Загрузил yung chenaske

стратегическое планирование менеджмент

Реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики строительства
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему:
«Стратегическое управление в современных условиях»
Выполнил:
студент 2 курса
группы ЭПО-21-20
Бисинбеев К.И.
Подпись________
Руководитель:
Богдалова Е.В.
Оценка__________
Подпись_________
Члены комиссии:
___________________
(ФИО, подпись)
___________________
(ФИО, подпись)
___________________
(ФИО, подпись)
Астрахань 2022 г.
Содержание
Введение ................................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления в современных
условиях ................................................................................................................... 5
1.1. Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией
................................................................................................................................ 5
1.2 Стратегическое планирование ...................................................................... 9
1.3 Классификация стратегий в теории стратегического управления. ......... 10
Глава 2. Анализ стратегического управления ООО «GoodFood» .................... 14
2.1. Характеристика деятельности организации ООО «GoodFood» ............. 14
2.2. Анализ внешней среды организации ........................................................ 16
2.3. Анализ внутренней среды организации ................................................... 22
Глава 3. Рекомендации и предложения по стратегическому управлению ООО
«GoodFood» ............................................................................................................ 28
Заключение ............................................................................................................ 30
Список используемой литературы: ..................................................................... 32
2
Введение
Стратегическое управление – это составляющая часть менеджмента,
которая в своей сердцевине имеет творческую деятельность высшего
руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут
организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой
конкуренции.
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его
экономический рост и развитие определяются правильным выбором
стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать
потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность темы данной курсовой работы определяется тем, что на
сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении
предприятием в условиях рынка, который должен обеспечивать устойчивый
экономический
рост
и
развитие
организации,
повышение
конкурентоспособности, производимой ею продукции и оказываемых услуг.
Стратегическое управление организацией в условиях рынка – это
сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление,
имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база
ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это
направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём
деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут
качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и
предпринимать необходимые для предприятия шаги.
Разработка стратегии является одной из основных функций
менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того,
что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как
разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и
эффективных стратегических действий, и бизнес-подходов и выполнение
стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Целью данной курсовой работы является совершенствование
теоретических и методических основ стратегического анализа, их
эффективного использования и применения в деятельности ООО «GoodFood»
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих
исследовательских задач:
1.
Определить сущность, функции и задачи стратегического
управления организацией.
2.
Определить понятия стратегического планирования.
3.
Классифицировать стратегии в теории стратегического
управления.
3
4.
Охарактеризовать
деятельность
организации
ООО
«GoodFood».
5.
Проанализировать внешнюю среду организации ООО
«GoodFood».
6.
Проанализировать внутреннюю среду организации ООО
«GoodFood».
7.
Разработать
рекомендации
и
предложения
по
стратегическому управлению ООО «GoodFood».
Предметом исследования является стратегия управления в современных
условиях.
Объектом исследования является организация ООО «GoodFood».
4
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления в
современных условиях
1.1. Сущность, функции и задачи стратегического управления
организацией
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке
60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на
высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи,
отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от
оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы
соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в
нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней
средой.1
Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления
(менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании.
Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий
являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента
компании.
Стратегия — образ организационных действий и управляющих
подходов, используемых для достижения организационных задач и целей
организации.2
Выделим основные принципы стратегического управления:
1.
Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития
организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их
разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области
создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования
технологий и др., определяющие возможности организаций;
2.
Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для
повышения конкурентоспособности организации;
3.
Обеспечение соотносительности между организацией и внешней
средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее
элементами;
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015, 504
с.
2
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А.
Кузнецова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018.
5
1
4.
Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна,
поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих
особенностей;
5.
Четкое организационное разделение задач стратегического
управления и задач оперативного управления и др.1
Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что
отражается на конкурентных преимуществах.
Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне
компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью
определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного
роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров
компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.
Стратегический анализ («портфельный анализ») — является
основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ
выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью
которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с
целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её
направления.2
Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь
стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов
и с учётом возможных действий конкурентов.
Основные этапы стратегического менеджмента:
1.
Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
2.
Трансформация
назначения
фирмы
в
частные
долговременные и краткосрочные цели деятельности
3.
Определение стратегии достижения целей деятельности
4.
Разработка и реализация стратегии
5.
Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение
корректирующих воздействий.3
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения.
— СПб.: Питер, 2014, 567 с.
2
Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ
РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015, 176 с.
3
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – 2-e изд. – М.:
НИЦ ИНФРА-М, 2014, 208 с.
6
1
Рис.1. Пять задач стратегического менеджмента.
Анализ
среды
обычно
считается
исходным
процессом
стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения
миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих
фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает
изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного
окружения; 3) внутренней среды.1
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из
которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый
подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в
концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее
предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.
Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом
определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы
приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему
она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.2
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и
выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной
стратегического управления. С помощью специальных приемов организация
определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически
последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-e изд.,
перераб. и доп. – М.: Магистр, 2014.
2
Ильченко А.В. Синтез организационной структуры и стратегии организации [Текст] //
Экономика, управление, финансы: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль
2016 г.). — Краснодар: Новация, 2016, с. 93-95.
7
1
Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как
идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Анализ внешней среды позволяет фирме:
-обозначить главные экономические характеристики отрасли;
-определить движущие силы отрасли;
-провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции
предприятия в отрасли;
-спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;
-определить ключевые факторы успеха;
-оценить перспективы развития отрасли.1
Анализ внутренней среды фирмы позволяет понять реальное
соответствие её миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма
реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и
обществом.
Анализ состояния фирмы позволяет:
-оценить существующие в организации стратегии;
-провести SWOT- анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы,
внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);
-выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и
структуры собственных затрат и конкурентов.2
Принято считать, что задача менеджера по созданию и реализации
стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:
Пять данных компонентов определяют понятие стратегического
менеджмента и взаимосвязаны между собой.
Каждая из пяти задач стратегического управления требует
постоянного анализа и решения: продолжать работу в заданном направлении
или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от
стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не
является окончательным, и все предварительные действия претерпевают
изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или
появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.
Стратегический менеджмент – процесс, находящийся в постоянном движении.
Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе
Долгов А.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Уч. пособ. / А.Е. Долгов. – 3-е
изд., стереотип. – М.: Флинта: МПСИ, 2017, 280 с.
2
Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и
реализации: Учебное пособие / В.И. Грушенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 336 с.
8
1
требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому
стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.1
процесс
1.2 Стратегическое планирование
Рассмотрим и проанализируем теперь детально, пожалуй, наиболее
важный аспект стратегического управления – стратегическое планирование.
Стратегическое планирование является важнейшей составной частью
управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа
предприятия в условиях рыночной экономики. В современной
быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться
положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя
последствий.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их
достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех
управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс
стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
укрываются все управленческие функции, не используя преимущества
стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут
лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия.2
Процесс стратегического
планирования обеспечивает основу для управления членами
организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей
стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится
все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в
жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в
западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не
уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления
учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией
централизованного планирования в систему государственного регулирования,
что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы
внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств,
Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум:
учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2009.
2
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА - М,
2009.
9
1
методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии,
приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативнокалендарных планов.1
1.3 Классификация стратегий в теории стратегического
управления.
Примеры использования стратегического подхода к управлению
деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах
нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента
лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения
во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к
одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период
времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и
правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную
способность организаций, укрепляющих позиции на рынке, повышающих
способность к выживанию в конкретной ситуации.2
По форме стратегия - это разновидность управленческих документов,
которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для
достижения целей организации.
В качестве одной из понятийных основ в системе менеджмента,
состоящей из двух подсистем – стратегической и оперативной, является
модель стратегического управления.
Стратегическое управление основано на представлении об
организации как о стабильной (в относительном смысле) и обособленной
системе, которая интегрирует в экономическом пространстве и времени
разные формы комбинаций ресурсов и усилий. В его основе находятся
попытки менеджера проникнуть за границы управляемого процесса или
системы, а также предвидеть причины, результаты и факторы
функционирования фирмы, суметь предотвратить негативные события и
попадание в ситуации риска. Со стороны экономической безопасности
стратегическое управление основано на культивировании «здоровых»
аспектов данной фирмы, его внутренней устойчивости, способности к
самостоятельному восстановлению в случае негативного воздействия
внешней среды.
1
2
Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. – М.: Дело, 2010.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012.
10
Оперативное управление зиждется на создании и поддержании
высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности
управленческих процессов и объектов в организации, немедленном
вмешательстве руководителя в процесс работы фирмы и мгновенной реакции
управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции,
перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных
процессов и значительная несамостоятельность управляемых элементов.
Т.е. Стратегическое управление:
-определение долгосрочной цели, направления развития предприятия на
10 лет вперед;
-распределение ресурсов, координация и регулирование;
-прогноз параметров внешней среды, организационные изменения.
Оперативное управление:
-разработка конкретных действий на краткосрочный период (месяц,
декада, неделя, сутки) в рамках тактического плана;
-обеспечение выпуска готовой продукции при заданных сроках,
нормативах затрат, ассортименте и количестве.1
Преимуществами стратегического мышления и осознанного
стратегического управления являются:
1) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект
стратегии: «что мы будем делать и чего добиваемся?»;
2) необходимость менеджеров более четко реагировать на
появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты
капитальных вложений и размещения персонала, т.е. разумно переносить
ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4) возможность объединить решения руководителей всех уровней
управления, связанных со стратегией для достижения общей цели;
5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и
противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к
пассивному реагированию на изменение ситуации.
Стратегии можно классифицировать по разным признакам с целью
более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
-корпоративную;
-деловую;
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Форум: ИНФРА-М,
2009.
11
1
-функциональную;
-операционную (линейную).1
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная
компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также
в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп
предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах,
которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной
деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой
стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные
конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей
деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг,
распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального
направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми
организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также
как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач
(закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования,
транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают
стратегические действия на той или иной ступени управления.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих
руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего
ранга. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и
руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям
решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии
разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена
управления).
1
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2009.
12
13
Глава 2. Анализ стратегического управления ООО «GoodFood»
2.1. Характеристика деятельности организации ООО «GoodFood»
Рассматриваемое предприятие ресторан «GoodFood» расположен в
городе Астрахань. Ресторан «GoodFood» организует обслуживание
торжественных и официальных приемов, совещаний, конференций. В таблице
1. представим краткую характеристику основных этапов развития
организации.
Таблица 1-Основные этапы создания ООО "GoodFood"
Дата
2008
2010
2015
2019
Описание деятельности
Год открытия ресторана с традиционной русской кухней
Открытие нового направления – регистрация брака и проведение
свадебных торжеств
В ресторане появляется живая музыка
Обновление и расширение ассортимента блюд, итальянская и
тайская кухня
Миссия ресторана: «Мы не просто кормим наших посетителей, мы
делаем все, чтобы в нашем ресторане они отдохнули и забыли о своих
проблемах. Мы хотим стать лучшим рестораном в Астрахани для людей
среднего класса, постоянно повышая при этом благосостояние нашей
организации и наших работников». Анализ финансовых результатов
представлен в таблице 2.
Таблица 2 Анализ финансовых результатов ООО "GoodFood"
Наименование
показателя
Выручка (нетто) от
продажи товаров,
продукции, работ,
услуг
Себестоимость
проданных товаров,
продукции, работ,
услуг
Валовая прибыль
Прибыль (убыток)
от продаж
Внереализационные
расходы
Прибыль (убыток)
до налогообложения
Рентабельность
продаж
5 920
Отклонение
2021 – 2019
2000
Прирост
2021 /2019
151
(4058)
(5558)
2 276
169,3
638
638
414
414
362
362
-276
-276
-56,7
-56,7
(22)
(76)
(18)
4
-18,2
616
395
-272
-55,8
0,16
0,09
-0,10
-37,5
2019
2020
2021
3 920
4 472
(3 282)
344
0,06
14
Текущий налог на
прибыль
Чистая прибыль
(убыток) отчетного
периода
Среднесписочная
численность
работников
Производительность
труда
(148)
(94,8)
(68,8)
79,2
-53,51
468
316
275,2
-192,8
-58,8
35
37
38
3
108,5
112
120,8
155,8
43,8
139,1
По данным таблицы 2. следует, что выручка в 2021 году составила 5 920
тыс. руб., что в абсолютном изменении выше 2019 года на 2000 тыс. руб.
прирост составил 51,0 %.
Изменение
себестоимости
продукции
за
анализируемый
период произошло в сторону увеличения и уже в 2021 г и составил 5558,0 тыс.
руб.
Основными факторами, влияющими на организационную структуру,
являются такие, как масштабы и сложность производства, выражающаяся в
том, что предприятие относится к малым, а ответственность большая:
1. необходимо следить за качеством продукции практически 24 часа в
сутки;
2. характер производства, выражается в применении новых технологий
приготовления блюд, в широте ассортимента предлагаемых блюд;
3. своевременной замене устаревшего оборудования;
4. повышение
квалификации
и
совершенствования
персонала,
составляющих инновационный потенциал ресторана;
5. компьютеризация и механизация технологических процессов.
Организационная структура управления ООО «GoodFood» по виду
относится к линейно-функциональным. По этой схеме каждый руководитель
службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы
самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с
коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении
одних и тех же вопросов. Существенным фактором успешного управления в
ресторане является четкое распределение руководящих функций среди
менеджеров. Всего в коллективе трудится 38 человек.
Основное назначение предприятия общественного питания –
приготовление и организация потребления широкого ассортимента
высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного
приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков. В течение рабочего
15
дня в «GoodFood» выполняются заказы посетителей согласно меню. Кроме
того, здесь работает служба доставки обедов, как частным лицам, так и
корпоративным клиентам. Деятельность ООО «GoodFood» регламентируется
такими внутренними организационными документами как устав предприятия,
штатное расписание, положения, инструкции. Организационно-методическая
документация разрабатывается на основе Правил внутреннего трудового
распорядка и предназначается для регламентации кадровых процедур в
организации.
2.2. Анализ внешней среды организации
Анализ внешней среды ООО «GoodFood». Видно, что организация
работает в сложной среде. Большое влияние на развитие организации
оказывают экономические факторы. Уровень инфляции – нестабилен. По
данным Росстата в 2021 году инфляция в России составила 8,4%, против 4,9%
в 2020 году. Прогноз инфляции на 2022 год — 20%. Максимальный
прогнозируемый уровень: 23%. Минимальный уровень 18%.
Среди социокультурных факторов можно отметить изменение
жизненных ценностей населения, уровень жизни. Правовые аспекты
включают в себя соблюдение Гражданского и Трудового Кодексов, Законы
РФ. Экологические факторы оказывают большое влияние на
работоспособность человека, поэтому необходимо улучшать экологию. Рынок
общественного
питания
в
России
регулируется
федеральным
законодательством, нормативно-правовыми актами Правительства РФ и
ведомственными нормативно-правовыми актами. Основными органами,
контролирующими
деятельность
отрасли
общепита,
являются
Роспотребнадзор и Минпромторг.
На данный момент в Астрахани значатся 911 ресторанов. Средний чек
— 2500 руб. По данным Астраханьстата, оборот общественного питания
вырос в январе 2022 по сравнению с январем прошлого года на 5 %. В сентябре
2020 по сравнению с сентябрем 2019 года рост был 9,5 %. Сильные игроки
ресторанного бизнеса «Точно Сочно», «Каспий», «P.Noir», «Pio pizza»- их
стратегия -стратегия лидерства. Организации, определяющие область
конкурентной борьбы в ближайшем будущем – «Миндаль», «Ribs»,
«Поплавок», их стратегии- удержание позиций и сохранение доли рынка.
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного
питания, выделим следующие:
1. Изменение темпов роста отрасли, темпы роста отрасли высокие.
16
2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта.
В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны.
Способ использования продукта не изменится.
3. Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем
случае — это появление новых напитков, блюд.
4. Технологические инновации значительно облегчают работу заведений
общественного питания.
5. Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В
отрасли общественного питания активно применяется реклама на
интернет-сайтах, в глянцевых журналах города. Вход или выход
крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние.
6. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между
существующими компаниями в отрасли.
7. Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное
воздействие на отрасль. Изменения в стоимости и эффективности. За
последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену
готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого
сегмента потребителей.
8. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
Фактор не оказывает влияния на отрасль.
9. Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое
влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве
ограничивают деятельность заведений общественного питания.
10. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.
Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее
время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе,
ресторанах, что благоприятно влияет на деятельность заведений
подобной концепции.
11. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент
можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и
риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия,
из-за того, что не соответствовали потребительским интересам или были
расположены в невыгодном месте.
В таблице 3 рассмотрены факторы, влияющие на отрасль. Оценка
факторов производилась по пятибалльной шкале.
Таблица 3 Факторы, влияющие на отрасль общественного питания Астрахани
Движущие силы
Степень
важности
Степень
влияния на
17
Положительная /
отрицательная
Степень
важности
1.Изменения темпов
роста отрасли
2. Изменение в составе
покупателей и способов
использования
продукта
3.Инновации в
продуктах.
4.Технологические
инновации
5.Маркетинговые
инновации
6. Вход или выход
крупных фирм в
отрасли
7.Распространение
технологических
новинок
8.Изменения в
стоимости и
эффективности
9.Переход
потребителей к
дифференцированным
товарам от
стандартных
10.Влияние
законодательных
изменений
11.Изменение
социальной,
демографической
обстановки, стиля
жизни
12.Снижение
неопределенности и
риска в бизнесе
для
отрасли
3
ООО
«GoodFood»
3
направленность
влияния
+
+9
2
1
+
+2
2
2
+
+4
4
5
+
+20
2
4
+
+8
2
2
+
+4
4
5
+
+20
4
4
-
-16
1
1
+
+1
3
3
-
-9
2
3
+
+6
3
3
+
+9
Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено
влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на ООО
«GoodFood».
18
Анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное
влияние:
1. Изменения в стоимости и эффективности;
2. Влияние законодательных изменений.
Положительную направленность имеют:
1. Изменения темпов роста отрасли;
2. Технологические инновации;
3. Распространение технологических новинок;
4. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
В таблице 4 представлена модель пяти сил конкуренции Портера.
Таблица 4 – Модель «Пяти сил» М. Портера для ООО «GoodFood»
Таблица 4 – Модель «Пяти сил» М. Портера для ООО «GoodFood»
Сила
1
Конкуренция
между
организациями
внутри отрасли
Входные
барьеры
Содержание
2
1. Уровень цен. В Астрахани насчитывается около 911
заведений общественного питания. Каждая организация
устанавливает свои цены на блюда в зависимости от цен
поставщиков и рыночных цен.
2. Дифференциация цен. Наблюдается большая
дифференциация цен разных организаций в зависимости от качества
реализуемых блюд, ассортимента, качества обслуживания.
3. Условия работы с потребителями. ООО «GoodFood»
разрабатывает новые блюда, позволяющие извлечь максимальную
выгоду от обслуживания потребителей.
4. Вводятся новые специальные предложения потребителям
(скидки постоянным клиентам).
Вывод: данная сила оказывает сильное влияние на работу
организаций в отрасли. Большое значение имеют условия работы с
потребителями общественного питания и качество предлагаемых
блюд, поскольку, именно данные параметры организации играют
решающую роль в конкурентоспособности организации.
1. Уровень необходимых инвестиций. Новым компаниям
достаточно сложно выйти на рынок общественного
питания, необходимо иметь первоначальный капитал для оптовой
закупки товаров и продукции или иметь хорошего партнера,
который может давать товар под реализацию.
2. Уровень сложности отрасли, необходимость использования
определённых технологий. Сложность данной отрасли представлена
тем, что организация должна соответствовать высоким стандартам
ведения бизнеса во взаимоотношениях с партнёрами, в стремлении к
достижению высоких результатов в организации технологического
19
Конкурентная
сила
поставщиков
Конкурентная
сила
покупателей
кулинарного и торгового процесса, в разработке инновационных
технологий и решений.
3. Государственная защита и поддержка. Если рассматривать
вопрос в общем, то в данной деятельности имеются несколько
направлений:
-Выделение субсидий;
-Консультации на бесплатной основе специалистов узкого
профиля;
-Организация выставочно-ярмарочной деятельности;
-Предоставление в аренду помещений для малого бизнеса или
земельных наделов;
-Обучение.
4. Необходимость привлечения высококвалифицированного
персонала ООО «GoodFood» необходимы
высококвалифицированные работники в сфере ресторанного
бизнеса. Поэтому конкуренция по привлечению персонала между
компаниями в отрасли очень велика.
1. Уровень конкуренции внутри отрасли поставщиков. У ООО
«GoodFood» насчитывается около 10-ти поставщиков.
2. Уникальность продукции поставщиков. Продукция
поставщиков ООО «GoodFood» не отличается уникальностью,
поскольку ассортимент у всех одинаков. Но продукция поставщиков
ООО «GoodFood» отличается высоким качеством.
3. Переходные затраты при смене поставщика. При смене
поставщика увеличиваются переходные затраты.
Вывод: в целом поставщики лишь в небольшой степени могут
диктовать условия организациям отрасли.
1. География размещения покупателей. Покупателями
товаров ООО «GoodFood» являются жители Астрахани и гости
города.
2. Переходные издержки покупателей. Организации
конкурируют по уровню цен. С этой целью организации,
конкурирующие с ООО «GoodFood» вводят систему скидок на свою
продукцию, но и ООО «GoodFood» разрабатывает спецпредложения
для своих посетителей.
3. Информативность покупателей. Компании с целью
информирования своих клиентов разрабатывают свои интернетсайты таким образом, чтобы клиенту было достаточно просто узнать
всю интересующую его информацию.
Вывод: покупатели в значительной степени могут влиять на
работу данной отрасли, диктуя свои цены организациям.
20
Товарызаменители
Заменителями для отрасли общественного питания могут
служить небольшие летние кафе, частные торговцы кулинарной
продукцией.
Проанализировав Модель «Пяти сил» конкуренции Портера видно, что
в Астрахани на рынке общественного питания присутствует жесткая
конкуренция, наблюдается большая дифференциация цен разных ресторанов,
кафе, пиццерий в зависимости от качества реализуемой продукции и ее
качества. Барьеры входа в отрасль высокие, отрасль привлекательна для
ведения бизнеса.
Ключевые факторы успеха ООО «GoodFood»:
Способность к инновациям. «GoodFood» постоянно расширяет свой
ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению
квалификации работников.
Высокая производительность труда. Проводятся постоянная работа над
улучшением сервиса ресторана, его условия обслуживания гостей и качества
блюд.
Удовлетворение покупательских запросов. Ресторан «GoodFood» очень
внимателен по отношению к жалобам и предложениям гостей.
Примечательный дизайн. Поддержание чистоты и уюта в ресторане.
Уделяется особое внимание дизайну и интерьеру зала, его соответствие
концепции ресторана.
Благоприятный имидж и репутация. Привлечение внимания гостей к
свежести продуктов, из которых готовятся блюда, их экологичности, быстроте
их приготовления, а также к вежливому и внимательному персоналу,
профессиональной охране ресторана.
Хорошо испытанный и проверенный способ продаж. Посетители могут
пообедать как в самом ресторане, так и заказать еду на дом или в офис.
Быстрая доставка. На приготовление блюд и обслуживание гостей
затрачивается минимально возможное количество времени, имея при этом
высокий уровень качества обслуживания.
Выдающиеся таланты. На кухне и в баре ресторана «GoodFood»
работают абсолютные профессионалы своего дела с высокой квалификацией.
Угрозами для ООО «GoodFood» могут служить следующие факторы:
высокая конкуренция на рынке общественного питания в связи с
появление новых, более сильных конкурентов, текучесть кадров, ухудшение
финансового положения клиентов ресторана, высокие налоговые ставки,
высокие цены поставщиков продукции, изменение законодательства в области
общественного питания, снижение курса рубля.
21
2.3. Анализ внутренней среды организации
Для анализа внутренней среды организации используется такой
инструмент как «цепочка ценностей», который позволяет увидеть, из чего
складывается стоимость. Деятельность по созданию стоимости делится на два
основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности. В таблице 5
рассмотрена «цепочка ценностей» и выгоды потребителей ООО «GoodFood».
Таблица 5– «Цепочка ценностей» ООО «GoodFood»
Вспомогат
ельное
производст
во
Основное
производст
во
Инфраструктура ООО «GoodFood» (планирование, финансовая
деятельность, маркетинговая деятельность и т.д.) Управление
человеческими ресурсами включает процессы обучения (кружки качества,
ВУЗы, семинары и т.д.) и контроля работы персонала. Средства,
выделяемые на социальное обеспечение, выделяется на 12% больше, чем
средств, выделяемых на оплату труда. Развитие технологии: используются
новейшее оборудование, развитие интернет-технологий.
Обеспечение Приготовлен Обеспечение Маркетинг Послепродаж
поставок
ие 15
сбыта
и продажа.
ное
продуктов и наименовани
готовой
Деятельнос обслуживание
оборудования
й блюд
продукции
ть ООО
включает
осуществляе «GoodFood
устранение
тся
»
недостатков в
собственной направлена обслуживани
сбытовой
на
и
сетью
привлечен потребителей
ие
большего
числа
потребител
ей
Итак, «цепочка ценностей» ООО «GoodFood» представлена
вспомогательным производством, включающим такие составные, как
инфраструктура, управление человеческими ресурсами, развитие технологи, и
основного производства, состоящем в обеспечении поставок сырья и
комплектующих, выпуском продукции, обеспечении сбыта продукции,
маркетинга и продаж, а также послепродажным обслуживанием.
Состояние внутренней стороны ООО «GoodFood» рассмотрено с
помощью SNW-анализа по ряду позиций. Каждая позиция оценивается с
помощью баллов. Сильные и слабые стороны организации выявим с помощью
SNW-анализа. Данные представлены в таблице 6.
22
Таблица 6– SNW-анализ для ООО «GoodFood»
п/п
№
Наименование
стратегической позиции
1
Сбытовая политика
Балльная
оценка
85
2Финансовая устойчивость
предприятия
65
3 Организация планирования
70
Качество предлагаемой
продукции и ассортимент
5 Зависимость от поставщиков
6 Имидж (деловая репутация)
предприятия
7 Организация маркетинга на
предприятии
8 Степень информированности о
рыночной ситуации высокая
90
4
9
60
85
60
60
Кадровая политика
70
Комментарий
Устойчивые связи с
потребителями
высококачественной продукции
Имеются постоянные запасы
денежных средств на расчетном
счёте предприятия
Стратегическое и тактическое
планирование
Высокое качество продукции
Надежные партнеры
Деловая репутация ООО
«GoodFood» на рынке высокая
Продвижение продукции,
рекламная деятельность
Регулярное проведение
исследований рынка и
конкурентов
Совершенная кадровая
политика, роль трудового
коллектива в управлении
Таким образом, по данным таблицы 6. можно сделать вывод, что
ООО «GoodFood» занимает сильные позиции и вполне конкурентоспособна на
рынке индустрии питания. Сильными сторонами являются такие как сбытовая
политика, организация планирования, качество предлагаемой продукции и
ассортимент, имидж предприятия, организация маркетинга и кадровая
политика. Стержневой компетенцией организации является производство
высококачественной продукции, приносящей высокие прибыли организации.
Проанализируем сильные и слабые стороны ресторана.
В таблице 7 представлен SWOT-анализ ООО «GoodFood».
Таблица 7– SWOT-анализ ООО «GoodFood»
Возможности
1. Вследствие
улучшения
экономического
положения ожидается
рост числа посетителей
ресторана;
23
Опасность
(Угроза)
1. Появление
конкурентов,
реализующих
идентичную продукцию
и услуги более высокого
качества;
2. Установление
хороших отношений с
руководством региона,
с местными
руководителями
департамента
общественного питания
и общественностью;
3. Создание авторитета
среди коллектива
предприятия и
пищевиков региона;
4. Расширение
ассортимента блюд;
5. Наличие интересных
идей и их постоянная
подпитка (креативность
ведущих специалистов);
6. Увеличение объема
продаж;
7. Перспектива выхода
на рынок бизнесресторан (семинары,
конференции);
8. Повышение уровня
квалификации
персонала.
Сильные стороны:
Поле СИВ
1. Высокое качество предлагаемой 1. Высокое качество
продукции;
продукции предприятия
2.Высококвалифицированный пер позволяет заработать
сонал;
хорошую репутацию и
3. Хорошие финансовые ресурсы; привлечь
4. Хорошее впечатление,
дополнительных
сложившееся о компании у
потребителей
потребителей
продукции
предприятия;
2. ценовая категория
предлагаемой
продукции может
привлечь клиентов с
разным уровнем
дохода;
3.
Высококвалифицирован
24
2. Сокращение спроса
вследствие падения
платежеспособности
клиентов;
3. Высокие цены
поставщиков продукции;
4. Возросшие требования
к качеству продукции и
услуг;
5. Использование новых
технологий и
оборудования;
6. Высокие цены
поставщиков продукции;
8. Изменение
законодательства в
области общественного
питания;
9. Снижение курса
рубля.
Поле СИУ
1. Предлагая блюда с
разными ценовыми
категориями есть
возможность
удовлетворить
потребности
потребителя с разным
уровнем дохода;
2.Появление
конкурентов,
компенсируется
хорошим
впечатлением, сложивш
имся о компании у
покупателей
Слабые стороны:
1. Текучесть персонала;
2. Высокие цены на новинки;
3. Уязвимость по отношению к
конкурентному давлению,
4. Недостаточно эффективная
маркетинговая стратегия
ный персонал делает
организацию сильной
перед конкурентами,
предлагая более
качественное
обслуживание
клиентов;
4. Благодаря снижению
издержек за счет
высоких объемов
продаж удалось выйти
на приемлемый баланс
соотношения качества и
цены
Поле СЛВ
1. Слабое финансовое
положение предприятия
можно компенсировать
за счет высоких продаж
активным клиентам,
2. Текучесть персонала
в компании можно
приостановить
введением более
активной кадровой
политики, разработки
эффективной системы
мотивации персонала;
созданию психологичес
кого климата;
3. Уязвимость по
отношению к
конкурентному
давлению, можно
компенсировать за счет
улучшения сервиса,
4. Разработка
эффективной
маркетинговой
стратегии
Поле СЛУ
1. Недостаточная
известность
организации;
2. Недостаточные
финансовые ресурсы;
3. Недостаточно
эффективная
маркетинговая стратегия
грозит появлению новых
конкурентов
По результатам SWOT-анализ ООО «GoodFood» можно сделать
следующие выводы: сильными сторонами ресторана являются высокое
25
качество предлагаемой продукции, высококвалифицированный персонал,
хорошие финансовые ресурсы, хорошее впечатление, сложившееся о
компании у потребителей.
К слабым сторонам организации можно отнести текучесть персонала,
высокие цены на блюда – новинки, уязвимость по отношению к
конкурентному давлению, недостаточно эффективная маркетинговая
стратеги.
Далее рассмотрим риски стратегий организации в таблице 8.
Таблица 8— Риски стратегии сети ООО «GoodFood»
Вид риска
Чем обусловлен риск
Риски, касающиеся
потребительского спроса и
конкуренции
Неблагоприятное
изменение
макроэкономических
условий и снижение
потребительского спроса в
Астрахани могут негативно
отразиться на выручке
ООО «GoodFood» и её
прибыли
Неудача стратегии ООО
«GoodFood» может
воспрепятствовать её
дальнейшему росту
Риски, связанные с
интенсивным ростом
Экономические риски
Социальные риски
Экономическая
нестабильность в России
может оказать
неблагоприятное
воздействие на
потребительский спрос, что
существенным и
неблагоприятным образом
может повлиять на бизнес
ООО «GoodFood»
Невыплата государством и
многими частными
компаниями заработной
платы в полном размере и в
установленные сроки, а
также в целом отставание
заработной платы и
пособий от быстро
26
Меры по снижению
рисковых ситуации
Использование
франчайзинговых схем
Успешная реализация
стратегии развития ООО
«GoodFood» зависит от её
финансового положения и
обученного персонала
Улучшение материальной
инфраструктуры,
стабильность рынков
заемного и акционерного
капитал
Диверсификация рисков
растущей стоимости жизни
приводили в прошлом и
могут привести в будущем
к трудовым и социальным
беспорядкам
Как видим из таблицы 8. основными рисками стратегий ООО
«GoodFood» могут быть риски, касающиеся потребительского спроса и
конкуренции, риски, связанные с интенсивным ростом, экономические риски,
социальные риски.
27
Глава 3. Рекомендации и предложения по стратегическому управлению
ООО «GoodFood»
Проанализировав
стратегию
управления
предприятия
ООО
«GoodFood», были сформулированы следующие выводы, рекомендации и
предложения.
Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности
организации стратегия привела к успеху компании. Об этом свидетельствует
динамика увеличивающегося оборота и получение ожидаемой прибыли.
Однако организация ООО «GoodFood» развивается, и данная стратегия
изжила себя. Предприятию требуется новая стратегия управления,
разработанная в соответствии с нынешним положением фирмы на рынке.
В связи с этим, предлагается разработать и внедрить новую стратегию
управления. У предприятия ООО «GoodFood» на сегодняшний день появилось
много конкурентов, что способствует «оттоку» клиентов. Как правило,
основными преимуществами предприятий конкурентов являются: низкие
цены, высокое качество продукции, широкий ассортимент. Следовательно,
стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных
преимуществ, разработка новых направлений деятельности, повышение
качества производимой продукции, расширение ассортимента.
Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаем выбор
одной из стратегий развития - стратегию роста, так как эта стратегия присуща,
прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная
стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет
активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства,
постоянного осуществления нововведений, расширения ассортимента.
Все вышеперечисленное организация ООО «GoodFood» в состоянии
осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Для этого
необходимо:
1.Закупить необходимое производственное оборудование для
приготовления;
2.Обеспечить повышение квалификации сотрудников, путем обмена
опытом с зарубежными странами. На первоначальных стадиях необходимо
отправить на повышение квалификации: управленческий персонал, поваров и
технологов;
3.Создать маркетинговый отдел, который будет заниматься
непосредственно разработкой товарной марки, бренда продукции. Сможет
своевременно осуществлять анализ существующей ситуации на внутреннем и
на внешнем рынках. Разрабатывать программу по продвижению и сбыту
продукции на рынке;
28
4.Закупить транспортное средство для создания возможности
оперативной доставки продукции в области региона;
5.Внедрить в число оказываемых услуг приготовление блюд на заказ. К
примеру, доставка обедов в детсады и школы. Соответственно предлагаемая
продукция должна отличаться высокими вкусовыми и дизайнерскими
качествами;
6.В канун праздников проводить акции сбыта продукции по более
низким ценам, с целью привлечения большего количества клиентов;
7.Обеспечить четко налаженную систему контроля на всех уровнях
управления, во всех отделах предприятия. Контроль за внедрением и
реализацией управленческих решений во всех сферах деятельности
предприятия и своевременное внесение соответствующих коррективов
обеспечит налаженную и ритмичную деятельность предприятия.
В случае успешной реализации данной стратегии предприятие ООО
«GoodFood» увеличит объемы производимой продукции, достигнет высоких
темпов развития, измеряемых десятками процентов в год. А также будет
способствовать повышению уровня рентабельности и прибыли; создаст
предпосылки для роста престижа национальной продукции. Реализация
данной стратегии создаст возможности для повышения оплаты труда, а,
следовательно, создаст предпосылки для повышения уровня благосостояния
сотрудников предприятия и производительности труда.
Предлагаемая программа по реализации стратегии роста и расширения
ассортимента предлагаемой продукции позволит предприятию ООО
«GoodFood» выйти на новый уровень развития и занять одно из лидирующих
положений.
29
Заключение
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние
десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро
меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию
долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за
изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая
внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы,
связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей
деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального
использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным
становится осуществление такого управления, которое обеспечивает
адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для
всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического
управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки
стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы
на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг,
состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в
первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время
можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой
позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
На примере предприятия ООО «GoodFood» было показано, насколько
важен выбор верной стратегии для развития деятельности фирмы. Также был
сделан вывод, что стратегия может меняться и нужно постоянно следить за
появлением новых технологий и за изменениями во внешней среде.
Стратегия управления каждого предприятия уникальна, у каждой
фирмы своя миссия, цель и задачи. Формирование стратегии происходит,
исходя из этих целей и задач.
Роль стратегического управления очень велика, если предприятие
стремится максимизировать прибыль и находиться на лидирующих позициях
в своей сфере среди конкурентов.
Были выполнены все поставленные задачи:
30
1. Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления
(менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия
компании.
2. Стратегическое планирование — это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей
их достижения.
3. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов,
которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и
т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для
достижения целей организации.
4. Основное назначение предприятия общественного питания –
приготовление и организация потребления широкого ассортимента
высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного
приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков.
5. Анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное
влияние:
1. Изменения в стоимости и эффективности;
2. Влияние законодательных изменений.
Положительную направленность имеют:
1. Изменения темпов роста отрасли;
2. Технологические инновации;
3. Распространение технологических новинок;
Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
6. Основными рисками стратегии ООО «GoodFood» могут быть риски,
касающиеся потребительского спроса и конкуренции, риски, связанные
с интенсивным ростом, экономические риски, социальные риски.
7. Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаем выбор
одной из стратегий развития - стратегию роста, так как эта стратегия
присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей
области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных
преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки,
диверсификации
производства,
постоянного
осуществления
нововведений, расширения ассортимента.
31
Список используемой литературы:
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное
пособие. – М.: ИНФРА - М, 2009.
2. Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия
альянсов. – М.: Дело, 2010.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:
Гардарики, 2012.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. –
М.: Форум: ИНФРА-М, 2009.
5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2009.
6. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический
менеджмент: Практикум: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2009.
7. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к
практической разработке и реализации: Учебное пособие / В.И. Грушенко. –
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 336 с.
8. Долгов А.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Уч.
пособ. / А.Е. Долгов. – 3-е изд., стереотип. – М.: Флинта: МПСИ, 2017, 280 с.
9. Ильченко А.В. Синтез организационной структуры и стратегии
организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VI
Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2016 г.). — Краснодар:
Новация, 2016, с. 93-95.
10. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2014.
11. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015, 176 с.
12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н.
Лапыгин. – 2-e изд. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 208 с.
13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное
пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с
англ. – М.: Дело, 2015, 504 с.
15. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс:
концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2014, 567 с.
32
Скачать