О.Л. ЛЯМЗИН СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Новосибирск 2003 Министерство образования Российской Федерации Новосибирский Государственный Технический Университет О.Л. Лямзин Стратегический менеджмент Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия Новосибирск 2003 2 Подготовлено при содействии НФПК - Национального фонда подготовки кадров в рамках Программы «Совершенствование преподавания социальноэкономических дисциплин в ВУЗах» Инновационного проекта развития образования Рецензенты: д-р экон. наук, проф. каф. маркетинга СибУПК В.В. Бакаева, канд. экон. наук, доц. каф налогообложения и учета СибАГС А.М. Выжитович Работа подготовлена на кафедре теории рынка НГТУ для студентов ФБ, ИДО НГТУ Лямзин О.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. -80 с. Рассматриваются общие проблемы процесса стратегического управления организацией. Изучение курса «Стратегический менеджмент» предполагает овладение студентами основными принципами и инструментами управления организацией в современных условиях. Концепции управления базируются на идеях рыночной экономики, конкурентоспособности и первичности нужд потребителей для всей последующей деятельности организации. © Новосибирский государственный технический университет, 2003 г. © О.Л. Лямзин, 2003 3 Предисловие Курс «Стратегический менеджмент» (strategic management (англ.) стратегическое управление) входит в цикл общеобразовательных дисциплин, предусмотренных Государственным образовательным стандартом (ГОС) высшего профессионального образования для подготовки специалистов (бакалавров и инженеров) по направлению 521500 «Менеджмент». Данный курс базируется на циклах общих математических, естественнонаучных и общепрофессиональных дисциплин по направлению «Менеджмент» и обеспечивает подготовку специалистов в области теоретических и методологических основ управления на высшем руководящем уровне предприятия, необходимых для дальнейшей профессиональной работы. Курс «Стратегический менеджмент» логически взаимосвязан с курсами, посвященными управлению отдельными функциональными зонами предприятия: маркетингом, производством, финансами, человеческими ресурсами, а также общим менеджментом. Основными целями, достигаемыми при изучении дисциплины являются: • развитие стратегического мышления, видения сложившихся ситуаций на макро- и микроуровне по отношению к объекту управления, понимание необходимых в этой связи стратегических мер. • знание основных подходов и инструментов в области стратегического менеджмента, умение провести анализ и сделать обоснованные выводы по значимым проблемам и процессам управления, умение использовать методы управления в различных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью; • понимание ценности научного управления как наиболее точного и адекватного быстрым изменениям внешней среды, подхода к управлению; • способность ставить основные цели, задачи объектов управления, достигать желаемых результатов через обоснованное применение различных инструментов и процедур планирования, организации, мотивации и контроля. Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» предполагает рассмотрение задач и проблем, актуальных для практики управления. С этой целью в процессе обучения используются различные формы работы и отчетности студентов. Учитывая, что менеджмент, как наука и как вид деятельности, требует у пользователей наличия комплексных знаний в области ситуационного, системного анализа и др., учитывая различия в профессиональных интересах и предпочтениях студентов, им предстоит значительный объем самостоятельной работы, выходящей за рамки планируемого учебным процессом. 4 Такая форма работы, наряду с усвоением лекционного материала, позволит студентам лучше подготовить себя к дальнейшей практике в качестве менеджера, повысить свою способность работать с необходимой литературой и документацией. Овладение навыками практического управления желательно осуществлять путем проведения аналитико-экспериментальной работы в рамках конкретного объекта управления (предприятия, организации) либо осуществления исследовательской работы по значимым проблемам современного управления. Студенту предстоит здесь проявить полученные знания не только в области менеджмента, но и в таких дисциплинах, как макроэкономика, организация производства, анализ хозяйственной деятельности предприятия, социология, информационные технологии и ряде других. Кроме того, студент должен научиться развивать в себе навыки предвидения ситуации и интуиции, основанные на полученных в результате обучения знаниях. Для подготовки будущих специалистов в области управления могут предусматриваться темы курсовых работ в соответствии с современной теорией и практикой управленческой работы как на отечественных так и на зарубежных предприятиях. На основе проведения такой работы и соответствующего анализа необходимым будет являться разработка студентом рекомендаций к улучшению управленческой деятельности либо рекомендаций по преодолению тех или иных проблем управления. Данное учебное пособие не может претендовать на роль всеобъемлющего и единственного источника знаний по данному предмету. Однако, при его написании, автор ставил перед собой задачу в сжатом виде изложить основные, наиболее важные моменты, необходимые для понимания такого масштабного процесса, как стратегический менеджмент. Исходя из этого, некоторые моменты курса Стратегический менеджмент, по усмотрению автора, детализированы в данном учебном пособии более, нежели другие. Введение Эволюция управления и школы стратегического менеджмента. Управленческая деятельность. Взаимосвязь различных разделов менеджмента как науки. Перед тем, как начать рассматривать стратегический менеджмент как особый вид деятельности, и для его лучшего понимания, коротко коснемся некоторых более общих моментов, связанных с менеджментом в целом. Прежде всего, определимся с самим термином "менеджмент" (в дословном переводе с английского - управление). Он употребляется сегодня, когда имеется в виду: 5 во-первых, самостоятельный вид человеческой деятельности по целенаправленному достижению общих задач организации путем создания и использования различных видов ее ресурсов (кадровых, материальнотехнических, финансовых и информационных); ❑ во-вторых, специальная наука, занимающаяся глубоким изучением связанных с этой деятельностью вопросов; ❑ в-третьих, слой профессиональных управленцев-менеджеров. Всегда ли эти три составляющие менеджмента соседствовали друг с другом? Зачем вообще заниматься управлением? Почему тема управления вызывает сегодня такой большой интерес, и почему этого не было, к примеру, еще 100 лет назад, хотя значительное количество предприятий, управленцев на этих предприятиях, и внушительный опыт управления, накопленный за предыдущие столетия, имелись и тогда? Что могут приобрести ценного для себя практики в области управления, изучая сугубо научные, на первый взгляд, вопросы менеджмента? На эти и другие вопросы попробуем дать короткие ответы. Века, прошедшие с момента возникновения первых производственных предприятий, не явились простой потерей времени как для практики, так и для науки управления. Люди, управлявшие пусть примитивными, но все же предприятиями, каждый день сталкивались с новыми производственными, сбытовыми и иными ситуациями, которые иногда были похожи, иногда - нет, и для лучшего использования которых некоторые действия управляющих были более эффективны, чем какие-либо другие. Это "бралось на заметку" и каждое новое поколение людей, занимавшихся таким нелегким делом, в той или иной мере использовало некоторую часть накопленного их предшественниками опыта, дабы вести свои дела более успешно. Однако отметим, что недостатком такого рода передачи знаний являлось то, что часть этого опыта просто "терялась", не будучи зафиксированной каким-либо образом, другая часть не подвергалась серьезному сравнительному анализу. В силу этого у профессиональных управленцев не было "перед глазами" комплексной картины процесса управления фирмой, четкого понимания взаимосвязи всех его составляющих, основанного на скрупулезной переработке накопленного опыта управления, всех его успехов и неудач. Иными словами, как таковой науки управления, задача которой - обобщить, проанализировать эти успехи и неудачи, четко связать их с конкретными действиями управляющих в соответствующих ситуациях, а затем - выработать рекомендации типа "какие действия менеджеров в тех или иных ситуациях скорее всего будут более эффективны", не было. Управление (менеджмент) именно как наука возникнет лишь в начале 20 века в ответ на резко усилившийся интерес менеджеров-практиков к более эффективным методам работы своих предприятий, что, в свою очередь, было вызвано продолжающимся НТП, ростом возможностей производств, предложения на рынке, усилением конкуренции, и, соответственно, некоторыми трудностями в сбыте. ❑ 6 В любой науке, в том числе и в стратегическом менеджменте, существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, но тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления — школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работах Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (2002). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1.)). Таблица 1. Школы стратегического управления № Название школы Процесс формирования стратегии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Дизайна Планирования Позиционирования Предпринимательства Когнитивная Обучения Власти Организационной культуры Внешней среды Конфигурации Осмысление Формальный Аналитический Предвидение Ментальный Развивающийся Ведения переговоров Коллективный процесс Реактивный Трансформации Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер, — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании 7 реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минтцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации. Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени. Итак, каждая из школ, представленная рядом специалистов, внесла свой вклад в развитие науки стратегического менеджмента, благодаря чему мы и видим ее сегодня такой, какова она есть. Что же такое управленческая деятельность в современных условиях? Это деятельность менеджеров по созданию, укреплению и развитию позиций своих 8 предприятий в постоянно меняющейся и остроконкурентной ситуации. Каждый, кто добавит к своей интуиции и собственному опыту управления еще и обобщенный опыт предыдущих поколений менеджеров, получит серьезное преимущество в конкурентной борьбе. Именно поэтому одним из "козырей" любого управленца в этой связи может и должно стать "научное управление", т.е. всемерное использование подходов и методов решения проблем, ранее опробованных и зарекомендовавших себя с наилучшей стороны в соответствующих ситуациях. Как говорил один из известных специалистов по управлению - "правильные методы в руках посредственности гораздо эффективнее, нежели бессистемные попытки гения". Вот, собственно, об этих "правильных" методах и необходимо вести речь, когда мы говорим о практической ценности науки управления. Далее, перейдем непосредственно к стратегическому менеджменту и рассмотрим его место в ряду других разделов науки управления. Оно логически вытекает из соотношения уровней управления всей организацией и ее основными функциональными блоками, что представлено на рис. 1. Общий менеджмент (школы управления, теории управления, наиболее общие подходы и методы, современные тенденции в менеджменте и т.п.) Стратегический менеджмент (управление на высшем уровне организации, уровень главного руководителя) Управление маркетингом фирмы Управление производством фирмы Управление кадрами фирмы Управление финансами фирмы Рис.1. Взаимосвязь основных разделов менеджмента 9 1. Процесс стратегического управления Уровень стратегического управления. Концепция стратегии. Объединение стратегий различных уровней. Факторы, определяющие стратегию фирмы. Преимущества «стратегического подхода» к управлению. Пять задач стратегического управления. Технология процесса стратегического управления. Три группы этапов процесса стратегического управления: стратегического анализа, стратегического выбора, реализации стратегического выбора. Детальная схема этапов (элементов) процесса стратегического управления. Итак, чем же схожа и чем отличается управленческая деятельность на разных ее уровнях? Схожа она тем, что и на высшем, и на среднем уровнях руководители каждодневно принимают решения по созданию и использованию в принципе одних и тех же ресурсов организации (повторим: материальнотехнические, кадровые, финансовые и информационные), каждый на своем уровне. По природе своей, эти ресурсы одинаковы на каждом уровне, и отличаются лишь своим количеством и качеством (к примеру и в маркетинге фирме и в ее производственном блоке работают люди, однако их количество и функциональные качества, конечно же отличаются друг от друга). Поскольку управление данными группами ресурсов подчиняется некоторым устоявшимся закономерностям, то управление на разных уровнях, в этой части, довольно схоже. Рассматривая различия в управленческой деятельности на уровне четырех функциональных зон фирмы (маркетинг, производство, кадры, финансы) можно увидеть, что корень их - конечно же, в специализации этих зон. Руководитель финансовой зоны, например, просто обязан быть специалистом в финансах, и уже во-вторую очередь - ориентироваться в вопросах производства, маркетинга и т.д. Кроме того, информация, циркулирующая в рамках этого функционального блока на фирме, в значительной мере не похожа на информацию, с которой каждый день имеют дело работники кадрового, например, блока фирмы. То же можно сказать и о сотрудниках разных функциональных зон - они используют разные методы в работе, динамика их работы различна. Разная и их техническая база. Все это определяет различия в подходах к управлению разными функциональными блоками на предприятии. Почему же на уровне высших управленческих лиц менеджмент является стратегическим, а на уровне руководителей отдельных функциональных зон фирмы - нет. Дело в том, что управленческая деятельность на уровне главного руководителя фирмы и на уровне менеджеров отдельных функциональных зон имеет следующие отличия: • главный руководитель отвечает за деятельность всей фирмы сразу, а не только за работу отдельной функциональной зоны (т.е он должен иметь 10 более масштабное мышление, принимать во внимание гораздо большее количество факторов, нежели более низкие по рангу руководители); • он, а не кто либо иной, принимает самые важные, жизненные для фирмы решения1; • одна из его самых серьезных задач - обеспечить интеграцию знаний, умений и ресурсов отдельных функциональных зон для решения общефирменных задач (а это значит - ответственность за внедрение конкретных процедур взаимодействия функциональных зон, налаживание такой их совместной работы, при которой каждая из них усиливала бы возможности другой). Основываясь на таком понимании специфики управления на разных уровнях, попробуем дать определение стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент - управление организацией на уровне главных ее руководителей посредством подготовки, принятия и реализации "судьбоносных", стратегических, масштабных решений, имеющее целью создание и постоянное поддержание конкурентного преимущества организации как основы для ее выживания и дальнейшего развития. От стратегического менеджмента неотделимо и понятие стратегии. Почему столь часто говорят о концепции стратегии фирмы, об определяющей роли "правильной" стратегии в успешной деятельности организации, что вообще это такое и зачем она нужна? Справедливости ради необходимо отметить, что до сих пор не устоялось какое-либо единое, универсальное понимание этого термина в рамках управления. У теоретиков, практиков и экспертов точки зрения по этому поводу бывают достаточно различны. Однако в большинстве случаев есть все же нечто общее. Если говорить просто, то стратегия, на наш взгляд, это общее представление руководством фирмы, того, каким из, как правило, нескольких возможных путей оптимально достигать поставленных главных целей фирмы. В дальнейших главах эта тема будет более серьезно проанализирована, а пока лишь скажем, что это общее представление чрезвычайно важно, поскольку выбор "главного, магистрального направления движения" фирмы будет определять затем все ее дальнейшие действия. В чем же состоит "стратегический" подход к управлению и в чем его преимущества? Мы уже упоминали, что мыслить стратегически - это мыслить масштабно, видеть явления во взаимосвязи, смотреть на них как бы "сверху"2. Каждый руководитель должен быть озабочен развитием у себя такого стратегического видения. Это достигается, в свою очередь, постоянным анализом ситуации, своего прошлого опыта, сопоставлением своих успехов и неудач, постоянным обучением. Результатом будет способность руководителя Сам термин "стратегический" произошел от греческого "strategos", что означает искусство генерала. На поле боя самые определяющие для судьбы армии решения принимает генерал. На фирме же "генерал" это главный руководитель. Поэтому оправданно считать, что менеджмент на уровне главного руководителя - стратегический, т.е. определяющий судьбу всей фирмы. 2 На некоторых зарубежных курсах по управлению руководителей просят построить структуру своего бизнеса (собственные производства, поставщики, конкуренты, клиенты и т.д.) из элементов "конструктора" - кубиков, пирамид и т.п. В результате каждый учащийся развивает у себя начальные навыки масштабного, стратегического видения бизнес-ситуации. 1 11 вычленить из множества проблем и возможностей самые главные, а затем сконцентрироваться на их решении и использовании (многие же управленцы зачастую просто "вязнут" в большом количестве текущих вопросов). Кроме того, стратегический подход выражается еще и в том, что руководитель должен максимально использовать рекомендации науки управления, коих накоплено большое количество, в т.ч. в области налаживания последовательности процесса стратегического управления на своем предприятии (не нужно изобретать велосипед там, где это не требуется!). Это же касается и набора проверенных временем инструментов анализа бизнес-ситуаций. Необходимо лишь знать, что это за методики, и как с ними работать. Как показывает практика, их регулярное использование дает свой положительный эффект (далее наиболее важные из них будут подробно рассмотрены). К примеру, по результатам своих оценок, влиятельное в мире бизнеса издание "Форбс" постоянно подчеркивает наличие связи между успехами отдельных компаний в конкурентной борьбе и уровнем постановки на них процедур и инструментов стратегического анализа. Итак, определив, в целом, почему важно осуществлять стратегический подход к управлению, попробуем определить и основные задачи, для решения которых и "призван быть" в организации управленец стратегического уровня. Их пять, и они взаимосвязаны (рис.2): Развитие стратегического видения и формулирование четкой миссии организации "Перевод" стратегического видения и миссии в плоскость реальных стратегических целей (их постановка) Разработка адекватной стратегии для достижения поставленных целей Обеспечение эффективной реализации организацией выбранной стратегии Оценка реализации стратегии и внесение, если необходимо, изменений в стратегические цели, стратегию, реализацию стратегии в свете полученного опыта, изменившихся условий, новых идей и возможностей Рис. 2. Основные задачи стратегического менеджмента Для того, чтобы эти задачи выполнялись должным образом, необходимо организовать непрерывный процесс деятельности, при котором каждое мероприятие имело бы свой смысл и было взаимоувязано с остальными. 12 В этой связи необходимо отметить, что наукой управления, на сегодняшний день выработано значительное количество рекомендаций по поводу правильного построения данного процесса, т.е. имеется определенная технология3 процесса стратегического управления, которой необходимо пользоваться. Эта технология представляет собой последовательность определенных элементов (этапов), выстроенных в нужном порядке - рис.3. Стратегический анализ Стратегический выбор 1.Развитие стратег. видения и формулирование миссии 2.Установление первичных долгосрочных целей 6.Сравнительный анализ альтернативных стратегий 3.Анализ отраслевой и конкурентной среды (анализ внешней среды) 7.Выбор предпочтительной стратегии 4.Внутрифирменный анализ 5.Стратегия и конкурентное преимущество фирмы Реал-я и контроль 8.Разработка стратегического плана 9.Адаптация фирмы к стратегии (реструктуризация) 10.Реализация стратегического плана 11.Контроль реализации и внесение изменений Рис. 3. Элементы процесса стратегического управления Каждый из этих элементов призван содействовать решению задач стратегического управления (см. рис.2.). Кроме того, необходимо отметить, что все они укладываются в три крупных этапа, а именно: этап стратегического анализа ситуации, этап выбора направления "движения" на рынке, а также этап реализации задуманного и ее контроля, что соответствует наиболее общей схеме решения любой масштабной проблемы. 2. Развитие стратегического видения и формулирование миссии фирмы Цели развития стратегического видения. Необходимость формулирования миссии. Три составных части миссии. Примеры миссии. Определение бизнеса. Технология - это последовательность действий в рамках какого-либо процесса, соблюдая которую мы можем обоснованно ожидать получения заведомо известного результата. В процессе стратегического управления, например, этот результат - усиление конкурентоспособности организации, ее выживание и развитие. 3 13 Любой бизнес начинается с идеи. С идеи относительно продукта, который мы хотим продавать. С идеи по поводу потребностей, которые мы будем удовлетворять своим продуктом. С идеи относительно групп людей, которые, возможно, заинтересуются нашим продуктом больше, нежели другие группы и т.д. В наиболее общем случае, все это выливается в необходимость понимания высшими менеджерами организации двух наиболее важных моментов: что организация собирается делать на рынке и к чему она должна стремиться. Такое понимание, если оно имеется, очень ценно, поскольку волей-неволей пронизывает всю фирму, определяет "курс движения" фирмы, дает ей чувство "осмысленности" производимых действий, а также помогает сформировать некую "самобытность" компании, ее отличие от других конкурентов, что в конечном итоге положительно воздействует на работу фирмы с клиентами. Таким образом, общий взгляд, общее представление руководства о том, какую компанию они хотят создать, и о том, какую позицию компания должна занять среди других игроков на рынке, и составляет т.н. стратегическое видение руководства. В качестве примера приведем выдержку из формализованного (представленного в удобной для восприятия форме) стратегического видения руководства авиакомпании "Дельта Эйрлайнз": "…мы хотим видеть"Дельту" Мировой Авиакомпанией Выбора." Мировой, потому-что мы есть и намерены и впредь оставаться изобретательным, активным, этичным и успешным игроком на рынке, который предлагает доступ к различным точкам планеты по самым высоким стандартам услуг. Мы будем продолжать искать пути для расширения наших возможностей через увеличение числа новых маршрутов и создание глобальных альянсов. Авиакомпанией, потому-что мы намерены оставаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего - авиационные перевозки и сопутствующие услуги. Мы не свернем со своего пути. Мы верим в долгосрочные перспективы роста доходов в нашей отрасли, и мы будем и далее концентрировать наше внимание, время и инвестиции на улучшении нашей позиции в окружающей нас бизнес-среде. Выбора, потому-что мы ценим лояльность наших клиентов, персонала и инвесторов. Для пассажиров и корпоративных клиентов, мы будем и впредь предоставлять лучший сервис и повышенную ценность сотрудничества с нами. Для нашего персонала мы будем и далее предлагать интересные и выгодные условия работы, отвечающие в-полной мере вкладу каждого работника в успех фирмы. Для наших акционеров мы будем предлагать постоянный, превосходный возврат на вложенный капитал. Данный пример предоставляет нам счастливую возможность познакомиться с очень краткой формализацией стратегического видения. В большинстве же случаев, оно представлено в достаточно общей форме, причем фигурирует, в-основном, в виде мыслей высшего управленческого персонала. Для того же, чтобы придать стратегическому видению краткую и легко воспринимаемую для других форму, существует такое понятие как миссия фирмы, представляющее из себя, в первую очередь, заявляемую главную цель фирмы, причину ее существования на рынке. Определение такой главной цели фирмы - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, 14 руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело, начиная, конечно же, с имеющихся и потенциальных клиентов. Формулирование миссии - это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. При формулировании миссии оправданно исходить из того, что она может содержать информацию по трем важным составляющим: • узкое, конкретное понимание и обозначение вида деятельности, удовлетворяемых потребностей, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия (эта часть называется миссияпредназначение); • широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам (миссия-ориентация); • концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т.е. "видение" будущего состояния фирмы (миссия-политика)4. Миссия может включать в себя одну, две, а может и все три эти составляющие. Она может составлять всего одно предложение, а может занимать целую страницу текста. Каждая фирма сама решает для себя, как сформулировать свою миссию. Однако существуют, все же, некоторые общие критерии, которым должна удовлетворять главная цель организации. Во-первых, она должна отражать специфику деятельности фирмы и условия ее внешнего окружения. Во-вторых, она должна быть, по-возможности, краткой, а также сформулирована в вызывающей живой интерес и вдохновляющей форме. В третьих, она обязательно должна быть донесена до лиц, которым предназначена. Для этого ее размещают в годовых отчетах, рекламных материалах, корпоративных интернет-сайтах и т.д. В четвертых, в миссии не должно быть акцента на получении прибыли фирмой (хотя это и будет, безусловно, одной из важных внутренних целей компании), поскольку такая миссия не будет помогать потребителю выделять фирму среди других (все хотят получать прибыль!), а кроме того, потребитель не любит, когда его рассматривают как источник прибылей, а не как объект удовлетворения его же потребностей. Как мы заметим здесь, последняя возможная составная часть миссии очень похожа по своему характеру на сформулированное стратегическое видение руководства. На практике действительно зачастую бывает так, что не всегда можно однозначно утверждать, что мы видим: кратко обозначенное, формализованное стратегическое видение или же представленную главную цель фирмы - миссию. Грань между ними зачастую размыта. 4 15 По-возможности, миссия формулируется скорее в терминах именно потребностей, а не в терминах предлагаемых товаров/услуг, т.к. продукты меняются, а потребности остаются. Если же миссия фирмы основана на производимых продуктах, ей, возможно, придется не единожды менять миссию, что негативно скажется на ее работе. В качестве иллюстрации этого факта приведем потребность в быстрой передаче информации, которая существовала на заре человечества и существует до сих пор. Вместе с тем способы удовлетворения этой потребности сильно менялись в зависимости от развития научно-технического прогресса: всадник-вестовой, телеграф, телефон, электронная почта и т.д. Что будет в перспективе, никто не знает. Возможно, появится новый продукт, в корне меняющий наши представления о передаче информации Итак, определив, специфику задач, которые решает формулирование миссии на предприятиях, а также требования к ней, представим несколько примеров таких формулировок (причем как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций). Компания Отис Илевейтор (лифты): "Наша миссия состоит в том, чтобы снабдить наших клиентов средствами перемещения людей вверх, вниз и горизонтально на короткие расстояния, причем более надежными, чем у любой другой фирмы в этой сфере". Компания Истмен Кодак (фототовары): "Быть лучшими в мире в области обработки изображений, полученных химическим и электронным способом". Фирма Компак Компьютер (компьютерная техника): "Быть лидирующими поставщиками персональных компьютеров и серверов во всех потребительских сегментах". Американский Красный Крест (социальная помощь): "Улучшать качество жизни; развивать у людей ответственность за себя и заботу об окружающих; помогать людям избегать, подготовиться и достойно встречать опасности окружающей среды". Кроме того, в организациях, серьезно думающих о своем постоянном развитии, сформулированную миссию имеет и каждое ее ключевое подразделение. Это позволяет каждому сотруднику данного подразделения четко представлять, зачем оно существует на предприятии и что от него ожидают остальные структурные единицы фирмы. Ниже приведены примеры миссий подразделений реальных компаний. Миссия службы безопасности: "Оказывать услуги по защите персонала компании и ее активов через осуществление превентивных мероприятий и расследований". Миссия кадровой службы: "Вносить вклад в успех организации через развитие системы лидерства, создание эффективных рабочих команд и максимизацию потенциала отдельных сотрудников". 16 3. Постановка стратегических целей Роль стратегических целей. Критерии стратегических целей. Дерево целей. в постановке целей. Примеры Итак, будем считать, что руководство фирмы, основываясь на своем стратегическом видении ситуации, должным образом сформулировало главную цель своей организации и донесло ее до всех требуемых категорий лиц. Что дальше? Как фирме приблизиться к реализации своей миссии на рынке? Если учесть то обстоятельство, что миссия - это очень масштабная долгосрочная цель, то мы можем применить здесь наиболее реальный способ приближения к реализации всех масштабных целей - это разбиение ее на более мелкие цели Действительно, пусть фирма заявила о своем желании обслуживать определенные потребности определенных целевых сегментов некоторым образом. Далее фирма должна поставить себе некоторые, также весьма долгосрочные ориентиры в своей работе, которые, по ее мнению, продвинут ее в направлении реализации своей миссии5. Этими ориентирами и будут так называемые стратегические общефирменные цели, под которыми мы понимаем долгосрочные (как правило на 3 или 5 лет), масштабные задачи для всей фирмы, которые по своему характеру могут тем не менее быть отнесены к разным функциональным зонам фирмы (маркетингу, производству, кадрам, финансам). Может возникнуть вопрос: почему организация может ставить стратегические общефирменные цели до того, как проведет всесторонний анализ внешней и внутренней среды. В ответ на это необходимо сказать следующее. Безусловно, проведение такого анализа позволяет гораздо более обоснованно подходить к постановке любых целей, и собственно, всегда должно осуществляться. Однако бывает такая ситуация, когда фирма только создана, и ей в любом случае необходимо двигаться вперед, поэтому она ставит ориентиры (некоторые стратегические цели), действует на рынке и одновременно осуществляет ситуационный анализ, корректируя, при необходимости, уже поставленные стратегические цели. Сами же эти цели фирма ставит, пытаясь учесть практику деятельности уже работающих на данном рынке фирм, близких по размерам, специфике деятельности и т.п. факторам. Это, опять таки, относится к той ситуации, когда фирма только начинает свою деятельность на рынке. Если же фирма имеет уже некоторый опыт деятельности, и периодически проводит анализ внешней и внутренней среды, постановка стратегических задач ведется в этом случае более обоснованно (фактически они будут ставиться уже только после данного анализа!). Если говорить более строго, миссия - это настолько своеобразная цель, что напрямую разбить ее на несколько конкретных целей просто невозможно, поскольку она формулируется не в количественной, а в качественной форме, т.е. напрямую измерить ее достижение просто нельзя. Именно поэтому мы и говорим, что путем постановки уже конкретных, измеримых количественно долгосрочных стратегических целей, мы можем именно приблизиться к реализации миссии, а не достигнуть ее (измерив в цифрах ее достижение). 5 17 Необходимо отметить, что поскольку благополучие фирмы в рыночной среде целиком зависит от ее способности хорошо обслуживать потребности конкретных рынков, то и ее стратегические цели, как правило формулируются в терминах стремления к укреплению своей конкурентной позиции на данных рынках (хотя присутствуют и общефирменные цели финансового характера). Примеры общефирменных стратегических целей: - Стать наиболее конкурентоспособной фирмой в своем сегменте путем повышения своей рыночной доли до 27% и снижения издержек в готовом продукте на 7% - Стать производителем с самыми низкими издержками на единицу продукции на своем рынке - Достичь наиболее высокого качества продукта среди всех производителей данного рынка - Стать самым известным производителем в своем классе - Достичь годового дохода фирмы в размере 3 млн. рублей - Увеличить возврат на вложенный капитал на 20% - Увеличить годовую прибыль до 500 тыс. руб. в год и т.п. Забегая вперед, отметим, что для их достижения каждая функциональная зона затем должна поставить уже свои, частные стратегические цели. Получается, что из каждой цели более высокого порядка вытекают несколько подчиненных целей, служащих для ее достижения. Таким образом, формируется так называемое "дерево целей" фирмы. На "верхушке" его будет находиться небольшое число стратегических общефирменных целей, на среднем уровне - уже большее количество стратегических задач для каждой функциональной зоны, и наконец, внизу - как правило, очень большое количество конкретных, "мелких" задач для реализации всех вышестоящих. Примеры стратегических задач функциональных зон - для маркетинговой функц. зоны: - Обеспечить успешный выход на рынок Х с продуктом Y - Достичь на конкретном рынке 17% доли рынка - Улучшить имидж фирмы на 10 пунктов (это в том случае, если у фирмы имеется определенная система оценки имиджа) - для производственной зоны: - Довести долю нового оборудования в общем его количестве до 50% - Снизить издержки в готовом продукте Х на 7% - для кадровой зоны: - Обеспечить возможность переподготовки каждого сотрудника фирмы по его специализации через каждые 2 года - Повысить образовательный уровень набираемого производственного персонала - для финансовой зоны: - Повысить индекс ликвидности на … пунктов - Обеспечить индекс финансовой устойчивости в размере … пунктов и т. д. Еще раз скажем, что стратегические цели в каждой из функциональных зон, и тем более мелкие конкретные задачи, будут ставиться позднее, а пока у нас должны быть лишь общефирменные стратегические цели (на рис. 4 - уровень II). 18 уровень I миссия уровень II ……. ……. ……. ……… Долгосрочные ориентиры = стратегические общефирменные цели (3-5 лет) Например: разработка нового товара, выход на новый рынок, повышение имиджа фирмы, повышение доли нового оборудования на 50% и т.д. уровень III Стратегические цели функциональных зон . . . . Это последний уровень - задачи мелкие, каждую из этих задач можно выполнить в любое время N Рис. 4. Уровни целей Необходимо определить и критерии, которым должны удовлетворять цели. Они следующие. 1. Четкость постановки и однозначность понимания поставленных целей. Четкость постановки означает, что цели вообще выражены понятным языком. Однозначность понимания означает, что все работники организации понимают их одинаково. При всей очевидности данного вопроса, цели, зачастую, по-разному понимаются, и соответственно, по-разному выполняются. Поговорка из русской сказки - "Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что" являет собой пример достаточно четкой постановки задачи при неоднозначном понимании ее разными людьми. Действительно, каждый человек поймет, что нужно пойти и принести, однако все пойдут в свою сторону и принесут то, что посчитают наиболее соответствующим контексту задачи… 2. Количественное выражение целей. Как говорил один из практиков менеджмента, "как можно управлять тем, что нельзя измерить?". Мы добавим - и контролировать тоже. Именно поэтому, для того, чтобы можно было увидеть, насколько цели реализованы в конечном итоге, их необходимо ставить в количественной форме, в виде конкретных цифр. По-возможности, этот принцип необходимо применять к целям любого уровня, вплоть до самых мелких. 3. Цели должны быть высокими, но достижимыми. 19 Высокими, чтобы сотрудники фирмы постоянно чувствовали необходимость "тянуться" к достижению целей, чтобы цели нельзя было выполнить слишком легко и быстро, а потом "почивать на лаврах", теряя драгоценное время. В то же время, цели не должны быть недостижимы с точки зрения сотрудников, иначе они просто потеряют всякое желание их выполнять. Как фирма сможет определить для себя, что цели поставлены достаточно высоко, но все же достижимы? В основном, такое понимание приходит с опытом деятельности. Если же фирма нова, риск неправильной оценки, в этом контексте, конечно же, заметно выше. В качестве примера важности данного критерия приведем исследование американских ученых (правда, в области спорта, а не управления). Исследователи подбирали группу прыгунов в высоту, причем примерно одинакового профессионального уровня. Первоначально их просили прыгать без планки, причем как можно выше. Результаты каждого фиксировали. Затем, ставили планку, но так, чтобы ее высота была достаточно высокой, для уровня данной группы спортсменов, такой, чтобы они прикладывали значительные усилия для ее взятия. Однако эта высота не была недостижимой, опять таки для уровня данной группы. После этого, спортсменов снова просили прыгнуть, как можно выше. Как вы думаете, в каком случае результаты были выше - без планки или с планкой? Конечно, во втором случае. 4. Цели должны быть непротиворечивыми. Почему разные цели, поставленные в рамках одной организации, могут противоречить друг другу? По-разным причинам. Их могут ставить разные люди, в разное время. Кроме того, не нужно забывать, что разные функциональные зоны организации (вспомним: маркетинговая, производственная, кадровая, финансовая) имеют свои собственные интересы, зачастую противоречащие друг другу. Именно поэтому, очень важно, чтобы на стратегическом уровне, на уровне высшего управленческого лица организации были разработаны и внедрены процедуры согласования, увязывания целей разных подразделений, дабы они не противоречили друг другу, а работали на благо всей организации. Кроме того, нужно заметить, что есть некоторые обязательные предпосылки для любой задачи, любого уровня, без обеспечения которых вероятность исполнения задачи резко снижается: - необходимые для выполнения задачи ресурсы; - ответственный за решение задачи (здесь имеется в виду именно ответственный, а не исполнитель!); - конечные сроки исполнения задачи (deadline). 20 4. Анализ отраслевой и конкурентной среды Роль ситуационного анализа. Методы и инструменты анализа. Элементы анализа отраслевой и конкурентной среды. Оценка стратегических условий деятельности (условий внешней среды). Для того, чтобы фирма должным образом могла приспособиться к условиям, в которых она действует, чтобы можно было ставить действительно обоснованные цели и выбирать адекватные ситуации стратегии развития, необходимо должным образом эту ситуацию изучить (на рис.5. приведены факторы, определяющие эту стратегическую ситуацию). Факторы внешние по отношению к компании Социальные, политические, законодательные, гражданские воздействия Привлекательность отрасли; изменяющиеся конкурентные и отраслевые условия Специфические возможности и угрозы для компании Текущая стратегическая ситуация для компании Силы и слабости компании, ее конкурентные возможности Персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы высших управленцев Разделяемые внутри компании ценности и корпоративная культура Факторы внутренние по отношению к компании Рис. 5. Факторы, определяющие стратегическую ситуацию компании Зададим еще раз себе этот вопрос - зачем фирме достоверное знание и о своем внешнем окружении, и о положении дел внутри самой себя? При всей очевидности ответа давайте более подробно разберем эту ситуацию. Чем отличаются два предприятия, работающие в одно и то же время, в одной и той же отрасли? По большому счету, единственное отличие - в количестве и качестве 21 ресурсов, располагаемых этими предприятиями. Существует 4 их основные группы: кадровые, материально-технические, финансовые и информационные (таким образом, любая фирма - набор ресурсов определенного количества и качества). Посмотрев на любой из рынков, мы увидим, что есть фирмы, у которых этих ресурсов много, и есть фирмы, которые не могут похвастать таким положением дел. С качеством ресурсов та же самая картина: у одних с этим все в порядке, другие фирмы (на первый взгляд) явно отстают. Всегда ли наибольшего успеха на рынке добивается та фирма, у которой больше всего ресурсов и они наиболее качественны? Практика свидетельствует нет, не всегда. Тогда в чем же секрет успеха рыночной работы предприятия? Конечно, когда у фирмы с ресурсами все замечательно, это хороший задел для процветания. Однако еще более важный постулат успеха - максимальная адаптация имеющихся ресурсов под требования профильного рынка, характерные для текущего и перспективного его состояния. Кто это умеет лучше - тот и выигрывает в конкурентной борьбе. Маленькая фирма может быть успешней большой. Фирма с низкоквалифицированной рабочей силой может выиграть у фирмы, у которой она высокопрофессиональна. И т.д. Примеров множество. Все зависит от ситуации. Резюмируя все вышесказанное, отметим: именно хорошее знание своего рыночного окружения и состояния собственных ресурсов позволяет фирме адаптировать второе под первое и добиваться, таким образом, большего успеха на рынке. Итак, текущая ситуация логически состоит из двух частей: ситуация "вокруг" фирмы и ситуация внутри фирмы. В менеджменте, анализ первой составляющей называется анализом отраслевой и конкурентной среды, а второй - анализом внутрифирменной среды. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, а затем внутренней в два этапа. На наш взгляд, порядок анализа принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней. Т.е., организация, в процессе своей деятельности, постоянно осуществляет различные элементы анализа и внешней, и внутренней среды, и происходить это может в одно и то же время. Тем не менее, в исследовательских целях, мы отделим один вид анализа от другого. Начнем с анализа отраслевой и конкурентной среды. Мы уже говорили о том, что благодаря многовековой истории существования предпринимательства и предприятий, которые накапливали опыт деятельности, и в том числе опыт осуществления аналитической работы, работы по изучению ситуации, мы сегодня можем воспользоваться плодами ее осмысления в виде набора рекомендаций. В том числе и рекомендаций по осуществлению анализа внешней среды. Они состоят в том, что этот вид анализа целесообразно проводить в несколько этапов. Рассмотрим их более подробно. 22 1. Анализ доминирующих экономических характеристик Цель данного этапа – выяснить текущее и перспективное состояние отрасли в целом на основе анализа значений основных (доминирующих) параметров, характеризующих состояние отрасли. Примеры доминирующих экономических характеристик отрасли: - состояние конкуренции (число, размер, тип фирм ….); - размер рынка (количество продукции, которое было продано на определенном рынке за определенный период в стоимостном и натуральном выражении); - устойчивость спроса (рис.6): D A B А - устойчивый (-) спрос, то есть устойчивое снижение спроса; В - устойчивый (+) спрос, устойчивый рост спроса; С – сезонный спрос. C t Ось D - продажи в отрасли Ось t - время Рис. 6. Примеры состояний спроса: - темпы роста/ прироста отрасли: ((размер рынка периода t - размер рынка периода t-1)/(размер рынка периода t-1)) х 100% ; - средняя (средневзвешенная) норма рентабельности в отрасли: норма рентабельности одного предприятия отрасли считается как: (прибыль от продаж / оборот) х 100% ; - барьеры входа/выхода: примеры барьеров входа: административные ограничения; требования к начальному капиталу; имеющаяся на рынке лояльность потребителей к определенным товарным маркам; доступ к сетям распределения (деньги, время, специалисты по сетям); технологическая неопытность и др. примеры барьеров выхода: финансовые обязательства; сложность демонтажа и большие издержки утилизации. Таким образом, исследователю необходимо получить числовые значения и качественные характеристики вышеуказанных экономических параметров. 23 2. Анализ движущих сил Цель этапа – выявить и рассмотреть несколько основных масштабных факторов, тенденций, возникающих на уровне экономики в целом (государства), серьезно воздействующих одновременно на все отрасли, но по-разному: или в сторону развития, или в сторону деградации. Под развитием здесь понимается увеличение размера рынка, темпов его роста и т.п. демография политика я + - + + - экономика + - + отрасли Рис. 7. Воздействие движущих сил на отрасли экономики (рынки) Пример воздействия движущей силы: Одной из тенденций, характерных для многих стран Европы (в т.ч. и России), стало старение населения. Это явление более масштабного порядка, нежели процессы, происходящие в той или иной отрасли. Оно проявляет себя на уровне государства, экономики, воздействую в той или иной мере на все отрасли. В частности, его влияние на фармацевтическую отрасль можно охарактеризовать как положительное, т.к. оно, например, серьезно увеличивает размер этой отрасли (за счет увеличения числа активных покупателей фармсредств - ведь именно люди старшего возраста, по статистике, больше всех покупают и потребляют лекарств). В то же время наблюдается отрицательное влияние этой движущей силы на такие отрасли, как производство товаров для активного отдыха, производство детских товаров (детей становится все меньше в общем составе населения). Таким образом, выявив и проанализировав влияние нескольких основных (наиболее важных по отношению к нашей отрасли) движущих сил, мы понимаем причины происходящих масштабных изменений в рамках нашего рынка и в-целом можем предсказать дальнейшие подобные изменения. 3. Выявление и анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Цель этапа – выявить и детально проанализировать наиболее критичные, с точки зрения достижения успеха на конкретном рынке, факторы деятельности любой фирмы этого рынка. 24 Почему необходимо выявлять эти факторы? Все дело в том, что даже у больших фирм просто не хватит средств, чтобы сделать абсолютно все эти стороны деятельности блестящими (т.к. все это - весьма затратное удовольствие). Исходя из этого, фирмы вынуждены выявлять наиболее критичные из них, для обеспечения успеха, и финансировать их в первую очередь, в приоритетном режиме. Продолжим логическую цепочку. Кто является главным источником прибыли для фирмы? Покупатель. А потому, фирмы вынуждены "прислушиваться" к мнению покупателя в части того, что же наиболее важно для него в работе обслуживающей его фирмы. В этой связи и появилось такое важное понятие, как Ключевые Факторы Успеха (КФУ) – отдельные стороны деятельности фирмы, повышенное внимание к которым, со стороны фирмы, серьезно увеличивает вероятность успеха этой фирмы на рынке. Нужно заметить, что наиболее часто эти стороны деятельности фирмы совпадают с отдельными свойствами продукта, выпускаемого ею, т.к. именно свойства самого продукта волнуют покупателя ("вершителя" судеб фирм) больше всего. Однако среди КФУ могут встречаться и факторы, напрямую не относимые к свойству продукта, например имидж, авторитет фирмы-производителя. Итак, фирма должна выяснить, что же наиболее важно для потребителя в продукте рынка, на какие свойства продукта он прежде всего обращает внимание, при принятии решения о покупке. Существует два способа получения набора КФУ. Первый - на основе экспертных оценок, когда эксперты (ими могут быть лица, хорошо знающие ситуацию на рынке) на основании собственных воззрений составляют этот набор. Данный метод наименее затратный по времени и финансам, однако одновременно наименее достоверен. Второй метод - получение информации от самих покупателей (например с помощью опроса). Он более трудоемок, затратен, однако позволяет получить наиболее адекватную информацию. Можно выделить три основных этапа деятельности по выявлению КФУ. Вначале исследователи составляют полный список всех потребительских свойств продукта (у относительно простых продуктов их могут быть десятки, у технически сложных - сотни, а может и тысячи). Затем, исследователи выбирают из этого первоначального списка варианты (набор) свойств продукта, который, как они полагают, наиболее важен для потребителя. Их уже меньше, как правило, где-то в районе 7-20. Именно эти свойства предлагаются затем потребителю как основа для выбора наиболее значимых для него свойств продукта. Это и будут КФУ (см. рис.8.). Наиболее часто, их количество укладывается в границы 3-7 штук. Необходимо заметить, что, как показывает практика, сам набор КФУ чаще всего одинаков для потребителей всего рынка (для всех сегментов рынка). Разница заключается в том, что зачастую для разных сегментов разной является относительная важность отдельных КФУ друг по отношению к другу, при одинаковом наборе. Для одного сегмента, например, наиболее важным КФУ будет цена, за ней по степени важности будет следовать срок хранения, далее - дизайн и т.д. Для другого же сегмента, эта расстановка приоритетов может быть совсем иной. 25 Полный набор свойств продукта (много) Варианты, предлагаемые потребителю для оценки (уже меньше) КФУ (несколько) Рис. 8. Схема выявления КФУ Итак, фирма, например с помощью опроса потребителей выявляет набор КФУ и их относительную важность. Зачастую, определение КФУ является лишь одной из задач проводимого маркетингового исследования, для которого составляется своя анкета. В этой анкете может быть много вопросов, ведь каждый из них несет свою смысловую нагрузку. Очень часто, анализируя такие анкеты, мы можем увидеть и конкретный вопрос, посвященный выявлению КФУ. Пример вопроса, посвященного получению КФУ, взятого из реальной анкеты: Выберите 4 наиболее важных для Вас свойства шампуня: ❑ Удобство упаковки (удобно держать, открывать...) ❑ Приятный запах ❑ Приятный цвет ❑ Натуральные компоненты ❑ Зарубежное производство ❑ Невысокая цена ❑ Красота оформления ❑ Наличие витаминов ❑ Российское производство ❑ Хорошее пенообразование ❑ Информация на упаковке После того, как получены ответы всех опрашиваемых, они переводятся в количественную форму, составляются аналитические таблицы, что позволяет более детально изучить предпочтения потребителей. В результате такой деятельности Пример фрагмента отчета по результатам реального маркетингового исследования: П 3. Наиболее значимые факторы предпочтений Наиболее важными качествами шампуня по мнению опрашиваемых являются: наличие натуральных компонентов (88%), наличие витаминов (76%), приятный запах (57%) и хорошее пенообразование (50%), остальные параметры по степени значимости менее важны. Такое распределение характерно для всех опрашиваемых групп. Можно лишь отметить, что по сравнению с мнениями мужчин женщины склонны чуть выше оценивать фактор наличия витаминов и пенообразование, и ниже, по сравнению с мужчинами - натуральные компоненты шампуня. Значительные различия наблюдаются между мужчинами и женщинами по отношению к удобству упаковки, среди мужчин этому параметру придали важное значение 30%, а среди женщин только 10%. Кроме того, женщины более внимательно относятся к факту российского производства покупаемого шампуня (16% - у женщин и 10% - у мужчин) 26 исследователи получают как сам набор КФУ, так и относительную важность отдельных КФУ из набора, между собой, характерную для разных сегментов рынка. Все это - чрезвычайно важная информация, позволяющая фирме максимально приспособить свои продукты и свою деятельность под специфику потребностей тех целевых клиентских групп, на которые ориентирована фирма в своей работе. 4. Построение карты стратегических групп. Цель этапа – выявить различные конкурентные позиции соперников по отрасли, "увидеть" основных конкурентов (на данный момент) и попытаться проследить динамику изменения ситуации в этой связи. Алгоритм построения: 1. Устанавливаются все характеристики, отличающие фирмы одной отрасли друг от друга. Это может быть: широта ассортимента (широкий, узкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), уровень цены/качества (высокий, средний, низкий) и др. (как правило, из набора КФУ); 2. Используя пары этих характеристик, образуется плоскость, на которую наносятся фирмы. 3. Фирмы, попавшие в одно стратегическое пространство, объединяются в "стратегическую группу". Т.е. стратегическая группа - это фирмы с одинаковым стилем конкурентных активностей и позицией на рынке. 4. Возможно вокруг каждой группы нарисовать окружность, размер которой пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Рассмотрим пример, когда в качестве пары характеристик деятельности взяты два важных свойства продукта, выпускаемого фирмой и ее конкурентами (продукт молоко; cвойства: цена и жирность). Для выяснения оценок по этим свойствам воспользуемся мнением потребителей (проводится опрос). Пример формы вопроса в анкете: Оцените по следующей шкале: 0 - наихудшая оценка; 2,5 – плохая; 5 – средняя; 7,5 – хорошая; 10 – отличная; - следующие свойства продукта по представленным товарным маркам. Далее, получаем ответы всех респондентов в виде, представленном в табл. 2. Таблица 2 Тов. марки Цена Жирность ВМ 0 7,5 ДВД 7,5 25, ЛЧ 10 2,5 В-И 2,5 2,5 Ч 5 2,5 Прим.: Товарные марки молочной продукции: ВМ – Веселый Молочник, ДВД – Домик в Деревне, ЛЧ – Любимая Чашка, В-И – Верх -Ирмень, Ч - Чемпион После этого, усредняем оценки (считаем среднее арифметическое по всем анкетам для всех ячеек таблицы). Пример усредненных оценок в табл. 3. Таблица 3 Тов. марки ВМ ДВД ЛЧ 27 В-И Ч Цена Жирность 0 4 2,2 3,1 7,5 9,2 1,6 5,4 9 1,2 Отображаем полученные результаты на плоскости (рис.9) цена 10 ЛЧ Ч 7,5 5 Стратегическая группа 2,5 ДВД В-И жирность ВМ 0 2,5 5 7,5 10 Рис.9. Карта стратегических групп Что же дает в конечном итоге такой график? Из него мы видим (пусть мы, например, производители молока торговой марки "Домик в деревне"), что наиболее реальными конкурентами для нас в настоящий момент времени, являются торговые марки "Веселый молочник" и "Верх-Ирмень", что диктует необходимость для нас уделять более пристальное внимание именно им. В то же время торговые марки "Чемпион" и "Любимая чашка" на данный момент времени также являются нашими конкурентами, но в меньшей степени (т.к. они конкурируют, посредством вариаций действий по цене-жирности продукта, несколько по иному). Необходимо заметить, что если фирма попытается построить карту стратегических групп, используя другие пары значимых свойств продукта, то расположение товарных марок на карте может измениться (это даст нам дополнительную ценную информацию, т.е. мы мы можем проанализировать ситуацию в другом разрезе). Если фирма составляет такую карту периодически, например раз в год, то появляется возможность видеть ситуацию в динамике, т.е. видеть "движение" торговых марок по карте (пример на рис.10). Пунктирными стрелками показано как раз такое "движение". Начало этих стрелок совпадает с тем местом на карте, где располагались товарные марки в прошлый отчетный период. В данном случае мы видим, например, что у "Веселого молочника" (по мнению опрашиваемых!), по сравнению с прошлым периодом, понизилась жирность (сильно) и цена (немного). 28 цена 10 ЛЧ Ч 7,5 5 Стратегическая группа 2,5 ДВД В-И ВМ 0 2,5 5 7,5 10 жирность Рис.10. Карта стратегических групп (с динамикой ситуации) Все это позволяет фирмы спрогнозировать дальнейшие действия конкурентов и попытаться предусмотреть ответные меры. 5. Анализ конкурентных сил (5 сил Портера) Цель – рассмотреть состояние конкуренции в отрасли и проанализировать силы, воздействующие на это состояние. Вход в отрасль потенциальных конкурентов из других отраслей Способность поставщиков "торговаться" Конкуренция внутри самой отрасли Способность потребителей "торговаться" Возможность появления товаров - заменителей Рис. 11. Пять сил Портера 29 Рассмотрим эти силы более подробно. Конкуренция внутри самой отрасли:. Жесткость или, наоборот, невысокая степень конкуренции в самой рассматриваемой отрасли зависит от многих факторов, которые необходимо рассматривать. Например: высокие барьеры выхода, зрелость (насыщенность) рынка, однородность товаров, «одинаковость» фирм в отрасли (имеют одинаковый размер, ресурсы, стратегии) ведут к ужесточению конкуренции внутри отрасли. Вход в отрасль потенциальных конкурентов из других отраслей: Зачем какой-либо фирме вообще искать возможность внедрения на новый для себя рынок? Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные причины таких решений: - отрасль, в которой находится фирма, перестает быть привлекательной; фирма переходит в отрасль с похожим продуктом; отрасль, в которую фирма собирается входить, более перспективна и привлекательна; - диверсификация деятельности - "разброс" капиталов по нескольким отраслям для страхования рисков. Почему вход на рынок новой фирмы может являться значительной опасностью для фирм, уже работающих на этом рынке? Обычно на новый рынок имеют возможность внедряться только крупные компании, которые обладают значительным объемом ресурсов (в т.ч. финансовых), а потому могут серьезно изменить устоявшуюся на этом рынке ситуацию. Возможность появления товаров-заменителей (субститутов). Наличие на рынке товара-субститута ведет к установлению границы по цене на оригинальный товар. Представим себе ситуацию: на рынке продается товар цена появился товар-заменитель Верхняя граница по цене оригинального товара время Рис 12. Последствия внедрения в отрасль товара-заменителя. 30 (образно назовем его "оригинальный"), не имеющий заменителей. При такой ситуации производитель может иногда довольно сильно повышать цену, и сбыт (т.е. проданные единицы товара) при этом падает незначительно. Далее, по закону спроса и предложения, цены могут опускаться и т.д. Внедрение же на рынок товаразаменителя серьезно меняет всю картину происходящего - оно приводит к "появлению" некоей верхней границы по цене на оригинальный товар (см. рис.12), при переходе которой сбыт его падает очень сильно (чего не наблюдалось до внедрения товара-заменителя). Таким образом, если себестоимость производства оригинального товара окажется выше этой ценовой границы, фирма-производитель вместо прибыли будет иметь убытки. (Иногда реальна даже возможность вытеснения фирмы с рынка). Пример: В конце 80-х - начале 90-х. гг. 20 в. в Россию хлынул поток т.н. "легких" масел из-за рубежа, что серьезнейшим образом дестабилизировало обстановку с производством и сбытом сливочного масла отечественными производителями. Они не могли более повышать цену на свой продукт без риска серьезного уменьшения сбыта вследствие переключения большой части потребителей на товар-заменитель (более дешевые легкие масла). Таким образом, из-за того, что установившаяся граница по цене на сливочное масло оказалась ниже, чем себестоимость производства у многих отечественных маслозаводов, они были вынуждены временно вообще не производить масло, дабы не работать себе в убыток. Постепенно ситуация немного выправилась (спрос повысил границу по цене), однако вряд ли сегодня можно вернуть "золотые" времена до появления на рынке товара-заменителя. Способность поставщиков "торговаться". Поставщики (по отношению к изучаемой фирме) влияют на цену конечной продукции через цены на поставляемые ими ресурсы. Поставщики обладают большей или меньшей «способностью торговаться», то есть способностью диктовать свои условия потребителям своего продукта. Эта «способность» взрастает при следующих условиях: - фирм – покупателей ресурсов большое количество; - небольшое (малое) количество фирм-поставщиков ресурса; - уникальность товара-поставки; - хороший имидж поставщика; - высокая привлекательность товара. Способность потребителей "торговаться". Потребители (по отношению к изучаемой фирме), со своей стороны также могут влиять на цену конечной продукции. Они также обладают «способностью торговаться», которая возрастает при следующих условиях: - фирм – производителей много; 31 - небольшое количество покупателей; товар поставки стандартен; и др. Итак, изучение состояния пяти конкурентных сил (сил Портера) дает фирме информацию о текущем состоянии конкуренции в отрасли и его причинах. 6. Предсказание действий конкурентов Цель этапа - получение информации о конкурентах для принятия упреждающих действий. Для того, чтобы фирма могла получить такую информацию, она может воспользоваться разными способами, в частности: промышленный шпионаж; маркетинговые исследования; составление карт стратегических групп (см. рис.8); изучение конкурента в процессе осуществления им мероприятий по стимулированию сбыта (выставки-ярмарки, презентации, дегустации и т.п.); изучение рекламы. По поводу последнего хотелось бы заметить следующее. Тщательное изучение рекламы конкурентов позволяет выявить их намерения (будущие действия) на рынке, то есть в общих чертах определить текущую и будущую стратегию конкурентов (реклама в некотором роде есть визуальное отражение стратегии). Если фирма обладает достаточными средствами для мониторинга рекламной деятельности конкурентов (или конкурента), она может попытаться получить данные об их общих затратах на рекламу. Оценка же рекламного бюджета позволяет получить приблизительные сведения о доходах (прибыли) конкурентов (рекламный бюджет часто соотносится с определенным процентом от дохода), а это уже чрезвычайно важная конкурентная информация. Пример изучения рекламной деятельности конкурирующих фирм: В конце 1998 - начале 1999. гг. 20 в. группой студентов ФБ НГТУ было предпринято изучение рекламы фирм-операторов на рынке сотовой связи г. Новосибирска, подававшейся в "бесплатных" газетах (типа"Ва-Банк", "Мегаполис" и т.д.). Выбор именно этих рекламных носителей для изучения был обусловлен легкостью доступа к ним и большой частотой выхода тиражей (можно получить большой массив информации и увидеть как меняется реклама от выхода к выходу). Действительно, результаты такого исследования оказались очень интересными. Каждая из фирм-операторов (на тот момент их было три - Сотовая компания (оператор сети Би-Лайн), Сибирские Сотовые Системы (оператор сети GSM) и Сотел) - в своей рекламе делали ставку на разные моменты. Сотовая компания делала упор на доступность тарифов и в рекламе давала изображения своих самых дешевых "трубок". Сибирские Сотовые Системы, выходящие в то время на рынок с новым цифровым стандартом GSM, акцентировали в своей рекламе его "продвинутость" и престижность, сопровождая все это изображениями дорогих моделей телефонов. Сотел же, на тот момент единственный оператор, предлагающий услуги 32 роуминга по России, всячески демонстрировал это в своей рекламе, давая краткие "истории из жизни" человека по фамилии Сотельников. Такая разница в подходах у подаче своей рекламы разными операторами была обусловлена на тот момент тем, что они концентрировали свои услия на разных сегментах рынка. Дальше же было следующее. Реклама всех операторов стала все более походить друг на друга: упор на дешевизну тарифов, их разнообразие, акцент на самые дешевые модели телефонов. Все это стало возможным вследствие переориентации основных усилий всех операторов на обслуживание наиболее емкого по количеству потребителей сегмента - лиц с доходами среднего и ниже среднего уровня. 7. Формирование выводов о привлекательности отрасли (рынка) для входа в нее или продолжения работы в ней. Цель этапа - сделать выводы о степени целесообразности входа в новую отрасль или продолжения работы в уже имеющейся. Это своего рода резюме по проделанной работе, представляющее собой краткий обзор информации по 6-ти предыдущим пунктам, объемом 1-2 страницы. В данном резюме присутствуют только основные моменты по каждому пункту. 5. Анализ внутрифирменной среды Выявление и оценка текущей стратегии компании. Типы стратегий. Оценка реальных сил, слабостей, угроз и возможностей (SWOT - анализ). Построение отчетливого преимущества фирмы. Стратегический анализ издержек. Анализ элементов цепочки стоимости. Оценка стратегического потенциала фирмы. Итак, получив "внешнюю" часть информации о деятельности компании, обратимся к ее внутренней стороне. Точно так же, как и в случае с анализом отраслевой и конкурентной среды, анализ внутрифирменной среды может быть проведен в несколько этапов. Можно выделить 5 главных этапов анализа внутренней среды: 1. Оценка эффективности действующей стратегии компании; 2. Выявление сил и слабостей компании, внешних угроз и возможностей для нее (SWOT – анализ); 3. Стратегический анализ издержек; 4. Формирование выводов о реальной конкурентной позиции фирмы; 5. Анализ главных стратегических проблем, требующих решения. Рассмотрим эти элементы поочередно. 33 1. Оценка эффективности действующей стратегии фирмы.. Цель этого этапа анализа – исследовать и оценить рациональность текущей стратегии и ее составных частей, на основе оценки эффективности деятельности компании. Первое, что необходимо уяснить, зто место компании среди конкурентов — попытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах (более подробно о конкурентных стратегиях фирмы - в разделе 6). Другим важным моментом являются границы конкуренции компании в отрасли — сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько или все); размеры и различия географических рынков, на которых работает фирма, и групп потребителей, на которые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в области производства, маркетинга, финансов, кадров также характеризуют деловую стратегию фирмы. Кроме того, компания могла только что провести изменения (например, снижение цен, усиление рекламной кампании, выход на новый географический рынок или слияние с конкурентом), которые являются неотъемлемой частью ее стратегии и целью которых является обеспечение определенных конкурентных преимуществ и/или лучшей конкурентной позиции. Исследование и оценки рациональности каждой составляющей стратегии — каждого шага по изменению своего положения по сравнению с конкурентами и каждого функционального подхода — делают более понятной, очевидной стратегию, используемую компанией. Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Хотя есть свои плюсы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время (в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей). Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются: 1) рыночная доля компании и ее место в отрасли; 2) повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов; 3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; 4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом; 5) размер кредитов; 6) репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж; 7) является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д. Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна бьггь подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе. 34 2. SWOT-анализ Цель – выявить реальные силы и слабости фирмы и, сопоставив их с возможностями, угрозами внешней среды, выбрать наилучшие пути адаптации первых двух показателей к последним двум. Внутри фирмы Strengths (силы) Weaknesses (слабости) Вне фирмы Opportunities (возможности) Threats (угрозы) Можно выделить следующие этапы осуществления SWOT – анализа: ❖ Анализ сил и слабостей компании. ❖ Анализ возможностей и угроз (возможности и угрозы – факторы внешней среды, которые потенциально способны серьезно содействовать усилению конкурентоспособности фирмы или ухудшить ее). Рассмотрим эти этапы более подробно. Анализ сил и слабостей Сила фирмы - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности для успешной конкуренции. Необходимо отметить, что сила фирмы может заключаться в разных аспектах ее деятельности: значительном опыте в какой-либо области, наличии особой технологии, доступе к лучшему сырью, хорошей сбытовой сети, наличии ценных организационных ресурсов, достигнутых низких издержках и т.д. Слабость фирмы - это отсутствие чего-то важного для работы компании в своей отрасли, то, что ей не удается (по сравнению с конкурентами), и что ставит ее в неблагоприятные условия. Заметим, что некоторые сильные стороны фирмы более важны, чем другие, т.к. они играют более серьезную роль в ее конкурентной борьбе. Аналогично, некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, в то время как остальные не столь критичны или могут быть легко исправлены. SWOT-анализ - один из самых часто применяемых инструментов стратегического анализа, т.к. его идеология очень хорошо увязана с принципами разработки успешной стратегии. Этот вид анализа делает акцент на том, что сильные стороны фирмы - это потенциальная основа для формирования ее конкурентного преимущества (хорошая стратегия как раз должна максимально "эксплуатировать" сильные стороны фирмы). 35 Более того, наиболее сильные стороны фирмы могут перерасти в ключевые компетенции фирмы - то, что фирма делает лучше остальных конкурентов, и что является чрезвычайно важным для достижения успеха в ее отрасли6. В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на уменьшение слабостей компании, делающих компанию уязвимой. Итак, менеджеры компании должны строить ее стратегию на том, что лучше всего получается у компании, и избегать стратегий, успех которых в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены. Отметим, что иногда первую часть SWOT-анализа: анализ сил и слабостей, называют анализом конкурентоспособности, чтобы подчеркнуть необходимость нахождения именно реальных сил и слабостей компании, которые действительно являются таковыми в текущих условиях в данной отрасли. Учитывая то, что именно клиенты фирмы, покупатели, являются единственным "поставщиком" ее прибыли, компания может попробовать "узнать" свои силы и слабости у них. Поскольку для потребителя деятельность фирмы проявляется в большей мере через атрибуты продукта с ее торговой маркой (сюда нужно включить и такие дополнительные свойства продукта, как предоставление консультаций, доставка и т.д.), это осуществляется путем сравнительного анализа «фирма - конкуренты» по профильной продукции в глазах потребителей. В данном случае фирма пытается рассматривать свои силы и слабости с т.зр. потребителя. Рассмотрим эту процедуру более подробно: 1. Итак, для получения реальных оценок сил и слабостей нашей фирмы (продукции с нашей торговой маркой) относительно конкурентов, идеальным было бы узнать мнение именно потребителей продукции (хотя оценки экспертов тоже могут быть значимы в этой связи). Наиболее часто в этих целях проводят опрос потребителей (анкетирование). Возможный тип вопроса в анкете:7 Оцените по шкале: 0 - наихудшее, 2,5 – плохое, 5 – среднее, 7,5 – хорошее, 10 – отличное - следующие свойства продукта по следующим товарным маркам. Если вы затрудняетесь с какой-либо оценкой - поставьте в графе прочерк. Таблица 4 Свойства Pantene Head& Elseve Fructies Черный Shoulders жемчуг Наличие натуральных компонентов Наличие витаминов Приятный запах Хорошее О таком важном понятии как ключевые компетенции фирмы более подробно речь пойдет в следующих разделах. 7 В данном случае взят пример, где в качестве продукта выступает шампунь. 6 36 пенообразование Заметим, что в качестве свойств продукта в таблице часто присутствуют ранее выделенные фирмой на конкретном рынке важные для потребителя свойства продукта - ключевые факторы успеха (КФУ). 2. получение конкретных оценок респондентов заполнения таблицы одним респондентом). свойства Наличие натуральных компонентов Наличие витаминов Приятный запах Хорошее пенообразование (ниже представлен пример Таблица 5 Черный жемчуг Pantene Head& Shoulders Elseve Fructies 10 - 7,5 5 7,5 0 2,5 2,5 7,5 10 7,5 5 10 10 5 10 10 10 10 0 3. получение усредненных оценок по всем опрошенным (среднеарифметическое по всем заполненным анкетам за вычетом прочерков) Таблица 6 свойства Наличие натуральных компонентов Наличие витаминов Приятный запах Хорошее пенообразование Pantene Head& Shoulders Elseve Fructies Черный жемчуг 2,7 3,4 8 9,2 8,2 4,3 9 9,4 8 10 5 2,3 5 4 3,6 7 4 5 7 3,1 4. получение сводной таблицы с весами. Вес – относительная важность свойств (КФУ) из таблицы между собой. Чем выше вес, тем выше его значение для потребителей конкретного сегмента. Вес каждого свойства может быть получен из анализа результатов ответов респондентов после проведения, например, выявления ключевых факторов успеха на рынке. Чем больше "голосов" потребителей конкретного сегмента было отдано за какое-либо свойство - тем больший вес оно имеет относительно других свойств продукта. Чаще всего (но не обязательно всегда), исходят из правила, что сумма весов в таблице должна равняться единице. Это делается для удобства восприятия данных. Соответственно, веса (в согласовании, конечно, с вышеобозначенной процедурой их определения) принимают такими, чтобы это правило было выполнено. 37 Н.о. – невзвешенная оценка. Она показывает, если так можно выразиться, "мнение" по отдельному свойству продукта "представителя" всего рынка, а не конкретного сегмента; Суммарная невзвешенная оценка по торговой марке фактически отражает его мнение об этой торговой марке в целом (чем она выше, тем лучше она выглядит в глазах потребителя, тем выше ее конкурентоспособность). В.о. – взвешенная оценка. Она показывает "мнение" по свойству продукта "представителя" конкретного сегмента. Суммарная взвешенная оценка показывает то же самое, что и в случае с суммарной невзвешенной, однако как бы с точки зрения потребителя конкретного (интересующего фирму, в первую очередь) сегмента. По большому счету - это и есть самая интересующая фирму оценка! (В.о. = вес * н.о.) свойства Наличие натуральных компонентов Наличие витаминов Приятный запах Хорошее пенообразование Итого (сумма) Место Вес 0,2 Pantene Elseve Fructies Н.о. В.о Н.о. Таблица 7 Черный жемчуг В.о Н.о. В.о 0,687 8 1,6 9,2 1,84 8,2 1,64 Н.о. В.о Head& Shoulders Н.о. В.о 2,7 3,4 0,54 0,15 4,3 0,645 9 1,35 9,4 1,41 8 1,2 10 1,5 0,3 1,5 2,3 0,69 5 1,5 1,2 3,6 1,08 0,35 7 2,45 4 1,4 5 1,75 7 1 5,135 18,7 4,12 4 5 5 5 19 4 4 2,45 3,1 1,085 20,4 6,26 28,2 6,69 24,9 5,305 3 2 1 1 2 3 Итак, результатом данной таблицы будет очень важная информация о реальной конкурентоспособности фирмы со своей торговой маркой среди других конкурирующих фирм. Заметим, что мнение «среднего» потребителя всего рынка может не совпадать с мнением «среднего» потребителя из конкретного исследуемого сегмента. В нашем случае, например, это произошло с оценками по Elseve и Черный жемчуг. Данный факт говорит о том, что потребители разных сегментов по-разному оценивают качества этих шампуней. Кроме суммарных оценок, показывающих конкурентоспособность отдельных торговых марок в глазах потребителей, фирма может подробно проанализировать положение дел с отдельными свойствами продукта и их восприятие потребителями. Например, На диаграмме четко видно, что по наличию натуральных компонентов на первом месте стоит шампунь Fructies, на втором - Elseve , на третьем - Черный жемчуг, на четвертом – Head & Shoulders и на пятом – Pantene. По наличию витаминов самая большая взвешенная оценка (1,5) у Черного жемчуга, следом за ним идет Elseve (1,41), Head & Shoulders (1,35), Fructies (1,2), у Pantene же наименьшая взвешенная оценка (0,645). Такая характеристика как приятный запах 38 высоко оценена у шампуней Pantene и Elseve (1,5), также достаточно высоки оценки у Fructies и Черный жемчуг (1,2 и 1,08 соответственно). Хорошим пенообразованием обладают шампуни Pantene и Fructies, далее следуют в порядке убывания Elseve, Head & Shoulders и Черный жемчуг. Подобный анализ должен быть проведен по всем свойствам, с вниманием к весу каждого из них и т.д. Данная информация как раз и даст фирме ответ на вопрос - в чем же состоят ее реальные силы и слабости по отношению к конкурирующим торговым маркам. 5. данные для наглядности можно представить и в графическом виде (рис.13). ННК НВ 3 0,54 ПЗ 0,645 1,5 2,45 1,35 0,69 1,4 1,41 1,5 1,75 1,2 1,2 2,45 1,5 0,15 1,08 0,3 1,085 0,35 0,687 2,5 1,6 2 1,84 1,64 В.О. ХП 1,5 0,2 Pantene 1,6 0,36 H&S 1,5 Elseve 1,75 Fructies Черный жемчуг вес 1 0,5 0 ННК НВ ПЗ ХП КФУ Рис.13. Графическое представление анализа конкурентоспособности Анализ возможностей и угроз. Для получения списка основных возможностей и угроз для фирмы со стороны внешней среды, необходимо обратится к эксперту, который хорошо знаком с ситуацией в отрасли, следит за тенденциями ее развития. Экспертом может являться как сторонний специалист (работник консалтинговой компании, рыночный аналитик), так и работник фирмы. Эксперт формирует список возможностей и угроз для отрасли: Возможности - Угрозы 39 Затем все полученные на предварительных этапах данные могут быть сведены в обобщенную SWOT-таблицу: Strengths (силы) Weaknesses (слабости) Opportunities (возможности) Threats (угрозы) После составления такой таблицы необходимо ответить на вопросы: • Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны (идеально ключевые компетенции), на которых могла бы основываться стратегия? • Делают ли выявленные слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе и/или лишают ли они ее возможности использовать некоторые перспективы отрасли? • Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами, чтобы реально рассчитывать на успех? Какие возможности отрасли являются наилучшими с т.зр. фирмы? • Каких угроз должно опасаться руководство больше всего и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту фирмы? В конечном итоге, это дает возможность разработать отдельные конкретные мероприятия, которые призваны максимально адаптировать фирму к действительности внешней среды в свете полученной информации: Для этого формируются группы мероприятий по следующим направлениям: SO – «всяческое развитие сил в рамках имеющихся возможностей»; ST – «защита сил в условиях надвигающихся угроз»; WO – «использование представляющихся возможностей для уменьшения имеющихся слабостей»; WT – «избегание самых опасных, "провальных" вариантов развития ситуации». 3. Стратегический анализ издержек Цель – выявить резервы уменьшения издержек на единицу готовой продукции путем углубленного анализа этапов их нарастания. Все мы знаем, что конкурентная и экономическая ситуация в условиях рыночной экономики склонна довольно быстро и масштабно меняться со временем. Происходит это и применительно к ситуации с издержками на производство продукта. Если раньше, даже несколько десятилетий назад, значительную часть издержек в готовом продукте составляли издержки самого предприятия40 производителя, то сегодня эта часть серьезно уменьшилась. Масштабная часть таких издержек формируется сегодня "вне стен" предприятия-производителя (затраты на добычу и переработку сырья, затраты на приобретенике идей, патентов, перевозку сырья и готовой продукции, дистрибьюцию и т.д. ). Все это приводит к необходимости "выхода" фирмы-производителя в своем анализе издержек за свои границы. Схематически ситуация выглядит следующим образом (рис.14.)8. 80% на предприятии 80% вне предприятия 20% 20% раньше сегодня Рис. 14. Структура общих издержек на единицу продукции Для того, чтобы всесторонне изучить процесс нарастания издержек в готовом продукте, фирма может воспользоваться концепцией цепочки стоимости (ценности), в наиболее простом виде представленной на рис.15. Снабженческая логистика Сбытовая логистика клиент Фирма Поставщики сырья Посредники Посредники Направление увеличения ценности продукта (и издержек) Рис. 15. Цепочка стоимости (ценности) (Value chain) Представленные 80 и 20 процентов, конечно же, приведены здесь лишь для большей иллюстративности, а не как реальные цифры, которые могут сильно отличаться от отрасли к отрасли. 8 41 Конечно же, если фирма "развернет" эту цепочку применительно к своей ситуации, со всеми своими поставщиками, транспортными звеньями, посредниками и т.д., количество ее элементов может очень сильно возрасти. Почему же мы называем анализ издержек стратегическим? Дело в том, что если ранее достаточно было четко отслеживать лишь издержки, возникающие на своем предприятии (т.к. они и составляли большую часть общих издержек на единицу продукции), то сегодня необходимо "увеличить угол зрения" и обратиться к издержкам, возникающим вне самого предприятия. Кроме того, экономия по издержкам в готовом продукте сегодня и в предыдущие временные периоды - не одно и то же. За последние десятилетия уменьшение цены на определенную товарную группу, как правило, идет быстрее уменьшения издержек на ее производство. Это означает, что в условиях все увеличивающейся конкуренции фирмы готовы согласиться с уменьшением прибыли на одну единицу продукции (в некоторых отраслях цена вплотную приближается к себестоимости) в целях сохранения своей доли на рынке (рис.16). В свою очередь, это приводит к тому, что экономия на издержках в готовом продукте, например на 1%, дает сегодня гораздо большее процентное увеличение прибыли, чем это было ранее. Именно поэтому серьезные компании держат процесс нарастания издержек в продукте под самым пристальным контролем, изыскивая возможности для их снижения даже на доли процента. Прибыль цена себестоимость раньше Прибыль цена себестоимость сейчас Рис. 16. Соотношение цена-себестоимость-прибыль Возможности же эти могут заключаться в таких мерах, как выбор новых транспортных схем, заключение эксклюзивных договоров на поставку сырья и 42 полуфабрикатов с поставщиками, уменьшение количества посредников, заключение эксклюзивных договоров по распределению своей продукции с дистрибьюторами и т.п. Каждая фирма сама решает для себя эту задачу с учетом ситуации и специфики продукции. 4. Формирование выводов о реальной конкурентной позиции фирмы. На этом, завершающем этапе анализа внутрифирменной среды компании необходимо резюмировать различную информацию, полученную при осуществлении предыдущих трех этапов и попытаться ответить на вопросы: 1. Какое место занимает компания среди своих конкурентов (по разным ее продуктам, на разных сегментах); 2. В чем компания превосходит своих конкурентов, а в чем - отстает (причем с учетом понимания того, что некоторые стороны деятельности компании в конкретной отрасли наиболее критичны для достижения успеха - вспомним КФУ); 3. Насколько прочно она удерживает сегодня эту позицию; 4. Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; 5. Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. Вообще, систематическая оценка конкурентной позиции компании - насколько она сильна или слаба по сравнению с конкурентами - необходимый этап в анализе состояния фирмы. Управленцы могут начать оценку прочности позиции компании со сравнительной оценки по отношению к конкурентам, принимая в расчет важные для конкурентного успеха показатели: издержки, качество товара, воспринимаемый имидж производителя, развитость сбытовых сетей, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла и т.д. Для получения реальной информации по этому вопросу менеджеры должны провести комплексный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса компании. Большая часть информации, вне оценки конкурентного положения фирмы, поступает в процессе анализа внешней среды, когда выявляются КФУ в отрасли и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Сравнение позиций конкурентов по этим важным для успеха на конкретном рынке критериям и является базой для формирования выводов о силе конкурентной позиции каждого из них. 5. Анализ главных стратегических проблем, требующих решения. Для того, чтобы данные по четырем предыдущим этапам анализа внутрифирменной среды не "осели мертвым грузом", а реально помогли бы фирме осознанно двигаться вперед, необходимым является определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании 43 эффективного стратегического плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к разработке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план всем стратегическим вопросам, требующим решения. Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых окна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять внимание следующее: ❖ Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? ❖ Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? ❖ Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия — особенно против тех, влияние которых может усилиться? ❖ B каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? ❖ Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? ❖ Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? ❖ Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? ❖ Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании? Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии. 6. Стратегия и конкурентное преимущество Стратегия и долгосрочное развитие фирмы. Понимание конкурентного преимущества. Стратегия как фактор развития конкурентного преимущества. Уровни стратегий. Типовые конкурентные стратегии. 44 Как свидетельствуют работники одной известной российской консалтинговой компании, задавая руководителям фирм традиционный вопрос: "имеете ли Вы ясное представление о будущем Вашего предприятия и понимание того, как это будущее может быть достигнуто?"- к сожалению, обычно, количество утвердительных ответов на данный вопрос не превышает 5 - 10%. В то же время, для инвесторов, например, наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из самых важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Следует также учитывать, что стратегия предприятия является убедительной демонстрацией уровня квалификации и стратегического мышления менеджмента. Информационный век, характеризуемый возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. В первую очередь, это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности возникновения и влияния различных факторов в будущем возрастает. Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little: • стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy); • стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy); • стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy). Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня. "У нас есть цех, с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и занятость работников…". Однако, для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых действует компания, являлся существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к разработке стратегии, как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также деятельности компании в текущий момент времени и ближайшем прошлом. Однако стремительные изменения на рынке делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым. Традиционный процесс разработки 45 стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного, из наиболее приемлемых сценариев развития, который в последствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. Таким образом, если стратегия компании является плодом профессионального аналитического процесса, то, следовательно, она может быть легко повторена существующими конкурентами. При этом, неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а в процессе ее внедрения в компании. Причем, главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две очень сложные задачи: управлять рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечить поддержку стратегических решений персоналом компании. Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является предложенная Arthur D' Little "Стратегия, движимая амбициями", представляющий собой объединение аналитических методов с использованием процессов и инструментов, которые обеспечат креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного: • создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и амбициозных целях; • учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными с целями; • не единовременный, а непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев. Сегодня ни у кого не вызывает сомнений то, что не отдельные продукты конкурируют друг с другом, а корпорации, производящие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: • Внутренние компетенции • Внешние компетенции • Динамические способности. Именно низкие динамические способности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями, являются одной из значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами, производстве, логистике, управлении персоналом и т.д. Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. 46 Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие: • НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию); • Хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…) • Наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время. К внешним компетенциям могут быть отнесены: • Хорошие связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами); • Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления); • Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами). Пример: Известная японская корпорация CANON, имеющая сегодня несколько различных направлений деятельности, когда-то занималась лишь производством фотокамер. В силу определенных причин (в данном случае мы не будем их исследовать) CANON добилась очень высокого качества оптики своих фотоаппаратов. Фактически, до сих пор, это является ключевой компетенцией данной фирмы среди других фирм профильного рынка. Фирма CANON удачно эксплуатирует это обстоятельство и известна сегодня как качественный производитель и других товаров, использующих ее ключевую компетенцию - видеокамер, копировальных аппаратов, и т.д. Пример: В отличие от множества фирм, у которых в качестве ключевой компетенции выступает способность создавать превосходные элементы, блоки, части продукта, следующий пример иллюстрирует бизнес-процесс как ключевую компетенцию. Американская фирма Eastman Kodak (или просто Kodak) имеет признанную ключевую компетенцию в сфере создания систем распределения своей продукции. Для подтверждения этого вспомним момент вхождения данной фирмы на российский рынок (возьмем в качестве примера г. Новосибирск) - вначале появилась точка по проявке пленке и печати фотографий. Затем еще одна. Затем еще и еще… После того, как весь город был охвачен этими точками по проявке и печати (подобные точки других конкурентов - AGFA, FUJI и др. появились позже) - в них стали продаваться фотопленки, рамки, фотоаппараты, различные аксессуары и т.п. Эти точки росли в размерах и сегодня они представляют, как правило, микро-магазины по продаже полного комплекса фотопринадлежностей. Такова практика деятельности Kodak по всему миру и это является ее ключевой компетенцией. 47 Пример: Еще одна японская фирма - HONDA , когда-то создавалась как производитель мотоциклов. Признанная ключевая компетенция этой фирмы - отличные двигатели внутреннего сгорания. В какой-то период времени эта ключевая компетенция была характерна для HONDA только на рынке мотоциклов. Времена изменились, и HONDA выпускает уже автомобили, катера, газонокосилки, снегоходы… Что же общего у этих разных ее товаров? Конечно же - качественные двигатели внутреннего сгорания. В данном случае фирма HONDA с успехом перенесла свою ключевую компетенцию из одной отрасли - в другие, получив дополнительные конкурентные преимущества. По большому счету, разрабатываемая и принимаемая фирмой стратегия должна быть всецело направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие динамических способностей предприятия. Если говорить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию "лидерство по издержкам". Реклама повсеместно призывает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!". Выбор стратегии низких издержек, обычно, обусловлен следующими причинами: • Возможностью удерживать издержки на низком уровне, вследствие существенных преимуществ (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…) по отношению к конкурентам на рынке • Наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне. Как известно, немногие российские компании действительно обладают вышеприведенными конкурентными преимуществами, тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств в развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, является убийственной. Да, фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом, опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: "Продавать дешево - легко, а продавать дорого - сложно, хотя и прибыльно!". Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становиться реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек. Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии также оказывает развитие информационных технологий. С одной стороны, современные 48 информационные технологии обеспечивают потребителям возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. С другой - происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг. Появился даже новый термин - угроза коммодитизации (от слова commodities - биржевые товары). С каждым днем потребителям все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии дифференциацию. То есть концентрируют свои усилия на создании дифференцирующих факторов: отличительных признаков и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя. Причем, эти отличия могут касаться не только свойств собственно товаров и услуг, которые предоставляют компании, но и характера взаимодействия с клиентскими группами. Как пример, сегодня многие успешные компании уделяют особое внимание управлению взаимоотношениям с клиентами (одноименная современная концепция - CRM: Customer Relationship Management). Это позволяет фирме предоставить клиентам реальную ценность от установления и поддержания взаимодействия с ней, создавая условия для их удержания и лояльности. Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и информационные технологии - это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценности, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр бизнес-процессов автомобильных фирм Ford и General Motors. С введением новых систем закупок через электронные биржи данные компании в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли. Сегодня автомобильные компании предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания. Поэтому поставщикам металла они заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, то есть с компаниями, способными обеспечить комплексное решение. В российской практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать цепочку ценностей, произвести все, что только можно самостоятельно. Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправдано. Однако попытка управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что 49 компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе. Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к прямо противоположным результатам. В первую очередь, высокая степень интеграции приводит к снижению динамических возможностей предприятия: гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и полностью его контролировать. Однако, в действительности, происходит обратное - литейное производство, как эксклюзивный поставщик, контролирует компанию. Несмотря на то, что себестоимость собственных отливок, вследствие низкой загрузки мощностей выше, чем предложения независимых поставщиков, а качество хуже, предприятие вынужденно сохранять собственное производство, под давлением различных обстоятельств или ложных представлений о требуемой структуре активов и бизнес-процессов. Другим примером является собственная дистрибьюторская фирма, имеющая эксклюзив на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, не несущая никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж. Данный пример, является хорошей демонстраций того, как может собственная торговая сеть контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке. Глобализация и новейшие технологии - не единственные факторы, определяющие выбор современной компанией пути развития. Конкуренция все более становится не борьбой ресурсов, а борьбой стратегий. Инвестиции все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение динамических способностей. Все большую роль играет инновационный потенциал, способность создавать более эффективные стратегии, постоянно развивать организацию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес процессы в ответ на вызовы внешней среды. Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способностям менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, создавать видение будущего организации и делать это видение достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех, без исключения, областях деятельности компании. 50 7. Сравнительный анализ альтернативных стратегий и выбор предпочтительной стратегии фирмы Факторы, воздействующие на выбор стратегической альтернативы. Внешняя и внутренняя часть. Пирамида разработки стратегий. Конкурентные стратегии. Мы подошли к этапу, когда значительная исследовательская работа, проведенная ранее, должна привести компанию к сравнению возможных вариантов будущей деятельности и определенному стратегическому выбору. Этот выбор касается общего направления деятельности компании, которой она будет придерживаться в ближайшей перспективе. Принятие подобных решений - чрезвычайно важный и довольно сложный шаг, так как менеджеры должны взвесить очень большое количество внешних и внутренних факторов. Это касается и стадии жизненного цикла, на котором находится отрасль (зарождение, рост, насыщение, упадок), и масштаба деятельности фирмы (или это глобальная компания, а может, национальная, или локальная) и текущей позиции, занимаемой фирмой в отрасли (или это главный конкурент на рынке, или в группе лидеров или не относится к этому числу) и имеющихся реальных сил, слабостей, а также возможностей и угроз для бизнеса, и многих других факторов. Бизнес-история знает немало случаев, когда небольшие компании, обладающие совсем незначительным объемом ресурсов (материальных, кадровых, финансовых, информационных) на равных конкурировали и даже побеждали огромные компании за счет более рациональной адаптации своих ограниченных ресурсов к особенностям ситуации на рынке (и в первую очередь путем выбора правильной стратегии). Необходимо отметить, что стратегии организации по своему масштабу и характеру разбиваются на три уровня: ❖ Корпоративная стратегия (стратегия для компании, имеющей несколько различных направлений деятельности, и заключающаяся в сбалансированном создании и управлении всеми этими частями как элементами целого корпорации); ❖ Бизнес-стратегия (стратегия для отдельного направления деятельности (бизнеса) компании, имеющая цель обеспечить выживание и развитие именно этого направления); 51 ❖ Функциональная стратегия (стратегия для каждой функциональной зоны бизнеса: маркетинговая стратегия, производственная, кадровая, финансовая).9 Заметим, что если у фирмы лишь одно направление деятельности, корпоративная и бизнес-стратегия совпадают. Учитывая объем данного учебного пособия, наибольшее внимание мы уделим бизнес-стратегиям.10 Сущность бизнесстратегий состоит в том, чтобы показать пути завоевания сильной долгосрочной конкурентной позиции. Как мы уже упоминали, бизнес-стратегии побеждают, если в их основе лежит устойчивое конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка бизнес-стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Руководство компании должно постоянно задумываться о том, как компания может завоевать и удержать конкурентное преимущество. Необходимо отметить, что различают бизнес-стратегию фирмы и собственно конкурентную стратегию. Бизнес-стратегия затрагивает не только вопрос о том, как осуществлять конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная же стратегия фирмы, как явствует из ее названия, определяет именно главные подходы фирмы к конкуренции на рынке, подходы к предоставлению дополнительной ценности для покупателей. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Именно поэтому появились такие выражения, как, например, стратегии роста, "наступательные" стратегии, "оборонительные" стратегии, стратегии слияний и объединений и т.д., которые раскрывают многообразие деятельности сегодняшних компаний. Фирмы во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов Некоторые исследователи добавляют 4-й уровень - операционной стратегии, стратегии для структурных единиц функциональных зон. 10 Далее мы коснемся и корпоративных стратегий, в разделе, описывающем анализ деятельности диверсифицированных компаний. 9 52 и удерживая свое место на рынке. В-принципе, существует большое множество вариантов и нюансов стратегий (сколько компаний - столько и стратегий). Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются 1) цель деятельности фирмы на рынке и 2) тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь. В этом смысле можно обозначить три главных конкурентных подхода (конкурентных стратегий): 1. Стратегия лидерства по издержкам 2. Стратегия широкой дифференциации 3. Сфокусированная стратегия Рассмотрим их более подробно: Стратегия лидерства по издержкам (стратегия низких издержек). Цель этой стратегии – подчинить всю деятельность фирмы задаче уменьшения издержек на единицу продукции (как правило для максимального понижения цены на нее). Предпосылки для успешного использования этой стратегии внешние внутренние Существование достаточно большого Уже имеющаяся большая доля на сегмента потребителей, для которых рынке (большой объем производства) фактор низкой цены - главный при Технология, позволяющая выпускать выборе данного продукта (даже в ущерб действительно дешевый продукт качеству) Преимущества фирм, успешно использующих стратегию низких издержек: a) большая возможность маневрирования ценой на продукт (если у фирмы издержки на единицу меньше чем у конкурентов при той же цене, она может при необходимости понижать цену с меньшим ущербом для себя). Возможные опасности: b) существует опасность перейти грань качества, после которой товар не будут покупать даже по самым низким ценам. Стратегия широкой дифференциации. Цель – придать своему продукту дополнительные потребительские свойства с тем, чтобы: а) увеличить цену б) при прежней цене увеличить долю на рынке. Для выбора одной из этих альтернатив необходим анализ следующих взаимосвязанных величин: издержки → цена товара→ сбыт → оборот→ прибыль 53 Предпосылки внешние внутренние Существование достаточно большого Технология должна быть способной сегмента потребителей, которые хотят производить такой товар покупать продукт высокого качества, Хороший отдел R&D (Research and пусть даже по повышенной цене Development) – исследование и развитие (этот отдел аналог привычного нам отдела НиОКР научно исследовательских и опытноконструкторских работ) Преимущества фирм, успешно использующих стратегию дифференциации: - качественный товар способствует поддержанию хорошего имиджа компании; - хороший имидж способствует увеличению лояльности потребителей. Возможные опасности: - передифференциация товара, т.е. придаваемые товару дополнительные потребительские свойства не оцениваются потребителями как реально повышающие качество их жизни (и следовательно не заслуживающие дополнительных затрат). Сфокусированная стратегия (выбора ниши на рынке). Цель – выявить на рынке сегмент (как правило он небольшой) клиентов, потребности которых сильно отличаются от потребностей представителей всех остальных сегментов на рынке и попытаться удовлетворить их лучше, чем другие конкуренты. Предпосылки внешние внутренние Существование сегмента потребителей, Технология, используемая фирмой, потребности которых в продукте должна быть способной производить действительно сильно отличаются от такой продукт лучше, чем другие. потребностей потребителей "широкого" рынка. Преимущества фирм, успешно использующих стратегию фокусирования: - клиентов относительно немного - фирма лучше знает каждого из них, что ведет к установлению более прочных связей, к увеличению лояльности потребителей. Возможные опасности: - фирмы, работающие на "больших сегментах" рынка, как правило велики и обладают большим капиталом. Это позволяет им в некоторых случаях вести весьма успешные компании по продвижению своих продуктов и в малых сегментах. Говоря о том, что существуют три вышеупомянутых типа рыночных стратегий, необходимо ответить на вопрос: какие условия приводят к выбору фирмой той или иной стратегии. 54 Во-первых, можно отметить, что как правило, любая фирма стремится к увеличению объема своего производства (при условии сбыта всей этой продукции, конечно). Это связано с тем, что при увеличении выпуска издержки фирмы на единицу своей продукции падают (а это позволяет получить большую прибыль с единицы продукции при той же цене или снизить цену, в целях успешной конкуренции). Данный эффект называется эффектом масштаба, а кривая, иллюстрирующая этот эффект - кривой опыта (рис.17). Связано все это с тем, что фирма, с наращиванием объема выпуска (и с течением времени), приобретает опыт производства продукта, что позволяет выпускать его с меньшими издержками. Кроме того, производя больше, фирма закупает больше сырья и комплектующих, получая скидки на них у поставщиков, что также уменьшает издержки на единицу продукции (по этим составляющим). Заметим, однако, что в связи с тем, что емкость отдельных сегментов рынка не бесконечна, предприятие не может слишком сильно увеличить выпуск, и соответственно уменьшить издержки на единицу продукции за счет эффекта масштаба). Издержки на ед-цу Кривая опыта Объем производства Рис.17. Эффект масштаба и кривая опыта Итак, исходя из эффекта масштаба, любая фирма хотела бы увеличить объем выпуска и, следовательно, иметь большую долю на рынке. Как правило, значительную долю на рынке имеют крупные компании с большим опытом работы. Например, на рынке аудио-аппаратуры можно назвать таковыми фирмы Panasonic, Sony, Philips, а также LG, Samsung и т.д. Первые три из них придерживаются стратегии дифференциации в чистом виде, последние две сегодня также используют все в большей мере стратегию дифференциации, хотя ранее для них, 55 скорее, была характерна больше стратегия низких издержек. И для той и для другой стратегий очевидна ориентация на большие по емкости сегменты рынка и большую долю на рынке. Входящая на рынок фирма не всегда может рассчитывать на работу с большими сегментами (а мы уже говорили, что фирма хотела бы этого вследствие эффекта масштаба). Происходит это вследствие того, что новая фирма сразу не в состоянии: или достичь такого качества как у Sony, даже при довольно высокой цене (т.к. у Sony огромные научно-технические ресурсы); или достичь такой же невысокой цены как у LG (так как у LG большой опыт производства, большой объем выпуска и низкие издержки на единицу продукции). Таким образом, фирма должна искать другую возможность для выживания. И она есть - выбор для обслуживания особых сегментов (повторимся - как правило, небольших) и применение стратегии фокусирования (см. выше). Рассмотрим все это, используя зависимость между рентабельностью работы фирмы и занимаемой долей на рынке, предложенной М. Портером на основе проведенных им исследований (рис. 18.) Рентабельность деятельности 1 2 Доля рынка 3 100% Рис.18. Зависимость рентабельности работы фирмы от занимаемой доли на рынке На графике представлены три зоны по занимаемым фирмами долям на рынке. Зона 3 – крупные опытные компании, завоевавшие большую долю на рынке, обслуживающие крупные сегменты или с помощью стратегии дифференциации (Panasonic, Sony, Philips, Thomson), или с помощью стратегии низких издержек (LG, Samsung и т.п. - повторим, сегодня они все больше пользуются дифференциацией). Как мы видим, с рентабельностью здесь все в порядке; 56 Зона 1 – как правило, здесь "сидят" начинающие деятельность на рынке фирмы с небольшой долей на рынке, не успевшие пока стать "Панасониками и Самсунгами" и не успевшие еще серьезно нарастить свой сбыт, пытающиеся действовать на одних сегментах с этими фирмами с помощью дифференциации или низких издержек. Однако, здесь могут находиться и фирмы, сознательно не ориентирующиеся на большие сегменты рынка, а обслуживающие относительно небольшие по численности группы потребителей. На рынке аудиоаппаратуры имеется довольно небольшой, относительно остальной массы потребителей, сегмент - назовем его условно "меломаны". В данном случае имеются в виду люди, особенно серьезно подходящие к процессу прослушивания аудио-записей, предъявляющие повышенные требования к качеству аппаратуры и, что самое главное, готовые платить дополнительные деньги за него. Как ни странно, такие гиганты как те же Sony, Panasonic и др. гораздо меньше котируются среди потребителей данного сегмента, нежели фирмы, не слишком то известные широкому кругу потребителей (Marantz, B&B, Heco, Nacamichi и т.п.), в первую очередь в силу имиджевых предпочтений. Эти фирмы выпускают очень качественную аудиоаппаратуру, продавая ее по очень высоким ценам. В данном случае мы можем констатировать, что используется стратегия фокусирования с упором на дифференциацию. С другой стороны, имеются фирмы (в основном китайские), которые ориентируются на относительно небольшой сегмент потребителей, желающих покупать самую дешевую аудиоаппаратуру (пусть даже очень плохого качества). (Все мы видели отделы в магазинах, которые торгуют аудиоплеерами, радиоприемниками и т.п. по очень низким ценам). Эти фирмы имеют также небольшую долю на рынке, пользуются стратегией фокусирования, но только с упором на низкие издержки. Заметим, что и в зоне 1 рентабельность может быть выше ноля. В зоне же 2 находятся фирмы, пытающиеся перейти из позиции 1 в 3, т.е. пытающиеся серьезно расширить свой сбыт и увеличить долю на рынке. Если фирма будет достаточно успешной, чтобы: или достичь самых низких среди конкурентов издержек, пользуясь стратегией низких издержек; или достичь очень высокого качества при приемлемых ценах; тогда фирма переходит в зону 3, преодолевая временные трудности с рентабельностью. В случае, если это ей не удастся сделать по каким-либо причинам, фирма вынуждена будет опять сконцентрироваться на обслуживании небольшого сегмента. Другие альтернативы будут означать постоянное нахождение в зоне 2 (хотя и недолгое, так как длительное существование фирмы при отрицательной рентабельности просто невозможно). Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: для того, чтобы иметь рентабельность выше среднего, фирма должна проанализировать 57 существующее положение и выбрать наиболее отвечающую внешней ситуации и имеющимся ресурсам стратегию. Итак, роль руководства фирмы на этом этапе заключается в том, чтобы отобрать ту стратегию, которая в максимальной степени "увязывает" сложившуюся ситуацию на рынке и имеющиеся возможности самой фирмы. В этом случае стратегия будет реальным фактором, который помогает, дисциплинирует и направляет фирму в ее движении в рыночной среде, полной неопределенностей и быстрых изменений. На сегодняшний день, во все большей степени, одним из главных факторов обеспечения успеха компании является ее способность приспособления своей деятельности к складывающейся на рынке ситуации. 7.1. Анализ деятельности диверсифицированных компаний Специфика деятельности диверсифицированных компаний. Portfolio-модели. Модель БКГ. Модели анализа диверсифицированного портфеля Дженерал Электрик - Мак-Кинси. Как мы уже упоминали, стратегии фирмы можно отнести к трем уровням. Самым верхним из них является уровень корпоративных стратегий. Корпоративные стратегии применимы к тем компаниям, которые имеют несколько различных направлений деятельности (Стратегических Бизнес-Единиц), т.е. для диверсифицированных компаний11. Суть ее - в нахождении путей укрепления позиции компании в целом, за счет наилучшего, сбалансированного управления "портфелем" своих СБЕ. В целом, разработка корпоративной стратегии предполагает четыре вида действий: ▪ Действия по достижению диверсификации; ▪ Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где фирма уже работает; ▪ Нахождение возможности получить эффект синергии от работы с несколькими СБЕ и превращение его в конкурентное преимущество; Диверсификация - "отход" компании от исключительно одной сферы бизнеса, путем инвестирования деятельности в других отраслях, в целях: а) страхования рисков; б) поиска более привлекательных в инвестиционном смысле рынков. 11 58 Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Современная бизнес-ситуация не только за рубежом, но и в России демонстрирует увеличение числа диверсифицированных компаний. В этой связи, анализ их деятельности представляет особый интерес12. Для подобного анализа используются т.н. Portfolio-модели (портфельные модели). Цель такого вида анализа - сопоставить выпускаемые фирмой продукты (продуктовый портфель фирмы) между собой по степени долгосрочной привлекательности их выпуска (для самой фирмы) и обоснованно распределить на них ограниченные инвестиционные ресурсы. Особенно важной эта задача представляется для корпораций - крупных фирм с несколькими абсолютно разными направлениями деятельности. Необходимо заметить следующее - портфельный анализ использует большой массив информации, полученной через исследование как внутренней среды, так и внешней среды. В процессе анализа может рассматриваться как портфель товаров фирмы, так и направлений ее деятельности. Рассмотрим наиболее часто используемые модели (матрицы) портфельного анализа: 1. матрица BCG (Boston Consulting Group) - позволяет оценивать СБЕ (напомним: стратегические бизнес единицы – направления деятельности компании, имеющие собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений) с точки зрения темпов роста (прироста) их рынка и относительной доли этих СБЕ на рынке. Темпы (при)роста рынка СБЕ считаем как: ((размер рынка СБЕ периода t размер рынка СБЕ периода t-1)/(размер рынка СБЕ периода t-1)) х 100% ; Под относительной долей СБЕ на рынке (ОДР) понимается отношение доли этой СБЕ на рынке к доле рынка, занимаемой главным конкурентом, как правило самой крупной компанией отрасли. Пример: пусть компания имеет 4 СБЕ: бытовая техника, автомобили, суда, металлургия (иллюстрацией такого положения дел может служить корпорация DAEWOO). Для построения матрицы необходимы следующие данные (цифры вымышлены): Таблица 8 ▪ Продукт (СБЕ) быт. техника автомобили суда металлургия 12 Доля компании на рынке Доля рынка главного конкурента Размер рынка Размер рынка периода t-1 периода t 7% 50% 60% 2% 14% 10% 6% 10% 3000 80 100 1200 2000 70 150 2100 Средне экономические темпы роста Именно поэтому анализ деятельности диверсифицированных компаний выделен в отдельный подраздел. 59 3% Среднеэкономический темп роста - это темпы роста экономики в целом (как набора множества отраслей). Он известен из статистики. Линия среднеэкономического темпа роста проходит горизонтально и соответствующим образом делит матрицу. По вертикали матрицу делит линия, проводимая в значении ОДР=1. Итак, рассчитываем для каждого СБЕ ОДР и ТР: бытовая техника: ОДР=0,5; ТР= -33% автомобили: ОДР=5; ТР=-12,5% суда: ОДР=10; ТР= 50% металл: ОДР=0,2; ТР=75%. Отмечаем эти точки на матрице BCG, где по вертикали откладываются темпы роста, а по горизонтали – относительная доля на рынке (рис.19.). ТР отрасли 80 Ме Суда I II -3 IV БТ Авто III -50 ОДР 1 Рис. 19. Матрица BCG Необходимо заметить, что матрица BCG основана на 2-х эффектах: на эффекте масштаба производства и жизненном цикле товара. Итак, после расположения точек СБЕ на плоскости матрицы, можно видеть, что каждая из СБЕ может оказаться в одной из четырех областей: I - попавшие сюда СБЕ именуются «знаки вопроса», «трудные дети», «темные лошадки». Имеют небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли. Следует тщательно 60 обдумать, стоит ли вкладывать в них средства дальше или выводить с рынка. (Переход показан на рис.17 сплошными стрелками) II - «звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, и они переходят в «дойных коров». III –«дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуют мало инвестиций, приносят высокий доход, который компания может использовать для инвестирования других СБЕ (пунктирные стрелки на рис.17). IV – «собаки». Характеризуются низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Первые кандидаты на вывод из товарного портфеля. С течением времени товары меняют свое положение в BCG, то есть совершают путь I → II → III → IV. Это связано, в первую очередь, с этапами жизненного цикла товаров. 2. Матрица ДЭМК (Дженерал Электрик- Мак Кинси) позволяет сопоставить привлекательность отрасли (с точки зрения самой компании), в которой продается товар СБЕ, с конкурентной позицией (силой бизнеса по товару) этой СБЕ в данной отрасли. Пример: Рассмотрим ту же компанию, что и в примере с матрицей BCG. Имеются 4 СБЕ: бытовая техника, автомобили, суда, металлургия. Привлекательность каждой рассматриваемой отрасли для фирмы определяется значениями главных экономических характеристик этой отрасли. Вес параметра - относительная важность конкретного параметра среди остальных, по мнению фирмы (принимается одинаковым для всех рассматриваемых отраслей). Балл – мнение эксперта, характеризующее состояние конкретного параметра отрасли в настоящее время. В.о. - взвешенная оценка - окончательная оценка параметра. Суммарная взвешенная оценка - показатель привлекательности отрасли для фирмы. Расчет привлекательности для отрасли - Бытовая техника параметр вес балл Рентабельность 0,2 7,5 Размер рынка 0,1 10 Устойчивость 0,15 0 спроса Темпы роста 0,4 5 Барьеры вх/выхода 0,15 Итого Автомобили: параметр вес балл 61 Таблица 9 В.о. 1,5 1 0 2 0,375 4,875 Таблица 10 В.о. Рентабельность Размер Устойчивость спроса ТР Барьеры вх/выхода Итого Суда: параметр Рентабельность Размер Устойчивость спроса ТР Барьеры вх/выхода Итого 0,2 0,1 0,15 10 2,5 7,5 2 0,25 1,125 0,4 0,15 0 5 0 0,75 4,125 вес 0,2 0,1 0,15 балл 10 7,5 5 0,4 0,15 10 2,5 Таблица 11 В.о. 2 0,75 0,75 4 0,375 7,88 Металлургия: Таблица 12 параметр вес балл В.о. Рентабельность 0,2 2,5 0,5 Размер 0,1 2,5 0,25 Устойчивость 0,15 2,5 0,375 спроса ТР 0,4 0 0 Барьеры 0,15 0 0 вх/выхода Итого 1,125 Конкурентная позиция по товару (и это большой плюс данной модели) может быть напрямую получена из результатов SWOT – анализа (предполагаем, что он был проведен ранее) - там это суммарная взвешенная оценка по интересующему нас товару (группе товаров, СБЕ). Предположим, что мы провели SWOT-анализ13 по каждой группе товаров и получили, например, следующие суммарные взвешенные оценки: бытовая техника – 0,4; автомобили – 7,2; суда - 3,9; металл – 9. Отметим все полученные точки (и по конкурентной позиции и по привлекательности) на матрице ДЭМК. По традиции, матрица Дженерал Электрик делится на 9 равных частей (рис.20). В данном случае, максимальные значения по осям у нас 10, а потому - линии деления проходят у нас в точках со значением ~3.33 и ~ 6.66. Теперь мы видим, что точки, отражающие разные СБЕ, попали в какую-либо область на графике. Напомним, в SWOT- анализе мы сравнивали свой продукт с такими же, конкурирующими, исходя из результатов обработки мнений потребителей этих продуктов. 13 62 Привлекательность отрасли 10 Суда 6,66 БТ Авто 3,33 Ме Конкурентная позиция 0 3,33 6,66 10 Рис. 20. Матрица ДЭМК Область, заштрихованная наклонными влево полосами (правый верхний угол), - область повышенного инвестирования, и СБЕ, попадающие туда, считаются наиболее благоприятными для инвестирования. Область с наклонными вправо полосами (нижний левый угол) – область свертывания инвестиций ("наименее приятная" для попавших туда СБЕ). По диагонали же расположена область выборочного инвестирования. По расположившимся там СБЕ необходим дополнительный анализ: заслуживают ли они инвестиций, или нет. Две рассмотренные выше модели являются простыми, но в то же время очень эффективными методиками стратегического анализа деятельности диверсифицированных компаний, и будучи адекватно применяемы, дают важную информацию. Вместе с тем, необходимо отметить, что принимать стратегические решения по инвестированию, или наоборот - сокращению инвестиций по конкретным товарам, только лишь на основе результатов данных моделей, было бы не совсем верным. Обоснованные решения можно принимать лишь на базе всестороннего рассмотрения проблемных вопросов (т.е. на основании применения нескольких аналитических методик). 63 8. Подготовка и оформление стратегического плана Основные части стратегического плана фирмы. Специфика отражения данных в стратегическом плане. Корпоративный (общефирменный) стратегический план – это физический документ, определяющий движение фирмы на 3-5 лет, в котором содержится информация о целевых сегментах фирмы, результатах анализа рынка, выбранных стратегиях, конкретных мероприятиях в рамках стратегий, источниках финансирования деятельности фирмы, поставщиках сырья, и т.д. Стратегический план фирмы состоит из стратегических планов по каждой стратегической бизнес-единице (СБЕ) фирмы (если у фирмы одно направление деятельности - будет только один стратегический план - план СБЕ), которые в свою очередь подразделяются на стратегические планы по функциональным зонам (маркетинг, производство, персонал, финансы) в пределах каждой СБЕ (рис.21.). Каждый последующий из вышеназванных стратегических планов призван поддерживать выполнение вышестоящих. Стратегический план фирмы на 3-5 лет Стратегический план СБЕ1 М П К Ф Стратегический план СБЕ2 Стратегический план СБЕ3 ………. ………. ………. Рис. 21. Структура стратегического плана фирмы 64 Все стратегические планы составляются по схожей схеме (рис. 22): Основополагающие цели (миссия) Анализ ситуации Постановка стратегических целей Стратегии достижения целей Тактические меры Рис. 22. Основные блоки любого стратегического плана В стратегическом плане СБЕ должно быть отражено: корпоративное видение, Пример: Разделы стратегического (на 3-5 лет) плана маркетинга СБЕ (фирмы) 1. Миссия СБЕ (фирмы) Общее описание, основные направления деятельности, решаемые задачи, особенности 2. Обзор финансовых результатов СБЕ (фирмы) Оборот, сбыт, различные статьи прибыли (маржинальная, до налогообложения и т.д.) 3. Обзор рынка СБЕ (фирмы) Размер, потенциал рынка, устойчивость спроса, барьеры входа\выхода и т.д., профили основных сегментов рынка, движущие силы 4. Результаты сегментного анализа Доходность и прибыльность для: товаров, территорий, каналов сбыта, собственных подразделений, целевых клиентских групп 5. Результаты SWOT-анализа для целевых сегментов рынка (клиентских групп) Место фирмы по отдельному товару, в сравнении с конкурентами на разных сегментах. 6. Результаты Portfolio-анализа Сравнительная привлекательность для фирмы выпуска и продажи тех или иных ее товаров 7. Результаты GAP-анализа (расчет стратегий Ансоффа) Выбор стратегии (стратегий), наиболее адекватных именно для сложившейся ситуации 8. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) для каждого целевого сегмента (для каждого года плана) Мероприятия по: товару, цене, месту продаж, продвижению 9. Расчет бюджета, необходимого для исполнения мероприятий маркетинг-микс (для каждого годалана) Размер финансов на каждое мероприятие, ответственный и сроки исполнения. 10. Описание процедур контроля за исполнением стратегического плана Описание того, каким образом, насколько часто осуществляется контроль мероприятий 65 миссия; анализ внешней и внутренней среды; постановка (на основании этого анализа) обоснованных стратегических целей; то, каким образом достичь этих целей; список конкретных мероприятий, без которых выполнение вышестоящих целей невозможно; стратегические планы по функциональным зонам предприятия. 9. Подготовка к реализации стратегии Приведение структуры организации в соответствие выбранной стратегии. Бюджеты. Политика, процедуры, правила. Системы поддержки принятия административных решений. Кадровый вопрос реализации стратегии. Система вознаграждений. Корпоративная культура. Лидерство в компании. Приняв (выбрав) для себя какую-либо стратегию в качестве ориентира, фирма автоматически не становится структурой, оптимально приспособленной для ее выполнения: как правило, требуется определенная работа в этой связи. Существует выражение: «cтратегия - первична, структура фирмы – вторична». Дело в том, что выбранная стратегия – это в какой-то мере отражение требований к компании со стороны внешней среды, и адаптация фирмы к выбранной стратегии есть адаптация к ситуации. Максимально полная реализация этой стратегии требует максимального приспособления к ней компании. Отметим, что этот этап процесса стратегического управления - один из самых сложных и емких по времени, требует проведения комплекса взаимосвязанных мероприятий в рамках нескольких направлений деятельности. Перечислим их: 1. Возможные изменения организационной структуры (вплоть до слияния с другой фирмой с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ). Часто, принятие новой (или корректировка уже имеющейся) стратегии требует серьезной перестройки структуры компании, так как имеющаяся не "подходит" для эффективной работы в рамках принятой стратегии. В этой связи на предприятии проводится серьезная работа, на практике выражающаяся в следующих действиях: • ликвидация, создание подразделений; • выделение отдела из отдела, слияние отделов; • перераспределение функций отделов; • увольнение, найм, переобучение сотрудников; 2. Согласование бюджетов и стратегии В согласовании с характером принятой фирмой стратегии, руководители должны предусмотреть бюджеты подразделений, призванные направлять финансы в наиболее критичные, с точки зрения исполнения стратегии, внутренние виды деятельности. 66 Менеджеры должны быть готовы к тому, что придется менять приоритеты финансирования, если нужно будет поддержать новые стратегические инициативы. Изменения в стратегии всегда ведут к перераспределению бюджетных средств фирмы. Например, подразделение, в рамках "старой" стратегии, не имевшее повышенной значимости, приобретает ее в рамках вновь принятой стратегии, что ведет к необходимости пополнения его людьми, техникой и т.д., а это, естественно, требует дополнительных средств. В этой связи необходимо заметить, что на исполнении плана негативно сказывается как недостаточное, так и избыточное финансирование. Слишком малое финансирование замедлит скорость исполнения планируемых мероприятий, уменьшит возможность отдельных частей организации по выполнению своей части стратегического плана. Избыточное же финансирование приводит к растрате ограниченных средств фирмы и ухудшает финансовые показатели. 3. Внедрение поддерживающих исполнение стратегии внутрифирменных политик и процедур Изменения в стратегии часто требуют изменений в сложившейся практике осуществления работ и в осуществлении отдельных рабочих операций. Продуманные руководством и внедряемые им на фирме политики и процедуры помогают воплощению стратегии по следующим направлениям: • для менеджеров и рядовых работников среднего и нижнего звена они представляют из себя некий "путеводитель" относительно того, как в настоящее время должны исполняться привычные вещи, какое их поведение теперь становится желаемым; таким образом, устанавливается определенный уровень регулярности и стабильности в действиях по каждодневному исполнению работы; • политики и процедуры связывают действия и поведение сотрудников со стратегией в рамках всей организации, устанавливают лимит независимости в действиях, направляют групповые и индивидуальные действия в определенное заданное руководством русло; они противодействуют намерениям части работников отвергать и сопротивляться внедряемым стратегическим изменениям; • вследствие того, что отказ от "старых" политик и процедур и установление новых всегда меняет устоявшийся рабочий климат внутри компании, руководители могут использовать процесс этих изменений как рычаг для изменений в корпоративной культуре компании в сторону установления более тесной связи последней и вновь принятой стратегией. 67 Примеры: Известная американская фирма Caterpillar Tractor внедрила политику гарантирования своим потребителям поставки требуемых запчастей в течение 24 часов, в любой точке мира. Если этого, по каким-то причинам, все же не удается сделать, потребитель получает заказанное бесплатно. Компания Hewlett-Packard установила у себя политику, в соответствии с которой ее инженеры-разработчики обязаны периодически посещать клиентов и говорить с ними о их проблемах по использованию техники, о новых продуктах. Это позволяет компании поддерживать ориентированный на клиента характер своих НиОКР. С вышесказанным связано и внедрение в компании корпоративной культуры. Под корпоративной культурой мы понимаем: • философию бизнеса (поведение на рынке); • взаимоотношения между отдельными уровнями управления и сотрудниками; • устоявшееся поведение в самой фирме. Корпоративная культура на современном предприятии - это важный инструмент управления. Именно поэтому заниматься управлением, внедрением и созданием корпоративной культуры должно руководство компании. На рис. 23 изображена схема внедрения корпоративной культуры в организации, которое должно проходить в несколько этапов. Например: одним из направлений концепции корпоративной культуры может быть повышение трудовой дисциплины, для этого необходима система постоянного учета рабочего времени, для ее реализации желательна автоматизация учета рабочего времени, и в развитие этого сотруднику предъявляется требование (это и есть правило) приходить на работу в 9 часов. Разработка концепции (идеи) корпоративной культуры Политики корпоративной культуры Процедуры корпор. культуры Правила – конкретные четкие требования делать что-либо или не делать чего-либо, в обязательном порядке доводимые до нужного сотрудника. Рис. 23. Схема реализации корпоративной культуры на фирме 68 4. Установление лучших практик (правил) по исполнению рабочих операций, внедрение духа "постоянных улучшений" Очень многие компании сегодня пытаются улучшить процесс осуществления работ, используя такие действенные подходы, как бенч-маркинг (анализ практики работы лучших предприятий в отрасли), TQM (total quality management - управление с упором на тотальное качество), реинжениринг (изменение бизнес-процессов) и т.д. Цель такой деятельности - добиться минимальных издержек в готовом продукте (вспомним анализ цепочки ценности) и радикально повысить его качество. В связи с этим, предприятие всячески заинтересовано в том, чтобы использовать передовой опыт, накопленный в отрасли, и внедрять у себя наиболее продвинутые практики исполнения рабочих операций. Отметим, что существует определенный набор индикаторов, по состоянию которых менеджеры могут судить об уровне успеха осуществления подобной деятельности: количество производственного брака, сроки осуществления поставок, величина издержек в готовом продукте, соответствие продукта ожиданиям потребителя, количество и уровень продуктовых инноваций и т.д. Наиболее успешные предприятия дают сегодня пример того, как руководство последовательно, шаг за шагом, внедряет на всех уровнях управления и у рядовых работников осознание необходимости "постоянных улучшений", развивает и самое главное, поощряет это осознание и действия в данном направлении. 5. Внедрение системы поддержки принятия административных решений Как показывает практика, стратегия компании не может успешно реализовываться без определенного набора поддерживающих систем. Эти системы, как видно из названия, нужны для обеспечения принятия правильных (адекватных ситуации) управленческих решений. Часть из них предназначены для использования на уровне отдельных операций (производственных, сбытовых, кадровых и т.д.), часть - на уровне руководства работой функциональных зон, некоторые же претендуют на стратегический уровень использования. Пример: Компания OTIS Elevator (известный производитель лифтов) имеет сложную систему с названием OtisLine для координации своей деятельности по обслуживанию лифтового оборудования по всему миру. Обученные операторы принимают телефонные звонки по поводу случившихся проблем, выводят полученную информацию на экран компьютера и направляют технических специалистов в нужное место. Введенная информация может быть доступна для подразделений компании по всему миру, в первую очередь для разработчиков и производственного персонала, которые могут быстро внести необходимые изменения в производственные спецификации продуктов для предупреждения будущих проблем. Также, большая часть информации, необходимая лдля быстрого и качественного ремонта, может быть получена путем использования специальных мониторов, устанавливаемых непосредственно в лифтах. 69 Можно сказать, что любое предприятия имеет такого рода систему, разница только в уровне ее развития и соответствия требованиям сегодняшнего дня. На отдельных предприятиях она ограничена лишь устоявшимися процедурами обмена данными (например проведения совещаний), на других же - охватывает все значимые операции и бизнес-процессы. В первую очередь, говоря о такой системе, мы чаще всего имеем в виду систему работы компании с информацией (внешней и внутренней). Информации же для анализа с каждым годом становится все больше и больше. Именно поэтому сегодня в целях менеджмента во все большей степени начинают использовать специальные компьютерные приложения. На уровне управления фирмой в целом - это различные КИС (корпоративная информационная система). На более низких уровнях - специализированные компьютерные системы (маркетинговые, сбытовые, бухгалтерские, для финансового анализа, для управления производственными операциями и т.п.) Фирма, в соответствии со спецификой своей деятельности, должна определиться с концепцией работы с данными: какую информацию, когда, в каком объеме, каким образом и кому обрабатывать, накапливать, передавать. В развитии этой концепции следуют уже и остальные мероприятия по созданию системы поддержки принятия административных решений Например, для компании, действующей с помощью стратегии дифференциации, необходима система переподготовки кадров по TQM, система отслеживания качества продукта на каждой производственной стадии. Компания, использующая стратегию низких издержек, может нуждаться в поддерживающей системе в сфере нахождения резервов по снижению издержек в цепочке ценности. В таких видах бизнеса, как оказание консалтинговых услуг, где сотрудникам постоянно нужны новые знания, ноу-хау, компании должны внедрить системы, поддерживающие процесс постоянного получения и обработки такой информации. 6. Разработка поддерживающей исполнение стратегии системы вознаграждений С точки зрения успешного исполнения стратегии очень важно, чтобы каждая структурная единица и каждый индивид был вовлечен в этот процесс. Наиболее используемый метод для достижения такого положения дел - использование правильной системы стимулирования труда и вознаграждений. В рамках этой системы менеджеры могут варьировать свои действия в широком их диапазоне. Это и предложение людям стать частью чего-то замечательного, и возможность для них достичь максимального творческого удовлетворения, использование "пряника" повышения и "кнута" перевода на рутинную работу, использование конструктивной критики, демонстрация уважения и признания работника, большая или меньшая автономия в действиях индивида и 70 возможности принятия им решений, обещание финансовых вознаграждений (оклада, премий, процентов, участия в акционерном капитале) и многие другие методы. Главное в этой связи, чтобы данная система мотивации работала на повышение эффективности выполнения стратегии, всячески ей содействуя. Хорошие менеджеры всегда отличаются тем, что вдохновляют и убеждают своих подчиненных делать вещи самым лучшим образом. Они позволяют своим подчиненным участвовать в постановке целей в той части, которая касается лучших методов исполнения работ, стараются сделать работу интересной и удовлетворяющей работников. В этой связи можно вспомнить высказывание известного теоретика менеджмента Ф. Герцберга - "Если вы хотите мотивировать человека хорошо сделать определенную работу, дайте ему для выполнения хорошую работу". Рассмотрим несколько примеров использования системы мотиваций. Примеры: В компании MARS Inc. (производящей, в том числе, знаменитые батончики Марс) каждый работник, включая президента, получают еженедельный бонус за приход на работу точно вовремя в каждый рабочий день этой недели. Это делается в целях повышения рабочей дисциплины, увеличения производительности путем максимального использования каждой минуты машинного времени. На большом количестве японских предприятий сотрудники регулярно собираются вместе, чтобы выслушать вдохновляющие выступления друг друга, спеть гимн компании и т.д. Компания Mary Cay Cosmetics регулярно арендует целые стадионы, куда приглашаются сотрудники компании и где чествуются наиболее отличившихся сбытовых работников. Рассматривая возможности организации и внедрения системы поощрений, менеджеры должны помнить, что одной из движущих сил по отношению к исполнению стратегии всегда был и остается дух здоровой конкуренции, соревновательности, внутри самой компании, между отдельными подразделениями и индивидами. Любая организация, стремящаяся к успеху, должна иметь у себя достаточное количество амбициозных работников, которые считают атмосферу соревновательности полезной для достижения их собственных целей в сфере самоуважения и признания другими. Итак, необходимо привязать систему вознаграждений к исполнению стратегии, к уровню эффективности ее исполнения. И наоборот, чем меньше конкретных видов поощрений (финансовых, моральных, карьерных и т.п.) увязано с эффективным исполнением стратегии, тем меньшее количество работников будет активно вовлечено в процесс реализации стратегического плана. 10. Реализация стратегии Трудности в осуществлении стратегического плана. Их основные причины. 71 Итак, все готово для того, чтобы компания наконец-то начала действовать (и действовать эффективно!) по утвержденному плану (для разработки которого была проведена серьезная работа!). Если для каждого оперативного мероприятия плана (а их может быть очень много) предусмотрен необходимый объем ресурсов, определен ответственный и конечные сроки его исполнения, мы действительно можем надеяться на то, что работа по выполнению плана "закипит". Так оно и происходит, однако каждое предприятие всегда испытывает определенные трудности с реализацией задуманного. Дело в том, что в условиях рынка ситуация меняется слишком быстро и порой очень радикально, что делает невозможным полное совпадение планируемого и фактически предпринимаемого любой компанией. По-большому счету, фирма всегда допускает, что запланированные ею мероприятия вполне могут быть пересмотрены, если того жестко потребует ситуация. Кроме того, даже если ситуация не меняется (хотя лучше сказать, что она не меняется слишком сильно!), как показывает практика, у каждой компании обязательно возникают отдельные неувязки с реализацией конкретных мероприятий, решаемые в рабочем порядке, и не наносящие серьезного вреда со стратегической точки зрения. Для того, чтобы вовремя "вернуть" компанию к правильному курсу, а также вовремя распознать необходимость внесения изменений в реализацию стратегии, компании нужны контрольные процедуры, начинающие осуществляться с момента начала реализации плана. 11. Контроль и внесение необходимых изменений Сущность и цели контроля. Современные подходы и инструменты контроля деятельности Еще раз обозначим моменты, для отслеживания которых и разрабатываются контрольные процедуры: • отклонения фактической реализации плана от первоначально задуманной; • значительные изменения в ситуации, диктующие необходимость изменений в первоначально задуманном (в плане). В первом случае наиболее оперативный и осуществимый способ контроля на предприятии – это контроль над расхождением плана и факта по затратам на осуществление отдельных мероприятий. При их несоответствии требуется анализ причин, и в-принципе, возможны следующие действия: 72 а) внесение изменений в сам процесс реализации б) внесение изменений в запланированные результаты в) продолжение реализации без внесения изменений. В случае же кардинальных изменений во внешней среде, фирма должна быть готова к внесению изменений не только в рабочий порядок исполнения мероприятий, но также и в стратегию, и в стратегические цели (хотя это происходит не так часто). Наиболее же часто, фирма "подстраивается" под текущие изменения ситуации путем внесения изменений в состав и порядок реализации оперативных мероприятий. Необходимо отметить, что сегодня, контроль на предприятии носит всеобъемлющий и постоянный характер, что нашло свое воплощение в развитии и применении современной системы контроллинга, использующей подходы и методологию финансового анализа, стратегического маркетинга и контроля операций. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). В целом, основными предпосылками появления системы контроллинга на предприятии можно признать следующие факторы: ❖ повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием: ▪ смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; ▪ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; ▪ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия; ▪ необходимость в продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; ❖ усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; ❖ информационный бум при недостатке значимой информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; ❖ общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знаний и человеческой деятельности. По масштабу решаемых задач контроллинг логически можно разделить на две части - стратегическую и оперативную. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: 73 планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Он обеспечивает процесс установления цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятия на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением" и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого. Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротств и кризисных ситуаций. Таким образом, современные концепции осуществления контроля деятельности предприятия идут сегодня в ногу со временем, используя наиболее передовые в техническом и методологическом смысле, подходы. 74 Заключение Итак, в предыдущих главах мы попытались кратко ознакомить вас с процессом стратегического менеджмента и основными его элементами, которые вытекают из опыта работы многих и многих поколений теоретиков и практиков управления. Начиная с развития стратегического видения руководства компании, формулирования "правильной" миссии, постановки стратегических целей, затем проходя через комплексный процесс анализа внешней и внутренней среды, выбирая альтернативные стратегии, адаптируя организацию к изменениям и наконец реализуя стратегический план, менеджер постоянно находится в русле этого процесса, который, начавшись, заканчивается только с ликвидацией самой организации. Он, в своей деятельности, каждый день сталкивается с серьезными управленческими задачами, и должен использовать любую возможность, чтобы действовать более эффективно и научно. Не претендуя на то, чтобы полностью осветить этот сложный и интересный вид человеческой деятельности, заметим, что следование основным правилам, подходам и рекомендациям, выработанным наукой управления (и в той или иной мере отраженным в данной работе), помогает лучше справляться с непростыми управленческими ситуациями, более осознанно принимать управленческие решения, лучше понимать специфику деятельности организации в нестабильной рыночной среде. В свою очередь, автор искренне желает всего этого всем ознакомившимся с данным учебным пособием! 75 Вопросы для самопроверки (по основным разделам учебного пособия) К Введению Что понимается под термином менеджмент? Почему актуальность менеджмента как науки сегодня значительно выше, нежели ранее? Чем наука управления может на деле помочь практике? Когда возникает менеджмент как наука и что явилось главными предпосылками этого? Каковы основные этапы (школы) стратегического управления? Что явилось основным содержанием каждой из этих школ? Чем характеризуется управленческая деятельность в современных условиях? Какие разделы менеджмента вы знаете и как они взаимосвязаны? К главе 1. Процесс стратегического управления Чем схожа и чем отличается управленческая деятельность на разных ее уровнях? В чем "стратегичность" управления на высшем уровне? Что такое стратегический менеджмент? Что такое стратегия? Каковы главные задачи стратегического менеджмента? Почему к процессу стратегического управления применим термин "технология"? Каковы основные элементы процесса стратегического менеджмента? К главе 2. Развитие стратегического видения и формулирование миссии фирмы Что такое стратегическое видение руководства? Что такое миссия и в чем ее значение для фирмы? Каковы три составляющие миссии фирмы? Каковы критерии формулирования миссии? В каких терминах формулируется миссия, в каких терминах ее нельзя формулировать? К главе 3. Постановка стратегических целей Что такое стратегические цели фирмы и чем они отличаются от "не стратегических"? Приведите примеры стратегических общефирменных целей. Каковы четыре основных критерия в постановке стратегических целей? Каковы основные предпосылки для реализации целей? К главе 4. Анализ отраслевой и конкурентной среды Назовите внешние и внутренние факторы, определяющие стратегическую ситуацию. Какова роль ситуационного анализа в успешной деятельности предприятия? В чем предпосылка успеха фирмы на рынке, с т. зрения имеющихся ресурсов? Назовите основные элементы анализа отраслевой и конкурентной среды. Приведите несколько примеров доминирующих экономических характеристик. 76 Что такое движущие силы, в чем их значение для фирмы? Зачем фирме выявлять КФУ на профильном рынке? В чем польза для фирмы от построения карты стратегических групп? Назовите 5 конкурентных сил Портера. Что они показывают? Каковы основные направления усилий по предсказанию действий конкурентов? Какую информацию должен содержать последний элемент АО и КС? К главе 5. Анализ внутрифирменной среды Перечислите элементы анализа внутренней среды фирмы. Зачем необходимо определять эффективность текущей стратегии фирмы? Что такое SWOT-анализ, в чем его значение и как он проводится? Что такое цепочка ценности, зачем ее рассматривать? Зачем компании делать выводы по реальной конкурентной позиции? В чем необходимость анализа стратегических проблем компании? К главе 6. Стратегия и конкурентное преимущество (оценка реальной конкурентной позиции фирмы) В чем связь стратегии и долгосрочного развития фирмы? Что такое конкурентное преимущество? В чем состоит "секрет успешной стратегии"? Что такое внешние и внутренние компетенции? Приведите примеры. К главе 7. Сравнительный анализ альтернативных стратегий и выбор предпочтительной стратегии фирмы Какие уровни стратегий вы можете выделить? В чем их отличия? Какие основные конкурентные стратегии вы можете назвать? В чем их отличия? Каковы основные внешние и внутренние факторы, влияющие на окончательный выбор стратегии? К главе 7.1. Анализ деятельности диверсифицированных компаний Что такое диверсификация? В каких целях она проводится? В чем значение Portfolio-анализа? Какие Portfolio-модели вы знаете? В чем их суть? К главе 8. Подготовка и оформление стратегического плана Каковы основные части стратегического плана фирмы? В чем специфика отражения данных в стратегическом плане? К главе 9. Подготовка к реализации стратегии В чем суть приведения структуры организации в соответствие выбранной стратегии? 77 Как производится согласование бюджетов? Зачем нужны политики, процедуры, правила? В чем значение систем поддержки принятия административных решений? В чем состоит кадровый вопрос реализации стратегии? Какие цели решает создание системы вознаграждений? Зачем фирме нужна корпоративная культура? Что необходимо предусмотреть при разработке системы лидерства в компании? К главе 10. Реализация стратегии В чем состоят трудности в осуществлении стратегического плана? Каковы их основные причины? К главе 11. Контроль и внесение необходимых изменений Для каких целей разрабатываются контрольные процедуры? Каковы возможные действия при расхождении плановых и фактических значений? Что такое контроллинг? ЛИТЕРАТУРА Основная литература 1. А. А. Томпсон-мл., A. Дж. Стрикленд III, Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. -М.: Изд. Дом "Вильямс", 2002. 2. Г. Минтцберг, Б. Алстрэнд, Д. Лэмпэлл, Стратегическое сафари: путеводитель по просторам стратегического планирования, - СПб.: Питер, 2000. 3. Портер М., Конкуренция. -М., 2000. 4. Крейнер С., Ключевые идеи менеджмента. - М.: Инфра-М., 2002. Дополнительная литература 1. И. Ансофф, Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд-во "Питер", 1999 2. Стратегический менеджмент: Учебник/под.ред. Э.А. Уткина.-М.:Тандем,1998 3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.-М.”Дело лтд”, 1994. 4. Виханский О. Стратегическое управление. - М. Изд.-во МГУ, 1995. 5. Друкер, Питер Ф., Практика менеджмента.: Пер. с англ.: -М.: Изд. Дом "Вильямс", 2002. 6. А. Томпсон, A. Стрикленд, Стратегический менеджмент. -М.,1999. 7. П. Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, 3-е издание/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. 8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов.-"Бизнесшкола "Интел-синтез"",1998. 9. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с. 78 10. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.-М.:Филинъ,1997. 11. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. -М.: Финансы и статистика,1998 12. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998. 13. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики/ Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. 14. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с. 15. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов/под.ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,1999 16. Менеджмент: Учебное пособие/Под.ред. Ж.В.Прокофьевой.-М.:Знание,2000. 17. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкина и др.; Под. Ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит,ЮНИТИ, 1998. -279 с. 18. Багриновский К.А., Рубцов В.А. Модели и методы прогнозирования и долгосрочного планирования: Учебное пособие.-М.:-1992 19. Теория предвидения и будущее России: Cборник/Кондратьевские чтения.-М.,1997 Источники на иностранном языке (англ.): 1. H. Igor Ansoff, Strategic Management, (New York:Wiley,1979) 2. Bailey, A., and G. Johnson, How Strategies Develop in Organisations, in D. Faulkner and G. Johnson (Eds.), The Challenge of Strategic Management, Kogan Page, London, 1992. 3. Mahoney; J. T. and J. R. Pandian, The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management, Strategic Management Journal, June 1992. 4. Mintzberg, H., Strategy Formation: Schools of Thought, in J. W. Frederickson (Ed.), Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990. 5. Pettigrew, A., The Management of Strategic Change, Basil Blackwell, Oxford, 1988. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, Boston, 1980. 6. Robert C. Shirley, Michael H. Peters, Adel I. El-Ansary, Strategy and policy formulation: A Multifunctional organization, 2 nd edition (New York:Wiley,1981) 7. Schoemaker, P. J. H., Strategic Decisions in Organizations: Rational and Behavioural Views, Journal of Management Studies, January 1993. 8. Teece, D. J., Pisano, G., and A. Shuen, Firm Capabilities, Resources, and the Concept of Strategic Management, CCC Working Paper No. 90-8, December 1990. Периодические издания: 1. Вопросы теории и практики управления 2. Менеджмент 3. Менеджмент в России и за рубежом 4. Маркетинг 5. Деловая информация 6. Маркетинг в России и за рубежом 7. Эксперт 79 ОГЛАВЛЕНИЕ Раздел Стр. Предисловие --------------------------------------------------------------------------------------- 4 Введение -------------------------------------------------------------------------------------------- 5 Глава 1. Процесс стратегического управления ----------------------------------------- 10 Глава 2. Развитие стратегического видения и формулирование миссии фирмы ------------------------------------------------------------------------------------Глава 3. Постановка стратегических целей ---------------------------------------------- 13 17 Глава 4. Анализ отраслевой и конкурентной среды ---------------------------------- 21 Глава 5. Анализ внутрифирменной среды ----------------------------------------------- 33 Глава 6. Стратегия и конкурентное преимущество (оценка реальной конкурентной позиции фирмы) ------------------------------------- 44 Глава 7. Сравнительный анализ альтернативных стратегий и выбор предпочтительной стратегии фирмы ------------------------------------------------------ 51 Глава 7. 1. Анализ деятельности диверсифицированных компаний------------ 58 Глава 8. Подготовка и оформление стратегического плана ----------------------- 64 Глава 9. Подготовка к реализации стратегии ------------------------------------------- 66 Глава 10. Реализация стратегии ------------------------------------------------------------ 71 Глава 11. Контроль и внесение необходимых изменений -------------------------- 72 Заключение ---------------------------------------------------------------------------------------- 75 Вопросы для самопроверки (по основным разделам учебного пособия) ------ 76 Литература ------------------------------------------------------------------------------------------ 78 80
