СЛОВО РЕДАКТОРА Перед вами не совсем обычное слово редактора, оно не беспристрастно и скоро вы поймёте почему. Впервые с «систематизацией по-простому» я столкнулась в прямом смысле несколько лет назад на Synergy Global Forum. Мы сидели в одном ряду с автором системы «Ядро» Никитой Алексеевым, шло выступление самого Гая Кавасаки. Но даже это не было причиной вслушиваться в каждое его слово: вся рутинная деятельность нашей собственной растущей сети детских центров дополнительного образования «Family» из четырех, на тот момент, филиалов была «завязана» на нас, троих руководителей. Приходилось выходить из зала, прерывая других слушателей, Никиту – в частности, и решать текущие важные задачи. Даже на этом этапе очевидно, что нашу компанию нужно было срочно систематизировать, а мы, тем не менее, уже стояли на пороге масштабирования. Я знакома со многими успешными предпринимателями, добившихся внушительных результатов в бизнесе, которые работают в хаосе и боятся оставить своё дело больше, чем на неделю, под девизом «без меня всё рухнет…». Но ведь такие «проблемы» не являются непреодолимыми в жизни каждого предпринимателя, если структурировать компанию, разобраться с операционными, тактическими и стратегическими действиями и, собственно, пройти «Систематизацию по-простому». Наше не самое приветливое знакомство привело нас, к счастью, к тому, что мы стали клиентами Никиты и прошли весь Путь системы. В ходе работы выяснилось, что сильнейший продукт Family был запущен и успешно развивался 8 лет в режиме «супер героев», но лишь на отличном продукте масштабироваться не получится. И начались трудовые будни систематизации. В результате большой работы с обеих сторон у нас в компании есть чёткое понимание всех цифр, сделаны все регламенты и шаблоны, налажен системный маркетинг, написана франшиза и стартовали её продажи, мы вышли из рутины и тактики на стратегический уровень, а наши финансовые показатели увеличились на 30%. Между собой мы называем «Ядро» Никиты Алексеева лучшей трансформацией бизнеса, с успехом реализованной в собственной компании. Но ещё более интересным фактом для меня стало известие о том, что готова рукопись первой книги о систематизации и что я могу помочь в её редактуре уже по большой дружбе. И даже когда некоторые из моих знакомых часто удивляются, когда я горячо рекомендую им пройти систематизацию своего бизнеса с молодым учёным и бизнесархитектором, не имеющим огромной известности на всероссийской арене предпринимательства, те, кто действительно общался с Никитой, соглашаются со мной полностью. Никита обладает особым даром работать с огромным количеством информации, систематизировать её и делиться полученным материалом в доступной и легкой форме, отдавая максимум пользы. Его истории о кейсах клиентов ATIS Group из разных городов мира вдохновляют на изменение собственных задач и достижение ещё больших целей. И если вы слышите о Никите Алексееве впервые, но уже читаете эту книгу, считайте – вы познакомились с ним лично и ведёте захватывающую беседу на самую важную тему вашей жизни – развитие собственного бизнеса. Перечитывая Путь системы, я словно ещё раз прошла обучение, нашла решения текущих задач и обновила знания об инструментах, улучшающих мои показатели эффективности. И если все вы внимательно с карандашом в руках прочтете эту книгу до последней страницы, сделаете все задания и прислушаетесь ко всем рекомендациям, возможно, многие бизнес-консультанты страны останутся без клиентов. Прошедшая во всех смыслах Путь Системы, клиент, друг и редактор, Анна Заикина, управляющий партнер сети центров развития детей «Family». О ЧЕМ КНИГА? По данным ОЭСР (Организации Экономического Сотрудничества и Развития) за 2015 год, производительность труда в России составила $25,9 за 1 час. Для сравнения: в среднейевропейской стране — $55,9 за 1 час. Статистика утверждает: в большинстве российских компаний люди работают много и неэффективно. - Ааааа! Чей клиент звонил? - Надо платить поставщикам! Куда ушли деньги? - Почему мне нужно снова объяснять вам тоже самое? - Где найти нормальных людей в команду? - Как я устал от этой путаницы! - Давайте уже примем одно решение. - Когда я нормально проведу время с семьей... Вам это знакомо? Как практикующий предприниматель и молодой ученый я около 5 лет исследую вопросы эффективности бизнеса. Я считаю, причина — в несистемности. Рутина, путаница в процессах, сложности в управлении, отсутствие ответственных, долгое обучение сотрудников, хаос... Всё это приводит к длинному рабочему дню, стрессам, «потолку прибыли» и кризису. Безусловно, многие компании работают системно, но проблема есть, и это факт. Перед вами книга о внедрении и развитии редкого навыка — системности. Книга о том, как двигаться к целям плавно, а не рывками. Книга, которая даёт ответ на вопрос: «Как уйтиот хаоса и рутины к простому конвейеру и модели «швейцарскихчасов?». Модель родилась из моей практики, и я назвал ее «Метод Ядро» или «Путь Системы». Чтобы не быть голословным, ниже приведу несколько отзывов бизнесменов, применивших мой метод в своей практике: «Раньше я открывал свой телефон вечером и считал количество звонков. У меня было180 входящих звонков в среднем за день. Звонили все: клиенты, прорабы, сотрудники. Я постоянно решал со всеми кучу проблем, была такая «каша». И вот спустя 5 недель внедрения «Метода Ядра» я посчитал — 27 звонков вечером»,— рассказывает Ашот Калустов, владелец строительной компании «Реховоф», г. Сочи. « О т к р ы л н о в ы й филиал в Екатеринбурге дистанционно из Москвы. Структурировал бизнес, и управлять стало гораздо проще», — делится Андрей Казаков, владелец рекламной компании полного цикла Simple Touch, г. Москва. «За последние 6 месяцев два раза летали отдыхать с супругой без страха за бизнес. До этого я каждый день был в работе часов 7-10… да ещё в выходные. Обращался к «автоматизаторам»: ребята, помогите. Отвечали: «Вас никак не вытащить из процессов компании, извините…».Сейчасупростил работу: сделал простые и понятные бизнес-процессы, цифры посчитал, и сильно легче стали проходить найм и обучение новых прорабов. 1-2 часа в работе, при этом прибыль примерно удвоилась», — рассказывает Кирилл Красин, владелец компании по монтажу заборов «Фарес», г. Калининград. Дальше, уважаемый читатель, примеров и историй будет больше. В социальных сетях и блогах часто встречается фраза: «Зачем придумывать велосипед, если все давно изобретено?». Есть международная система менеджмента качества ISO 9001. Есть несколько нотаций, применяемых для моделирования бизнеспроцессов, таких как BPMN, EPC, IDEF0. Организующая схема Рона Хаббарда. Возможно, вы о них даже и не слышали. Не пугайтесь – сложных терминов дальше не будет. А если и будут, то я объясню их суть. Я сам предприниматель, поэтому на практике сталкивался со многими проблемами, даже когда был наемным сотрудником. Существующие инструменты не помогли в решении проблем. Как выяснилось, другим предпринимателям тоже. Чаще всего внедрять что-то новое сложно, и, как правило, не хватает комплексного решения. Прочитав эту книгу, вы узнаете альтернативу — как систематизировать (не автоматизировать) бизнес «по-простому». К написанию книги я шел достаточно долго — более 5 лет. Буквально недавно задался целью посчитать компании, с которыми когда-то работал и погружался во всеихпроцессы. Открывал папку с договорами и счетами, смотрел реализованные проекты. Таким образом, набралось чуть больше 500 очень разных компаний из 28 городов России инесколько компаний из-за рубежа: Гуанчжоу, Вильнюса и Мадрида. Поделюсь с вами своей историей. Я не раз задавался вопросом: «В чем мое предназначение?». Всю свою жизнь я интересовался бизнесом и экономикой во всех проявлениях. Примерно в 10 лет я заработал свои первые 5 рублей, помыв один раз посуду у отца в кафе. Затем появилась первая запись в трудовой книжке летом перед 9 классом: «лодочник-спасатель». Следующие 5 лет я провёл в поисках себя, сменял одно место за другим: бармен, продавец рекламы, риелтор, журналист, актёр в театре, аниматор, тренер по единоборствам, клерк в банке, снабженец на чайной фабрике Мацесты, маркетолог в отеле — всё удавалось (с трудом) совмещать с учёбой в университете по специальности «Мировая экономика» и игрой в КВН. В итоге — долгожданный красный диплом. И, наконец, работа мечты — «финансовый советник» в крупнейшей по обороту компании России в секторе инвестиционные банки — БКС Премьер. За окном жара, пальмы, а мы сидим в костюмах и следим за котировками фондовых рынков. Параллельно с работой была попытка первого бизнеса — интернет-магазин. Я собирал по крупицам знания и опыт других людей из разных сфер, воспринимая всё как учебный процесс. Руководители и клиенты были для меня учителями. Во все направления я погружался и анализировал детали, старался перевести информацию на язык цифр и упорядочить. И уже тогда внутри меня загорался огонь негодования — «что-то здесь не так...». Лето 2013 года — старт полноценного бизнеса — компании «Партизан маркетинг», с успешными и крупными проектами, такими как Российский Международный Олимпийский Университет. Конец 2014 года — возврат с самых ярких каникул и свадьбы на Кипре — экономический кризис...Допустил ряд ошибок и направление закрылось. Январь 2015 года — поездв Ростов-на-Дону, в кармане 4 000 рублей. Сбережения, супругу и кота оставил в Сочи. Запуск с партнером компании по созданию франшиз. К маю у нас уже было 117 человек в команде: 17 в офисе и около 100 в социальных сетях. Отдел продаж в стиле «Волка с Уолл-Стрит», удары в гонг при сделках, мотивирующие речи и обучение. Все процессы автоматизированы, всё работало как конвейер. «Засветились» тогда на всю Россию, создали ООО (благо оно было закрыто в марте 2017 года). Тот год наполнил голову сумасшедшим объемом практических знаний и навыков, его нельзя сравнить ни с чем. Нам посчастливилось погрузиться в работу порядка 80 успешных компаний России, из ярчайших — группа компаний «Май» — один из лидеров event-индустрии и сеть browbar’ов «Marusya». Тестировали у себя по четыре новые модели процессов в месяц, разные системы мотивации, работали с четырьмя основными CRM-системами1, выступали в Торгово-Промышленной Палате Ростовской области, запускали онлайн-трансляции, общались и работали с топ-менеджерами крупнейших ростовских компаний, проводили массовые собеседования на 20 человек одновременно, одержали победу в региональном этапе конкурса «Ты-предприниматель»… Были и интриги, обман, потери денег, запуск IТ-проекта в Фонде Развития Интернет-Инициатив... Всего и не перечислить. Но... Все развалилось, когда мы больше не смогли морально работать с партнёром – очень по разному видели развитие компании. Перестали сотрудничать. В июле 2016 года случилось прозрение — все эти годы самая большая польза и успехи произошли благодаря системному подходу. Далее была аспирантура и начало диссертации, конференция TEDx в роли спикера, наставничество в «Опоре России», участие в экспертной сессии Фонда Развития Интернет Инициативи бизнес-сообщества «Эквиум». Получилась критическая масса опыта, которая начала повторяться от проекта к проекту. Иными словами, в голове образовалась «Таблица Менделеева» для систематизации бизнеса. И появилось жгучее желание поделиться пользой — в виде книги, которую вы, уважаемый читатель, сейчас держите в руках либо скролите на экране монитора. Книга не про успех и техники быстрого обогащения, а именно про конкретные методики и системное мышление как навык. Конечно, знания могут ускорить путь к целям, но за счет упрощения процессов, снижения себестоимости и роста вашего КПД. Который раз подчеркну, эта систематизация осуществляется «по-простому» — не только с точки зрения времени, но и из-за отсутствия лишних шагов и наличия простых решений, которые находятся на поверхности. Часто слышу от людей: «Идеи, принципы и инструменты оказались такими простыми и знакомыми, что сейчас всё встало «по полочкам» — четко и ясно». Каждый принцип и инструмент, без исключения, описанный в книге, использован и внедрен в моей собственной компании «AtisGroup». И если в Ростове-на-Дону с массой народа мы работали без выходных, то сейчас у меня гораздо больше свободного времени — иначе как бы я написал эту книгу. В команде, помимо меня, первые 1,5 года работала 1— CRM-система — программное обеспечение для работы с базой клиентов. только талантливая помощница Мария, которая живёт в Индонезии, а размер прибыли оказался в три раза больше, чем в прошлом. На страницах книги вы не встретите слов «вы должны». Выбор «внедрять» или «не внедрять» всегда останется за вами. Но если вы примените хотя бы 30% полученных знаний, уверен, вы повторите слова Игоря Вертерича, владельца компании «Тир Контроль»: «Моя жизнь больше не будет прежней!». Эта книга полезна и ценна для собственника, генерального и исполнительного директоров, руководителей̆ сетей, директора по развитию и других участников организационной структуры компании. Хотя… Если вы рядовой сотрудник компании или специалист, полученные и применённые на практике знания сделают вашу работу проще и эффективнее. Это ваш путь к карьерному росту и повышению доходов. Пишу это уверенно и ответственно как работодатель. Моя главная цель: дать простой инструмент и алгоритм действий, которые позволят собственникам малого и среднего бизнеса увеличить свой КПД без потери качества. Ах, да. Чтобы удвоить пользу от книги, небольшая инструкция. Обязательно. Нет, не так... ОБЯЗАТЕЛЬНО после каждой главы берите небольшую паузу и осознавайте полученную информацию. Примените её хоть как-то в собственной практике. Избегайте чтения книги «для галочки». Шаг за шагом наращивайте активы. Я желаю вам легкого, увлекательного чтения и успешного прохождения вашего собственного «Пути системы». Начинаем! ГЛАВА 1. СЧАСТЬЕ, РИМСКИЕ ЛЕГИОНЫ И КПД ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ С чего начать книгу о систематизации? С простого вопроса: «Как получать удовольствие от жизни и заниматься тем, что нравится? Быть счастливым по-простому?». Мне нравится идея, что счастье – это разница между мечтами/целями и тем, что есть сейчас. Купить ToyotaLandCruiser, слетать в Рио-де-Жанейро и посетить местный ночной клуб, научиться петь и выступить в местном пабе или отправиться в Таиланд в тренировочный лагерь AKA2 на 1 месяц. Какая у вас мечта? Я как выпускник кафедры «Мировая экономика» считаю: «Счастливее там, где выше ВВП или общее богатство страны на одного человека». Люди в странах с высоким валовым продуктом пользуются последними научными разработками и новинками из всех сфер, радуются жизни, окружают себя красивыми вещами, получают больше удовольствий. Чтобы получить еще больше — выходят на новые витки развития, шаг за шагом. В сильной экономике постоянно работает условная спираль развития. Экономика создаёт атмосферу. Если какой-то город вырывается вперёд по атмосфере — туда едет всё больше сильных и ярких людей, они придумывают инновации, повышая уровень жизни. Поэтому многие стремятся в крупные города — запрыгнуть на волну роста. Но экономика не растёт сама по себе — я убежден, что самые серьезные улучшения и инновации создают предприниматели. Качественная одежда, путешествия в другие страны, автомобили, бытовая техника, развлечения — за всем стоят реальные люди, создатели ценностей. Как выглядит день обычного создателя ценностей Ивана, владельца автомойки, или Натальи, хозяйки салона красоты, или Игоря Сергеевича, основателя завода по производству оборудования? А ваш день? Подъём, душ и бесконечные мысли: «Как бы мне улучшить продукт, повысить продажи, избавиться от этих «кассовых разрывов», уволить ли Виталика или дать еще один шанс? А еще поездка в Гуанчжоу на носу... А что, если сделать бота в Telegram...» — сонм мыслей крутится в голове днем и ночью. Миллион действий и операций — невольно задумываешься: «Как мало времени в сутках…». Или нет? Достаточно часто в моей практике предприниматель как волк из старой советской электронной игры «Ну, погоди!» бегает и ловит скатывающиеся с разных сторон экрана яйца. 2—AKA - Thailand — один из самых крупных спортивных комплексов в Таиланде, расположенный в южной части острова Пхукет. Клуб является филиалом AKA (American Kickboxing Academy) - известного во всем мире зала подготовки бойцов ММА. Главная цель книги — построить систему в компании. На старте важно определиться с двумя деталями: 1. К чему вы хотите прийти? Чётко понять конечный итог. 2. Как посчитать и измерить прогресс? Тут хочу задать вам вопрос: «Увлекались ли вы в детстве историей какого-нибудь древнего государства? Греция, Египет, Скандинавия?». Меня очень увлекала история Древнего Рима. Какая связь между античным государством и систематизацией компании? Чем больше примеров, тем легче увидеть правила и закономерности в абсолютно разных вещах. Общие принципы во многом схожи. Какой образ у вас родился в голове, когда вы подумали о Древнем Риме? Возможно, удивительные пейзажи в предгорье Альп, или невероятная архитектура амфитеатров, а может, кровавые бои гладиаторов? Но я хочу, чтобы вы подумали о римских легионах и их военной машине. Стержень богатой римской истории — закаленная, уникальная и невероятно мощная армейская сила. И сильной она была благодаря ряду деталей: ! жёсткая и чёткая структура управления отрядами, основанная на иерархии; ! эффективная система мотивации: взбунтовались — «децимация» (казнь каждого десятого в отряде (внимание!) по жребию); ! чёткие стандартные процессы по переходам, возведению лагерей, ведению военного дела (прописанные на глиняных табличках инструкции и принципы); ! постоянный анализ и системное внедрение самых успешных решений и тактик; ! и, конечно, дисциплина, как главное отличительное преимущество. Каждый человек в легионах и манипулах 3 чётко понимал свою роль и зону ответственности, на место выбывших людей достаточно быстро ставили новых и адаптировали их. Каждый в римской команде был шестеренкой эффективного механизма. Идеальная машина, завоевавшая полмира. Но так было не всегда. Одно время Рим представлял из себя небольшую общину с маленькими домиками. Легионы Древнего Рима появились не моментально — произошёл целый ряд изменений и событий, завоеваний и набора опыта, который впоследствии был стандартизирован. С компанией похожая история. Любое событие всегда имеет переломный момент — точку старта. Как понять, когда можно и нужно начать процесс систематизации компании? Я нашел такой момент и вот минимальные критерии для идеального старта: Критерии 1. «Нюхнуть пороха» Когда стартует любая компания, в голове предпринимателя или партнеров рождается образ: «будем заниматься белыми кругами». Проходит время и после общения с клиентами, набитых шишек, «белый круг» становится «белым треугольником», а чуть позже и «красным треугольником». Так вот: делать систему на основе «белого круга» бесполезно – процесс может сильно замедлиться. Один предприниматель из Ростова-на-Дону - яркий, трудолюбивый парень Максим запустил инновационный бизнес по монтажу солнечных батарей. Он бился над этим направлением год-два, было сложно. Однажды он разместил на онлайн-сервисе объявлений короткое предложение: «Делаем автономное дорожное освещение на солнечных батареях». В первый день размещения получил три обращения потенциальных клиентов, одно из которых было на муниципальном уровне. Закрутилось, завертелось. Прибыль начала расти, победа в конкурсе «Ты – предприниматель», губернаторская поддержка, успех. Пока бизнес-модель не вышла на рельсы роста — систематизировать эффективные процессы нет смысла. Критерии 2. Индикатор «отстрелянности» А как понять, работает модель или нет? Достаточно просто. Посчитать чистую прибыль. Если базовые термины вам знакомы, прекрасно! Но всё же, чтобы мы говорили на одном языке, кратко поясню некоторые понятия. Выручка (валовои оборот компании, доход, сумма всех поступлении) минус себестоимость (расходы на создание ценности, продукта, услуги) = маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль минус постоянные (фиксированы каждыи месяц) и переменные (меняются каждыи месяц) расходы = чистая прибыль. Важно! Если вы посчитали, например, себестоимость расходов на преподавателей вашего учебного центра как часть услуги, то эти расходы уже НЕ учитываются в постоянных и переменных. 3—Манипула — основное тактическое подразделение легиона в период существования манипулярной тактики. Так вот, размер чистой прибыли должен быть не менее 200 000 рублей (±$3000 - $3 500) в месяц, стабильно. Если ниже, нужно «нюхать порох» дальше, искать более эффективную модель, продукт, работать над продажами и маркетингом. Критерии 3. Люди Обязательно должен быть какой-то, пусть и не самый удачный опыт работы с людьми. Работаете в найме руководителем или собственником в компании, где, помимо вас, есть еще хотя бы три человека — ставим «галочку». Иначе не с кем выстраивать систему, нет рук и базового опыта. Так... «А что делать, если не проходим по критериям?».Практические исследования показали: 100% раскрытой пользы не будет. Но экспериментировать никто не запрещает. Когда проходили первые внедрения, мы тестировали различные идеи. Как-то я встретился со своим хорошим другом и наставником — Александром Гончаровым, владельцем маркетинговой компании. Я обожаю Сашу за его умение легко сходиться с людьми и точно, со снайперским прицелом, выбирать лучшие решения. Я считаю его очень успешным ценным предпринимателем, поэтому советуюсь с ним по самым разным вопросам. Каждая наша встреча меня вдохновляет и подзаряжает. Случился такой диалог: – Сань, слушай, пытаюсь собрать маркетинг, позиционирование... Но вот не могу нащупать, как сделать правильно… Отхлебнув глоток «американо», он спросил в своей обычной манере: – Никит. Никит, секунду. А какую конкретную пользу ты и компания твоя даёте людям? Результат-то какой? Почесав голову, я ответил: – Так у всех всё по-разному получается, кому-то на телефон в день поступало 150200 рутинных звонков, стало 20-30. Где-то сократили 35 неэффективных сотрудников и начали достигать планов продаж. А кто-то просто смог без страха за бизнес улететь на отдых... Где-то очевидных изменений не происходило, либо требовалось гораздо больше времени. – Тогда продолжай внедрять дальше, пока не поймёшь. Кстати, небольшая ремарка. Если у вас несколько месяцев никак не получается правильно настроить маркетинг и сделать ёмкое предложение — скорее всего, проблемы в продукте и модели компании, а не в маркетинге. В итоге, спустя примерно 5 месяцев, методом «тестов и ошибок» удалось обнаружить ключевой показатель — КПД предпринимателя. Многие предприниматели гонятся только за ростом чистой прибыли, забывая о затратах времени. Так вот, КПД — это отношение прибыли к тому времени, сколько вы тратите на свой бизнес ежемесячно. Причём считаются часы, когда вы завтракаете с семьёй, а в голове крутите способы увеличения продаж. Свой КПД может посчитать каждый. Вот как это работает. Кирилл — собственник компании по монтажу заборов из Калининграда зарабатывал в среднем 250 000 рублей в месяц и тратил на участие во всех процессах в среднем 10 (!) часов каждый день, НЕ исключая выходные дни. 250 000 / (10 часов х 30 дней) = 833 рубля/час Прежде, чем двинуться дальше, честно посчитайте этот показатель у себя. Посчитали? А теперь как понять: «Это много или мало?». Есть три способа: 1) Во многих западных компаниях зарплата считается по принципу, сколько денег вы зарабатываете в час. Ради интереса узнайте, сколько зарабатывает средний менеджер в Макдональдс и сравните со своим показателем. 2) Выше я уже упоминал про среднюю производительность труда $25,9/час, сравните свой КПД с ним. 3) Если брать личный опыт, то неплохим показателем считается показатель свыше 3000 рублей/час. Естественно, можно больше. Если ниже — у меня для вас плохие новости. Иными словами, систематизация бизнеса по-простому направлена на оптимизацию ваших расходов времени и денег для увеличения вашего КПД. Запишите свою «прибыль/в час» и снова замерьте её спустя 2-4 месяца, например, после построения системы. И последнее. Представьте картину, ради которой вы будете двигаться вперед и внедрять все шаги. Сотрите из неё ластиком карандашные наброски самых неэффективных, мучающих вас действий, проблем, людей и оставьте только идеальную ситуацию. Компанию, которая работает для вас, а не вы для неё. Подумайте о том КПД, к которому вы хотите прийти в итоге, сколько времени хотели бы вкладывать в свой бизнес на решение рутинных вопросов и «латание» дыр. Сделали? Отлично – идём дальше. ГЛАВА 2. ПОЛЬЗА, ТУЗЕМЦЫ, ЯДРО СИСТЕМЫ Перенесёмся на несколько сотен лет назад на полинезийские острова. Один из местных жителей встал из-под пальмы и понял: «Если не начну что-то делать — умру с голоду». Пошел и начал рубить дерево — применил простой физический труд. Но начал рубить дерево не просто так:чтобы построить лодку, он мысленно представил, как выглядит эта лодка, то есть использовал творческий труд. Лодка построена. Что дальше? Отплыл в море и задумался: «Где найти побольше рыбы?» — применил интеллектуальный труд. Доплыл, поймал рыбу — утолил свой голод и стал счастливее. Создал конкретную пользу. Другой туземец занялся птицеводством: начал выращивать кур — применил те же три вида труда и получил реальную пользу в виде курятины. Спустя некоторое время два туземца встретились. Обменялись друг с другом «продуктами» — еда не пропала, а они получили взаимную выгоду. Предпринимательство заложено природой, актуально для любого человека и времени. Ведь в эпоху первобытных племён, в средние века, во времена промышленной революции люди создавали что-то, достигали успеха и работали без сайтов, CRM-систем и других инструментов. Однажды в Ростове-на-Дону на Ворошиловском проспекте на кухне трёхкомнатной квартиры сидел отличный взрослый парень… и плакал. Он вложил серьёзную сумму в создание нескольких дорогих сайтов, в настройку рекламных кампаний. Автоматизировал процессы, снял прекрасный офис в центре — подготовился серьёзно. Но компания терпела убыток. В итоге бизнес обанкротился и закрылся с долгами. Печально, но так часто случается, когда «заходят не с той стороны», слепо ведомые популярными тренингами и трендами... Я сам сталкивался с этим. И когда не получается, винят себя: «Где-то, видимо, я не дожал...» Хотя чаще причина во вложениях не туда. На тренингах говорят: «Делайте одностраничные сайты и запускайте на них рекламные кампании в «Яндекс.Директ». Но забывают добавить, что такие инструменты подходят не всем. Так вот, систематизация — это «бетонирование» эффективных процессов и деиствии. Действий, которые дают максимальную пользу. Ведь люди готовы платить только за реальную пользу ирешение существующих проблем. В примере с туземцами сработали по бартеру, но в какой-то момент всё изменилось. В центре Ростова-на-Дону стоит большое трёхэтажное здание, в котором базируется яркая компания по организации мероприятий «Май». Одного из четырех управляющих партнеров — Олега Юненко — я с гордостью могу назвать хорошим другом. Однажды Олег поделился со мной интересной мыслью: «Лежит ведущий свадеб на операционном столе и говорит хирургу: а давайте, вы мне сделаете операцию, а я вам бартером проведу мероприятие...». Абсурдно. Доктору сейчас явно не нужно отмечать день рождения, а ведущий — профессионал именно в этом. Что же делать? Именно поэтому появились деньги как эквивалент пользы, чтобы не возникало таких ситуаций. То есть бумажка в 5 000 рублей содержит 5 000 единиц пользы. И чем больше пользы делает компания, тем больше прибыли получает собственник. Под пользой я понимаю быстрое и качественное решение проблемы. Нет проблемы — тяжело стать полезным. Эта польза создается тремя видами труда: физическим (операционным), творческим (созданием нового) и интеллектуальным (расчеты, стратегия). По словам опытного предпринимателя Сослана Колиева, владельца оконной компании «Сокол» в Краснодаре, 80% всего оконного бизнеса работает по стандартной модели. Берём небольшой офис на проходном месте, договариваемся с производителями и монтажниками — и начинаем дело. Несколько лет назад эта модель была мощной, сейчас едва ли. Конкуренция выросла, люди начали повторять операционные процессы — пошли по самому простому пути. Парадокс, но выясняется, что многие предприниматели не знают своих показателей. Оборот, выручка — и то с трудом. А чтобы применить инновации — возникает вопрос «зачем»? И вот здесь я хочу, чтобы вы честно ответили на вопрос: сколько субъективно в процентном отношении в вашей работе рутинных/творческих/интеллектуальных действий? Например: 70% - рутины (операционных действий),10% - творчества, 20% интеллектуального труда. Зафиксируйте. В сумме должно получиться 100%. Чем больше рутинных процессов, тем сложнее компании вырваться вперед — пользы создается немного. Мы постепенно начинаем локализовать распространенную проблему потолка прибыли и появления рутины. Нет смысла внедрять изменения в компанию, пока нет перевеса пользы над стоимостью вашего продукта, услуги, товара. А как понять: «Есть этот перевес или нет?». Очень просто: работает ли сарафанное радио о вашем бизнесе? Человек, оплачивая очередной счет вашей компании, как бы создает на вашем счету долг. Заплатил 100000 рублей – на вашем счету появилась запись «- 100000 рублей». Долги надо возвращать. Поэтому происходит исполнение обязательств суммой трёх видов труда: итоговая польза должна не только покрыть этот «долг», но и желательно перекрыть его сверху. Причем каждая задержка, грубость персонала и брак увеличивают размер «долга» на вашем счету. Только после превышения пользы с вашей стороны у человека возникает искреннее желание отплатить вам, хотя бы рекомендацией. Почему мы обсуждаем эти вопросы сейчас? Если у вас с сарафанным радио и рекомендациями проблемы – бизнес-модель неэффективна... Систематизация, как бетонирование лучшей практики, может не помочь. В вашей компании много рутины? А есть ли сарафанное радио? Ответьте на вопросы и двигаемся дальше. ГЛАВА 3. ШЕСТЬ ДРУЗЕИ СИСТЕМЫ Как вы помните, уважаемый читатель, в2015 году 4 января я выехал из Сочи в Ростов-на-Дону. Мы с партнером запустили компанию по созданию франшиз. На тот момент нас было всего двое, спустя 5 месяцев у нас в команде работало уже 117 человек: около 100 человек в социальных сетях и 17 в офисе. Но так было не сразу... Помню первый зимний рабочий день, утро после приезда. Мы шли по Газетному переулку, всё было в снегу, необычные ощущения нового места, слякоть, дни после праздников... Офис был в бизнес-центре «Купеческий двор» — что символично, ведь Ростов — купеческий город. Дойдя до высоченных зданий-близнецов и дождавшись медленных «эстонских» лифтов, мы поднялись на последний этаж. В просторном офисе не было ни души, и огромные панорамные окна открывали вид на весь город. Мы с партнером приняли решение — хотим оказывать услуги по созданию франшиз. Нет, даже не так. Партнер принял это решение еще раньше, за несколько недель до этого и пригласил меня работать вместе. Когда у меня была своя маркетинговая компания, партнер был бывшим клиентом. Во время наших мозговых штурмов над его проектом я предложил: «А что, если объединить под одной идеей несколько сильных людей со всей страны и сделать крутой проект и бизнес?». Звучит немного романтично, но идея зажгла изнутри, и спустя несколько месяцев стала причиной запуска совместной компании. Суть наших услуг была такой: есть Сергей Петрович — владелец магазина по продаже нежнейших булочек со сливочным кремом, и так здорово у него получается, что пора расширяться. Что делать? Одно из решений — создать свою франшизу и начать продавать ее по России. Если раньше продуктом его бизнеса была выпечка со своим маркетингом, продажами, производством. То здесь началось создание продукта «бизнес по производству выпечки». А это абсолютно другой маркетинг, продажи и исполнение обязательств. Клиенты уже не ищут вкусную булочку у дома, они ищут готовый бизнес. Рынок другой, конкуренция другая. Процесс новый, с целой телегой нюансов. Мы делали добавочную стоимость созданным франчайзинговым продуктом, экономили время и силы собственника. Можно ли сделать масштабирование бизнеса без стандартизации? Превратить концепцию работающей компании в такую коробку с красной кнопкой сверху — нажал и по простым шагам собрал свой бизнес,как конструктор. Сложно и очень опасно. Звонок из Владивостока от партнера, купившего франшизу: – Алло! У меня тут клиент пришел. Задал нестандартный вопрос. Что делать? Протирая глаза, в 5 утра в Москве: – Сергей, ну там же просто все. Скажите вот это... Собственник кладет трубку и через час звонит следующий партнер, но уже из Екатеринбурга с похожим вопросом. Нет стандартов = много проблем. Теперь самое главное - рассмотрим шесть друзей (принципов) систематизации бизнеса по-простому. 3. 1. ПЕРВЫЙ ДРУГ СИСТЕМЫ «Бетонирование лучших практик сотрудников или сторонних экспертов» Тогда в нашем офисе в Ростове мы сели и начали размышлять: – Кто наши клиенты? – Владельцы компаний. – Что будем делать? – Как-то искать их. Что мы сделали? Подключили интеллектуальный труд. Взяли базу владельцев компаний по Ростову и начали им звонить. Примерный сценарий: – Добрый день, Сергей Иванович? Сергей Иванович, сразу к делу. Мы создаём и продаём франшизы в СНГ. Почему мы звоним именно вам? Люди из другого города хотят купить франшизу вашей компании и готовы заплатить 200-400 тысяч рублей паушального взноса, плюс инвестиции и ежемесячные платежи. Скажите, у вас есть какое-то конкретное предложение для франчайзинга и вашего потенциального партнера? Нет? Ммм, ясно... А интересно ли для вас на будущее создание собственной франшизы? Получить дополнительную прибыль с продажи каждой? Мы занимаемся оказанием именно таких услуг. Когда удобно прийти к нам в офис?». Кратко разговор выглядел так. Первые звонки были не столь удачными, и каждый новый показывал ошибки, менял сценарий. Спустя10-15 звонков, когда люди стали соглашаться приехать к нам в офис, мы поняли, что это работает. Этот пример можно перенести и на вашу компанию. На старте любое действие не считается рутиной. Такой процесс можно назвать творческим. Лучшие действия и процессы в компании создаются через погружение самого собственника, лучшего сотрудника или стороннего эксперта, мастера своего дела, если владельцу не хватает знаний и навыков. Деиствие становится рутинои, когда перестает улучшаться. Когда в чем-то вы достигли пика, довели качество работы до уровня — она (работа) становится рутиной. Да, без этих решений бизнес не работает. Но когда я вижу собственников, выполняющих одинаковые действия месяцами и даже годами, вопрос про застой в компании снимается автоматически. Возможно, у вас нет рутины. А, возможно, вы просто уже не замечаете ее. Что сделали мы. Сразу, на второй-третий день, переложили звонки на новых сотрудников. Но как сделать это уверенно, без страха за результат? Дать базовый уровень качества, за счет создания шаблонов, скриптов и регламентов. Важно, что все эти документы НЕ наручники, они скорее помощники. Но об этом позже. Когда мы звонили людям, скрипты рождались благодаря нашей интуиции. Когда вы только запустили свою компанию или, когда пошел очередной виток развития, помните те эмоции, запал и энергию? Каждое новое решение, обучение и практика наращивали нейронные связи в голове — навыки. В итоге вы начинали решать задачи, практически не задумываясь, профессионально и блестяще. Вот почему, видя первые неуклюжие шаги нового участника команды, возникает «рукалицо». Как же можно делать так бездарно? Просто практика перешла на уровень интуиции. Интуиция — процесс очень быстрого принятия решений. А систематизация — это оцифровка интуиции, превращение сформированного навыка в полуфабрикат, доступныи для изучения любым человеком. Наши звонки становились более качественными, потому что за плечами у нас был достаточно богатый опыт продаж и холодных звонков, три года «поедания собак» и шагов по садовому инвентарю. А если заставить пройти такой путь новых сотрудников — с нуля, самим? Бессмысленная трата времени, денег, офисного пространства. Самые эффективные действия лучших людей в команде «оцифровываются» и переносятся на любой носитель. Причем перенести на простой и понятный формат и зафиксировать минимальный уровень качества для других участников команды, например, интуицию по поиску сотрудников или чувство вкуса дизайнера —можно. Это и есть ключевая точка роста нас с вами, как руководителей. Кстати, отлично работают видеоинструкции и чек-листы. В нашем случае мы перенесли все разговоры на бумагу в виде сценария переговоров, наняли двух ребят на подработку. Объяснили, что говорить и как делать, а сами занялись другими задачами. КПД каждого из этих ребят был разным, один мог сделать 30 звонков, другой – 50. Одного звали Олег, второго – Гоша. Яркие личности. Один работал в мужском массажном салоне барменом и даже приглашал своего бывшего руководителя к нам в офис. Представьте, если бы мы не дали им стандартных инструкций сразу на старте? Такие документы — скрипты, шаблоны и регламенты — не бетон, их можно и нужно постепенно изменять. Главное, чтобы за каждым таким документом был ответственный, и изменения вносились сразу на всю компанию. Это не сложно, если вся информация хранится на облачных хранилищах. Подумайте: что уже сейчас в вашем бизнесе можно перенести на формат шаблонов, чек-листов, инструкций и регламентов? Сделайте хотя бы 1-2 простых документа, как, например, чек-лист уборки помещения. 3. 2. ВТОРОЙ ДРУГ СИСТЕМЫ «Рычаги». При тех же деиствиях получать большии результат Проведя ряд встреч тет-а-тет, мы решили больше не приглашать людей по одному, так как это занимало много времени. Задумались, как бы всё упростить. Как вкладывать меньше времени и зарабатывать больше? В итоге мы поменяли окончание скрипта4 звонка на следующий: «приходите _ числа к нам на мастер-класс». И даже позвонили людям, которые сначала отказывались приходить на встречу. В системном подходе основа остается той же, меняются только детали. Это важно. Зачем изобретать космический корабль, если действия уже дают результат? Примерно через десять дней к нам в офис пришли 25 человек. Для них мы провели полуторачасовой мастер-класс. По времени мы потратили столько же, сколько на встречу тет-а-тет, но получилось пять сделок. При тех же затратах времени и сил — пятикратный рост. Этот принцип применяется не только в маркетинге и продажах. Вот другой пример. Один раз меня угораздило самому отправить закрывающие документы клиентам по почте. Спасибо Почте России за то, что отбила у меня любое желание повторить такое приключение. При одной мысли о том, что надо выполнить рутинную задачу, внутри меня рождалось физическое чувство тошноты. Но клиенты ждут закрывающих документов. Что делать? Отправить самому — тошно. Не отправлять — бухгалтерия клиента закидывает письмами и звонками. Передать другому? Кому? Не ясно… Такая дилемма возникает у предпринимателя часто. Попробуйте вспомнить, когда в последний раз вы делали то, что не хочется, но нужно. Но я не стал отправлять документы сам. Вместо этого я поехал не на Почту России, а к своей бухгалтерской компании. Тогда они занимались только расчетами налогов и оплатой счетов. Мы встретились. Было опасение, что они откажутся этим заниматься. Но бухгалтеры ответили: «Легко! Плюс 1000 рублей в месяц». Это отличные деньги для этой работы. Ребята должны были всего лишь один-два раза в месяц сверять поступления на мой расчётный счет с закрывающими документами, составлять реестр этих документов, распечатывать их у себя. В удобное время и место курьер привозил все бумаги мне на подпись. Так я избавился от рутинной задачи. Возможно, вы скажете: «Пффф. Так надо держать бухгалтера в штате, и не будет проблем!» или «Так это нормальная практика! Все так делают». И знаете, уважаемый читатель, может быть, вы и правы. Но я уверен, если вы посмотрите на внутреннюю работу своей компании, то осознаете, что и вам приходится выполнять рутинные действия, от которых буквально подкатывает к горлу. Не повторяйте моего невежества. Выход только один. Ненавидеть рутину так, что эта ненависть вынудит наити системные решения. Только изменение мышления даёт новые результаты. Итак. Чтобы вы уже начали получать пользу, прямо сейчас запишите у себя 2-3 примера «рычагов». И внедрите их в ближайшие 2-3 дня на практике. Вы ведь читаете эту книгу, чтобы получить пользу, верно? 4—Скрипт — этостандартизированный сценарий общения менеджера по продажам с потенциальным клиентом. 3.3. ТРЕТИЙ ДРУГ СИСТЕМЫ «Управленческии учет и аналитика без фанатизма». Компании можно поделить на три вида: - где с трудом считают цифры, и сложно увидеть даже размер прибыли; - где всё хорошо с управленческим учётом, нет ничего лишнего; - где масса аналитик и сервисов, много цифр, можно рассказать коллегам, как всё просчитано, но по факту пользы мало. Из сотни компаний, с которыми я, так или иначе, имел дело, примерно 70% относятся к первому виду, и по 15% — ко второму и третьему. Продолжу свою историю. После получения оплат с мастер-класса мы начали считать свои результаты. Выписали имена всех клиентов и отдельно тех, кто заключил с нами сделку. Стали выяснять, чем они отличаются друг от друга и что у них общего. Мы обнаружили следующие сходства в компаниях, которые решили с нами сотрудничать: ! чистая прибыль у них была от 250-300 тысяч рублей в месяц; ! имелся чёткий список проблем. Например, одному бизнесмену приходилось часто менять исполнительных директоров из-за воровства. Он решил открывать новые точки через франчайзинг, исключая эту проблему. Тут действовала логика: «Если я купил франшизу — зачем мне воровать у себя?». ! большинство представителей компаний прошло определенные учебные курсы. Параллельно мы составили список тех, кто наоборот не вступил с нами в сделку. Работу любой компании можно представить как уравнение: aX + bX + cX = прибыль, где a, b, c – разные процессы, а X – собственник, участвующий в каждом. Наша задача вывести X за скобки: (a + b + c) xX = прибыль Важно сделать так, чтобы вы как собственник управляли процессами извне. Любое уравнение— это важная деталь, но цифры - не сердцевина, скорее помощники. Сердцевина — это сама бизнес-модель, дающая пользу. Важно анализировать процессы, имеющие особое значение, но не делать анализ ради анализа. «Считайте цифры, внедряйте сквозную аналитику, bigdata5», — говорят популярные бизнес-тренеры. Это неплохой совет, но необходимо чётко осознавать, как использовать все полученные цифры в работе, иначе толка не будет. Однажды меня пригласил к себе в офис владелец оконной компании и показал все цифры из сервиса сквозной аналитики. Естественно, это произвело на меня впечатление. Огромный труд был заложен в построении такой системы. Но на вопрос: «Как вы используете весь объем этих данных?» бизнесмен затруднился ответить. Любой инструмент (сайт, аналитика, CRM-система, кредитные карты, счётчик клиентов на входе 5— Bigdata (от англ.) – большие данные. Это серия подходов, инструментов и методов обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объёмов и значительного многообразия для получения воспринимаемых человеком результатов. в магазин) должен быть выбран и использован в какой-то конкретный момент для решения конкретных задач. Сегодня же многие инструменты навязаны. Задача систематизации — осознанно внедрять каждое решение, чётко понимать что, как и почему нужно внедрить именно сеичас. Итак, после анализа тех, кто заключил с нами сделку, мы задумались: «А где больше всего целевых клиентов?». Выяснилось, что в Торгово-Промышленной Палате Ростовской области. Мы позвонили туда, рассказали о наших целях, узнали, есть ли у них интерес. Благодаря этому на другую массовую встречу, которая проходила по уже отработанной стандартизированной модели, пришли более крупные предприниматели, которые также стали нашими клиентами. Так мы увеличили свой доход примерно на 30%. Что в вашем бизнесе стоит считать и анализировать прямо сейчас? Как это можно применить на практике? А что считать не стоит, только честно? 3.4. ЧЕТВЕРТЫЙ ДРУГ СИСТЕМЫ «Хаос и система - проект и продукт» Наша компания достаточно быстро менялась и росла. Мы с партнёром были разными. Я — системный, «человек-продукт»; партнёр — хаотичныий, «человек-проект». Это очень упрощённая модель, но попробуйте и вы определить, к какому типу вы относитесь? И какая модель вашей компании: проектная или продуктовая? Сделать это легко. Меня иногда спрашивают: «А можно ли сразу сделать компанию системной? Со всеми бизнес-процессами, регламентами, скриптами, шаблонами, аналитикой? И если да, то как?». Нужна основа. Систематизация, порядок – бетонирование лучших практик. Без самой практики бетонировать нечего. Поэтому на старте всегда хаос: постоянный поиск, новые идеи, энергия, развитие, попытки. Правда, при таком хаосе человек и компания работают примерно 3-6 месяцев, потом начинается эмоциональный̆ спад. Когда компания развивается только в этом векторе, и циклы постоянно повторяются, собственник начинает уходить на больничный с пугающей стабильностью. Управлять становится все сложнее. Любое развитие показывает лучший результат в проектной модели. Посмотрим на проект как на отрезок в геометрии. У него есть точка старта и точка окончания. Каждый новый проект не такой, как предыдущий. Причём есть проекты развития — внутренние, для роста компании. А есть проекты клиентские, когда ваша бизнес-модель создаёт новые активы для очередного клиента. Индивидуальный подход к каждому клиенту — это отсюда. Предприниматели часто относятся к типу «человек-проект», они ориентированы на поиск и развитие. Модель «Продукт» работает по другой логике. Это конвейерная модель, чёткие шаги 1-2-3, все процессы стандартизированы. Работает слаженная команда, система. Нарастают «активы», с каждой новой итерацией система становится эффективнее, уходят «заусенцы». От этого снижается себестоимость, растёт ценность. Из идеальных примеров можно взять модель компании «Форд». Из современных примеров — гигант игровой индустрии Blizzard. Компания с капитализацией $16,4 млрд, по данным 2015 года. (Далее мы с вами ещё подробно обсудим суть термина «капитализация»). Сейчас Blizzard сконцентрирована только на нескольких игровых сериях, каждая из которых постоянно развивается из месяца в месяц. Но не думайте, что «проект» — это плохо, а «продукт» — хорошо. «Проект» — первый шаг перед тем, как реализовать продукт. Нет смысла «пилить» продукт, пока у вас не выстрелил проект. Проект — это разовое действие, когда выили другой член команды без скриптов сделали что-то конкретное. Проект — это хаос. Хаос развития на старте бетонировать бесполезно и даже бессмысленно, не получится его упорядочить, он должен расти. Но когда хаос показал результат, он ставится на процессные рельсы — становится «продуктом». Я глубоко исследовал чуть более пятисот разных компаний и пришёл к выводу, что самые крупные из них чередуют решения и внедрения по принципу: «хаос-система-хаоссистема». Как правило, люди застревают на этапе хаоса, забывая встраивать его в систему. Они продолжают по привычке совершать одни и те же действия, хотя их можно оцифровать и передать другим. Начинается рутина и беспорядок. Если строительная компания работает индивидуально с каждым клиентом и возводит нестандартные дома, и к каждому отдельному клиенту «подбирает ключик», то это проектная компания. Если у строительной компании есть успешно отработанные на практике модели и виды домов с одинаковой планировкой, есть понимание, кто за какой блок отвечает, и всё работает как на «конвейере» — это продуктовая (процессная) компания. Если вы для каждого клиента создаёте уникальный сайт и индивидуальную настройку рекламных кампаний «Яндекс.Директ» — это проект. Если вы сделали стандартные модули своих услуг, и они собираются для клиента как «кубики конструктора» (часто такое можно сделать для маркетинга в узкой сфере — недвижимости, например) — это процесс (продукт). При процессном подходе, конечно, остаются индивидуальные небольшие «докрутки», но они наслаиваются на 50 – 80% уже готовых решений. «Человек-продукт» берёт один продукт и улучшает его сфокусировано. «Человек-проект» придумывает каждую неделю новые идеи, старт, запуск, гипотезы, создаёт хаос. Мой партнёр вбегал в спокойный офис в начале каждой недели с криками: «Нашёл! Вот то, что нам было нужно!». Заряжал всех этим «топливом» и энергией. С одной стороны, скучно не было точно. С другой стороны, избыток таких идей утомлял и сотрудников, и клиентов, и партнёров. Если вы уже знакомы со многими моделями и организационной структурой, возможно, такой подход может показаться вам немного наивным и излишне простым. Но не спешите делать выводы, уважаемый читатель. Мы начинаем с простых принципов, но шаг за шагом будем двигаться к более детальным и точным схемам. «Человек-продукт» более системныи и спокоиныи, «человек-проект» энергичен. Зачастую эти различия влияют на развитие бизнеса у партнеров, как было и у нас. Без энергии всё затихает, но без системы всё рушится. Сам «Проект» как главную модель бизнеса выявить не сложно. Ответьте сейчас на простой вопрос: «Какое ваше главное отличие от конкурентов, и почему с вами работают?». Если ваш ответ звучит примерно так: «У нас индивидуальный подход к каждому клиенту!» — отмена миссии! Вы застряли на проектной работе. При «Проекте» важнее творческий подход, поиск нового, он индивидуальный на 100%. При проектной модели бизнеса с каждым новым клиентом вы как бы запускаете свою компанию с нуля, заново. Движение идет рывками. То, что мы сейчас с вами делаем —проект. Он был запущен с момента, когда вы получили эту книгу, и будет окончен, когда вы её дочитаете и внедрите систему в свою компанию. Если не доведёте этот процесс до конца, будет очередной незаконченныйотрезок. Кстати, это тоже частая проблема. Есть точка старта, но нет точки окончания. Всё превращается в бесконечный луч — прямую с чётким стартом, но без конца. Кажется, что работа окончена, но нет четкого завершения. Это как дочитать книгу до конца, с удовольствием захлопнуть её и поставить на полку. На проект привлекают ресурсы: людей, деньги, сервисы, часто подключают подрядчиков и аутсорсинг. Процессный подход и продукт можно изобразить в виде геометрической фигуры «круг». Всё повторяется, нужно постоянно работать на клиента и дорабатывать отдельные элементы. Прежде, чем двигаться дальше, определите, по какой модели работает ваша компания: «Проект», «Продукт» или смешанный тип? И к какому типу личности относитесь вы и ваши партнёры? 3.5. ПЯТЫЙ ДРУГ СИСТЕМЫ «Ответственность» Спустя примерно два месяца совместной работы мы с партнёром решили, что пора расходиться. Как-то быстро, не правда ли? Пришли вечером в кафе и начали обсуждение. До этой встречи мы были похожи на логотип джинсов Levis, на котором две лошади (мы) рвут джинсы (бизнес), двигаясь в противоположные стороны. Мы пришли к выводу: либо расходимся, либо фокусируемся. Если у вас несколько партнеров в бизнесе, и вы по-разному видите ситуацию, попробуйте нарисовать «лестницу». Мы так и сделали. На каждой ступеньке была цифра — что нам нужно сделать для заветной прибыли в 1 миллион рублей за месяц. Делается это так. Возьмите лист бумаги и ручку. От правого верхнего угла в левый нижний проведите линию и добавьте ступени. Каждая ступень — цифра. Рассмотрим пример. Нам нужна прибыль в 1 миллион рублей. Чтобы получить такую прибыль при всех расходах (постоянных, переменных, себестоимости), нужно сделать оборот в 2 миллиона рублей. Отношение 1 миллиона к 2 говорит о рентабельности в 50%. Внутри ступеньки рентабельность 50% — так мы поймём, откуда появилась эта цифра. Одна средняяоплата в бизнесе составила 200000 рублей. Мы взяли весь реальный оборот за месяц и поделили на количество оплат. Причём даже если есть оплаты за 10000 и за 500000 рублей, всё равно такая методика применяется, и размер среднего чека обычно не 200000, а, например, 243528 рублей. В таком случае нужно получить 10 оплат за месяц, это следующая ступенька. Внутри записан размер средней оплаты. А чтобы вышло столько оплат, надо обработать 300 потенциальных клиентов (заявок, обращений). К такому выводу мы и пришли, проведя внутреннюю статистику (у вас это может быть смета, планировка, ценное ТЗ.) У нас получилось, что каждый пятый потенциальный клиент заключает сделку. Соответственно первой ступенькой в достижении цели было получение 300 заявок. С этой задачей работала Анна. Она находила в социальных сетях пользователей, давала им инструкции, как создавать профили и что писать людям. На тот момент у Анны было 5 человек в команде. Наш бизнес — это «лестница». Три микро-бизнеса — три ступеньки. У каждой ступеньки — один ответственный. За каждый продукт, за каждого клиента, цифру, процесс всегда должен отвечать конкретный человек. Владельцем микро-бизнеса «300 обращений» была Анна. Мы спросили: «Ты сможешь с этим справиться?». Она подумала и осознанно ответила: «Да, но мне для этого нужна помощь со скриптами, видео-ролик/презентация о нас, 2-3 кейса с примерами». Мы ей это предоставили и поставили мотивацию (оплату её труда) на основании результата по количеству полученных обращений в компанию. Примерно за 14 дней команда из пяти человек в её подчинении выросла до 100. В итоге мы собрали около 340 обращений за месяц. Следующий этап — продажа услуг. В этот момент у нас в офисе уже работали люди. Ответственным за продажи был Иван. Только когда мы нарисовали чёткую схему «от чего и к чему нам двигаться для достижения результата», мы смогли спокойно работать и в течение месяца достичь поставленной цели. У каждой цифры был один ответственный, не два, не три, не ноль, а один конкретный человек. Без этого ничего не работает. Без этого собственник — единственный локомотив, и на этот локомотив нагружается всё больше «груза» в виде процессов и сотрудников. А при такой модели локомотивов становится много. Этоважная деталь. Своей цели тогда мы достигли, это дало нашей компании сильный рывок, но с партнёром мы все равно разошлись спустя три месяца: перестали фокусироваться на общей стратегии, а если кратко — были чрезмерно эмоциональны и не смогли дальше работать вместе. Нарисуйте свою «лестницу» со ступенями, подумайте, кто будет отвечать за конкретные цифры. Если пока это сделать сложно по любой причине (очень разнородный бизнес, непонятны ступеньки) — можете пропустить этот шаг, вернётесь к нему, когда начнем выстраивать бизнес-процессы в 12 главе. 3.6.ШЕСТОЙ ДРУГ СИСТЕМЫ «Индикаторы системных ошибок» Достаточно будет написать: «проблемы, замечания клиентов, возражения = индикаторы системных ошибок». Но лучше объясню на примерах. У нас в компании постоянно возникали небольшие проблемы: грамматические ошибки в договоре, неправильные реквизиты, кривые таблицы. Если представить компанию как организм, тогда проблемы — это раны и язвы. Значит, их надо лечить или хотя бы заклеивать пластырем. Ошибка в договоре? Исправим. Интернет не работает? Позовём мастеров. Не перезвонили клиенту вовремя? Перезвоните в следующий раз! Ошибки в расчетах таблицы Excel? Ну, пересчитайте на калькуляторе — потом вернёмся к этому. Но системный подход — это о другом. Каждая ошибка загорается как красная лампочка. При системном подходе становится понятно, что язвы появляются из-за вируса внутри. Задача системного мышления — в погружении лечении. В нашей истории мы начали искать первопричины. Причем ошибки были самые разные. Всё это вело к одному человеку — Владу. Он был у истоков: искал провайдера и монтажников Интернета, составлял начальный шаблон таблиц. На старте мы выбирали людей из ближайшего окружения, поэтому Влад и оказался в нашей команде. Но как только мы переставили его на другие позиции, будто по «волшебному» щелчку многие процессы наладились. Вот здесь очень важный момент. Речь идёт не о том, что какой-то человек в команде «плохой» или «хороший». Одна из главных задач — ставить людеи на позиции согласно их сильным сторонам, на практике определяя, справятся ли они с конкретным процессом, раскроются ли их таланты. Например, в одной компании очень креативную девушку поставили на управление проектами, у неё начались истерики, и все процессы порушились. А я в своё время получил хорошие навыки работы с таблицами, и то, что Владислав делал 1,5 часа с ошибками, у меня занимало 1 минуту без ошибок. И это были именно наши неверные управленческие решения, а не Влада. Было очевидно, что он силен в общении с партнёрами. Кстати, сейчас у него уже свой бизнес. Все возникающие проблемы, недовольства и ошибки — это инциденты (когда что-то пошло не по плану). Когда возникают проблемы — это не есть норма. У инцидента всегда есть причина. И нас интересует не поверхностная, внешняя причина, а внутренняя, подводная часть айсберга. Причины могут быть внутренними (компания) и внешними (ситуация в стране). Вы запустили систему процессов, и на каком-то этапе возник инцидент. Это ошибся сотрудник? Почему? Или рынок стал меняться, и появился новый тренд, поэтому стоит изменить модель? Например, как-то мы попробовали внедрить очень простую программу Wunderlist для постановки задач. Нам казалось, что для работы с ней нужен только спинной мозг — настолько это просто. Но у нашего клиента не получилось работать с этой программой, для него это оказалось сложным, он не знал, что делать. Можно было подумать, что этот клиент — скорее исключение, случайность. Но мы решили поработать с этим системно. За несколько дней мы сделали простую инструкцию, как пользоваться Wunderlist. Показали её клиенту и усовершенствовали так, что ему стало всё понятно. Так, благодаря этому обращению, мы создали нематериальный микро-актив и в дальнейшем давали эту программу только с инструкцией. Больше таких вопросов не возникало. Если речь идет о продукте, то он совершенствуется от обратной связи. Имеет смысл, совершив какую-либо ошибку или получив претензию, сразу отреагировать и найти первопричину. Мы стараемся делать это в течение нескольких дней. Вот так «вытачивается» продукт, и с каждой такой операцией его ценность увеличивается, растёт сарафанное радио и, как следствие, финансовый результат. Вот ещё важный пример, который может разрубить ваш узел «Где продажи?!». Мы в своем отделе продаж один раз в месяц проводили стратегические планерки для получения разведданных с полей. Просили ребят записать все возражения клиентов — причины «непокупки». Первый раз на доске начертили 16 таких причин. Одна из них была: «Дорого». Как обычно реагируют в этом случае? «Да, мы вас понимаем, но почему вы считаете, что это дорого?». Но если задуматься, люди говорят, что для них дорого по причинам: а) «Мне есть, с кем сравнить, у них дешевле»; б) «Цена не соответствует тому, что вы обещаете»; в) «У меня просто нет таких денег»; г) «Меня в целом всё устраивает, но такой платёж сразу — многовато». Вместо обработки возражений клиентов мы подумали, как избежать этого системно. Расскажу, как мы решили проблему «Такой платеж сразу — многовато». Мы узнали, сколько клиенты готовы заплатить. Начальный платеж составлял около 150 000 рублей. Мы выяснили, что люди готовы заплатить 59 000 рублей. Поменяли порядок оплаты, разбили наш продукт на отдельные части и стали продавать их по приемлемой стоимости. У клиентов, которые отвечали, что у них нет денег, мы выяснили, из каких источников они узнавали о нас. В итоге мы перестали в принципе работать с такими каналами. Зачем нам системно выжигать своих менеджеров общением с нецелевыми клиентами, когда гораздо проще не тратить деньги и время. Результативность переговоров и оборот сразу выросли. Спустя 2,5-3 месяца после таких изменений у нас осталось лишь 5-6 возражений. Это тоже пример индикатора системной ошибки. Если вы сейчас читаете это, и у вас в голове невольно проносятся «случайные» ошибки, задумайтесь. Возможно, в вашей модели есть какие-то вирусы, мешающие успеху компании не потому, что «не дотягиваем», «менеджеры не умеют продавать, и нужно провести тренинг», возможно, причины в другом: на уровне системы. Имеет смысл поставить цель — построить такую систему, когда слепоглухонемой китаец сможет продавать не хуже высококлассного менеджера. Или не «продавать», а просто «отпускать продукт». Потому что система всегда сильнее личности. В несистемную компанию нужны дорогие, квалифицированные эксперты — их тяжело найти. А когда система изначально выстроена эффективно, в ней сможет работать гораздо больше людей различной подготовки, а не только те, у кого высокая компетенция. Прямо сейчас напишите все ваши ошибки, напротив каждой из них укажите внутреннюю первопричину, решение и ответственного за это решение. И двигайтесь дальше.
