Факультет Управления Кафедра Кафедра менеджмента Направление подготовки/Специальность Менеджмент КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Менеджмент Студента (фамилия, имя, отчество) на тему: Управление мотивацией трудовой деятельности в организации (тема работы) Руководитель работы (ученая степень, звание, инициалы и фамилия) г.Москва 2020 Оглавление Введение 3 1. Теоретические основы управления мотивацией трудовой деятельности 5 1.1. Понятие мотивации 5 1.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала 8 2. Управление мотивацией трудовой деятельности на ПАО «НЛМК» 15 2.1. Общая характеристика ПАО «НЛМК» 15 2.2. Программы развития персонала как элемент мотивации 16 2.3. Мотивация персонала 21 Заключение 25 Список литературы 26 3 Введение Мотивация персонала производительности является организации, одним из снижения способов издержек, повышения рационального использования ресурсов в существующих условиях ограничений, раскрытие потенциала работников. Задачей руководителей, помимо достижения показателей результативности и эффективности, состоит в том, чтобы каждый работник был максимально вовлечен в деятельность организации и в процессе работы имел максимальную производительность. Каким бы компетентным не был руководитель, достижение стратегических и оперативных целей возможно только при условии понимания этих целей персоналом и максимальной отдачи при выполнении работы. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. На данный момент есть разные варианты воздействия на мотивацию конкретного человека. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Применения различных способов мотивации может давать положительный или отрицательный эффект, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы всем возможным требованиям. В России во многих компаниях и организациях политикой: существуют проблемы проблемы, связанные взаимоотношений с с мотивационной руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда и т.д. В основном эти проблемы не решаются из-за низкой компетенции руководителей нижнего и среднего звена, нежелания идти навстречу персоналу, вникать в проблемы, брать на себя ответственность для решения этих проблем. Зачем что-то менять, если работники и так выполняют задачи, пусть и с низкой производительностью (что часто приводит к «доделкам» и «переделкам»). Так думают некомпетентные руководители, не имеющие 4 соответствующих знаний и навыков. В условиях конкуренции, ограниченных ресурсов, быстро меняющихся условий внешней среды следует разрабатывать системы мотивации и стимулирования качественного и безопасного труда. Необходимо уделять внимание и разрабатывать способы повышения и стимулирования творческой инициативы персонала. Актуальность темы управления мотивацией трудовой деятельности в организации заключается в том, что у каждого человека может быть свой набор стимулов и мотивов. Понимание этих стимулов и мотивов поможет руководителям и службе управления персоналом в разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда. Целью данной курсовой работы является изучение существующей системы управления мотивацией трудовой деятельности на ПАО «НЛМК». Объектом изучения является ПАО «НЛМК». Предметом изучения является методы и способы управления мотивацией трудовой деятельности на ПАО «НЛМК». Задачи которые необходимо решить для достижения цели: - изучить теоретические основы понятий мотивация и управление мотивацией трудовой деятельности; - проанализировать систему деятельности на ПАО «НЛМК»; - сделать выводы. управления мотивацией трудовой 5 1. Теоретические основы управления мотивацией трудовой деятельности 1.1. Понятие мотивации Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда. Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством необходимостью, с получения благ, наименьшими являющихся моральными и жизненной материальными издержками. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему: мотивы содержательности труда; мотивы общественной полезности труда; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность к достижению той цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. По мнению О.В. Солодянкиной, мотивирование труда включает и стимулирование, т.е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. 6 Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. При этом следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к какимто из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула. Стимулы, оказавшиеся ниже порогового значения, не способны преодолеть безразличие к стимулу. То есть вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Стимулы безразличны работнику, если они: - не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; - недостаточны по размерам; - несвоевременны. Применение стимулов является основой процесса стимулирования трудовой деятельности. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее 7 зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда Процесс, происходящий в результате использования тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Мотив тоже имеет свое пороговое значение: стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен. Еще не сформировался или находится в процессе формирования – не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало стимулу. В процессе управления персоналом стимулы, предлагаемые организацией, должны способствовать формированию нужных мотивов у работников. Процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала. Если стимул формирует мотив, то мотив способствует формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра организации. Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собою стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками: - наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в процессе труда мотивов; - наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении системы управления; - наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами; 8 - устойчивость мотивационных комплексов; - способность комплексов к модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов; - способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами. Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра персонала организации, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды. Сформированное мотивационное ядро персонала организации обеспечивает повышение активности персонала и ее сохранение посредством организационного поведения персонала, ориентированного на использование им благоприятных условий организации в качестве безопасной и защищающей его внешней среды. 1.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный ли групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные Центральная принадлежит роль в платежи, системе заработной плате. участие в материального Она акционерном капитале. стимулирования остается для труда подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом. 9 Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением, которой является стоимость предметов потребления, услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи. Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Регулирование оплаты труда персонала требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увязывающей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда выполнение нормы при обеспечении труда. гарантированного Эффективная организация заработка оплаты за труда предполагает соблюдение определенных принципов, которые служат экономическими ориентирами в материальном стимулировании работников, в организации оплаты труда. Основной принцип современной концепции управления человеческими ресурсами состоит в признании человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. Большинство научных представлений, определяя понятие «вознаграждение персонала» как тождественное понятиям «оплата труда», «плата за труд», «компенсация», не совсем отвечают концепции управления человеческими ресурсами. Теоретический анализ, проведенный Приголовко Г.А., привел к необходимости выработать новое 10 определение. Вознаграждение персонала – это справедливое и достойное признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя. Вознаграждение персонала должно включать в себя не только оплату рабочей силы и человеческого капитала, но и признавать трудовой потенциал и потенциал человека. Предложена также общая структура вознаграждения работника в организации, учитывающая теории мотивации, представленная следующим образом: - вознаграждение социального вклада работника (признание потребности в развитии, самовыражении и т.п.) - вознаграждение организационного вклада работника (признание результата/процесса труда, компетентности и т.п.) - вознаграждение физиологического существования работника (признание необходимого содержания работника и его семьи). Взяв за основу подобную общую структуру, каждая организация сможет выработать особенные объекты, формы и критерии вознаграждения, учитывая передовые научные достижения (мировой опыт), а также тенденции корпоративной вознаграждения культуры. сопоставима со Предлагаемая структурой общая структура потребностей индивида, описываемой, например, А. Маслоу. Это подчеркивает наличие необходимых связей между потребностями и вознаграждением как способом их удовлетворения или признания. В реальности границы между показанными объектами (уровнями) довольно условные, а сами они существенно влияют друг на друга, что описывается другими теориями мотивации, и с развитием общества могут изменяться. Для нас важно было зафиксировать основные особенности вознаграждения, присущие передовым социально- экономическим (производственным) отношениям. Вознаграждение само по себе является важнейшим условием мотивации. С практической стороны, понятие вознаграждения персонала необходимо было существенно 11 модифицировать по причине появления и успешного функционирования за рубежом (а в последнее время и в нашей стране) новых систем вознаграждения, в которых труд, как таковой, принципиально не подвергается измерению для его «оплаты» (например, это реализуется в SBP системах – системах платы за знания, навыки и компетентность). Кроме того, в развитых странах получают развитие такие системы, в которых объектом вознаграждения выступает не только (да и не столько) труд, но и другие характеристики или качества работника как человека и условий его жизни. Основным положительным отличием нетрадиционных систем вознаграждения является то, что они отходят от понимания работника как «винтика» или «части машины», которой нужно потребить дозированное количество ресурсов «для восполнения затрат труда», выполнения определенной работы за определенное время. Можно сказать, что нетрадиционные системы принципиально расширяются – от компенсационной сферы вознаграждения к сфере мотивационной, что соответствует современной концепции управления человеческими ресурсами и тенденциям социально-экономического прогресса. Но все же, кроме систем гуманистического вознаграждения, в нетрадиционных системах, опять же принципиально (или хотя бы на основе традиций, как в Японии) еще не закладывается необходимость существенной связи между уровнем (и формами) вознаграждения и развитием работника как человека, с учетом всех его жизненных условий. Это, как представляется, пока еще может быть следствием недооценки существенной связи между развитием работника как человека и развитием самой организации (а значит, и общества в целом), что определяется в конечном счете культурно-мировоззренческим фактором. С другой стороны, при отсутствии должного уровня образования, культуры производства и управления, при неудовлетворительном уровне доходов большинства работников и в то же время при высокой дифференциации доходов в организации (а как раз это и характеризует современный этап развития нашей страны) применение нетрадиционных 12 систем может сопровождаться значительными проблемами, связанными с действием мотивационных механизмов (описываемых теориями «ожидания», «справедливости»). К основным проблемам вознаграждения персонала в условиях нашей страны относятся низкая воспроизводственная функция вознаграждения, резкое падение его стимулирующей роли, необоснованно завышенная дифференциация в оплате труда, сокращение доли трудовой части в совокупном доходе работника и задержки с выплатой заработной платы. Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, то есть премия относится к категории стимулирующих систем. Для премирования рабочих, как правило, используют две разновидности премиальных схем: индивидуальное премирование за производственные результаты и коллективное премирование за достижение установленных показателей для бригады / цеха / предприятия. Премирование осуществляется сверх основного заработка, а порядок и периодичность начисления и выплаты премии устанавливаются в Положении о премировании. Как правило, периодичность премирования рабочих является ежемесячной или ежеквартальной. Переменная заработная плата руководителей, специалистов, служащих может рассчитываться на основе коллективных схем, используемых для рабочих, в частности на основе планов разделения выгод и разделения прибыли. Однако наибольшую популярность в последнее время получила современная концепция «управления по целям» - система KPI, в рамках которой премия рассчитывается исходя из достигнутого уровня выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI). Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, 13 которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций – так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством. Так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремиться решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации: - приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации; - выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией; - повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации; - социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством; - создание положительного микроклимата в трудовом коллективе; - формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление его положительного имиджа среди сотрудников. Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование. В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социальнообусловленными потребностями личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала. Смысл 14 понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает эстетические духовные, потребности и морально-нравственные, интересы личности. этические, Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших (социальных) потребностей человека. Основными направлениями моральное нематериального стимулирование, стимулирования организационное персонала являются стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. 15 2. Управление мотивацией трудовой деятельности на ПАО «НЛМК» 2.1. Общая характеристика ПАО «НЛМК» Новолипецкий металлургический комбинат – основная производственная площадка международной Группы НЛМК, одной из самых эффективных металлургических компаний мира с активами в России, ЕС и США. НЛМК - предприятие с полным металлургическим циклом: от производства сырья для выплавки чугуна и стали до конечной продукции – плоского металлопроката с высокой добавленной стоимостью. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра. Крупнейший в России производитель стали в 2019 году 12 млн. т., 18% всей стали в России, >80% всей стальной продукции группы НЛМК. Крупнейший в России производитель металлопродукции с высокой добавленной стоимостью: - 27% – доля на рынке холоднокатаного проката в России; - 22% – доля на рынке оцинкованного проката в России; - 22% – доля на рынке проката с полимерными покрытиями в России; - 86% - доля на рынке электротехнической динамной стали в России. Продажи металлопродукции: - - 12,1 млн.т. реализовано продукции в 2019; - 40% продажи продукции на российском рынке в 2019 году; - 59 стран импортируют продукцию; Высокий уровень социальной ответственности: - >27 тысяч человек работает на Новолипецком металлургическом комбинате; - 60% работников прошли профессиональное обучение в 2019 году; 16 - >4,6 млрд. руб. инвестиции в природоохранную деятельность; - 65% самообеспеченность в электроэнергии. В марте 2019 года Группа НЛМК объявила о начале реализации Стратегии 2022. Новая стратегия сбалансирована по инструментам: целевой эффект повышения операционной эффективности сопоставим с эффектом от инвестиционных проектов. Стратегия также сбалансирована с точки зрения распределения капитала: компания инвестирует в проекты роста, при этом сохраняет финансовую устойчивость и реализует высоко конкурентную дивидендную политику. Стратегия 2022 основана на развитии конкурентных преимуществ Группы НЛМК. В рамках стратегической цели по устойчивому развитию, компания продолжит реализацию целевых программ в области защиты окружающей среды, промышленной безопасности и снижения производственного травматизма. 2.2. Программы развития персонала как элемент мотивации НЛМК создает новые стимулы, расширяя возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников, активно внедряет новые методы обучения, совершенствования навыков работы и повышения производительности труда. Группа НЛМК рассматривает инвестиции в профессиональное обеспечивающее обучение персонала долгосрочную как необходимое конкурентоспособность, условие, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и, в конечном итоге, рост фундаментальной стоимости компании. Направления системы непрерывного обучения: - профессиональная адаптация и обучение работников на дополнительные технологические и совмещаемые профессии; - предаттестационная подготовка и аттестация в области промышленной безопасности; - повышение квалификации работников комбината по всем направлениям профессиональной деятельности; 17 - профессиональное развитие топ-менеджеров и участников кадрового резерва; - развитие профессиональных компетенций молодых талантливых руководителей; - обучение наставников, внештатных преподавателей и инструкторов производственного обучения; - внутрифирменная стажировка; - обучение руководителей и специалистов английскому языку. Программы профессионального развития. Кадровый резерв – это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на должности своего руководителя. Работники, включенные в кадровый резерв, проходят программу подготовки к резервной должности. В компании действует «Программа развивающих мероприятий для перспективной молодежи НЛМК», которая помогает использовать потенциал перспективных молодых работников для решения стратегических целей компании и предоставляет им индивидуальные возможности для личного профессионального развития. Профессиональное наставничество - важнейший этап подготовки новых сотрудников, позволяет сохранять и передавать профессиональные знания. Наставники из числа руководителей подразделений, мастеров, начальников участков, мастеров, специалистов и квалифицированных рабочих помогают новому работнику быстрее достигнуть требуемого уровня производительности и качества труда. По итогам года на комбинате определяют лучшего наставника в рамках конкурса «Наставник года». Для отработки персоналом правильности действий в различных производственных ситуациях, включая нештатные, на комбинате с 2009 года используются компьютерные тренажеры. Тренинговая система на основе оригинальных программных продуктов позволяет моделировать различные 18 технологические процессы, и охватывает более 40 металлургических и смежных специальностей. В 2015 году обучение на тренажерах прошли более 1 400 сотрудников. На НЛМК действует система дистанционного обучения NLMKWEBTUTOR. Работники могут проходить обучение как с рабочих, так и с домашних ПК, ноутбуков, мобильных устройств. На данный момент в системе зарегистрировано более 10 000 сотрудников. Ежегодно библиотека электронных курсов пополняется. Сейчас в системе дистанционного обучения 42 электронных курса (личностные и управленческие компетенции, охрана труда, промышленная, пожарная и экологическая безопасность, навыки работы с офисным ПО). Профессиональные конкурсы. Лучший по профессии. Ежегодно ко Дню металлурга проводится конкурс профессионального мастерства по рабочим профессиям, нацеленный на стимулирование профессионального развития. Конкурс проходит в два этапа: теория (тестирование) и практика. Победители и призеры получают денежные вознаграждения. Наставник года. В целях мотивации наставников, повышения их производственной, творческой, общественной активности, привлечения квалифицированных работников к наставнической деятельности, по окончании календарного года проводится смотр-конкурс «Лучший наставник НЛМК». По итогам конкурса наставникам, имеющим высокие результаты работы по адаптации персонала, присваивается звание «Лучший наставник года» и выплачивается премия. Инженер года. В конкурсе «Инженер года» участвуют сотрудники, представившие разработанные за текущий год инженерные проекты. Авторы должны иметь высшее профессиональное образование и стаж работы на НЛМК не менее одного года. Жюри определяют победителей по итогам очных защит проектов. Победителей поощряют денежной премией, рекомендуют для участия в областных и всероссийских конкурсах «Инженер 19 года». Мастер года. Конкурс «Мастер года» проводится на региональных производственных площадках Группы НЛМК с 2005 года. Сотрудники предприятий, принимающие участие в конкурсе, проходят производственное тестирование, участвуют в деловых играх и выполняют презентацию проекта. Победители и призеры удостаиваются денежного вознаграждения. Высококвалифицированный и мотивированный персонал с обширным профессиональным опытом - одно из ключевых конкурентных преимуществ НЛМК. Факторами сохранения лидирующих позиций Компании в российской и мировой черной металлургии является развитие человеческого потенциала и рост производительности труда. Компания проводит активную кадровую политику, направленную на привлечение и удержание наиболее талантливых молодых работников, справедливый рост заработной платы, использование различных видов поощрений, проведение масштабных программ профессиональной подготовки и развития персонала, обеспечение безопасных условий труда, повышение социальной защищённости работников. Стратегической целью проводимой кадровой политики является формирование коллектива, способного решать стратегические задачи компании. Кадровая политика НЛМК основана на принципах социального партнерства работников и работодателя, их взаимной ответственности за результаты труда, обеспечения безопасных условий труда, вознаграждения за труд в соответствии с достигнутыми результатами, обеспечения равенства возможностей всех работников, соблюдения социальных льгот и гарантий, а также реализации дополнительных корпоративных социальных программ. Неукоснительно соблюдая эти принципы НЛМК планомерно реализует программы, направленные высокопроизводительному труду, на мотивацию создание условий персонала для к повышения квалификации, предоставление приоритетов в карьерном росте лучшим работникам, привлечение на комбинат талантливых молодых работников и 20 опытных квалифицированных специалистов. НЛМК стремится создать благоприятные условия для реализации способностей молодых работников и их карьерного роста, помочь в решении социальных вопросов. НЛМК проводит активную кадровую политику по привлечению перспективной молодежи, как среди выпускников учебных заведений, так и среди молодежи, прошедшей срочную службу в Вооруженных Силах России. Выпускникам образовательных учреждений, принятым не позднее шести месяцев после окончания обучения и проходившими практику на комбинате, выплачиваются «подъемные» в зависимости от уровня профессионального образования, а также производятся дополнительные выплаты, которые гарантированы им в течение трех лет. Результатом реализации кадровой политики стало значительное омоложение трудового коллектива за счет притока молодых квалифицированных работников, из которых в дальнейшем формируется профессиональный кадровый состав предприятия, резерв руководителей и специалистов. Молодежные программы НЛМК направлены на эффективную адаптацию выпускников к условиям работы на производстве. В процесс включаются рабочие основных профессий, руководители и специалисты до 30 лет. Основные молодежные программы. Конкурс «молодой лидер НЛМК». В компании действует «Программа развивающих мероприятий для перспективной молодежи «НЛМК», которая помогает использовать потенциал перспективных молодых работников для решения стратегических целей компании и предоставляет им индивидуальные возможности для личного профессионального развития. Программа «молодой специалист НЛМК». Программа действует для работников с высшим образованием в возрасте до 30 лет. За время действия программы звания «Лучший молодой специалист НЛМК» присвоено более 325 сотрудникам компании. Цель Программы - поиск, развитие и содействие социально-профессиональному становлению перспективных молодых 21 работников в Компании. Программа «жилье молодым металлургам». Участники программы получают право приобрести жилье на льготных условиях и с беспроцентной рассрочкой платежа в течение 15 лет. Данная инициатива направлена на повышение социальной защищенности работников компании и укрепление личной мотивации. 2.3. Мотивация персонала Политика НЛМК в сфере мотивации персонала ориентирована на обеспечение конкурентоспособного уровня оплаты труда в соответствии с увеличением объёмов производства, повышением производительности труда и совершенствованием структуры управления. Совершенствование системы оплаты труда в Компании основывается на разработке и применении справедливых и точных критериев выплаты материального вознаграждения, учитывающих максимальный вклад всех структурных подразделений и каждого конкретного работника в общее дело. Помимо материального вознаграждения за труд, НЛМК использует систему нематериального стимулирования своих сотрудников. Элементами этой системы являются широкие конкурсы возможности и для соревнования, карьерного развития, личные коллективные и профессиональные поощрения и награждения. Помимо профессиональных конкурсов НЛМК ежегодно проводятся конкурсы молодых специалистов, стимулирующие личностное и профессиональное развитие молодых сотрудников. Основные принципы и подходы в области социальной поддержки персонала регулируются принятым на предприятии коллективным договором. Социальный пакет включает такие направления, как оздоровление работников, организация питания и отдыха, охрана труда, поддержка материнства и детства, социальная поддержка пенсионеров и ветеранов, социальное поощрение лучших работников, различные виды социальных выплат. Любая организация будет настолько успешной, насколько эффективно 22 работают ее сотрудники. При этом каждый работник должен четко понимать, как его труд влияет на общее развитие компании, по каким правилам идет игра и что от соблюдения этих правил выигрывает он сам. Работодателю, в свою очередь, важно оценивать вклад каждого в общее дело и поощрять тех, у кого этот вклад получается весомее, чем у остальных. Именно поэтому в Группе НЛМК было принято решение с 2019 года ввести систему оценки и поощрения по заслугам. Система основана на ежегодной оценке качества работы каждого сотрудника. Чем выше эта оценка, тем человек дороже, как профессионал, соответственно, больше шансов и на карьерный рост, и на индивидуальный прирост заработной платы. Для процедуры индивидуальной оценки в компании разработаны четкие критерии. Они отличаются для рабочих профессий и ИТР – так же, как отличается специфика их работы – но в основе у всех примерно одинаковый набор позиций: безопасное поведение, целеустремленность, профессионализм, стремление к саморазвитию, инициативность и, что очень важно, командная работа. Например, жесткий руководитель может добиться очень высоких показателей. Однако если при этом весь его отдел измотан и демотивирован, его оценка не будет высокой – человек, который выжимает все соки и допускает «выгорание» подчинённых, не может считаться образцовым лидером. По сути, критерии оценки – это те самые правила игры, сформулированные ожидания работодателя: как каждый работник должен справляться со своими ежедневными обязанностями для того, чтобы дела компании шли в гору. Критерии для оценки не только четко сформулированы и доступны для понимания и исполнения. Задача «выставлять оценки» возлагается на непосредственного руководителя (у ИТР) и на мастера для рабочих. Процесс этот будет проходить индивидуально для каждого сотрудника. Посмотреть на свои оценки работники могут в персональном листе оценки. Их можно будет обсудить с мастером, посмотреть, куда двигаться дальше и улучшить 23 свои показатели к следующему кварталу. В рамках реализации Производственной системы на «НЛМК» был разработан и успешно действует «Банк идей». Люди самый ценный капитал компании, и лучше самих работников о проблемах в процессе работы, приводящих к издержкам и простоям, никто не знает. «Банк идей» позволяет любому сотруднику компании внести предложения касающихся самых разных областей трудовой деятельности: повышение безопасности труда, улучшение технологических процессов, снижению простоев оборудования. Идеи могут быть как с экономическим эффектом так и без него. Каждую идею рассматривает технический совет участка/цеха, где планируется внедрение идеи. Идеи подаются как персонально, так и в соавторстве. При принятии к реализации идеи работнику выплачивается денежная премия, а при наличии экономического эффекта выплачивается дополнительная сумма согласно нормативным документам «НЛМК». «Банк идей» позволяет вовлекать работников в процесс непрерывных улучшений для эффективного взаимодействия компании и сотрудника. Компания получает прибыль, долгосрочный успех, вклад в экономику, вклад в развитие общества, высочайшее качество. Сотрудник получает зарплату, личностный рост, достойный соцпакет, безопасное рабочее место. Забота о здоровье сотрудников важное направление социальной деятельности НЛМК. Особое внимание уделяется формированию культуры здоровья сотрудников, потребности к ведению более здорового образа жизни. Работникам предоставлены возможности посещения спортивных залов в подразделениях посещения предприятий, бассейнов и получения льготных фитнес-центров, участия абонементов в для спортивных мероприятиях, организуемых Компанией. Наиболее массовое спортивное мероприятие – ежегодная «Спартакиада НЛМК», в которой участвует более 3,5 тысяч сотрудников. Она проводится в течение всего года по 16 видам спорта и является крупнейшим круглогодичным спортивно-массовым мероприятием Липецкой области. 24 Для проведения регулярных профилактических осмотров работников и оказания качественных медицинских услуг НЛМК создал некоммерческую организацию «Новолипецкий медицинский центр». Сотрудникам предоставлена возможность ежегодно проходить программы санаторнокурортного лечения и оздоровительного отдыха, как на базе собственных санаториев-профилакториев «Сухоборье» и «Парус», так и в других регионах страны. Для детей работников ежегодно организуются программы детского летнего отдыха. Работникам предоставляются льготные путевки для отдыха их детей в санаторно-оздоровительном лагере «Прометей», принадлежащий комбинату. 25 Заключение В современных условиях управление мотивацией трудовой деятельностью, как часть управления человеческими ресурсами, играет решающую роль в способности любой компании добить успеха и выполнения стратегических планов. Необходимо максимизировать прибыль и минимизировать затраты предприятия с помощью эффективного использования ограниченных ресурсов. Человеческие ресурсы являются самой главной частью ресурсов. Компетентный подход к управлению этими ресурсами ведет к достижению целей. В данной работе были изучены теоретические основы управления мотивацией трудовой деятельности. Проанализирована система управления мотивацией трудовой деятельности на ПАО «НЛМК». Менеджмент компании в полной мере осознает ценность сотрудников. Действуют программы развития персонала, обеспечивается поддержка молодых сотрудников, поощряются инициативы. Руководство вовлекает сотрудников в процесс непрерывных улучшений, обеспечивающих процветание компании, улучшение условий труда, стабильную зарплату, реализацию социальных программ. 26 Список литературы 1. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2. 2. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. 3. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. - №1. 4. Приголовко Г.А. Современное понятие вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда» // Экономическая и философская газета (Москва). – 2006. № 25–26. 5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5е изд., доп. – М.: Норма, 2003. 6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – 2е изд. – М.: Норма, 2001 7. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. 8. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. - М.: Альпина, 2008. 9. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. 10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. 11. Тимофеев А.В. Особенности организации оплаты труда руководителей управляющей компании промышленного концерна // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. -№1 12. https://nlmk.com/ru/
