1.1 ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ услуга персонал управление стратегия Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения. Рынок услуг рассматривается в единстве с товарным рынком как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики [4,с.31]. При этом рынок услуг имеет ряд особенностей, среди которых выделяют: высокий динамизм, территориальная сегментация и локальный характер, высокая скорость оборота капитала вследствие короткого производственного цикла, преобладание в производстве услуг малых и средних организаций, особенностями процесса оказанию услуг, связанными с личным контактом производителя и потребителя, индивидуальность и нестандартность оказываемых услуг и технологий во многих отраслях, неопределенность результата при оказании услуг. Все вышесказанное означает, что управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере. Особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему [9,с.98]: • участие потребителя в производственном процессе; • высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя; • высокая трудоемкость работ в сфере услуг; • динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы; • высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг; • расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей. На процесс принятия решений в сфере оказания услуг сильное влияние оказывают факторы внутренней и внешней среды организации. Все они объединяются в следующие группы [21,с.14]: • политико-правовая среда; • социально-культурная среда; • технологическая и природная среда; • демографическая и экономическая среда; • специализация организации; • организационно-правовая форма организации; • месторасположение организации; • потребности и желания потребителей; • сезонность; • личностные характеристики продавца и покупателя. В процессе принятия решения в организации сферы услуг должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для данной сферы ограничения [19,с.50]: 1) Определение и измерение качества весьма затруднительны. 2) Создание запасов продукции не всегда возможно. 3) Высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени индивидуализации продукции. 4) Трудности оценки эффективности работы сотрудников. Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли экономики, а также влияния внутренних, внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений. Специфичность управления организацией сферы услуг определяется еще и особенностями самих услуг. Определение услуги сводится к двум связанным между собой элементам: цели, которой услуга служит (помощь, польза) и средству достижения этой цели (совершение действия тем, кто совершает услугу). Объединение этих двух элементов является основной для общего понятия услуги. Услуга – товар специфический. В отличие от материальных товаров, услуги производятся и потребляются, в основном, одновременно и не подлежат хранению [41,с.19]. Поэтому происходит определенное обособление услуг от овеществленных товаров, реализация которых обычно связана с посредничеством и возможностями хранения. Анализ применительно понятия к «услуга» условиям позволяет хозяйствования утверждать, в что рыночной услуга экономике представляет собой, с одной стороны, специфическую потребительскую стоимость и специфические экономические отношения. С другой стороны, как выражение такого рода отношения услуга есть экономическая категория, сущность которой заключается в следующем: услуга выражает экономические отношения общественного товарного, но не материального обмена, объектом которого является непосредственный труд в качестве специфической деятельности. Выделяются специфические свойства услуг [36,с.73]: • услуги представляют собой действия или процесс; • услуги не материальны, их невозможно хранить; • качество услуги более изменчиво по сравнению с материальновещественным товаром; • производство и потребление услуги происходят одновременно. Неосязаемость услуг затрудняет демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества предоставления услуги до начала обслуживания, требует особого внимания руководителей не только самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, косвенно указывают на качество услуги. Они имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях. К данному типу факторов относят: местоположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации. Разнообразие услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивации и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Также требует специального подхода и контроль качества предоставления услуги, поскольку она зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента [17,с. 35] . Невозможность хранения услуг одна из главных проблем сервисного менеджмента, так как не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса путем создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещений, ремонт аудиоаппаратуры. Однако для услуг, которые характеризуются наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона (транспорт, лечебные, курортные учреждения), невозможность хранения услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пика. Это заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, которые помогают определить объем и структуру услуг. Итак, общими особенностями управления организацией сферы услуг являются [50]: 1) Использование традиционных принципов менеджмента, основанных на специализации и разделении труда, является недостаточным для обеспечения эффективного менеджмента в сфере услуг. Сервисный менеджмент должен базироваться на принципиально иной основе: работа в команде, межфункциональное сотрудничество, межорганизационное партнерство и долгосрочная перспектива; 2) Ориентация на клиента. Это означает, что клиент находится в центре внимания организации, которая должна стремиться понять наилучшим образом тенденции развития системы клиентских предпочтений. Способность удовлетворять требования клиента - главный фактор успеха сервисной организации. Именно поэтому его стратегическая ориентация должна быть направлена на потребителя; 3) Сущность сервисного менеджмента определяет ориентация на качество, которая также имеет решающее значение. Фокусировка на клиенте в исследовании услуг оказало решающее влияние на общий подход к управлению качеством и стало центральным аспектом программ тотального управления качеством (TQM). Наряду с концепцией обслуживания и организацией системы предоставления услуг, культура и философия организации являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, которые обеспечивают ее жизнеспособность и успех [47,с.15]. При разработке системы предоставления услуг, а, следовательно, и системы менеджмента необходимо учитывать следующие факторы [33,с.7]: 1) Место расположения организации, предоставляющего услуги, которое определяется, в первую очередь, местом расположения потребителей. 2) Потребности и желания потребителей, как правило, являются первоочередными наряду с соображениями об эффективности и прибыльности. 3) Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей. 4) Определение и измерение качества услуг затруднено. 5) Работники должны обладать хорошими навыками общения с потребителями. 6) Производственные мощности обычно рассчитываются по высокому спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса. 7) Производительность работы персонала может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой сотрудников. 8) Маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить. Поскольку предоставления услуг неотделимо от их потребления, руководители организации вынуждены решать специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги [45,с.56]: 1) Обучение персонала внимательному, чуткому отношению с потребителями. 2) Создание благоприятных условий не только для клиента, который обслуживается, но и для других, что ожидают своей очереди. 3) Построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента. 4) Многие услуги предоставляются непосредственно в присутствии потребителей, поэтому выбранный режим работы организации должен быть подходящим для большинства клиентов. Одна из характерных особенностей структуры управления сервисной организацией — это меньшая иерархичность по сравнению с производственными, торговыми организациями [6,с.27]. Творческий характер конечного продукта (то есть услуги) обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний сферы услуг является более гибкой. Для организации сферы услуг необходима особая организационная структура и соответствующая ей структура управления. Структура управления должна быть более гибкой, чем в любой другой компании, построенной по дивизиональному, матричному принципу. Еще одной особенностью является инновационный характер организаций сферы услуг. Они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше — опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей [14,с.15]. Структура управления организацией сферы услуг выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной организации и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи [3,с.101]. Таким образом, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в сервисных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя. Сложность управления заключается в необходимости особого подхода к мотивации ценных сотрудников (ведь от их творческого потенциала во многом зависит качество производимого продукта) и проведению различных мероприятий и программ повышения лояльности для их удержания в компании. Учитывая, что основным ресурсом организаций сферы услуг являются сотрудники, большое внимание уделяется их обучению и повышению профессионального уровня [39,с.140]. К тому же различные образовательные программы выступают одним из факторов нематериальной мотивации, способствующим повышению лояльности и эффективности сотрудников. Исходя из этого, можно так определить цель и задачи менеджмента сферы услуг. Цель менеджмента в сфере услуг – обеспечить прибыльность деятельности организации, благодаря эффективному использованию кадрового потенциала и рациональной организации сервисного процесса, направленного на выявление и удовлетворение потребностей населения [12,с.13]. В задачи менеджмента в сфере услуг можно отнести следующее: 1) Установление целей и разработка планов их достижения; 2) Объединение людей вокруг общих целей; 3) Организация процессов разработки и предоставления услуг; 4) Обеспечение высокого качества обслуживания; 5) Постоянная подготовка и развитие персонала; 6) Обеспечение эффективности коммуникаций между персоналом и клиентом; 7) Разработка и применение различных способов оценки деятельности работников и организации в целом; 8) Создание своих собственных традиций и использования приобретенного опыта. 1.2. Особенности управления персоналом предприятия гостинично-ресторанного бизнеса Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, поэтому для устойчивого развития гостинично-ресторанных предприятий необходимо формирование эффективной системы управления персоналом[8]. Управление персоналом (англ. Human Resource Management) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение гостиничного предприятия «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и эффективное использование его потенциала с учетом интересов работников и предприятия. Гостинично-ресторанные услуги имеют основные отличительные свойства, такие как: неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость производства и потребления услуг, которые обуславливают необходимость подхода к персоналу как к человеческому ресурсу, так как потребители воспринимают персонал как часть услуги, именно персонал формирует желание потребителя вернуться в заведение повторно. За последние десятилетия отношение к работникам гостинично-ресторанной индустрии резко изменилось; произошел переход от понятия «кадры» и «персонал» к понятию «человеческие ресурсы», которые нужно самостоятельно формировать, эффективно использовать и обеспечивать их развитие в соответствии со стратегией предприятия. В связи с этим, возникает необходимость поиска новых механизмов эффективного управления персоналом гостиничных предприятий для обеспечения конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, которая позволит своевременно формировать, использовать и развивать кадровый потенциал гостинично-ресторанного предприятия (Табл. 1) [6]. Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которая призвана обеспечить должную работу гостинично-ресторанного предприятия. Служба управления персоналом координирует работу руководителей подразделений по вопросам работы с кадрами путем общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию потенциала сотрудников для достижения целей предприятия. К основным функциям управления персоналом в современных гостинице или ресторане, по нашему мнению, можно отнести следующие: Планирование необходимого количества персонала; определение потребности в найме; маркетинг персонала; поиск персонала; отбор, набор, найм; адаптация; оценка; обучение; повышение квалификации; мотивация; планирование карьеры; кадровый резерв, корпоративная культура, соблюдение трудового законодательства. Таблица 1 - Управление человеческими ресурсами Долгосрочный период Среднесрочный период Краткосрочный период Планирование потребности в персонале Определение оргструктуры, прогноз изменения внутренней и внешней среды, перечень характеристик работников. Подбор и отбор персонала Разработка плана действия по удовлетворению прогнозируемых потребностей в кадрах. Разработка и ведение штатного расписания. Источники и методы отбора Разработка процедур кадров, система отбора и критериев отбора взращивания достойных кадров, определение лидеров, в том числе продолжительности работа с ВУЗами испытательного срока. Оценка результативности труда Определение видов деятельности, основных принципов системы мотивации Разработка системы оценки выполнения годовых программ, доведение критериев до персонала отеля. Определение системы мотивации Определение методов Оценка работников, оплаты и нематериальных разработка стимулов труда с учетом среднесрочного плана ожидаемых внешних оплаты работников, условий. системы льгот и премий. Обучение и развитие персонала Система оценки потенциала Разработка общей кадров, отслеживание программы появления необходимых организационного и перспективных кадрового развития (в том специальностей в ВУЗах. числе саморазвития). План набора персонала Создание системы текущего контроля результативности, и выполнение оперативных планов. Разработка конкретной системы оплаты труда и премирования. Конкретные программы тренингов, повышения квалификации, личные планы профессионального развития. Продвижение и ротация кадров Разработка Увязка индивидуальных Планирование долговременной системы, устремлений работников с ближайших кадровых обеспечивающей сочетание целями организации, перемещений, ведение гибкости и стабильности подготовка схем резерва кадров. роста работников по продвижения работников. определенным критериям. Учет и оценка эффективности кадровой работы Оценка эффективности Расчет и анализ Ведение кадровой кадровой политики с точки различных показателей, в документации. зрения достижения том числе текучести стратегических целей кадров. организации, разработка системы аттестации кадров. Система управления персоналом гостиничного предприятия обладает рядом общих свойств[4]: является первым слоем управления гостиничным предприятием, т.к. люди объединены общими целями; управление персоналом присутствуют во всех направлениях деятельностипроизводстве, маркетинге, финансовой сфере; главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации; имеет общие черты, свойственные коллективам людей - общение, возникновение конфликтов и т.д.; содержит примерно одинаковые элементы по функциональному составу. Таким образом, в системе управления персоналом гостиницы можно выделить ряд фундаментальных задач: управление планированием, использованием работников; управление аттестацией персонала; управление обучением и развитием персонала; управление мотивацией персонала; формирование корпоративной культуры в гостиничном бизнесе. Использование только некоторых из этих функций на предприятии не принесет результата, так как они представляют собой замкнутую систему и должны реализовываться только в совокупности[10]. +В разных отелях набор функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень отражает состав того, что на успешно работающем предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления персоналом необходимо. Таким образом, для повышения эффективности системы управления персоналом необходимым условием является - использование всех функций управления персоналом в совокупности, тесной взаимосвязи. Управление персоналом в ресторанном бизнесе требует огромного внимания от владельцев предприятия. Управление в данном случае основывается на двух принципах: разделение труда вертикального характера и адекватное измерение работы. Согласно этим принципам, существует целый ряд обязанностей, которые администрация предприятия должна выполнять в любых условиях, даже при наличии кризисной ситуации: • • • • создание реестра правил, согласно которым должна осуществляться работа в ресторане} проведение тщательного отбора сотрудников, их обучения и внедрения в штат} сотрудничество с работниками компании (благодаря ему предприятие может достичь высоких результатов)} адекватное распределение труда, а также ответственности между всеми работниками компании.
