тому, что: 205 • мы сохраним свой квалифицированный персонал и обеспечим его лояльность к организации; • мы обеспечим лучшее отношение (по сравнению с тем, если бы ничего не делали) увольняемых к нашей организации. Ведь велика вероятность, что они даже без нашей помощи останутся в той же отрасли где работали, и начнут работать на наших поставщиков, покупателей, партнеров. Если они уйдут сильно обиженными, то мы можем понести значительные убытки от того, что начнут рушиться наши деловые связи; • мы обеспечиваем быстрый и дешевый способ найма квалифицированных сотрудников в случае появления у нас вакансий; • мы уменьшаем стресс у сотрудников, работающих с увольняемыми и у всего коллектива. Начальник рассказывает подчиненным анекдот. Все, кроме одного смеются. - А ты что не смеешься? - Зачем, я завтра увольняюсь. http://www.master-class.spb.ru/hum-men На первый взгляд такая система проведения сокращения персонала может показаться сложной и дорогой. Но дальновидный менеджер, сосчитав все возможные прямые и косвенные выгоды и убытки, наверняка придет к выводу, что выгоднее все-таки придерживаться подобного плана при сокращении персонала. Увольнение по несоответствию занимаемой должности или за проступок Несколько более легкой выглядит процедура сообщения об увольнении сотруднику, не справившемуся с работой или нарушившему дисциплину. Однако и стресс, и риски здесь остаются высокими и для того, кто сообщает об уволь Возьму на работу юриста. В течение испытательного срока нужно выполнить сложное задание - по закону уволить предыдущего. http://www.master-class.spb.ru/hum-men Как же лучше поступать в этом случае. Прежде всего, следует учитывать, что увольнение по этим причинам является крайней мерой. То есть, с точки зрения и этики и Закона, мы можем уволить сотрудника только в случае его нежелания, неспособности улучшить результаты своего труда или дисциплину. Но тогда возникает необходимость в том, чтобы у нас были ранее зафиксированы случаи, когда сотрудник предупреждался о плохой работе или низкой дисциплине. Если таких предупреждений не делалось, то увольнение может показаться обоснованным только в случае грубого нарушения дисциплины. 206 Как-то из одной организации была уволена наша знакомая. Она проработала там два года и ни разу не получала замечаний по поводу своей работы. Однако в качестве аргумента для отказа в продлении контракта прозвучало – «не справилась с работой». Такая ситуация породила множество предположений, начиная от несходства характеров и заканчивая дискриминаций. Кому и как будет теперь представлять организацию человек, уволенный таким образом, большой вопрос. Итак, что делать, сообщая об увольнении не справившемуся с работой или нарушающему дисциплину. • Прежде всего, надо запастись негативными фактами, известными увольняемому. Другими словами, убедитесь, что сотрудник ранее получал необходимые предупреждения о низком качестве работы или о недопустимом нарушении дисциплины. Вы имеете полное моральной право уволить сотрудника, если по результатам последней аттестации сотрудник получил предупреждение, но изменений в его работе не произошло. • Спросите себя, чья это вина в том, что сотрудник не справляется с работой, ваша или его. Знал ли он точно требования, которые будут предъявляться к нему, и была ли у него возможность следовать этим требованиям. • Соберите факты о положительных чертах сотрудника. Директор обращается к начальнику отдела кадров: - Найдите на нашем предприятии человека - молодого, способного, инициативного, который мог бы занять мое место. - И тогда? - Как только найдете, сразу же увольте http://www.master-class.spb.ru/hum-men Если вы приняли решение об увольнении, то убедитесь, что дата сообщения об увольнении не совпадает с Днем рождения или другими важными для сотрудника датами. Сообщая об увольнении: • делайте это один на один, за исключением случаев, когда вы можете предположить конфликтное или агрессивное поведение; • начните с достоинств этого человека; • сообщите о важных фактах, не позволяющих далее продолжать взаимоотношения. При необходимости подтвердите эти факты записями в документах организации (личном деле, приказах, результатах аттестаций и проверок, и т.д.). Не читайте увольняемому мораль, просто сообщите факты. Сделайте это так, чтобы сотрудник сам догадался об увольнении. • сообщите о прекращении трудовых отношений и об условиях расторжения контракта. Делая это сообщение, говорите в страдательном залоге. Лучше говорить безлично, от третьего лица (он, оно – руководство, она, они – Совет Директоров или второго лица множественного числа– мы). Например: «Вы видите, что обстоятельства складываются так, что нет 207 возможности продолжить наши отношения. Поэтому принято решение объявить Вам об увольнении». Сформулированное таким образом сообщение переносит ответственность за решение с вас лично на обстоятельства или коллективное решение (которое принимали не вы). • оставайтесь твердыми, еще раз сошлитесь на обстоятельства и факты или на то, что решение принималось не вами. Не вступайте в обсуждение решения и полемику. Будьте нейтральными к мыслям сотрудника. • согласитесь с чувствами сотрудника по поводу увольнения, при этом не оценивая самого решения. Например: «Я понимаю Ваши чувства по поводу такого решения. Наверное, на Вашем месте я бы испытывал(а) что-то похожее». Про увольнение - Маша, ты хорошо готовишь? - Да, а что? - Подготовь зам. директора к увольнению. У него сердце слабое... http://www.master-class.spb.ru/hum-men • предложите помощь в оформлении всех необходимых документов и прохождении всех процедур; • если есть возможность, предложите рекомендательные письма, в которых будет сделан акцент на положительные качества сотрудника. Пообещайте при случае рекомендовать сотрудника другим работодателям. Предложите просмотреть подшивку газет, содержащих объявления о вакансиях; • еще раз подтвердите достоинства увольняемого и выразите уверенность, что он (а), имея такие достоинства, легко найдет новую работу; • в случае конфликтного или агрессивного поведения сотрудника немедленно пригласите в офис кого-либо из коллег. Начальник подходит к подчиненному: - У меня есть для тебя задание! - Какое? - Зайди на job.ru - Зашел... - А теперь ищи себе работу! http://www.master-class.spb.ru/hum-men Заключение Следуя предложенной или похожей процедуре Вы сумеете уменьшить стресс и для себя и для увольняемого, снизить его возможное конфликтное или агрессивное поведение. 208 Лекция 27. Эффективность УЧР: Обучающаяся организация. …наиболее популярным учреждением будет нечто, именуемое организацией обучения. Журнал Fortune Учиться, учиться и учиться. Ленин Введение Во всю шагает новый век, который в настоящее время характеризуется информационной революцией и глобализацией. И то и другое предполагает, что бизнесам, для того чтобы выжить, нужно изменяться, нужно становиться другими достаточно быстро, чтобы выиграть в конкурентной борьбе в новом, быстро меняющемся мире. Что же определит успешность того или иного бизнеса в этом веке? Этот вопрос задают себе многие бизнесмены. И ответ на этот вопрос очень важен для процветания бизнеса. В качестве ответа предлагается несколько гипотез. Одна говорит, что выиграют те фирмы, которые наиболее полно будут использовать информационные технологии. Другая говорит, что выиграют фирмы, работающие на больших глобальных рынках.намхотелось бы описать еще одну гипотезу. Эта гипотеза говорит, что выиграют те фирмы, которые будут быстрее других переучивать персонал в соответствии с изменениями в окружающей среде, в т.ч. с изменениями на рынках информационных технологий или глобальных рынках и соответственно, будут опережать конкурентов. Действительно, уже в настоящее время получение инвестиций (т.е. финансовых ресурсов), при наличии более или менее устойчивого бизнеса, вещь не хитрая. Получение сырья и\или технологий (т.е. материальных ресурсов) при глобализации и быстрых изменениях также вряд ли может служить основой для преимуществ перед конкурентами. Создание широких информационных сетей способствует быстрому распространению информации и ноу-хау. Т.е. информационный ресурс организации также становится сложно использовать для строительства таких преимуществ. Остаются два ресурса люди и время. Словом, высока вероятность того, что в основе конкуренции будет то, с какой скоростью изменяются люди в организации, а затем изменяют и саму организацию. А под изменением имеющихся людей мы очевидно должны понимать, прежде всего, их обучение. Следуя этой логике, можно придти к выводу, что скорость обучения персонала в организации и будет определять успешность этой организации. Давайте посмотрим, что происходит сейчас, и не только в Казахстане, во всем мире. Система образования слишком медленно реагирует на изменения. Она обучает согласно программе, которая составлялась предыдущим поколением. Академические программы никогда не догонят жизнь. Так как пока они создаются, жизнь с невероятной скоростью уходит вперед. И даже не со скоростью, а с ускорением. Это значит, что системе образования никогда больше не удастся вырабатывать актуальные навыки и знания. Всегда будет 209 существовать пробел. Он уже существует. Например, руководители предприятий, которым сейчас по 40 - 50 лет, обучались во времена, когда не было не только компьютерного образования, но и самих компьютеров. И многие из таких руководителей ни только не умеют ими пользоваться, но еще и боятся их, более того, не осознано блокируют их применение в бизнесе. Можно ли ожидать эффективности от предприятий, где работают такие руководители. Лишь недавно на рынке труда появились люди, которые имели дело с компьютерами в средней школе. И еще пара цифр, 80% существующих профессий появилось в последние 20 лет. Обучающаяся организация Именно исходя из вышеперечисленных предпосылок и была разработана концепция Обучающейся Организации. Впервые эта концепция была изложена Питером Сенге, директором программы системного мышления и организационного обучения в Школе Менеджмента Массачусетского Технологического Института. В чем же особенности Обучающейся Организации. Прежде всего в том, что и менеджмент и сотрудники осознают необходимость постоянно учиться, чтобы не отстать от реальности, использовать новые возможности, которые предоставляются в связи с быстрым развитием знаний, опыта, технологий в мире. Обучающаяся Организация признает личности людей, которые в ней работают, поддерживает их всестороннее развитие и создает контекст, в котором они могут учиться. Этот новый способ организации бизнеса возможен, так как мы по природе своей стремимся к обучению, несмотря на то, что официальная система образования часто сдерживает развитие наших природных способностей. Обучающаяся организация - нечто совершенно новое. Она отличается от университетских организаций, которые возникли в средневековье. Примеров удачного применения концепции Обучающей Организации в мире много. Создать Обучающуюся Организацию не просто. Питер Сенге различает 5 главных дисциплин, которые для этого необходимы. Первая - это системное мышление. Оно отличается от мышления традиционно-линейного. Мыслить системно об организации - означает рассматривать в единстве все факторы и части внутренней и внешней среды организации и скорее чем конкуренты замечать процессы перемен. Системное мышление выявляет, как структура фирмы может создавать проблемы и как последствия управленческих решений влияют на другие точки системы. Обучение системному мышлению становится очень важным при подготовке всех руководителей, если фирма хочет совершенствоваться на организационном уровне. Работа на этом уровне отличается от индивидуального познания, т.к. влечет за собой изменения в операционных системах и структурах самой организации. Остальные четыре дисциплины это: создание общей картины, групповое обучение, мысленные модели, личное мастерство. Создание общей картины - это процесс формирования целей организации и идентичности, которая вдохновляет и мотивирует всех сотрудников. Групповое обучение, кроме передачи знаний и навыков, учит, как люди могут создавать эффективные группы. Мысленные модели - это убеждения отдельных сотрудников и групп о том, какой должна быть организация и как надо работать. У каждого из нас 210 есть убеждения, которые уменьшают результативность. Такие модели формируют поведение людей и помогают принимать верные решения. И последнее - личное мастерство. Это убеждение профессионала, который решил, что будет совершенствовать свои умения. Каждая из перечисленных дисциплин активизирует обучение, навыки мышления, настраивает на постоянное совершенствование того, что мы делаем. Если организация хочет быть успешной, необходимо, чтобы сотрудники постоянно усваивали навыки и знания, которыми обладают лучшие специалисты. И организация должна найти способы скорейшего получения этих знаний и навыков. Когда создавать Обучающуюся Организацию Не искушенный читатель может решить, что для нас время еще не настало, что жить еще можно по прежним средневековым правилам. Увы, глобализация и информационная революция не дают нам возможности подождать. Сейчас каждый киоск, продающий Marlboro и Camel, Dirol и Stimmorol, Snikers и Mars участвует в международной конкуренции. И если международные корпорации стали заботиться об обучении своего персонала, то и нам пора, а то можно и проиграть. Более того это видимо еще и выгодно, иначе бы эту концепцию применять не стали. Т.е. Обучающуюся Организацию надо создавать в нашей стране "еще вчера". Что реально происходит в нашей стране Чаще всего можно отметить разительный контраст между отношением к обучению персонала в отечественных и иностранных предприятиях. Иностранные инвесторы учат своих сотрудников много и последовательно. Мы лично наблюдали исключительно интенсивный процесс обучения в тренинг центре компании Karachaganak Integrated Organisation, где на трех этажах невозможно найти свободной учебной комнаты и координаторам приходится иногда просить выделить помещение в других офисах. Много слышали об интенсивности учебного процесса в компании Philip Morris, о сотрудниках которой некоторые преподаватели говорят, что их учить уже нечему. Совершенно другую картину можно наблюдать в отечественны организациях. Многие руководители и слушать не хотят о том, чтобы кого-то учить. A если и подумывают об обучении, то ищут самое дешевое, соответствующего качества. Но давайте посмотрим в глаза реальности. Многие наши люди не повышали своей квалификации 20 лет, а большинство организаций обучали своих сотрудников только если не было другого выхода, т.е. при наличии четких требований государственных контролирующих органов об обучении той или иной категории сотрудников (скажем, допуск к котлам высокого давления). А сколько за это время произошло изменений. Расчет на то, что специалистов можно найти на рынке труда, не оправдан. Те люди, которые на этом рынке в наличии, так же не получали переподготовки 20 лет или окончили ВУЗы в последнее время. А качество подготовки специалистов в большинстве ВУЗов нашей страны вопрос, который уже скучно обсуждать. Свободных профессионалов на рынке труда нет. И этонам 211 подтверждают сотни работников кадровых служб крупнейших производителей страны, участники тренингов по Управлению Человеческими Ресурсами. Но есть и руководители, которые осознают необходимость в обучении, которые ищут хорошие учебные программы и хороших специалистов в сфере обучения взрослых. Но они часто откладывают запланированные тренинги, скажем, на полгода. Их аргумент для этого - нет времени, надо работать. Но неэффективный персонал никогда не станет работать так, чтобы это время появилось. Кстати, если этот персонал станет эффективнее, то времени все равно не будет, так как эффективный персонал надо использовать эффективно. Знания и навыки - это капитал, который накапливается, накапливается долго и только при условии, что он складывается слой за слоем, в строго определенной последовательности. Скажем нельзя учить Стратегическому Управлению человека не знакомого с Основами Менеджмента, он просто не поймет или поймет плохо, о чем речь. И отсрочка, например, на полгода, означает, что организация теперь будет всегда отставать на полгода по накопленным знаниям. Или ей придется платить большие деньги за приобретение людей с необходимыми знаниями и навыками. Очень большие. Другие руководители говорят: "Не могу учить, нет денег". Но если изложенные в начале лекции аргументы верны, и именно обучение (инвестиции в) персонала приводит к прибыли, то у такого руководителя никогда и не будет денег на это, а может быть не будет денег вообще. Многим руководителям есть смысл поучиться самим. Стопроцентная реакция всех слушателей на наших тренингах и семинарах - это желание, чтобы первые руководители посетили нечто такое же. Сразу станет легче и интересней работать. И при этом большинство слушателей уверены, что руководители сочтут ниже своего достоинства учиться. Как же, ведь они уже руководители. Но давайте вспомним, что многие руководители получали образование тогда, когда наручные электронные часы были верхом достижения советской науки, а счастливый обладатель карманного с ламповым дисплеем калькулятора мог рассчитывать на дополнительное внимание у девушек. Заключение Нет, конечно, и среди казахстанских предприятий можно найти множество примеров последовательного и планового обучения сотрудников.намочень нравится, как поставлено дело в "Казахстан Темир Жолы". Мы несколько раз проводили семинары в их учебном центре в Астане, а также встречали их сотрудников в других местах. Можем с уверенностью сказать, что дело там поставлено самым серьезным образом. Может быть, масштабы пока малы по сравнению с масштабом организации. Так это пока. Но это единичные примеры. Нам кажется, что казахстанским компаниям еще предстоит понять важность постоянного обучения своих сотрудников. Руководителям «придется» осознать необходимость обучаться самим. Лишь бы это осознание пришло раньше, чем ситуация в компаниях не отстанет от жизни на столько, что догонять будет поздно. 212 Лекция 28. Почему современные технологии управления персоналом так медленно прививаются в Казахстане или «В чужой монастырь..»? Введение Вопрос, вынесенный в заголовок, возможно, волнует не только нас, но и многих руководителей, в том числе и тех, кто занимается работой с персоналом предприятий. Данная лекция содержит не только наши размышления, но и идеи, высказанные сотрудниками кадровых подразделений ряда предприятий, участвовавших в тестировании, которое мы проводили. Из разных, но вполне понятных соображений мы не ссылаемся на конкретные имена респондентов, но выражаем им искреннюю благодарность за высказанные мысли. А сама идея и размышлений на эту тему и этой лекции подсказана статьей Раисовой Г. "Насколько западные технологии управления персоналом применимы в Казахстане: культурные, экономические и политические аспекты".54 Что оказывает сопротивление Не будем останавливаться на аспектах, приведенных в вышеназванной статье. Хотелось бы рассмотреть другое. А именно системные, технологические, исторические, образовательные и лингвистические аспекты, которые оказывают сопротивления внедрению новых технологий управления. Начнем с системных аспектов. С точки зрения систем организация представляет собой открытую систему, т.е. систему, которая имеет связи с окружающей средой. С этой же точки зрения система (или в данном случае уже подсистема Управления Персоналом) является частью организационной системы, а, следовательно, устойчиво связана с другими подсистемами и подчиняется законам системы. Следовательно, любые попытки внести изолированные изменения в Управление Персоналом будут встречать сопротивление системы, в данном случае предприятия или организации. "Не совпадение стадии развития организации и внедряемых методик: очень часто менеджеры по персоналу начинают внедрять те технологии до которых организация ещѐ «не доросла." Мнение сотрудника кадровой службы И вряд ли нам удастся кардинально изменить Управление Персоналом, не изменив подсистемы управления другими ресурсами организации (управление производством, управление финансами, управление информацией), ведь все связано. Еще влияет и финансовое положение самой организации. В организации, со средним уровнем оплаты труда, не имеющей возможность предложить высокую заработную плату, такой метод как, например, Head-hunting, применить практически 54 "Вестник CAMAN" № 12, 2000 г., стр. 6-17 213 невозможно, так как высококвалифицированные специалисты, не соглашаются менять работу на худшие условия оплаты, такие стимулы, как более престижная должность, быстрая карьера, срабатывают крайне редко. В настоящий момент деньги все еще продолжают играть решающую роль. И с этим я постоянно сталкиваюсь на практике." Мнение сотрудника кадровой службы Более того, сама организация является элементом более крупной системы, например, индустрии или общества в целом. Т.е. изменение управления организацией встретит сопротивление других элементов надсистемы индустрии, государственного управления и т.д. "…остановлюсь на технологиях подбора персонала через кадровые агентства, столь распространенных на Западе, и которые стали развиваться в последнее время в Казахстане и, в частности в Алматы. Многие из них сейчас пишут в рекламных буклетах и рассказывают на презентациях о том, что применяют современные технологии рекруитмента, в основном западные. Но на практике, поработав с несколькими, уважаемыми в городе кадровыми агентствами, я столкнулась с низким качеством оказываемых услуг, совершенно не удовлетворившем меня, как заказчика. Написано красиво и грамотно, но реально….увы! Эти технологии еще начинают применяться в Казахстане (хотя некоторым агентствам 5-7 лет) и не достигли должного уровня, тоже касается и оценки персонала с помощью столь популярной сегодня ассесмент-технологии, проведения интерактивных форм обучения (тренингов, деловых игр)." Мнение сотрудника кадровой службы И надо иметь очень настойчивый и обученный менеджмент, а также достаточное количество ресурсов, чтобы устоять против сопротивления внешней для организации среды и все-таки внедрить новые методы управления. "На процесс и формы мотивации оказывает сильное влияние и уровень экономического развития. Если у человека не удовлетворены базовые потребности и просто не хватает зарплаты на то, чтобы жить, не думая что купить сегодня булку хлеба или завтра литр молока, то о каких современных формах нематериальном стимулировании можно говорить." Мнение сотрудника кадровой службы Технологический аспект также имеет большое значение. Высоко технологичные производства, которые работают на Западе, приводят к развитию системы Управления Персоналом по той причине, что люди, работающие на современном производстве и люди, которые работают на том, что есть, требуют разных подходов в управлении. Современно производство практически исключило ручной труд и рабочий класс переродился там в класс операторов оборудования. А оператор уже имеет право на некоторые самостоятельные решения. Т.е. уровень его подготовки выше, чем у простого рабочего. Оператора надо обучать, мотивировать, развивать, продвигать и т.д. иначе. "Впрочем, уровень экономического развития страны, благосостояния населения влияет и на подбор персонала: низкий уровень развития, дешевая рабочая сила – одни технологии (в основном собственными силами, агентства по трудоустройству), средний, высокий уровень (западные страны) – другие (очень распространенный путь – кадровые агентства)." Мнение сотрудника кадровой службы Под историческим аспектом мы имеем в виду, прежде всего, новейшую историю. Давайте зададим себе вопрос, кто же занимался организацией работы с персоналом в советское время. Первый ответ, который мы получаем на 214 семинарах это отдел кадров. Действительно этот отдел занимался кадровой канцелярией, обучением персонала, кадровым резервом, аттестациями, может чем-то еще менее значимым. А если задуматься, то мы вспомним, что были еще партийная, комсомольская и профсоюзная организации, которые так же занимались людьми. Но эти три последние структуры во многих предприятиях благополучно скончались. Где-то профсоюзы сохранились, но сфера их деятельности значительно изменилась. То есть в организациях выпали две большие функции - идеологическая и забота о людях. Традиционные отделы кадров не приняли на себя эти функции по нескольким причинам. Во-первых, не изменилась их структура, не добавились ресурсы. Во-вторых, они просто не умеют этого делать. В третьих, предприятия не ощущают необходимость в исполнении этих функций и задач. Аналогичную ситуацию можно проследить в любом направлении. Если высшее руководство организации не ценит персонал, а руководствуется принципом «не эти, так следующие», то также все технологии, направленные на мотивацию персонала, шаги, связанные с планированием карьеры сотрудников не будут иметь успех. Они не будут приняты руководством и не будут поняты персоналом. Мнение сотрудника кадровой службы В западной же модели управления персоналом эти задачи являются важными не в меньшей, а, пожалуй, даже в большей степени, чем этим занимались раньше наши партийные и профсоюзные структуры. Если взять для примера идеологию, то все мы знаем, каким мощным инструментом управления людьми она является. Только раньше идеологию нам задавало государство, а сейчас, если мы хотим эффективно управлять нашими людьми, ее надо создавать самим и на уровне предприятия. Только кто это будет делать? Во многих организациях остались только сокращенные отделы кадров и вряд ли они способны на такой "подвиг". К сожалению, многие руководители не придают большого значения тому, что реально делали партийные и профсоюзные структуры для роста эффективности управления. А, следовательно, у руководителей не возникает потребности найти им адекватную замену. "…Как говориться, рыба гниет с головы. И именно от первого руководителя (владельца или главного управляющего) зависит то, как будет обстоять дело с внедрением иностранных технологий. Служба управления персоналом может проводить тренинги и семинары, издавать специальные инструкции и положения о делегировании, но если топ менеджмент не делегирует полномочия управленцам среднего звена, очень большая вероятность того, что те, в свою очередь не будут применять данный подход к своим подчиненным." Мнение сотрудника кадровой службы Образовательный аспект также очень важен. Под этим аспектом мы имеем ввиду подготовку руководителей как управленцев. В советские времена очень мало учили управлению. Эти предметы в ВУЗах были формальными и не давали ни знаний, ни навыков. И если человек и становился руководителем, то он скорее опирался на собственный опыт, чем на реальные знания технологий управления. "Здесь уже возникает другая трудность в применении западных кадровых технологий – квалификация специалистов по управлению человеческими 215 ресурсами, организационному консалтингу, все это только развивается Казахстане, и пока еще далеко не везде востребовано." в Мнение сотрудника кадровой службы Поколение же руководителей, выросшее в постсоветсткий период и вовсе было вынуждено полагаться на свой опыт в период непрогнозируемого будущего. И то, чего многие из них достигли, часто является следствием случайностей, связей и т.д., но никак не знаниями. "Основные причины непонимания, неподдержки и неприменения современных технологий руководством организаций лежат в уровне подготовленности менеджмента (обычно это очень хорошие специалисты в профессиональной сфере, но не управленцы как таковые), в сложившейся ситуации на рынке труда (есть много желающих работать), и в ценностной ориентации самого руководства (я начальник – ты дурак, утрированно говоря)." Мнение сотрудника кадровой службы В тоже время наука управления сформированная в развитых странах появилась не просто так. Она является концентрированным выражением реального опыта в сфере управления, подкрепленного теоретическим обоснованием. Но наши отечественные руководители в основной своей массе не желают учиться. Практически на каждом семинаре или тренинге, которые мы проводим, слышатся пожелания того, чтобы и руководители услышали то, что обсуждается. Самое главное: отсутствие понимания собственниками и руководителями предприятий, организаций и фирм роли персонала в бизнесе, связанное с низким уровнем знания основ менеджмента/управления. Мнение сотрудника кадровой службы Есть несколько версий, почему многие руководители не учатся. Первая версия в том, что руководитель, достигнув поста и статуса, начинает считать, что раз он добился успеха, то ему уже нечему учиться. Т.е. это вопрос личных амбиций. Мы, как люди постоянно обучающиеся сами и обучающие других, можем сказать от себя лично, учиться есть чему, просто такие руководители находятся на стадии неосознанной некомпетентности, т.е. они не знают о своей некомпетентности и не подозревают о тех областях знаний в управлении, которые существуют. Вторая версия в том, что руководители не знают, у кого учиться. Или еще хуже, они попробовали учиться и "нарвавшись" на неквалифицированных преподавателей, решили, что все такие. Этих руководителей мы понимаем. Время от времени у нас в группах бывают такие преподаватели из учебных заведений, которые даже не понимают смысла терминов, с помощью которых они доносят до своих слушателей информацию. Руководителям хотелось бы сказать, не все так плохо. Есть и квалифицированные преподаватели и качественные программы обучения руководителей. Если есть интерес, свяжитесь с нами, постараемся помочь. "Радует то, что в последнее время все больше и больше представителей топ менеджмента приходят к осознанию того, что быть хорошим управленцем и профессионалом в своем деле – это не синонимы. И вот на этом этапе у HR-менеджеров есть реальная возможность помочь сформировать новое видение работы с персоналом как 216 неотъемлемой части эффективной деятельности организации. А тут уже и современным технологиям будет проще прижиться." Мнение сотрудника кадровой службы Еще одна версия, которую выдвигают руководители - нет времени. Но если не научиться управлять, то время не появится никогда. И последняя версия, руководители боятся учиться. Они боятся попасть в группу, которая будет вольно или невольно оценивать знания руководителя. А это риск для личного имиджа и самооценки. Что ж, и этих руководителей тоже можно понять. Только есть ведь и самообразование, и возможность заниматься индивидуально. Возможно, есть и другие причины отказа руководителей от повышения уровня личной управленческой квалификации. Не будем их искать. Давайте посмотрим на результат. А результат таков, руководитель не понимает предложений подготовленных подчиненных, блокирует их предложения и тем самым снижает эффективность предприятия. Последний аспект, который мы хотели бы рассмотреть это лингвистический. Дело в том, что ни русский, ни казахский язык раньше не содержали многих терминов, описывающих процессы управления. Многие слова появились в нашей речи последние десять-двенадцать лет. А это означает, что люди, в том числе и руководители, приняв термины, не получили четкой расшифровки их значений. А иногда люди просто не знакомы и с терминами. К чему это приводит. Дело в том, что управляем мы с помощью передачи информации и язык играет в этом не последнюю роль. Если мы по-разному понимаем один и тот же термин или не понимаем его совсем, то вряд ли мы договоримся о взаимодействии, вряд ли поймем друг друга. Следовательно, пока понятийный аппарат "западных" способов управления не станет понятен руководителям и персоналу не стоит ожидать легкого внедрения современных методов управления. В этом контексте можно вспомнить библейскую историю о Вавилонском Столпотворении, когда вдруг появившаяся разница в языках разрушила организацию строительства. Заключение Кто-то может нам возразить, что западные компании, имеющиеся на территории Казахстана, успешно применяют свои технологии управления. Это так, только они полностью изменяют все системы управления предприятием, собирают самый квалифицированный персонал со всей республики, обучают свой персонал много и в разных местах, предварительно убедившись в качестве обучения. На это тратятся громадные ресурсы и тратятся оправдано. И при этом такие организации испытывают громадное давления из внешней среды, которая не привыкла к такой модели управления. Однако следует заметить, что эти предприятия при таких затратах на персонал в целом во много эффективней предприятий полностью отечественных. Может быть не надо ничего делать, если все так сложно и дорого? Так ведь надо, если мы хотим работать на мировых рынках, если хотим там что-то покупать или что-то продавать. Если наши системы управления не будут понятны нашим зарубежным партнерам, они будут работать с нами с большой осторожностью, если будут работать вообще. Что и происходит в 217 реальности. Если мы не хотим замкнуться на уровне республики, системы управления придется менять. Возникает вопрос, при таких сложностях как же производить изменения систем управления. Ответ на этот вопрос и очень короткий и очень длинный. Учиться, однако, стоит! Приложение 14. Ответы на вопросы журнала Редакция медиа-холдинг «Business Resource» (программы «Деловые новости», «Территория тенге», «Азбука капитала», «Знак качества», «Международная экономика», деловое издание «Бизнес&Власть», журналы «РБК Центральная Азия», «Наши деньги Центральная Азия», сайт www.profinance.kz) просит Вас ответить на следующие вопросы: Согласно модели Лайкерта, стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. 1. На Ваш взгляд, какая из базовых систем стиля: эксплуататорскоавторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая или основанная на участии работников в принятии решений, наиболее эффективна сегодня? Почему? 2. Плюсы и минусы стиля руководства, сосредоточенного на человеке? Много ли компаний в Казахстане придерживаются этого стиля? 3. Какого стиля придерживаетесь Вы? 4. Возможно ли определить управленческие компетенции, обеспечивающие успех казахстанских компаний? 10/01/2011 Заранее спасибо за сотрудничество. С уважением к Вам и Вашему делу, Айгуль Касенова, Медиахолдинг "Business Resource" Отвечая на вопросы, я буду говорить о Казахстане, а не о всем мире. 1. На Ваш взгляд, какая из базовых систем стиля: эксплуататорскоавторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая или основанная на участии работников в принятии решений, наиболее эффективна сегодня? Почему? Для ответа на этот вопрос необходимо поговорить не только о стилях и производственных отношениях. Стоит поговорить и о производственных силах (людях) и производственных ресурсах. Кроме того, стоит учесть и экономическое состояние в стране. 218 Для строительства тех или иных производственных отношений необходимы соответствующие уровни развития и менеджмента, и сотрудников. Текущий уровни развития и тех, и других в нашей стране не могут приводить, чаще всего, к консультативно-демократическому или основанному на участии работников в принятии решений стилям. Управленческая грамотность руководителей в целом остается не очень высокой. И руководители, не все, конечно, но в целом не готовы применять эти стили. Правда дело не только в руководителях. Производственные силы, т.е. люди тоже долны быть готовы работать при упомянутых стилях. По мнению одного из ведущих консультантов по управлению России Пригожина А.И. в наших странах сложилась производственная культура, в которой взаимоотношения важнее дела и порядка. Сотрудники склонны жертвовать делом ради взаимоотношений. В такой ситуации у руководителей не остается выбора. Они вынуждены применять авторитарные стили управления. Иначе дело не будет сделано. Сотрудники просто "сядут на шею". А в силу невысокой управленческой квалификации руководители не способны изменять организационную культуру в отдельно взятом предприятии и управлять ею. Но даже если бы и были способны, то изменение организационной культуры может занимать годы, учитывая, что подобная культура сложилась во всем социуме. С другой стороны острейший дефицит специалистов, низкий уровень "высшего" и "средне-специального" образования и соответсвующий низкий уровень квалификации производственных сил не позволяют применять "мягкие" стили управления. Некого консультировать или вовлекать в принятие решений. Надо просто давать инструкции и требовать их исполнения. Если перейти к "мягким" методам управления, то многое просто остановится или развалится. Таким образом, ни "верхи", ни "низы" не готовы к консультативнодемократическому стилю или к стилю участия в принятии решений. Если говорить о производственных ресурсах, то во многих казахстанских предприятиях они устаревшие, изношенные. Такое их состояние так же не позволяет применять "мягкие" стили к людям. Задачи не будут исполнены. Кроме того, экономический кризис, который еще не преодолен, потребовал централизации власти в организациях. Такая антикризисная централизация обычная и рекомендованная вещь в кризисы. А это очевидно авторитарное управление. Можно предположить, что авторитарные стили управления в настоящее время наиболее эффективны для большинства Казахстанских предприятий, и будут еще долго эффективными. Стоит добавить, что некие исследования, проведенные в США показали, что чаще успехов достигают те компании, в которых первые руководители авторитарны, если не деспотичны. 2. Плюсы и минусы стиля руководства, сосредоточенного на человеке? Много ли компаний в Казахстане придерживаются этого стиля? 219 Плюсы стилей руководства ориентированного на человека очевидны сотрудники лучше мотивированы к труду. Минусы для нашей страны я уже описал выше. В Казахстане есть ряд компаний, в которых придерживаются таких стилей. Часто это иностранные инвесторы, которые имеют возможность подобрать высококвалифицированный персонал и создать для него современные рабочие места. Это некоторые компании малого и среднего бизнеса, которые работают в сфере услуг. Им не требуются современные технологии, а ориентация на сервис и клиента приводит и к "смягчению" внутренних отношений. В целом для крупных казахстанских предприятий я бы оценил наличие такого стиля в 1/10. Для предприятий малого и среднего бизнеса 1/4. 3. Какого стиля придерживаетесь Вы? Благосклонно-авторитарного. 4. Возможно ли определить управленческие компетенции, обеспечивающие успех казахстанских компаний? В настоящее время успех казахстанских компаний, нанаш взгляд, определяется следующими компетенциями руководителей: Связи. a. Жесткость по делу и умеренная твердость по отношению к людям. b. Изобретательность в решении задач при низкой квалификации сотрудников и устаревших технологиях. c. Хорошее физическое здоровье, которое позволяет вместо качества управления, брать количеством - временем проведенным на работе. 220 Лекция 29. Перспективы рынка труда в Казахстане после кризиса: квалифицированная рабочая сила55 Настоящая лекция написана на основе личных наблюдений и бесед с множеством сотрудников и руководителей разного уровня казахстанских предприятий. Эти наблюдения и беседы приводят к грустным прогнозам по рынку труда в части квалифицированной рабочей силы. Конечно, представленные ниже наблюдения и прогнозы могут показаться излишне пессимистичным. Не хотелось бы, чтобы события развивались по такому сценарию, но поделиться мыслями по поводу некоторых аспектов рынка труда кажется не лишним. Текущая ситуация Начнем с жалоб. Руководители промышленных предприятий четко озвучивают, что качество молодой рабочей силы впервые приходящей на работу значительно снизилось. Говорят о том, что молодежь не хочет идти на производство, предпочитает выбирать «офисные» факультеты в ВУЗах, и соответствующие должности при трудоустройстве. Говорят и о том, что отток квалифицированной рабочей силы из крупных промышленных предприятий продолжается, несмотря на кризис. В целом квалифицированная рабочая сила остается дефицитом. Давайте разберемся в причинах такой ситуации. 1. Качество образования снижается и в средних школах, и в колледжах, и в ВУЗах. Средняя школа. Нам представляется, и ни для кого это не секрет, что качество образования в средней школе резко упало. Причин этому несколько: а. Низкая заработная плата учителей. Она приводит к тому, что преподавать в школу приходят молодые учителя, стоимость квалификации которых на рынке труда соответствуют такой оплате. С такой оплатой учитель не может жить достойно, будет ли он работать с полной отдачей? Сможет и захочет ли он повышать свою квалификацию? Ответы, скорее всего, «Нет». Но учитель является не только источником знаний. Он является и образцом мировоззрения для школьников, источником убеждений. Очевидно, что в нашем случае полунищий учитель может научить только философии «социального нищенства». Не может бедный учитель научить тому, как быть успешным и богатым, он сам не знает и не умеет этого.56 б. Уход учителей советской генерации. Не думаем, что у кого-то возникает сомнения в том, что учителя советской педагогической школы обучают лучше. Но время идет, эти учителя стареют, выходят на пенсию, их заменяют хуже подготовленные выпускники ВУЗов. Наши друзья и знакомые во всех регионах Казахстана говорят о том, что есть большие сложности в том, 55 Опубликовано в сокращенном варианте в газете КАПИТАЛ № 07 (244) от 25 февраля, 2010 г. под названием «Философия социально нищенства учителей»; Конечно, есть вариант давать частные уроки, вместо того, чтобы хорошо работать на своем рабочем месте, или брать подношения от родителей. Так ведь этому и научит, теперь уже вместе с родителями. 56 221 чтобы подобрать хорошую среднюю школу для своих детей и внуков. Такие школы все считаны, и попасть туда не просто. в. Переход к тестированию. Действительно, переход к тестированию выпускников имеет определенные плюсы. Практически исчез подкуп при поступлении в ВУЗы. Появился некий стандарт знаний. Но вот только что это за знания? Есть разница между пассивными и активными знаниями. Активные знания, если говорить просто, это те знания, которые человек может вспомнить и применить самостоятельно. Пассивные – это то, что человек узнает, если сталкивается. Пассивные знания по своему качеству очевидно слабее активных. Тестирование направлено на узнавание информации, на пассивные знания. Очевидно, что тенденция снижения качества обучения в школах будет продолжаться, если государством не будут предприняты какие-то системные шаги. Колледжи. Реакция руководителей и сотрудников кадровых служб предприятий следующая. Они утверждают, что выпускники колледжей не знают элементарных вещей. Наверное, не про все колледжи такое можно утверждать. Но мы не получили ни одного положительного отзыва. Руководитель кадровой службы крупнейшего добывающего предприятия сказал просто: «Не знают элементарного на уровне школьной программы». Один из авторов статьи несколько лет был председателем государственной экзаменационной комиссии при выпуске в одном из колледжей. Так вот, сказать, что большинство выпускников ничего не знают, это сделать им большой комплимент. Пришлось ставить двойки. В 2009 г. уполномоченный государственный орган не утвердил автора на роль председателя комиссии. И есть основания полагать, что именно из-за поставленных ранее двоек. Хотя формально отказ был обоснован иначе. Но в предыдущие годы то утверждали. ВУЗы. В Казахстане около 650 000 студентов и 130 ВУЗов при 7,5 миллионах экономически активного населения. Это означает следующее. Если брать средний срок обучения в ВУЗе 4,5 года при сроке трудовой жизни человека 40 лет, то практически все населения страны должны получить высшее образование. Правда мы не учли тех, кто получает второе высшее образование. Но даже в этом случае процент населения с высшим образованием получается чрезмерным. Обеспечить качество образования в таком случае не представляется возможным. Где взять такое количество квалифицированных преподавателей? Маленькие заработки сегодняшних преподавателей не позволяют привлекать к преподавательской работе талантливых людей, порождают подкуп преподавателей студентами для получения положительных оценок. Взятки преподавателям уже носят системный характер, хотя далеко не 100%, и превратились во многих случаях в прямое вымогательство, которое делает невозможным получение положительной оценки студентом, даже если он действительно учится и знает материал. Возникает ощущение, что «последних из могикан», которые заботятся действительно о качестве образования, становится все меньше. Если говорить о заработных платах преподавателей и о прожиточном минимуме, то преподаватели этот минимум получают. Но это минимум, на который можно только прожить. Заработная плата в пределах 50 – 60 тыс. тенге обеспечивает преподавателю выживание, но не обеспечивает его профессионального развития. Для того, чтобы это понять, достаточно зайти в книжный магазин и увидеть цены на профессиональную литературу. Кто-то 222 может сказать, что есть библиотеки ВУЗов. Но они едва обеспечены учебной литературой, на покупку научной у них просто нет средств. Снижение качества обучения было предопределено еще и большой отъезд преподавателей ВУЗов в предыдущие годы этим. Отъезжали целыми академическими школами. Один из авторов статьи учился в Карагандинском Государственном Медицинском Институте. Так вот, медицинский факультет Сургутсткого университета фактически укомплектован преподавателями из Караганды. А появление новой качественной академической школы требует как минимум трех поколений ученых и преподавателей. Т.е. академическая школа появляется тогда, когда у учеников появляются свои ученики. Величина государственного гранта на образование возросла в 2009 г. с 180 – 200 тыс тенге до 250 – 300 тыс. тенге в среднем и до 505 тыс. тенге для национальных университетов.57 Это привело к росту цены коммерческого высшего образования. При снижении количества выпускников школ, которое начало происходить и будет продолжаться в ближайшие годы т.к. из школ выпускаются «дети перестройки» происходит ужесточению конкуренции между ВУЗами за абитуриентов и за студентов. Но на чем будет основана эта конкуренция. Хорошо если на росте качества образования. Однако можно говорить о том, что отношение основной массы молодежи к обучению очень не простое. Возникает ощущение, что у основной массы студентов ценность собственно образования значительно снизилась. Студенты хотят просто получить диплом государственного образца. А системное взяточничество в ВУЗах стимулирует такое отношение. Таким образом, возникает тенденция того, что большое количество абитуриентов пойдет учиться не в тот ВУЗ, где лучше обучают, а в тот, где легче учиться. А ВУЗы, чтобы снизить отток студентов будут удерживать любого, лишь бы деньги платил. В связи с этими тенденциями в краткосрочном периоде качество образования, вероятнее всего, снизится. Правда, в долгосрочном периоде возможно усиление конкуренции между ВУЗами на основе качества обучение. Наверное, для настоящего времени в целом можно говорить о том, что фактически системы качественного высшего образования в Казахстане уже нет. Есть дипломы государственного образца, какое-то небольшое количество студентов, которые умудряются выучивать себя в сложившейся ситуации и какое-то небольшое количество ВУЗов и выпускающих кафедр которые поддерживают высокое качество обучения или стремятся к этому. Правда, из разговоров с работодателями, можно привести штучное количество примеров этого. А вот объявления о вакансиях с фразой о том, что выпускникам того или иного ВУЗа просьба не беспокоить, мы иногда видим в регионах Казахстана. И такие ВУЗы продолжают работать, и министерские проверки многим из них не страшны. 2. Отъезд молодежи из страны для обучения продолжается. Низкое качество образования породило тенденцию массового отъезда молодежи для обучения за границу. В приграничных с Россией областях отъезд идет в эту страну. ВУЗы Омска, Екатеринбурга, Новосибирска, Томска и многих других, близких к Казахстану городов принимают тысячи выпускников казахстанских 57 Газета «АгроЖаршы». – 2009. - №29. – 3 августа А. ВЫПРИЦКИХ. Беседа с ректором Казахского агротехнического университета им. С. Сейфуллина профессором А.К. Булашевым «Орешек знаний по цене бриллианта»; Казахстанская павда 2009 №144 13 июня. Дефицит Аграрный – в кадрах 223 школ на бюджетной основе (т.е. бесплатно). Много казахстанцев обучается в Москве и Санкт-Петербурге. Большое количество казахстанцев учится в Чехии. Появилась тенденция получать образование в Китае, где стоимость обучения и проживания достаточно низкая при хорошем качестве образования. Достаточное количество казахстанцев обучается в странах Европы, Канаде, США. Казахстанцы имеют возможность обучаться бесплатно в Германии, Франции, Чехии, правда, при знании языка. Талантливые выпускники школ могут получить стипендии для обучения в любой стране мира, если приложат для этого усилия. И получают. Мы не можем сказать точно, сколько абитуриентов выезжает в год, так как этот поток, похоже, не отслеживается миграционными службами Казахстана. Стоит посмотреть, кто же те абитуриенты, которые хотят выехать для обучения в другие страны, и студенты, которые там учатся. Прежде всего, это те, кто хочет получить образование лучшее, чем в Казахстане. И Россия с ее возможностями для казахстанцев получить образование на бюджетной основе предоставляет такую возможность любому абитуриенту не зависимо от материального положения родителей. По закону РК «Об образовании» ст. 62 п. 8 «Затраты организаций образования, реализующих профессиональные учебные программы послесреднего, высшего и послевузовского образования, на одного обучающегося по договору возмездного оказания образовательных услуг не могут быть менее размера образовательного гранта.» Автоматическое повышение стоимости коммерческого образования в Казахстане в 2009 г. в связи с увеличением размера образовательного гранта практически привело к тому, что стоимость коммерческого образования в Казахстане и затраты на проживания студента в России при обучении на бюджете сравнялись особенно если учитывать стоимость обучения в национальных университетах.58 Учитывая сложную демографическую ситуацию и дефицит рабочей силы в России, который обострится после кризиса, готовность принимать казахстанцев для обучения вряд ли ослабнет. Студенты, которые обучаются в других, кроме России, странах, это, как правило, или дети обеспеченных родителей, или талантливая молодежь, которая смогла получить стипендии. Но и дети обеспеченных родителей имеют, вероятнее всего, лучшее среднее образование, чем те, чьи родители не смогли оплачивать хорошую школу, дополнительные занятия, репетиров и т.п. Т.о. можно говорить, что из Казахстана выезжают на учебу те, кто хочет получить лучшее образование и те, кто обладает лучшим потенциалом. Возникает вопрос, а вернутся ли казахстанцы, выпускники российских и других вузов назад, в нашу страну? Вероятнее всего, большинство не вернется. По крайней мере, об этом говорят имеющиеся примеры. Дети наших друзей и знакомых, обучающихся за рубежом, говорят, что большинство из знакомых им казахстанцев – студентов университетов не зависимо от национальности возвращаться не собираются. Статистики мы не нашли. Следует учитывать и то, что лица, получившие образование в России согласно Закона «О гражданстве», имеют возможность получить российское гражданство по упрощенной схеме. 3. Переобучение и повышение квалификации персонала. Внутрифирменное обучение, как правило, хорошо поставлено в предприятиях с иностранным участием. В развитых странах давно уже поняли, что 58 См. выше. 224 квалифицированный персонал одна из основных составляющих успеха предприятия. Тоже самое нельзя сказать о чисто казахстанских бизнесах, за исключением некоторых секторов, финансового, например, и некоторых отдельных предприятий. Казахстанские руководители средних и малых предприятий часто рассматривают расходы на обучение как трату, а не как инвестицию. Правда, технический персонал обучают. Это необходимость. У крупных казахстанских предприятий, как правило, поставлено обучение рабочих и инженерно-технического персонала, но системное обучение административно-управленческого персонала (АУП) встречается крайне редко. Большинство бизнесов не готовы вкладывать в обучение АУП достаточные ресурсы. Вкладывают в основном компании с иностранным участием или с иностранными управляющими. Авторы статьи работают на рынке бизнес-образования более 15 лет. Примеров системного обучения АУП среди казахстанских компаний мы можем привести не более 2-3-х. Это часто связано с разочарованием руководителей после проводившегося ранее обучения. А разочарование связано с низким качеством работы преподавателей, о котором мы говорили выше. 4. Отток квалифицированной рабочей силы – внутренняя и внешняя трудовая миграция. Нефтяной сектор в Казахстане продолжает развиваться. Продолжается и замена иностранных специалистов на казахстанских. Вахтовый метод работы заменяется на пятидневку. Заработные платы в нефтяном секторе значительно выше, чем в других секторах экономики. Это все порождает отток рабочей силы в нефтяные регионы Казахстана. А учитывая то, что в нефтяном бизнесе очень много иностранцев, требования которых к качеству рабочей силы достаточно высокие, закрепляется в нефтяном секторе более квалифицированная рабочая сила. Но количество квалифицированной рабочей силы в Казахстане сильно ограничено хотя бы количеством населения. Т.о. другие сектора экономики страны теряют квалифицированную рабочую силу за счет внутренней трудовой миграции. Можно ожидать, что с окончанием кризиса возобновится строительство. Это также вызовет отток квалифицированной рабочей силы из регионов. Можно предположить, что отток пойдет в направлении Астаны и Алматы. Продолжаются разговоры о том, что квалифицированная рабочая сила продолжает отъезд из страны, правда не так интенсивно, как до кризиса. Многие руководители крупных промышленных предприятий Казахстана высказывают благодарность кризису за то, что он прекратил отток квалифицированной рабочей силы в другие страны, в основном в Россию. Кризис дал возможность выбирать более квалифицированную рабочую силу. Но квалифицированной рабочей силы, очевидно, не хватает и в России. Российские рекрутеры до кризиса очень интенсивно работали в Казахстане и очевидно продолжат делать это после него. Многие бывшие казахстанцы, выехавшие ранее и обосновавшиеся в России, приглашали до кризиса, приглашают сейчас, правда в меньшем объеме, и будут приглашать после кризиса своих друзей, коллег, знакомых. Но уже по признаку квалификации. И во многих случаях приглашенным из Казахстана специалистам создаются хорошие условия для жизни: предлагают более высокие заработные платы, рабочих обеспечивают общежитиями, инженерно-техническому и административному персоналу выделяют служебные квартиры, в дальнейшем приглашенных обеспечивают уже собственным жильем. Так, например, до 225 кризиса работала «Северсталь» (Череповец). Авторы статьи имели возможность и поговорить с сотрудниками кадровых служб «Северстали» и посмотреть, как это делалось до кризиса при поездке в Череповец. Как вывод, многие руководители считают, что после кризиса тенденция отъезда в Россию квалифицированной рабочей силы возобновиться. Ситуация как с внутренней миграцией, так и с переездом в Россию усиливается еще и тем, что управленческое образование у многих руководителей казахстанских предприятий отсутствует и депрессивные методы управления, которые применяются, порождают демотивацию персонала и его желание найти рабочее место с лучшим управлением. И они находят такие предприятия в нефтяном секторе, в России, да и в дальнем зарубежье. 5. Развитие местных рынков труда. Можно говорить о том, что инфраструктура сервиса слабо развита в маленьких городах с одним или несколькими градообразующими предприятиями. Даже в больших городах Казахстана сервис имеет большой потенциал роста. Интенсивное развитие малых промышленных городов в Казахстане, очевидно, наблюдалось до кризиса. Но при этом стабильные заработные платы, которые получали работники крупных предприятий, порождали поток денег, которые в местном обороте в свою очередь порождали рабочие места. Учитывая, что малый бизнес функционирует по упрощенной форме налогообложения, то доля изъятий в бюджет после каждой сделки крайне мала, особенно в сервисе, т.е. полученные на большом предприятии в виде заработной платы деньги могут достаточно долго находиться в местном обороте и порождать рабочие места. Т.о. квалифицированные сотрудники промышленных предприятий оказывались перед дилеммой, работать на тяжелом производстве или перейти в малый бизнес с лучшими условиями труда и сравнимой заработной платой. Появлялось желание открыть свой бизнес. Беседуя с руководителями крупных промышленных предприятий, мы задавали вопрос, а ощущают ли эти предприятия кризис. Ответы нас порадовали. Обобщить их можно таким образом. Крупные предприятия посчитали свои бюджеты, сократили их и продолжили работать, правда, с меньшей прибылью. Жители Казахстана тоже почувствовали кризис и сократили свои траты. Такое сокращение в сильно отразилось на сфере услуг как для промышленного сектора, так и для обычных потребителей. Но кризис пройдет. Сервис начнет оживать и потребует квалифицированной рабочей силы. 6. Трудовая миграция в Казахстан. Потенциал соседних с Казахстаном стран СНГ как источников квалифицированной рабочей силы практически исчерпан. Как показывает практика рассчитывать, что среди оралманов59 будет много квалифицированных, по-видимому, не стоит. Что может нас ожидать после кризиса? Высока вероятность того, что после окончания кризиса крупные промышленные предприятия достаточно быстро начнут сильнее страдать от дефицита квалифицированной рабочей силы. Это будет порождаться следующими обстоятельствами. 1. Вероятно, что качество образования в средней школе, колледжах и ВУЗах продолжит снижаться. Лучшая молодежь и те, кто хочет получить лучшее образование, будут уезжать за образованием за границу. Вероятность 59 Этнические казахи, которые переезжают на историческую Родину. 226 того, что значительный процент из них вернется мала. В предприятия начнет приходить молодежь с все более слабой подготовкой. 2. Иммиграция квалифицированной рабочей силы, особенно в Россию, усилится. В большей части это будут работники крупных промышленных предприятий. Российские рекрутеры опять появятся на нашем рынке труда. Будут предлагаться достаточно привлекательные условия переезда. 3. Нефтяной сектор ускорит свое развитие и потребует еще больше квалифицированной рабочей силы. Создание новых рабочих мест в этом секторе потребует создание соответствующей сервисной инфраструктуры. Каждое рабочее место в нефтяном секторе породит еще 2-4 рабочих места в сервисе для бизнесов и инфраструктуре. Однако слабое среднее образование в нефтяных регионах приведет к тому, что семейная молодежь, особенного русскоговорящая, будет склонна выезжать в Россию к моменту достижения первым ребенком 7-летнего возраста. Эта тенденция уже наблюдается. 4. Локальная инфраструктура сервиса для населения в местах расположения крупных промышленных предприятий продолжит свое развитие, что усилит отток в нее квалифицированной рабочей силы из промышленных предприятий. 5. Возрождение строительства породит новую волну внутренней трудовой миграции рабочей силы, в т.ч. и квалифицированной в Астану, Алматы, областные города. 6. Промышленные предприятия будут вынуждены развивать внутреннее обучение для доучивания тех, кто получил работу впервые, повышения квалификации имеющегося персонала. Но чем лучше предприятие научит своих сотрудников, тем выше вероятность того, что эти обученные начнут искать другие условия труда, переходить в другие предприятия, мигрировать или внутри страны, или за ее пределы. При этом контракты, по которым обученный предприятием сотрудник обязан отработать на предприятие какое-то время, фактически приведут (и уже приводят) к следующим последствиям. Сотрудники будут: a) отказываться от учебы, чтобы не быть привязанными к предприятию. Останавливается развитие предприятия; b) демотивированы после учебы, т.к. их цена на рынке труда повысилась, а заработная плата нет. У них появятся другие предложения, и их производительность снизится, вместо того, чтобы повыситься; c) искать нового работодателя, который «выкупит» их у предыдущего. У предприятия останутся деньги, но не будет квалифицированной рабочей силы. 7. В силу низкой квалификации рабочей силы руководители среднего и высших уровней предприятий будут перегружены оперативными вопросами и задачами вместо тактических и стратегических. Что в свою очередь снизит качество управления и усилит депрессивность (агрессивность) руководителей по отношению к подчиненным. Депрессивные методы управления усилят отток в первую очередь квалифицированной рабочей силы. С другой стороны, все это замедлит развитие предприятий, вызовет раздражение у владельцев, усилит их давление на руководителей. На следующем шаге это приведет к демотивации руководителей и породит их желание искать лучшие условия. В целом возникает ощущение большой вероятности того, что для Казахстана в отношении квалифицированной рабочей силы высока опасность попадания в то, что в системном мышлении называется негативная 227 усиливающая обратная связь или «порочный круг», в котором причина побуждает следствие, а следствие усиливает причину, и так по кругу. Что делать? Если предложенный в настоящей статье сценарий имеет хоть какие-то основания, а похоже, что имеет, то это проблема системная. И решать эту проблему надо системно, с разных сторон. Государство Государство, видимо, должно: 1. Заниматься – инноватикой, стимулированием внедрения в предприятия современных методов производства и управления, которые бы требовали меньше квалифицированной рабочей силы. 2. Инвестировать в будущее. Заниматься и финансированием развития молодежи, и ее воспитанием таким образом, чтобы вырос престиж профессиональной квалификации. Строительство дорог в кризис, конечно, снижает безработицу и социальное напряжение. Но мировой кризис подойдет к концу. Кто будет заниматься развитием Казахстана в это время? Может часть государственных средств в кризис стоило бы вложить в молодежь, в подготовку будущего развития? 3. Начинать искать источники квалифицированной рабочей силы за рубежом и методы ее привлечения. Может быть, по модели Арабских Эмиратов, в которых 80% рабочей силы не являются гражданами. Программы национализации, которые под давлением государства приняты многими иностранными компаниями, конечно, имеют много плюсов: a. Снижают безработицу; b. Стимулируют обучение и развитие казахстанцев, сотрудников предприятий. Но есть существенный минус. Качество казахстанской рабочей силы часто все же ниже, чем иностранной. 4. В лице Министерства образования перейти от формализма, которым оно очевидно страдает, к реальному повышению качества образования. А именно: a. Начать срочное развитие средней школы. Это означает не только строительство новых школ. Это означает развитие самого образования, его качества. Для этого стоит повысить заработную плату учителям до достойной, позволяющей привлекать к преподаванию квалифицированные кадры, усилить отбор учителей в школы, подготовить качественные школьные учебники и т.п. По нашему мнению базовая заработная плата учителей не должна быть меньше 75 тыс. тенге. Мы понимаем, что такая заработная плата увеличит нагрузку на бюджет страны. Но если в будущее страны не вкладывать, его просто не будет; b. Усилить контроль над системой обучения в ВУЗах. ВУЗ должен отвечать за качество образования собственным дипломом. Видимо стоит подумать об отмене дипломов государственного образца для ВУЗов. Это породит конкуренцию 228 между вузами за качество обучения. В экономике это аксиома, что качество порождается конкуренцией. Наличие дипломов государственного образца во многом исключает конкуренцию между ВУЗами на основе качества. Может функция министерства больше следить за системой образования, а не за его качеством (за исключением специальностей в которых высоки риски для людей – врачи, юристы и т.п.). Министерство и его сотрудники, в сущности, не могут быть кровно заинтересованы в качестве высшего образования. Они заинтересованы только в силу исполнения служебных обязанностей. Они не пользуются услугами выпускников. Есть владельцы бизнесов и руководители, которые фактически оценивают качество образование и голосуют за или против его качества при решении о приеме на работу выпускников. a. Покончить с заорганизованностью, особенно бизнесобразования. Тот формализм, который применяется министерством, приводит к качественным документам, а не к качественному образованию. На наш взгляд министерство излишне жестко регулирует содержание учебных программ. Оно предъявляет к ВУЗам столько требований, что преподавателям часто некогда заниматься подготовкой к обучению студентов и собственным развитием, заняты формальными бумагами. Дублирование школьных дисциплин на 1 – 2 курсах ВУЗов, на наш взгляд, является «работой над ошибками» системы образования допущенных на предыдущих этапах. И эта работа делается за счет качества профессионального обучения с одной стороны и за счет государства, при обучении по грантам, или за счет студентов и их родителей, при коммерческом обучении, с другой стороны. Бизнес-среда изменяется очень динамично, и учебные программы ВУЗов, и преподаватели должны успевать за ней и по объему материала и по его качеству. Стоит вспомнить, что потребителем услуг образования является не студент, а работодатель. Он потом платит или не платит заработную плату выпускникам. И именно по рекомендациям работодателей ВУЗы должны в основном формировать свои учебные программы. 5. В лице Министерства труда и социальной защиты: a. Более четко прописать в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих» требования к первым руководителям крупных предприятий по наличию у них управленческого образования. Такие требования могут улучшить качество менеджмента в казахстанских предприятиях, что приведет к развитию и удержанию квалифицированной рабочей силы. b. Выступить с законодательной инициативой и провести такие изменения в законодательство, которые бы побудили владельцев бизнесов обучать свой персонал. Такая практика в мире существует. Работодатели 229 Работодателям видимо стоит: 1. Изучать менеджмент. Конечно управленческий опыт дело великое. Но обученный практик очевидно эффективнее просто практика. 2. Делать ставку на тех, кто наверняка не покинет предприятие, не уедет из города и страны. Развивать квалификацию у таких сотрудников. 3. Разрабатывать и проводить мероприятия по удержанию квалифицированной рабочей силы. 4. Вводить новые методы производства, которые уменьшат объем необходимой квалифицированной рабочей силы. 5. Искать пути импорта квалифицированной рабочей силы из других стран. В целом прогноз по квалифицированной рабочей силе на рынке труда выглядит достаточно тревожно. Тенденции, которые провоцируют попадание в «порочный круг» очевидны. А вот тенденций и мероприятий, которые бы противодействовали этому, почему-то не видно. Авторы статьи совершенно согласны с критикой квалификации руководителей и сотрудников государственных организаций и учреждений, предприятий с государственным участием, недавно высказанной Президентом Казахстана Н.А. Назарбаевым. Будет жалко, если мы спохватимся тогда, когда будет пройдена точка невозврата. 230 Лекция 30. Парадигма современного обучения взрослых. Онтология развития: от племен родовых к племенам профессиональным Введение В неспокойное время мы живем, нестабильное. Крупные и маленькие бизнесы упираются изо всех сил, стараясь удержать свой бизнес на плаву. Кому-то это удается, кому-то нет. И прямой зависимости от размера предприятия, от наличия ресурсов, похоже, нет. Все больше и больше практики и теоретики бизнеса начинают говорить о том, что «человеческий фактор» становится все важнее и важнее. Появляются новые подходы к управлению людьми в организациях. Кто-то свято верит в команды, кто-то в управление проектами. Питер Сенге с соавторами в своих книгах «Пятая Дисциплина» и «Танец Перемен» говорит о необходимости постоянного обучения и управления изменениями. Эта лекция тоже посвящена человеку. Мы хотим сделать попытку рассмотреть, где находится «человек производящий» в своем развитии. Если ли какие-либо исторические закономерности. Где мы сейчас, куда идем и где можем оказаться в ближайшее время. Лекция эта философская, а значит субъективная, за ней стоят представления и рассуждения авторов. Человек как личность, человек как ресурс, человек как объект управления, человек как личность. Давайте порассуждаем в исторической перспективе. А. Кто был человек в племенном строе. Можем ли мы говорить о нем как о ресурсе или как об объекте управления. Думаем вряд ли в условиях, когда каждый человек нес свои функции в племени, и принимал вполне оперативные самостоятельные решения. Инструкций о том, что можно, а что нельзя еще не было. Был личный и племенной опыт. Человек не был просто ресурсом, он был важен сам. А с учетом отсутствия теорий управления он не был и объектом этого управления. В племени человек представляет из себя личность с ее уникальными качествами и именно это уникальность ценится племенем. Это был достаточно долгий период истории человечества. Как же управлялось поведение челнов племени? Принуждение? Вряд ли как основной метод. Необходимость выживать всем вместе, скорее всего, приводила к тому, что члены племени сами брали на себя какие-то работы, те, которым они были лучше обучены или лучше подготовлены к ним в силу личных характеристик или особенностей. Навыки и знания передавались как соплеменникам, так и последующим поколениям. Передавались как необходимое условие выживания. Каждый знающий и умеющий учил. «Личная мотивация» сказали бы современные психологи. «Управление через обучение» сказали бы современные теоретики и практики организационного развития. «Управление через систему ценностей» - сказали бы специалисты по организационной культуре. Б. Но потом стали появляться и развиваться орудия труда. Это приводило к тому, что уникальные свойства многих людей переставали иметь значение для 231 выживания племени, а потом и социума. Роль орудий труда росла. Производительность определялась не людьми, а орудиями. Стандартные орудия приводили к стандартному поведению. Фактически человек становился «придатком» орудия труда. Личные качества и свойства, конечно же, имели значение, но уже не такое. Человек медленно превращался в ресурс. Рабство и крепостное право - наиболее яркие примеры отношения к человеку как к ресурсу. Личности, чаще всего, не имели значения. Имело значение как работник управляется со стандартными орудиями труда. В основном применялся метод управления поведением – физическое принуждение. В. В девятнадцатом веке, с появлением сложных и больших производств, подход к человеку как к ресурсу перестал быть эффективным во многих местах. Такого рода производства требовали иерархий в управлении. И те, кто стоял на ступенях этих иерархий уже не были ресурсом. Появляющаяся конкуренция приводила поиску возможностей увеличения производительности труда и стимулировала изменения в подходах к работникам. И вот в начале прошлого века появилась наука об управлении - менеджмент. Человек стал объектом управления60. Менеджмент, как наука, стал искать и находить подходы, идеи, правила для управления производственным поведением людей. Как только появлялась очередная находка, она в виде инструкции доводилась до всех, кого это касается. Фактически – это управления по инструкциям, процессам и отклонениям. Но можно сказать, что это интеллектуальное принуждение. Именно принуждение, потому, что убеждать всех никто не собирался. Убеждали некоторых, остальные были обязаны исполнять. К концу двадцатого века человечество миновало промышленную революцию и вступило в революцию информационную. И тут у традиционного менеджмента начались проблемы. Рабочий класс стал медленно заменяться классом операторов, которые управляют сложной техникой и имеют право принимать собственные решения. Стало невозможно написать подробные и предусматривающие всѐ инструкции очень большой доле сотрудников предприятий. Появилась шикарная идея МВО или управление по целям. Идея проста, надо только четко и правильно сформулировать цели каждому сотруднику, мотивировать и контролировать их достижение. А сотрудники сами позаботятся о способах их достижения. Основной метод управления в здесь – управление через убеждение. Но информационная революция продолжается. Сложность орудий труда и производства стала приводить к тому, что личные характеристики многих стали снова иметь значение. Человек снова стал личностью. Фактически основным орудием труда становится голова. И человек, переходя из организации в организацию, уносит это орудие труда с собой61. И теперь уже не достаточно просто поставить цели. Есть смысл учитывать личные потребности и способности каждого. А то цели поставим, да они не подойдут сотруднику. Уйдет, а профессионалы в дефиците по всему миру. С другой стороны информационная революция приводит к лавинообразному росту объемов информации, необходимой для успешного труда. Простой постановкой целей здесь не отделаешься. Надо сотрудников еще и учить. Вот и появилась Правда надо сказать, что это была и есть наука об управлении организациями. Наука об управлении большими массами людей в экстренных условиях появилась тысячелетия назад – это воинская наука или науки. Менеджмент позаимствовал многое у военных. 60 61 Подробнее в книге Кьелл Нордсрем и Йонас Риддерстрал «Бизнес в стиле фанк». 232 концепция Питера Сенге об «Обучающихся Организациях». Т.е. мы вплотную подошли к управлению через обучение. Выше получилась следующая последовательность – управление через обучение, управление через физическое принуждение, управление через интеллектуальное принуждение (по инструкциям, процессам и отклонениям), управление через убеждение (по целям), управление через обучение. Новые племена Если рассматривать все вышеприведенное как элементы спирали развития, то мы вернулись к племенам. Только это новые племена. Людей в этих племенах связывают не родственные, а профессиональные узы. Но в этих племенах каждый важен и каждый принимает на себя ответственность за свой участок. Поведением людей в этих племенах управляет их внутренняя мотивация и система ценностей. Вот и появляется в терминологии менеджмента слово «команда» (читай племя), а дисциплина «Управление Проектами» становится интересным инструментом координации действий в новом племени. Уместность методов управления Следует отметить, что в предприятиях фактически есть все выше перечисленные методы управления. Они применяются в зависимости от места сотрудников в организации и их ролей. Значимость этих методов тоже разная. И доля использования того или иного метода зависит от множества переменных. Просто значимость команд (профессиональных племен) растет. Растет и доля метода «управления через обучение». Руководство производственным поведением людей в организациях во многих случаев сейчас достигается двумя методами - управление и культура. В принципе мы предлагаем начать использовать термин «РУКОВОДСТВО», как термин, объединяющий эти два подхода – управление и культура (система ценностей). Менеджмент управляет через инструкции и цели, культура через воспитание и формирование системы ценностей. Чему учить новые племена Возникает вопрос - чему учить эти новые племена, вернее их членов? Как принимает решение человек в ситуации, когда отсутствуют точные инструкции и есть острый недостаток информации? С большей вероятностью он будет ориентироваться на свою систему ценностей. Вот и один из ответов – учить надо культуре или системе ценностей. Лавинообразное нарастание объема информации приводит к еще одной гипотезе, чему надо учить – умению учиться. К сожалению, нас учат, и мы учимся сами, но редко кого обучали, как учиться. Но при этом надо понимать, что рост объемов информации приводит к тому, что человек просто не в состоянии усвоить необходимые ему на все случаи жизни объемы. Значит надо учить работать с информацией в режиме реального времени и учить мыслить, или управлять своим мышлением. Подробнее у Питера Сенге в «Пятой Дисциплине». Вернемся к культуре, как к системе ценностей, которая управляет 233 производственным поведением сотрудников. Кто и как будет определять те системы ценностей, которым будут обучать сотрудников? С большей вероятностью систему ценностей определяют первые руководители. Только вот понимают ли большинство современных руководителей на постсоветском пространстве саму концепцию управления через систему ценностей, учили ли их этому? Как учить Надо подобрать такие ценности, которые бы способствовали развитию организации и не противоречили бы ценностям сотрудников. Задача непростая. Она еще и осложняется тем, что если какие-то ценности перестали работать нужным образом, от них надо отказываться и изобретать другие. Ничего себе задача – изменять ценности сотрудников. Руководителю придется виртуально находиться вне организации, становиться в сущности безкультурным (внекультурным, надкультурным). Только тогда он сможет создавать систему принципов и ценностей, а затем изменять ее при необходимости. Какие методы обучения применять Появились «новые» методы обучения – тренинг, коучинг, моделирование62 и подражание (схема тень – shadow scheme). Мы намеренно берем слово «новые» в кавычки. Просто мы так учили и учим своих детей. Так, видимо, учились и древние племена. Нового мало, есть научно-методическое обоснование известных методов и подходов. Кто-то может возразить, а как же традиционное обучение, как же книги. Ответ простой и для многих шокирующий – ничего традиционного в книгах нет. Как инструмент массового обучения книги используются всего ну двести, ну максимум триста лет. А до этого книги были доступны очень немногим, обучение масс происходило иначе. И ничего, человечество выживало и развивалось. Просто те, кто умеет эффективно использовать книги, и развивали человечество, остальные учились иначе, затем зарабатывали себе ресурсы, жили.63 Подходы к восприятию навыков и знаний, которые обеспечивают современные технологии – компьютеры, телевидение и т.д. более традиционны и более естественны, на наш взгляд, чем книги. Молодежь отказывается от книг – может это естественно и закономерно при наличии других возможностей? Почему тренинг, как обучение навыкам, считается более эффективным методом обучения сотрудников, чем традиционные семинары и лекции? Может в силу естественности. И еще, при современной динамике и развитии в условиях информационной революции большинство книг устаревают еще до выхода из типографии.64 Обучение через прямое общение, возможно, снова становится главным методом обучения. Так быстрее. Роль информационных технологий См. Роберт Дилтс. Моделирование с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2000 Во время своих тренингов мы часто спрашиваем специалистов, кто прочитал больше 500 страниц профессионального текста в этом году. При этом просим исключить служебные документы. Обычно таких читающих людей 1-2 на группу из 15-20 человек. Т.о. можно предположить, что только 5-10% людей готовы учиться по книгам. 64 Из этих рассуждений мы исключаем литературу, которая используется для подготовки к жизни – школьные учебники и вузовские учебники с фундаментальными базовыми знаниями. 62 63 234 для донесения информации в этом случае становится крайне важной.65 Новые карьеры Исходя из вышеизложенного, появляется и новая парадигма карьеры. Традиционная карьера вертикальна. Карьеры профессионалов – специалистов (горизонтальные карьеры) раньше встречались в основном у людей свободных профессий (артисты, художники, врачи, юристы, преподаватели и т.д.) и у редких профессионалов из других отраслей, тех у которых была возможность творческого труда. Однако в «новых племенах» - группах доля и важность специалистов растет. Появляются профессиональные карьеры – карьеры экспертов. Роли специалистов и роли руководителей становятся равными по статусу и по власти. При этом у профессионалов появляется возможность указывать руководителям (профессионалам – управленцам), что делать в некоторых, часто уже во многих, ситуациях, и руководитель, скорее всего, подчинится. Это разговор о власти эксперта. Роль руководителя тоже изменяется. Он теперь уже не может быть профессионалом – специалистом. Может, он и был таковым, но, начав руководить, он не успевает следить за профессиональной информацией. Он следит за окружающей средой организации или подразделения в целом. Т.о. все больше и больше проявляется новая специальность – профессиональный руководитель (вождь?). Но если роли профессионала – специалиста и профессионала руководителя начинают быть равными по статусу и власти, то и традиционные привычные методы управления могут и не подходить. Как управлять (планировать, организовывать, мотивировать, контролировать, корректировать и координировать) работу профессионалов. Приказы могут не пройти. Мы вернулись к идее управления через обучение, через формирование системы внутренних мотивов и ценностей (культуру) Кто научит И последний вопрос этой лекции - кто научит руководителей и специалистов-профессионалов, и кто научит учителей. Давайте еще раз перечислим, чему учить: системам ценностей – культуре, мышлению, умению учиться и умению работать с информацией, умению общаться, умению учить других. Вряд ли традиционная средняя и высшая школа справятся с этими задачами. Их задача подготовить школьников и студентов к началу трудовой жизни. Различные институты повышение квалификации тоже этого делать не будут – другие цели, узко профессиональные. Может быть профессиональные бизнес-тренера – специалисты по обучению взрослых. Только вот что-то их практически нигде не готовят. И все. Нет системы. Не замедляется ли развитие общества в целом в этой связи? Или это естественные прогресс? Заключение Эта лекция – просто мысли россыпью. Но может быть, уважаемый Хотелось бы напомнить, что общение является еще и единственным инструментом управления. Менеджер управляет через коммуникацию. Только вот кто и как его учил общению? 65 235 читатель нашел что-то полезное для себя. Или что-то спорное, тогда мы были бы благодарны за возражения или уточнения. © 236 Словарь Терминов Анализ работы - Процесс определения и сообщения информации, имеющей отношение к природе специфической работы. Базовая заработная плата или жалованье - почасовая, еженедельная, или ежемесячная плата, которую служащие получают за работу. Бонус - Одноразовое вознаграждение за высокие результаты работы. Внешнее вознаграждение - Материальные вознаграждения, которые контролируются и распределяются непосредственно организацией. Внутреннее равенство (справедливость) - Адресуется к тому сколько служащий получает за выполнение работы по сравнению с тем, сколько получают другие служащие той же организации за выполнение работы. Возрастная дискриминация - Дискриминация против людей старшего возраста, не связанная с их квалификацией. Группа - Два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом лично или через системы связи; обычно члены группы разделяют цели, опыт или потребности. Данные - Сырье, от которого развивается информация; состоит из фактов, которые описывают людей, места, вещи или события и не были интерпретированы. Деловая игра - Метод аудиторного тренинга, симулируют организацию и ее окружение, который требует, чтобы участники принимали решения основанные на ситуации. Дисциплина - Действия, предпринимаемые против сотрудника, когда он нарушил организационные правила или когда работа служащего ухудшилось до уровня, когда требуются действия по коррекции. Должностная инструкция- Описание содержания работы. Обратная связь - Одна из основных составляющих работы, которая дает служащим возможность последовательно получать информацию о том, как они выполняют работу; процесс, который делает общение двухсторонним; активность, которая определят эффективность общения; реакция на поведение или сообщение других. Обязанности - Одна или более задач, выполняемые при исполнении работы. Иерархия - Различные уровни полномочий, которые существуют в организации, выстраиваясь от совета директоров до линейных сотрудников. Интервьюирование - Деятельность связанная с консультациями с другими для оценки, информирования, тренинга или получения информации. Исполнение работы - Степень выполнения заданий, которые определяют индивидуальную работу. 237 Квалификационные требования - Описание квалификаций, которыми должен владеть сотрудник на определенной должности для того, чтобы выполнить работу успешно. Коллективные поощрения- Стимулы, основанные на групповых, а не индивидуальных результатах. Кафетерий (схема вознаграждений) - Служащие имеют возможность выбрать среди разных альтернатив получения вознаграждений. Комиссионные (план выплат) - План вознаграждений, по крайней мере частично основанный на объеме продаж. Компенсации - Все внешние вознаграждения, которые служащие получают за работы; состоит из базовой заработной платы или жалованья, любых бонусов или премий и любых привилегий. Лидерство - Набор развитых навыков, которые приводят к влиянию или изменению поведения других для достижения организационных, индивидуальных или личных целей. Межличностное общение - Общение между индивидуумами. Менеджмент - Процесс объединения человеческих и технических ресурсов для достижения организационных целей; включает применение функций планирования, организации, мотивация и контроля. Мотивация - Различные силы или потребности внутри индивидуумов, которые заставляют их вести себя специфическим способом. Обогащение работы - Увеличение как ширины так и глубины работы. Обучающий Тренинг - Инструкции по поведению как на работе, так и вне ее по практическим и теоретическим аспектам работы, требуемой для определенной должности или для продаж. Организационная коммуникация - Коммуникация, происходящая внутри формальной организационной структуры. Организационная мораль - Относится к индивидуальному чувству, признания группой и принадлежности к группе служащих через совместные цели, уверенности в желательности этих целей и деятельности по направлению к этим целям. Организационное развитие - Запланированное и затрагивающие всю организацию усилия, управляемые сверху, с целью улучшения организационного функционирования через запланированные вмешательства и обучение. Организационная схема замены - Схема, которая показывает как сотрудников так и потенциальных кандидатов для данных позиций внутри организации. Организационные цели - Заявления об ожидаемых результатах, которые разработаны, чтобы дать организации и сотрудникам направление деятельности. Ориентация - Представление новым служащим организации, подразделения и работы. Ориентация в подразделении и в работе - Специфическая ориентация, которая содержит темы, уникальные для конкретного подразделения и работы. Отбор - Процесс выбора из кандидатов того, кто вероятнее всех готов успешно исполнять работу. 238 Ответственность - Обязательства выполнить определенные задания и задачи. Отношения - Чувства или эмоции по отношению к людям, предметам и событиям. Оценка исполнения - Процесс определения и сообщения служащему того, как он или она выполняет работу, и в идеале, создание плана усовершенствования. Оценка потребностей - Систематический анализ специфических тренингов, требуемых для достижения целей организации. Оценка работы - Систематическое определение объема каждой работы относительно другой работы в организации. План вознаграждений- План стимулирования по которому служащий получает гарантированную премию. План карьеры - Анализ индивидуальной ситуации, опредение целей карьеры, и развитие средств для реализации этих целей. Планирования кадрового резерва - Создание схемы или календарного графика, который показывает потенциальных правопреемников для каждой управленческой позиции внутри организации. Позиция - Совокупность заданий и ответственности определяющих объем работы для конкретного служащего. Позиций же много как служащих в организации. Полномочия - Право людей в организации принимать решения, действовать, и направлять действия других; власть, спускающаяся по организационной иерархии. Потребности - Чувство лишения, которое мотивирует лицо к действиям, направленным на то, чтобы получить облегчение или удовлетворение; могут быть физиологическими (пища или питье), связанными с безопасностью (медицинское страхование), социальными (друзья), или психологическими (чувство собственного достоинства, статус и чувство достижения) Привилегии (Преимущества) - Выгоды, которые служащие получают в результате их работы и позиции в организации. Пример для изучения - Метод аудиторного тренинга, в котором студенты анализируют действительные или гипотетические ситуации и предлагают не только что делать, но также как делать это. Профессия - Группа работ или их категорий, которые включают навыки, усилие и ответственность и необходимы для исполнения внутри ряда различных организаций. Психологические тесты - Испытания, которые пытаются измерить особенности личности. Психомоторные тесты - Испытания, которые измеряют силу, ловкость и координацию в пространстве сотрудника. Расширение работы - Постановка работнику большего количества задач однородной природы Рационализация - Попытка человека дать правдоподобное, но не обязательно правдивое объяснение специфического, часто нежелательного поведения. Рекрутинг - Процесс поиска и привлечения кандидатов, из которых квалифицированный кандидат для заполнения вакансии может быть выбран. 239 Ротация или перекрестный тренинг – Обучение, во время которого индивидуум изучает несколько различных работ в подразделении или предприятии и выполнял их на протяжении конкретного периода времени. Система власти (линии подчиненности) - Маршруты, каналы в формальной организации, через которые к низшим уровням передаются для исполнения полномочия и политики организации. Система вознаграждений организации - Организационная система, которая касается типов наград, которые используются организацией. Стимулы - Вознаграждения, предлагаемая в дополнение к базовому жалованью или заработной плате и обычно непосредственно связанные с результатами труда. Структурированное интервью - Интервью, проводящееся по заранее определенной схеме. Техника "В корзину" - Метод аудиторного тренинга, в котором от стажера требуется симулировать обработку специфической почты и телефонных вызовов менеджера, чтения соответствующих документов и т.д. Тренинг - Процесс обучения, который включает приобретение навыков, понятий, правил или отношения, для увеличения производительности сотрудников. Тренинг в классе - Наиболее известный метод обучения; полезный для быстрой передачи информации большим группам плохо или совсем не знающим передаваемую информацию. Тренинг на рабочем месте - Тренинг, показывающий служащим, как выполнить работу и разрешающий ему или ей сделать это под наблюдением инструктора. Удовлетворение работой- Индивидуальное общее позитивное отношение к работе. Центр оценки - Формальный метод, используемый в тренинге и/или отборе и нацеленный на оценку индивидуального потенциала, как менеджера с помощью постановки перед сотрудником проблем, с которыми тот должны встретиться лицом к лицу в реальной управленческой ситуации. Ширина управления (контроля) - Утверждение, что, вообще, чем больше сотрудников подчиняется одному менеджеру, тем более тяжело для него или ее, чтобы управлять эффективно. Язык тела - Не устная форма сообщения информации, которое выходит за рамки того, что люди говорят; значения, которые передается через взгляды, позы, или различные телодвижения. HRIS - Информации Система по Человеческим Ресурсам 240 Филин Сергей Александрович – Член-корреспондент Международной Академии Психологических наук, Доктор Делового Администрирования (DBA) (Дипломы DBA Institut Europeen De Management International, Академия Народного Хозяйства при Правительстве России, Международная Академия Бизнеса (Алматы), кандидат педагогических наук, Магистр Делового Администрирования, дипломированный консультант по управленческому консультированию, врачпсихотерапевт, официальный преподаватель и супервизор практики национального уровня Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги. Служил военным врачом, работал врачом, был начальником кадровых служб предприятий, работал начальником управления Развития и Маркетинга Пенсионного Фонда Народного Банка Казахстана. Практическим управлением в бизнесе занимается с 1991 г. Владеет и управляет двумя малыми предприятиями. Филина Татьяна Викторовна – Магистр Делового Администрирования, дипломированный консультант по управлению. Работала сотрудником службы маркетинга Казкоммерцбанка, начальником службы маркетинга производственного предприятия, начальником отдела повышения квалификации университета. В настоящее время исполнительный директор ТОО «Институт Директоров». 241
