berezina vv sovershenstvovanie-sistemy-podbora-personala-v-organizacii 29881
реклама
ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ» Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики Березина Василиса Вадимовна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент образовательная программа «Менеджмент» Рецензент к.психол.н., доцент департамента менеджмента __________________ А.В.Краснов Руководитель Ст. преподаватель департамента менеджмента ____________________ М.В.Полосухина Пермь 2016 Оглавление Введение ................................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические основы подбора персонала в организации .................. 5 1.1 Понятие и особенности рекрутинга в организации .................................... 5 1.2 Процесс и методы рекрутинга в организации........................................... 16 Глава 2. Анализ системы подбора персонала в организации ООО «ЛукойлПермь» .................................................................................................................... 27 2.1. Методы и структура исследования ........................................................... 27 2.2. Исследование системы подбора персонала в ООО «Лукойл-Пермь» ... 35 Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в компании ООО «Лукойл-Пермь» ................................................... 47 3.1 Проблемы существующей системы подбора персонала ООО «ЛукойлПермь» ................................................................................................................. 47 3.2. Рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора ОАО «Лукойл-Пермь» ....................................................................................... 50 Заключение ............................................................................................................ 60 Список использованной литературы ................................................................... 63 Приложения ........................................................................................................... 65 2 Введение Процесс подбора персонала в организации в целом и система рекрутинга в частности играют большую роль в результативности деятельности многих организаций. В ходе происходит качественный отбор одного процесса подбора персонала из важнейших ресурсов, используемых предприятиями, что особенно важно для крупных компаний, штат которых может превышать сотни человек. Таким образом, использование разнообразных инструментов подбора персонала позволяет повысить результативность и эффективность данного процесса. При этом выбор кандидата может основываться на различных критериях, которые определяют уровень его компетенции. Использование того или иного критерия может зависеть от размера предприятия, отрасли, специфики выполняемых работ, уровня ответственности и многих других критериев. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в связи с развитием рыночной экономики в России, всё большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов, поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важнейшую роль для достижения миссии и целей организации. Целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в организации. Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи: 1. Изучить понятие и особенности подбора персонала в организациях; 2. Проанализировать существующие теоретические подходы к процессу и методам подбора персонала; 3. Проанализировать компанию, её ценности, миссию и стратегию; 4. Изучить действующую на предприятии систему подбора персонала; 5. Разработать рекомендации по совершенствованию действующей системы подбора персонала. 3 Объектом исследования является деятельность по подбору персонала на предприятии «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Предметом исследования является система подбора персонала компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». В рамках существующей дипломной работы были использованы следующие методы научного: 1) Анализ первичной информации; 2) Анкетирование; 3) Глубинное интервью; 4) Включенное наблюдение. Теоретический базой исследования являются труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом и, в частности, в вопросах его отбора, таких как С. Иванова, А. Корнилова, М. Армстронг, А. Барбер и многих других. Работа состоит из трёх глав. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов подбора и рекрутинга персонала. Во второй главе анализируется исследуемая компания – «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», а также производится анализ действующей на предприятии системы подбора персонала. В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора персонала. 4 Глава 1. Теоретические основы подбора персонала в организации 1.1 Понятие и особенности рекрутинга в организации Понятие процесса подбора персонала широко освещается в академической литературе, так как данная тема является объектом интереса для многих исследователей. Барбер [Barber, 1998] отмечает, что процесс подбора персонала в организации важен с точки зрения того, что он позволяет получить доступ к ключевому элементу деятельности компании, а именно к трудовым ресурсам. Несмотря на популярность изучения данного процесса в литературе, главной темой которой является управление человеческими ресурсами в организации, на сегодняшний день всё равно остаются недостаточно изученные области, например, Перри и Уилсон [Parry, Wilson 2009] утверждают, что на данный момент практически неизученной областью остается процесс принятия решения, который является основой стратегии подбора персонала в организации. Рассмотрим организации. подробнее Business понятие Dictionary рекрутинг предлагает (рекрутумент) следующее в определение рекрутмента, где данный процесс понимается с как нахождение и наем наиболее квалифицированных кандидатов на позицию в организации, оптимизируя при этом издержки времени и денежных средств [Recruitment, 2016]. Помимо словарного обозначения процесса, термин рассматривался различными авторами. Например, Йодер [Yoder, 1968] рассматривает рекрутинг как процесс, который позволяет определить источники трудовых ресурсов, подходящих для организации, и предпринять эффективные меры по привлечению рабочей силы в нужном объеме для отбора наиболее подходящих кандидатов. 5 Флиппо [Flippo, 1984] отмечает, что процесс подбора персонала состоит из поиска перспективных кандидатов и стимулирование их желание работать в организации. Гомес-Мехия [Gomez-Meija, 2003] говорит о рекрутинге как о процессе генерирования пула квалифицированных кандидатов на ту или иную должность в организации. Бро и Штарк [Breaugh, Starke, 2000] рассматривают рекрутинг как процесс идентификации и привлечения кандидатов. Роббинс [Robbins, 1982] связывает процесс рекрутинга именно с организационными целями, которые преследуются компанией во время подбора персонала. Меггинсон [Megginson, 1981] рассматривает термин с точки зрения положения данного процесса во всей стратегии управления персоналом в организации целю которого является подбор людей со специфическими характеристиками на места, требующие специфических навыков и знаний. Пигорс и Майерс [Pigors, Myers, 1977] в целом дают определение рекрутмента как набор определенных стадий, заключающихся в поиске, оценке, распределения обязанностей, размещения и адаптации новых сотрудников. Наконец, Новит [Novit, 1979] отмечается про рекрутмент – это удовлетворение организационной потребности в сотрудниках через нахождение такого персонала, который будет работать за предложенную оплату труда и подходить по критериям самой организации. Из выделенных определений можно сделать вывод, что в основном исследователи разделяют термин на две интерпретации: рекрутмент как процесс из нескольких этапов и рекрутмент как механизм достижения высокой эффективности и результативности набранного персонала. В целом, если рассматривать рекрутмент с обозначенных сторон можно отметить тот факт, что интерпретации понятий напрямую связаны друг с другом, так как 6 оптимизация рекрутмента как процесса и приводит к высокой эффективности трудовых ресурсов организации. Рассмотрев выделенные понятия, можно сделать вывод о том, что система подбора персонала в организации – является неотъемлемой частью ее деятельности. Процесс рекрутинга подразумевает под собой подбор, отбор и найм кадров в соответствии с их квалификацией. В свою очередь, система подбора персонала в организации, как один из главных этапов рекрутинга – это то, что может обеспечить наиболее эффективный с точки зрения затрат и наиболее результативный с точки зрения качества подбор сотрудников компании и способствует привлечению персонала в организацию. Подбор в организации имеет важное значение не только с точки зрения привлечения сотрудников в организацию. Можно выделить различные преимущества рекрутинга. В первую очередь в процессе подбора персонала в организацию производится анализ должностей с точки зрения достаточного или недостаточного обеспечения организации персоналом в различных отделах. Кроме того, проводится анализ уровня заработной платы, а также методов поощрений персонала. Таким образом, подбор помогает не только понять, какие сотрудники нужны организации, но и проанализировать текущее положение в компании относительно некоторых особенностей управления персоналом. Данные действия также положительно сказываются на стратегии организации, так как у руководства и менеджеров появляется более четкое представление о потребности в персонале. Еще одним преимуществом является то, что корректно выстроенный процесс подбора и согласованные элементы системы подбора персонала в организации позволяют существенно сократить издержки на наем работников с точки зрения времени и финансов. Четкий и оптимизированный процесс подбора персонала позволяет сократить время на поиск нужных кандидатов в виду того, что сотрудники отдела кадров и ответственные за 7 наем персонала знаю этапы процесса, основные методики подбора, а также делают меньше ошибок в процессе подбора. Относительно финансовых затрат снижение может быть получено за счет изначального корректного определения потребности организации в новых сотрудниках и дальнейшего наиболее результативного выбора подходящих кандидатов на должность. Таким образом, компания может сократить финансовые издержки не только на сам процесс подбора, но и избежать высоких затрат в будущем, например, при обучении персонала. Кроме того, снижается шанс того, что выбранный кандидат не подойдет на должность, что также несет за собой издержки на поиск, наем и обучение нового сотрудника. Относительно качества подобранного персонала система подбора помогает быстрее и качественнее определить выборку кандидатов, наиболее подходящих для работы в организации. Помимо этого, снижается вероятность того, что среди кандидатов окажутся соискатели с низкой или слишком высокой квалификацией. Таким образом, осуществляется контроль за потенциальными сотрудниками. Результативный и эффективный подбор помогает организации в достижении ее краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Так как эффективный подбор подразумевает наем наиболее подходящих на должность сотрудников, которые смогут обеспечить результативную деятельность, что ведет к повышению конкурентного преимущества организации. Наряду с организационной результативностью возрастает также и результативность самих сотрудников, так как при корректном подборе персонала обеспечивается соответствие выполняемой работы квалификации персонала, их способностей и возможностей. Наконец, в процессе подбора персонала тестируются и проверяются различные методы привлечения сотрудников в организацию, а также методы оценки их компетенций и способностей. Таким образом, компания может 8 постоянно улучшать используемые инструменты подбора тем самым повышая качество подбираемых на должности кадров. Кроме того, может произойти сокращение издержек на подбор из-за повышенной результативности инструментов подбора персонала. Подбор персонала может происходить из различных источников. В целом можно выделить внутренние и внешние источники сотрудников для организации. Компания может использовать их по отдельности, либо комплексно в зависимости от цели подбора персонала и возможностей самой организации. При этом, критерии подбора сотрудников на должность также будут различаться в зависимости от источника. Рассмотрим подробнее внешний и внутренний рекрутмент, а также преимущества и недостатки данных источников. Внешний рекрутмент; Компания, осуществляя внешний рекрутмент может преследовать различные цели, например: 1) увеличение количества персонала в связи с расширением компании или проникновении ее на другие рынке; 2) набор персонала на «нижние» позиции в организации; 3) привлечение внешних директоров в руководство организации; 4) набор «свежих» кадров в организацию в виду различных причин в зависимости от отрасли, в которой ведется деятельность 5) большое количество сотрудников предпенсионного/пенсионного возраста, которые могут уйти из организации; 6) нужда в инновационных идеях; 7) обогащение новыми знаниями извне; 8) нужда в сторонних экспертах по вопросам, компетенция которых лежит за пределами организации. Можно выделить несколько видов внешних источников персонала в организации [Randhawa, 2007; Волобуев, 2008; Казаков, 2009]: 1) объявления о работе 9 ­ соискатели могут найти объявления о работе в различных газетах и журналах специфической направленности ­ организации могут действовать в нескольких направлениях. В первую очередь, они могут переложить функцию размещения объявления на сторонние организации, таким образом существует большая вероятность привлечь требуемых сотрудников. Либо компании сами размещают объявления раскрывая или не раскрывая название организации. Качественные характеристики соискателей в данном случае будут зависеть от того, насколько подробным было описание вакансии в газете или журнале. Таким образом, чем подробнее вакансия, тем лучше соискатель понимает свои возможности относительно требований к предлагаемой деятельности. 2) наем персонала в результате сотрудничества с учебными заведениями ­ данный источник трудовых ресурсов в организации отличается тем, что компании следуя стремлению получить как можно более квалифицированные кадры заключают партнерские договоры с учебными заведениями, которые могут обеспечить предприятие персоналом; ­ такой компаниями, метод которые в основном нуждаются используется в производственными подготовленных кадрах для непосредственной работы на предприятии. Кадры в учебных заведениях готовятся специально под нужды организации-партнера, таким образом, после получения квалификации/диплома выпускники могут практически сразу приступить к работе. При этом, издержки организации на наем таки сотрудников снижаются с точки зрения того, что нет нужды искать персонал на стороне, а его качественные характеристики известны. С другой стороны, данный метод достаточно дорогостоящий в контексте подготовки будущих кадров, так как организация и учебное заведение должны согласовывать программы обучения, проводить практики 10 на специфическом оборудовании. Кроме того, подготовка специалистов длится на всем протяжении обучения в учебном заведении, то есть организация затрачивает большое количество времени на получение одного кадра. Помимо этого, нельзя исключать тот факт, что некоторые не проходят обучение до конца, таким образом, организация может понести большие потери. 3) услуги кадровых агентств ­ организация может нанять кадровое агентство для найма персонала по нескольким причинам. В первую очередь, компания может не иметь возможностей для корректного найма ввиду различных причин, например, недостаточного опыта / срока присутствия на рынке, что затрудняет набор персонала. Кроме того, компания может не иметь специфических инструментов для результативного рекрутмента, либо времени для проведения мероприятий по найму; ­ данный ресурс может быть рассмотреть с противоположных точек зрения. Положительной стороной использоваться услуг кадровых агентств является то, что организация-заказчик не занимается наймом персонала сама и у компании есть возможности на выполнение другой деятельности. Кроме того, специфическая направленность деятельности кадровых агентств обеспечивает наличие большего объема знаний в сфере рекрутмента, таким образом, поддерживается высокое качество найма персонала. С другой стороны, кадровые агентства не могут в полной мере оценить компетентность сотрудников в специфических сферах и их суждения о потенциальных работниках организации могут быть некорректны. Таким образом, при выборе данного источника рекрутмента, организации должны расставить приоритеты и понять, насколько корректными могут быть действия агентства; 4) банки данных 11 ­ в банках данных работодатель может найти информацию о потенциальном соискателе, его личные данные, резюме ­ преимуществом данного вида рекрутмента является быстрый доступ к информации не только для работодателя, но и для соискателя. Кроме того, банки данных предоставляют услуги по подбору подходящих вакансий ­ несмотря на удобство предлагаемых сервисов, данный метод недостаточно результативнее с точки зрения качества подбираемых трудовых ресурсов. Информация в банках данных может быть устаревшей либо ложной, таким образом, подобрать подходящего на должность сотрудника - сложнее 5) конкуренты ­ организация может переманить квалифицированный персонал у конкурентов. Для этого, компания может использовать разные способы привлечения персонала, например, предлагать им улучшенные условия трудовой деятельность, бонусы, повышенную заработную плату, а также применять другие методы материального и нематериального привлечения персонала ­ переманивание успешных сотрудников от конкурента означает повышение конкурентоспособности трудовых ресурсов организации. С другой стороны, данный метод может принести ряд проблем, например, повышение издержек на оплату труда, потребность в адаптации сотрудника и его обучении. Кроме того, никто не может дать гарантии, что новый сотрудник будет также эффективно работать в организации, как и на предыдущем месте работы 6) интернет-рекрутмент ­ Интернет-рекрутмент достаточно популярен среди организаций по нескольким причинам. Потенциальные сотрудники могут выкладывать информацию о себе на специфических сайтах по поиску работы, которые обязывают из заполнять 12 резюме как можно подробнее, таким образом, работодатель получает достаточный объем первичной информации о сотруднике, чтобы принять решение о личном собеседовании. Помимо этого, количество соискателей на подобных ресурсах достаточно велико, чтобы организации могли подобрать возможных кандидатов на должность. Наконец, издержки, на данный вид рекрутмента достаточно невелики. ­ К основным недостаткам метода относится то, что информация, полученная через данный Интернет-рекрутмент, также может быть недостоверной. К преимуществам внешнего рекрутмента можно отнести то, что в таком случае обновляется структура персонала организации, а также могут быть привнесены новые знания и технологии извне. Кроме того, существует возможность получить информацию о деятельности других организаций от сотрудников, перешедших на новое место работы. Относительно ректрутмента, такие сотрудники могут дать информацию о специфических методиках процесса подбора персонала, которые в перспективе могут быть применены в данной организации. Внешний рекрутмент способствует повышению внимания к организации со стороны общества, так как размещение вакансий через различные каналы может привлечь большое количество людей. Кроме того, внешний рекрутмент может оказывать положительное воздействие не только на организацию, но и на общество в целом, так как он стимулирует передвижение трудовых внутри различных регионов/стран или между ними, повышает осведомленность граждан об их возможностях на рынке труда, а также позволяет людям получить шанс работать в различных сферах. К отрицательным эффектам внешнего рекрутмента можно отнести вероятность того, что принятые на работу сотрудники будут недостаточно компетентны, и компания будет вынуждена увеличивать издержки на обучение и адаптацию персонала. Кроме того, такие сотрудники не будут 13 знать досконально специфику организации, что приведет к увеличению среднего времени на обучение. Отсутствие налаженных коммуникационных взаимосвязей между сотрудниками может тормозить процесс производства, что негативно сказывается на перечисленных результативности отрицательных организации сторон, внешний в целом. подбор Помимо персонала отличается высокой стоимостью. Внутренний рекрутмент. Среди основных источников внутреннего рекрутмента можно выделить следующие: 1) продвижение по службе ­ продвижение предполагает, что как только сотрудник достигает определенного уровня квалификации и развития своих навыков, руководство компании может перевести его на другую должность для того, чтобы вести более результативную деятельность ­ данный метод рекрутмента позволяет развить навыки сотрудников, а также повысить их лояльность к организации, так как в данном случае может быть удовлетворена потребность в самореализации. С другой стороны, этот метод полезен для компании в том случае, если она хочет сэкономить на подборе кадров извне при этом осознавая, что квалификация уже нанятых сотрудников достаточно высока для выполнения задания более сложного уровня. К недостаткам этого вида рекрутмента можно, например, отнести риск того, что сотрудник может не справиться с возлагаемыми на него обязанностями, так что компания потеряет большое количество времени на его замен. 2) перевод из другого отдела ­ перевод из другого отдела может помочь организации в отношении обогащения знаний о внутренних процессах компании. 14 Кроме того, что данные сотрудники будут знать структуру и деятельность организации на достаточном уровне, они могут применять эти знания относительно других сфер деятельности 3) бывшие сотрудники на пенсии ­ такой вид сотрудников имеет большой объем знаний об организационных процессах. Компании целесообразно применять данный источник рекрутмента, когда целью является передача накопленного опыта новичкам в организации. К основным преимуществам внутреннего рекрутмента можно отнести высокую степень осведомленности сотрудников о внутренних процессах организации, что значительно упрощает процесс их обучения (при надобности), повышает лояльность к организации и, тем самым, препятствует увеличению текучести кадров. Кроме того, внутренний рекрутмент отличается низкими издержками, так как нет нужды, например, использовать услуги кадровых агентств, а также тратить большое количество времени и финансов на отбор из незнакомых соискателей. Наконец, работодатель в процессе выбора уже знает возможности и ограничения кандидатов на должность, таким образом, вероятность отбора наиболее квалифицированных сотрудников выше, чем при подборе персонала извне. Несмотря на достаточное количество положительных сторон внутреннего рекрутмента, его ограничения могут стать серьезной помехой для организации. Ввиду того, что количество человек в организации ограничено, возможность выбора также не велика, что означает вероятность отсутствия человека с нужными компетенциями внутри организации. Помимо этого, существует вероятность появления фаворитизма либо непотизма, что может негативно сказаться на деятельности организации, так как сотрудник, который является фаворитом у руководства может не 15 обладать достаточными знаниями и компетенциями для занимаемой должности. Еще одним ограничением внутреннего рекрутмента является то, что данный метод подбора персонала не подходит, если целью организации является привнесение нового в работу, появление новых взглядов. Человек со стороны в данном случае будет более корректным выбором, так как у него будет собственный свежий взгляд на организацию и ее деятельность. Рассмотрев различные источники подбора персонала можно сделать вывод, что организация должна выбирать наиболее подходящий для нее метод подбора персонала в зависимости от направления деятельности, а также финансовых и временных факторов, влияющих на компанию в тот или иной момент времени. Кроме того, выбор источника рекрутмента должен быть основан на поставленных целей данного процесса. Например, если компания хочет привнести инновации в свою деятельность, более верным выбором станет привлечение персонала из внешних источников. 1.2 Процесс и методы рекрутинга в организации Процесс подбора состоит из нескольких этапов, например, Армстронг [Армстронг, 2012] выделяет три основных стадии процесса подбора и отбора персонала – определение требований, привлечение кандидатов и отбор кандидатов – такие же этапы выделяет Вуд [Wood, 1986]. Несмотря на простоту классификации, данный процесс является трудоемким и требует больших затрат времени и сил. Кэрол и др. [Carol et. al., 1999] рассматривают еще один шаг процесса подбора – определение потребности в заполнении вакансии. Принимая во внимание тот факт, что процесс рекрутмента в организации является одним из важнейших процессов ее деятельности, рекрутмент должен выстроен так, чтобы решать такие задачи, как 16 оптимизация подбора персонала относительно издержек для организации, а также обеспечение найма квалифицированных сотрудников, которые могут выполнять задачи, поставленные организацией в рамках ее стратегии. Профессиональная модель рекрутмента может быть описана с точки зрения четырех элементов [Jenkins and Parker, 1982]: 1) логичность процесса найма; 2) равные возможности для соискателей; 3) стандартизация процесса подбора и отбора персонала для обеспечения справедливости и объективности; 4) проведение процесса рекрутмента профессионалами. Такие принцы системы подбора и отбора персонала обеспечат стандартизированный процесс, который можно будет контролировать не только через непосредственную работу рекрутеров, но и через определенные показатели эффективности (KPI – key performance indicators), которые можно будет определить во время формирования процесса отбора и подбора персонала. Помимо самого процесса подбора, руководству организации следует выделять ряд компетенций, которые нужны потенциальным сотрудникам для успешной работы в организации. Данные компетенции не только должны отражать требования к должности, на которую отбираются потенциальные сотрудники, но также стратегические цели и задачи организации. Бергверк [Bergwerk, 1988] отмечает, что решение о найме каждого работника должно быть согласовано и связано с конкретным уровнем стратегического планирования в организации. Точно также, как и три организационных уровня (стратегический, тактический и операционный) Бергверк [Bergwerk, 1988] рассматривает также три уровня компетенций, которые должны быть присущи работнику. Для того, чтобы обеспечить результативный процесс подбораа недостаточно определения компетенций, соответствующих стратегии организации. Нужно учитывать дополнительные факторы, которые могут 17 увеличить или уменьшить конкурентоспособность персонала организации. Томас и Уайз [Thomas & Wise, 1999] говорят о важности диверсификации рекрутируемого персонала в организации таким образом, чтобы оптимально сочеталось количество различных категорий работников, например, отношение числа мужчин к числу женщин. Таким образом, рассмотрев основные принципы относительно процесса подбора в организации, можно сделать вывод, что ощущая потребность организации в новых сотрудниках, в первую очередь должна быть детально проработана сама система подбор и отбора персонал таки образом, чтобы создавать устойчивое конкурентное преимущество для организации. Рассмотрим процесс подбора и отбора персонала подробнее. В целом, весь процесс можно разделить на ряд основных блоков, среди которых выделяют непосредственно анализ потребности в новых сотрудниках, составление требований относительно заполняемой должности, выделение алгоритма по подбору, проведение оценки соискателя, отбор и официальное оформление сотрудника на должность [Корнилова, 2008; Волобуев, 2008]. Наибольший интерес представляют алгоритм подбора и проведение оценки кандидата, так как именно от этих этапов в основном зависит успешность или не успешность мероприятий по подбору в организации. Алгоритм, который выберет организация зависит как от источника персонала (внутренний или внешний), так и от уровня предлагаемой кандидату должности. Волобуев М. И. [Волобуев, 2008] выделяет 12 основных шагов, которые может использовать организация в процессе подбора и найма персонала (Рис. 1). 18 Планирование потребности в персонале заполнение и привем заявки на поиск сотрудников выбор пути поиска персонала кункурс резюме кандидатов первичное собеседование по телефону собеседование с менеджером по телефону тестирование кандидата собеседование с руководиетелем подразлеления собеседование с лицом, принимающим решение принятие решения о приеме на работу испытательный срок и адаптация принятие решения о закрытии вакансии Рис. 1. Процесс подбора по Волобуеву В целом, организация может выбирать, какие именно этапы процесса подбора будут использоваться в той или иной ситуации, а также относительно выбранного источника трудовых ресурсов. Так, например, при принятии на работу сотрудника с небольшим набором обязанностей, не являющихся частью основной деятельности персонала, некоторые этапы можно пропустить. Петровичева С. В. [Петровичева, 2015] отмечает важность процесса подбора через социальные сети, так как в условиях информационного общества большое количество потенциальных сотрудников организации ищет работу через Интернет, таким образом, специфические процедуры подбора в сети являются актуальными для современной практики управления персоналом. В целом, процесс подбора персонала через сеть Интернет практически повторяет базовый алгоритм, предложенный выше. Однако, здесь есть некоторые поправки в отношении специфики источника персонала компании (Рис.2). Так, например, Петровичева С. В. [Петровичева, 2015] делит процедуру подбора персонала через Интернет источники на два основных блока – заочное и очное исследование кандидата. При этом, заочное исследование может занимать большую часть процесса подбора, так как в основном взаимодействие происходит удаленно с 19 помощью использования информации таких социальных сетей, как, например, Twitter, Facebook, Vkontakte, LinkedIn. Рис. 2. Процедура подбора и отбора персонала посредством социальных сетей [Петровичева, 2015] Петровичева С. В. [Петровичева, 2015] отмечает, что при взаимодействии с кандидатом через социальные сети работодатель или представитель работодателя выстраивает более доверительные отношения, так как в данном случае потенциальный сотрудник и рекрутер через профили социальных сетей могут сравнить схожесть взглядов. Таким образом, при предложении работы, потенциальный сотрудник менее вероятно откажется от дальнейшего взаимодействия из-за сформировавшейся лояльности. Помимо особенностей взаимодействия в статье «Подбор персонала с помощью социальных сетей» также отмечается важность понимания основного контингента той или иной социальной сети, 20 так как каждая из них может быть охарактеризована специфическим кругом лиц, имеющих разные цели. Относительно специфических процедур подбора и отбора персонала следует отметить особенности процесса подбора в отношении руководящих должностей. Руководители в организацию должны выбираться еще более тщательно, так как на них лежит больший объем ответственности за результативность деятельности компании. Валиотти Е. Н. [Валиотти, 2009], в частности, подробно рассматривает процесс подбора руководителей с точки зрения 11 шагов (рис. 3). Анализ изменений в организации, которые пивели к возникновению вакансии описание бизнеспроцессов, которые будут подконтрольны новому руководителю и постановка целей и задач Аналих каналов взаимодействия руководиетля Разработка или корректировка дожностной инструкции учет особенностей организации и корпоративной культуры учет личных пожеланий владельца относиельно нового наемного руководителя определение личных качеств, необходимых новому руководителю учет обязательных и желательных требований определение уровня заработной платы и компенсационного пакета определение критериев оценки результативности кандидата разработка анкеты с вопросами для кандидата на руководящую должность Рис. 3. Процесс подбора руководителя по Валиотти Перечисленные на рисунке 3 этапы подбора руководителя отражают всю сложность данного процесса, так как чем больше ответственности лежит на сотруднике организации, тем более детально должен быть проработан процесс их найма, а также определен круг обязанностей и ответственности. Кроме того, при найме руководителя должны быть учтены интересы основных групп стейкхолдеров организации, так как они заинтересованы в 21 эффективной деятельности управляющего, которая приводит к повышению ценности организации для стейкхолдеров, а также ее стоимости, что приносит всем группам заинтересованных лиц повышенный доход. Относительно методов отбора и оценки потенциальных сотрудников организации можно выделить такие, как различные виды анкетирования и интервью. Анкетирование кандидатов направлено на получении первичной информации о соискателе относительно его личностных характеристик, как психологических, так и трудовых. Кроме того, посредством анкетирования можно сформировать первичное мнение о мотивации потенциального сотрудника относительно места и особенностей работы, а также понять, насколько личные цели и стремления кандидата согласуются с целями, задачами, миссией и видением организации. На сегодняшний день популярно использовать развернутые анкеты относительно личных данных кандидата, которые затем могут быть обработаны Службой Безопасности организации. В таких анкетах может быть запрошена информация о семье и близких родственниках относительно характера их деятельности, болезней или судимости для последующей проверки. По результатам данной проверки работодатель может вынести обоснованное решение о приеме на работу. Для определения психологических характеристик кандидата Шавровская М. Н. и Куршакова Н. Б. [Шавровская, Куршакова, 2009] предлагают использовать опросники относительно стиля разрешения конфликтов, агрессивности кандидата. Помимо этого, могут быть использованы анкеты на определение уровня интеллекта соискателя, а также опросники относительно стиля принятия решений [Gregory, 2007]. Выбор того или иного вида анкеты зависит от специфики деятельности организации, а также от предлагаемой соискателю должности. В целом, с помощью различного вида анкет можно также оценить профессиональную пригодность сотрудникам, умение руководить, уровень стрессоустойчивости 22 кандидата, волевые характеристики, организаторские способности и другие психоэмоциональные характеристики. Иванова С. [Иванова, 2004] отмечает, что для оценки уровня типа мышления соискателя, а также его восприятия, достаточно проводить анализ речи кандидата с помощью построения специфических вопросов и анализа ответов на них. Данная методика относится к процедурам проведения собеседования и интервью с кандидатом, когда посредством разговора с рекрутером составляется профиль соискателя. По Ивановой С. [Иванова, 2004] анализ метапрограмм, то есть паттернов поведения человека, позволяет сделать обоснованные выводы относительно найма потенциального сотрудника. Таблица 1. Метапрограммы, определяемые при собеседовании по Ивановой Название № Описание Тип 1 референции Оценка влияния чужого мнения при принятии решений 1) внешняя – преобладает чужое влияния 2) внутренняя – преобладает собственное влияние 3) смешанная Стремление 2 избегание – Проявление отрицания в речи кандидата 1) позитивная формулировка – стремление 2) негативная формулировка - избегание Процесс 3 – результат Процедуры 4 возможности Оценка ориентированности на процесс или на результат – Оценка путей решения задач 1) процедуры – использование типовых методов решения задач 2) возможности – использование новых методов решения задач 23 Сходство 5 – различие Оценка ориентации на выделение общего или различного 1) сходство – характерен компромисс 2) различие – характерно конфликтов, но сложное решение высокий уровень инновационности принимаемых решений Склонность 6 к Оценка принимаемой сотрудником роли в организации позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок» Содержание 7 - 1) содержание окружение – более значимы процессы и предметы 2) окружение – более значимы люди и коммуникации Сост. по ист.: Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. Помимо рассмотренного выше метода анализа кандидатов, можно также выделить такие виды интервью, как стресс-интервью, ситуационное интервью, групповое и индивидуальное собеседование. Рассмотрим каждый из видов подробнее в таблице 2. Таблица 2. Виды интервью при отборе кандидатов № Вид Описание По виду ситуации Стресс-интервью 1 Кандидат подвергается воздействию стрессовой ситуации Возможность проанализировать реакцию, тип принятия решения, организаторские и лидерские способности, способность мыслить в стрессовой ситуации 24 Ситуационное 2 интервью Кандидат отвечает на вопросы о том, каким бы образом он поступил при определенной ситуации Возможность приоритеты, проанализировать совместить ценности мотивацию, сотрудника и организации По количеству участников Экспертное 3 групповое Интервью с более, чем 2 человек рекрутеров интервью Позволяет проанализировать кандидата на подверженность стрессу и прессингу, вероятность того, что он подходит организации в отношении построения взаимосвязей с коллективом Индивидуальное 4 Кандидат один на один общается с рекрутером интервью Могут быть применены различные виды вопросов (открытые, закрытые), структурированным, интервью полу может быть структурированным, неструктурированным Основная цель – оценка личностных и профессиональных характеристик Таким образом, рассмотрев разные вариации процесса подбора, а также разнообразные результативность методы отбора применяемых персонала методов и можно схем заключить, зависит как что от проработанности самого процесса и выбранных методов, так и от квалификации рекрутера. При обработке данных требуются обширные знания в области психологии и статистики для корректного анализа и интерпретации данных. Для получения всесторонней характеристики кандидата, должен быть использован широкий спектр методов оценки, который может предоставить данные о соискателе, соотносимые с целями и задачами стратегии организации в общем и стратегии управления человеческими ресурсами в частности. 25 Для того, чтобы успешно применять методики подбора и отбора персонала руководство организации постоянно должно проводить обучение сотрудников отдела кадров на предмет использования тех или иных методов, использующихся в подборе. Кроме того, должен проводиться мониторинг вакансий в организации относительно актуальности должностных инструкций сотрудников, их прав, обязанностей, ответственности и требуемых компетенций. 26 Глава 2. Анализ системы подбора персонала в организации ООО «ЛукойлПермь» 2.1. Методы и структура исследования В предыдущей главе работы нами были проанализированы существующие методы и инструменты подбора персонала в организациях. Для того, чтобы проанализировать действующую на предприятии систему подбора персонала, нами были использованы четыре метода, представленные в таблице (см. Табл. 3): Таблица 3. Методы анализа системы подбора персонала на предприятии «ЛукойлПермь» № этапа Метод 1 Изучение документации, предоставленной компанией 2 Полезность/результат Позволяет ознакомиться с утвержденными документами, уставами, положениями и приказами. Изучить деятельность и внутренние процессы компании с официальной стороны. Включенное Позволяет испытать изученные знания на практике, наблюдение проверить насколько они соответствуют действительности, а так же узнать как сотрудники компании придерживаются закрепленным общепринятым правилам. 3 Анкетирование Дает возможность коллектива информацию компании, об оценить в том общее состояние числе удовлетворенности их получить рабочим местом, функционалом и психологическим климатом. (В нашем случае были выявлены основные трудности, с которыми сталкиваются сотрудники) 27 Интервью 4 Дает возможность уточнить большее количество интересующих вопросов, узнать информацию, которую не все сотрудники могут изложить в анкете (в силу корпоративной этики). Кроме того, это отличная возможность обсудить вопросы более детально, особенно те, что могут содержать конфиденциальную информацию. Далее рассмотрим каждый из представленных методов более подробно. Процесс включенного наблюдения представляет собой практическую деятельность на предприятии, которая производилась в течение одного месяца. В процессе практики выполнялись следующие функции: - работа с документацией (анализ нормативных документов, архивирование приказов, работа с анкетами кандидатов); - работа с внутренней базой данных; - взаимодействие с сотрудниками (получение подробной информации о компании, консультация по рабочим процессам, проведение анкетирования и интервью); - консультирование кандидатов по вопросам вакансий; - проведение первичных собеседований с кандидатами; - проведение психологического тестирования. Далее, для выявления основных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники подразделения, было проведено групповое анкетирование среди работников отдела по управлению персоналом. Данный отдел состоит из шестнадцати сотрудников - 11 женщин и 5 мужчин в возрасте от 26 до 41 года. Анкета состояла из 5 открытых вопросов. Респондентам было предложено кратко описать проблемы, которые затрудняют их работу в той или иной мере, а так же являются проблемой новых кадров в общем. По типу контакта с респондентом, анкетирование производилось заочно, так как 28 анкетёру было предоставлено определенное время для заполнения анкеты, и производилось оно без присутствия исследователя. Обработка результатов выполнялась вручную. Этот метод позволил подтвердить некоторые первичные выводы, а так же позволил сформировать новые, например: - длительная процедура согласования кандидата - несоответствие кандидатов профессиональным стандартам - несоответствие ожиданий сотрудника с реальной ситуацией в компании Для подтверждения выводов, полученных с помощью анализа документации, включенного наблюдения и анкетирования было принято решение провести глубинное интервью со Специалистом. Как было отмечено ранее, исследовательская и практическая работа проходила в отделе кадров, наставником на протяжении всего периода практики была Специалист по кадрам первой категории отдела кадров управления персоналом. Именно этот сотрудник занимается непосредственным подбором персонала, проведением психологических тестов, а так же их расшифровкой, разработкой новых систем подбора и их внедрением. В соответствии с этим, Наставник является первым источником всех подробных данных о подборе и отборе персонала. Именно поэтому было принято решение провести глубинное интервью с данным сотрудником. Интервью состояло из четырнадцати (14) вопросов, раскрывающих многие тонкости существующей регламентированной и нерегламентированной системы подбора. В первую очередь были заданы вопросы, касающиеся удовлетворенности работой, местом, положением и внутренним состоянием на настоящий период времени. Это было сделано для того, чтобы расположить респондента к благоприятной беседе. Далее обсуждались вопросы, связанные с процедурой подбора, тестирования и собеседования. Интервью записывалось на диктофон, и длилось около 29 тридцати (30) минут. Обработка результатов интервью производилась вручную. Прежде чем перейти к анализу системы подбора персонала в компании ООО «Лукойл-Пермь», нами было проанализировано само предприятие, его структура, миссия и цели. ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» расположено по адресу Россия, 614990, г. Пермь, ул. Ленина, 62. Представительство ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" находится по адресу г. Москва Россия, 113035, г. Москва, Б. Ордынка, 1. Так же в структуру Группы предприятий «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» входят Газотранспортные подразделения: цеха транспортировки газа № 1-3; Зависимое предприятие ЗАО "ПермТОТИнефть". ЗАО «ПермТОТИнефть» расположено по адресу Россия, 618120, Пермский край, г. Оса, ул. Полевая, 8 Миссия компании — энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Основные виды деятельности компании — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов. Основные клиенты: ООО «Ставролен», зарубежные сбытовые общества группы «ЛУКОЙЛ» и местные потребители. В середине 1990х годов самые масштабные нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие пермские предприятия вошли в состав крупнейшей в России нефтяной компании ООО «ЛУКОЙЛ». Именно благодаря этому, Пермский нефтяной комплекс стал системно и динамично развиваться. На данный момент, на территории Пермского Края зафиксировано 101 действующее нефтегазовое месторождение, которые расположены в 26-ти районах деятельности. (Чернушка, Красновишерск, Добрянка, Полазна, Чайковский, Оса, Соликамск и тп.) За 2015 год в Пермском Крае добыто почти 18.000.000 тонн нефти. 30 Группа предприятий "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" владеет 87 лицензиями на пользование недрами с целью поиска, разведки и добычи углеводородов. Наиболее перспективные разрабатываемые месторождения: Уньвинское; Сибирское; Шершневское; Гагаринское; Москудьинское; Шагиртско-Гожанское; Павловское; Ножовское; Красноярско-Куединское; Осинское; Наиболее активная добыча нефти ведется в Усольском, Куединском, а также на территориях Чернушинского, Частинского и Октябрьского районов. Существует 12 цехов по добыче нефти и газа, которые включают в себя 4 лаборатории, в которых производят химические анализы. 3 цеха по транспортировке газа, а так же 3 главные центральные инженернотехнические службы располагающиеся в Осе, Чернушке и Полазне. В цехах работают преимущественно операторы по добыче нефти и газа, службы механиков и энергетиков. В компании считается, что это самые главные люди, благодаря которым и существует весь огромный холдинг. Общая численность основных коллективов пермского «ЛУКОЙЛа» около 20 тысяч человек. Нефтяной комплекс обеспечивает стабильной работой еще 20 тысяч жителей Прикамья. В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" уделяется повышенное внимание вопросам охраны окружающей среды и промышленной безопасности. Предприятие прошло сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов ISO 14001 - системы управления охраной окружающей среды и 31 OHSAS 18001 - системы управления профессиональной безопасностью и здоровьем. "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" - крупнейший налогоплательщик в Пермском крае. Стоит отметить, что президент компании – Вагит Юсуфович Алекперов, объявил о том, что в ближайшем будущем, Лукойл перестанет быть нефтедобывающей компанией, а переквалифицируется в энергетическую. Например подключится центр добычи Алмазов в Астрахани.(6-ой в Мире по добыче). Начиная с четвертого апреля 2016 года, была проведена практическая деятельность на предприятии ООО «Лукойл-Пермь», в отделе кадров. Немного подробнее о структуре, благодаря которой удалось провести исследование. Существует служба, включающая в себя два подразделения, а именно «отдел организационного развития» и «управление персоналом». Если первое подразделение существует самостоятельно, то управление персоналом включает в себя 4 отдела: Служба ЗГД по УП Отдел Организационного Развития Управление Персоналом Отдел Кадров Отдел организации труда и заработной платы Отдел социальных программ Отдел развития и оценки персонала 32 Рисунок 4. Структура службы по управлению персоналом ООО «ЛукойлПермь» Функциями отдела кадров являются: Обеспечение соответствия комплектования персонала задачам Общества: - определение текущей потребности в персонале - оценка эффективности кадрового обеспечения - организация и контроль выполнения плана мероприятий по кадровому обеспечению Комплектование персонала - подбор и отбор кандидатов на вакантные должности - прием работника - изменение условий трудового договора - перевод работника - прекращение трудового договора (увольнение работника) - ведение нормативной базы по кадровому обеспечению Функциями отдела организации труда и заработной платы являются: Управление мотивацией персонала - разработка методологии мотивации труда - учет, анализ и оценка выполнения персоналом производственных заданий - обеспечение материального стимулирования - обеспечение системы нематериального стимулирования - проведение конкурсов профессионального мастерства - проведение производственных соревнований, трудовых вахт - разработка долгосрочных социальных программ - реализация долгосрочной жилищной программы - организация НПО - работа с неработающими пенсионерами 33 Организация я труда - Разработка квалификационных инструкций - Разработка рациональных режимов работы - Определение размеров оплаты труда - Формирование и актуализация штатного расписания - Тарификация рабочих мест - Нормирование труда Организация оплаты труда - Планирование рабочего времени - Учет рабочего времени - Формирование отчетности об использовании рабочего времени - Расчет заработной платы - Формирование данных бухгалтерского и управленческого учета по оплате труда - Формирование отчетности для государственных органов - Формирование отчетности по запросу работника - Организация компенсационных выплат Функциями отдела социальных программ являются: Охрана здоровья работников - Обязательное медицинское страхование - Добровольное медицинское страхование - Страхование от несчастных случаев - Проведение медицинских осмотров - Организация первичной медицинской помощи - Программа санаторно-курортного лечения и оздоровления Организация внутрикорпоративного социального партнерства - Разработка коллективного договора - Разработка социальных программ Функциями отдела развития и оценки персонала являются: Развитие персонала 34 - Организация профессиональной адаптации работников, вновь назначенных на должность - Планирование карьеры работника - Развитие молодых специалистов и молодых работников - Оценка соответствия персонала предъявленным требованиям - Организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации Что касается Отдела организационного развития, то это подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутренний учет. 2.2. Исследование системы подбора персонала в ООО «Лукойл-Пермь» Прежде чем перейти к оценке существующей системы отбора персонала с точки зрения работников кадровой службы, нам необходимо рассмотреть механизм подбора и отбора персонала в ООО «ЛУКОЙЛПЕРМЬ». Перечень работ, осуществляемых в рамках процесса отбора и подбора персонала в компании представлен на рисунке ниже (см. Рис. 3): 35 Рисунок 3 - Порядок проведения работ по подбору и отбору персонала ООО «Лукойл-Пермь» Рассмотрим процесс отбора и подбора персонала на предприятии более подробно. Он состоит из четырёх укрупнённых и четырёх более мелких последовательных этапов: 1.Формирование заявки на подбор персонала Основанием для оформления Заявки на подбор персонала (далее Заявка) является: наличие вакансии в штатном расписании; введение в штатное расписание новой должности / профессии (в том числе в связи с изменениями организационной структуры); необходимость замены длительно отсутствующего работника; планируемое увольнение / перевод работника в другое подразделение. Руководитель подразделения: 36 Заполняет разделы Заявки, в которой указывает данные о вакансии, в том числе: наименование должности/профессии, подразделения, выполняемые функции, наименование квалификационные требования, необходимые деловые качества, оптимальные сроки заполнения вакансии. Далее заявка направляется по электронной почте начальнику отдела кадров. Специалист по подбору персонала после получения Заявки от начальника отдела кадров: Анализирует и проверяет указанную в заявке информацию на соответствие требованиям «Типовой номенклатуры должностей…», утвержденной ОАО «ЛУКОЙЛ», «Основных критериев отбора кандидатов по ООО «Лукойл-Пермь»; При необходимости утоняет и согласовывает с руководителем подразделения квалификационные требования к кандидату и перечень необходимых деловых качеств. Работы по согласованию Заявки должны быть проведены Руководителем подразделения и специалистом по подбору персонала в срок, не превышающий трех рабочих дней, с момента поступления Заявки в отдел кадров. 2. Поиск и первичный отбор: Специалист по подбору персонала выполняет следующие функции: Определяет источники подбора; Осуществляет поиск кандидатов через выбранные источники подбора; Проводит предварительную оценку кандидатов на предмет соответствия квалификационным требованиям на основании имеющихся анкет (резюме) кандидатов; Проводит беседу с выбранными кандидатами посредством телефонных переговоров или электронных сообщений, с целью уточнения 37 данных и определения целесообразности приглашения кандидата на собеседование; Составляет предварительный список кандидатов, соответствующим установленным критериям отбора. Работы по поиску и первичному отбору должны быть проведены специалистом по подбору в срок, не превышающий пяти рабочих дней с момента согласования Заявки. 3. Оценка соответствия кандидатов: В ходе проведения оценки соответствия кандидатов Специалист по подбору персонала (далее СПП) работает совместно со Специалистом по психологическому тестированию: Проводятся встречи с кандидатами с целью заполнения бланка «Анкета кандидата»; Проводится интервью с кандидатами с целью определения соответствия его квалификации требованиям должности и т.п.; Специалист тестирование по психологическому кандидатов с тестированию использованием организует психологических стандартизированных методик; Специалист по подбору персонала организует тестирование кандидатов на определение уровня технических компетенций; Специалист по подбору персонала по результатам тестирования заполняет по каждому кандидату форму «Результаты первичной оценки кандидата»; Специалист по подбору персонала составляет окончательный список кандидатов; СПП направляет данные согласованных кандидатов в УКБ для проверки; По проверенным УКБ кандидатам СПП направляет сообщение Руководителю подразделения). 38 4. Отбор кандидатов: Руководитель подразделения в течение пяти рабочих дней проводит собеседование с кандидатами; Руководитель подразделения отправляет в отдел кадров аргументированное заключение; СПП анализирует заключение Руководителя подразделения; СПП оформляет служебную записку о приеме на работу. Далее производится документирование и хранение результатов отбора. Анализ первичной документации компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» также позволил нам выявить компетенции, которыми должен обладать кандидат для успешного прохождения отбора в компанию. Названия компетенций, их подробное описания, а также существующие методы выявления представлены в таблице ниже (см. Табл. 4): Таблица 4. Перечень требуемых компетенций кандидатов в процессе отбора персонала Название Что подразумевает Методы выявления компетенции Коммуникативность умение грамотно выстраивать свою речь, владение ораторскими приемами, способность найти индивидуальный подход собеседование, интервью к собеседнику Ответственность умение нести ответственность за качество своей работы, а так же работы подчиненных. ситуативные добросовестное признание ошибок, четкое вопросы выполнение обязательств, взятых под свою ответственность. Стрессоустойчивость умение выдерживать высокие нагрузки и собираться с силами, когда наступают стрессовое критические ситуации. не поддаваться на интервью 39 провокации со стороны коллег или конкурентов. Желание и умение вычислять пробелы в полученном способность образовании или полученной информации. собеседование, развиваться стремление совершенствовать свои навыки и интервью знания, а так же желание развиваться всесторонне на благо компании. Неконфликтность умение занять нейтральное положение, при возникших конфликтных ситуациях. стрессовое стремление предотвратить конфликт, интервью предлагая разумные пути решения. Как можно заметить из представленной таблицы, выявление степени соответствия кандидата установленным в ОАО «Лукойл-Пермь» критериям производится, главным образом, с использованием инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими людьми или может быть выявлена лишь подобным образом. В частности, коммуникативность, стрессоустойчивость и неконфликтность кандидата могут быть выявлены лишь посредством беседы с ним. Ответственность кандидата определяется посредством анализа его ответов на ситуационные вопросы, которые заставляют его представить себя в той или иной ситуации. Таким образом, оцениваются поведение кандидата, применяемые способы решения поставленных задач. Наконец, желание кандидата развиваться может быть выяснено после проведения с ним открытой беседы, касающейся соотнесения возможностей, которые предоставляет компания, и потребностей, которые имеет работник. Если последний стремится к профессиональному росту и развитию, то его могут заинтересовать программы профессионального обучения сотрудников. 40 Как уже было отмечено, исследование системы подбора персонала в компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» выполнялось с использованием четырех инструментов научного исследования: анализа документации, включенного наблюдения, анкетирования и интервью. Каждый из указанных инструментов позволил выявить различных проблемы в существующей системе подбора персонала. Анализ первичной документации, предоставленной компанией, в частности положение об отборе и подборе персонала, а также включенное наблюдение, позволили нам сформировать ряд общих выводов: - процедура работы с персоналом не полностью соответствует установленным инструкциям; В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров, зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым по их мнению способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени. - процесс работы с анкетами кандидатов, не подходящих компании по значимым критериям, занимает достаточно много времени у специалистов отдела кадров; Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Однако нормативная документация требует, чтобы учёту подвергались все анкеты кандидатов, в том числе, не соответствующие одному или нескольким установленным критериям, или попросту абсурдные и не достойные рассмотрения. Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов, что заметно утяжеляет процедуру отбора и подбора кадров, а также отнимает время у специалистов, которые не направляется на создание какой-либо ценности для компании. 41 - многие кандидаты имеют ложное представление о процессе рассмотрения их кандидатур; Данная ситуация является характерной не только для анализируемого предприятия, но и для многих других компаний, процесс отбора и подбора персонала в которых проходит через множество этапов, связан с принятием решений на разных уровнях управления и требует согласования с большим числом лиц; - большая часть кандидатов не рассматривают варианты работы за пределами г. Перми (но в пределах Пермского края); Данная проблема заключается в более благоприятном положении с точки зрения привлечения рабочей силы таких городов, как Москва, СанктПетербург и других крупных региональных центров, в связи с чем проблема привлечения достойного кандидата соответствующего всем заявляемым критериям отбора в отдаленные города Пермского края стоит очень остро. Причём одним из ключевых факторов влияющим на привлекательность того или иного города является, в первую очередь, размер оплаты труда. Поскольку число кандидатов, желающих переехать из Перми в отдаленные нефтедобывающие районы, снижается, необходимо предоставление особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях. - некоторая часть кандидатов предлагают свою кандидатуру на несуществующие в компании должности. Такие случаи достаточно редки, однако они имеют место. В этой связи специалисты отдела кадров вынуждены обрабатывать и те анкеты, которые компании в принципе не интересны. Все действия, которые должны выполняться сотрудниками, прописаны в достаточной степени системно и понятно. Но в ходе включенного наблюдения были выявлены явные отклонения от задокументированной 42 структуры. Для подтверждения выводов, сделанным по итогу включенного наблюдения, было проведено анкетирование. Этот метод позволил подтвердить некоторые первичные выводы, а так же позволил сформировать новые, например: - длительная процедура согласования при приёме на работу; Как уже отмечалось, бюрократия в области подбора и отбора персонала вызвана требованиями регламентирующих документов относительно осуществления данного процесса. - несоответствие кандидатов профессиональным стандартам (минимальным требованиям (критериям), выставляемым руководителями подразделений); В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности. - несоответствие ожиданий сотрудника (главным образом, относительно заработной платы и возможностей карьерного роста) реальной ситуации в компании. Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям. Информация о пробелах в системе отбора и подбора персонала была дополнена другой информацией, касающейся системы отбора и подбора персонала, которые были выявлены в процессе интервью с руководителем отдела кадров компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Например, значительное внимание было уделено различиям процессов рекрутинга за последние несколько лет. Как отметил респондент, ранее процедуры проведения собеседования кардинально отличались от того, как они проводятся сейчас. 43 Ранее компьютеры выдавали готовые одинаковые заключения на единственное устаревшее тестирование, а собеседование проводил начальник подразделения. В соответствии с такой организацией процесса отбора персонала, была разработана новая компьютерная программа с тестовыми блоками и полный пакет базовых методик. Одним из важнейших пунктов, на который обратил внимание респондент, стало отклонение работы, касающейся поиска и оценки кадров, от регламентированной документации. Это означает, что работа, которую выполняют сотрудники, не всегда производится с использованием установленных норм. Как отметил руководитель отдела кадров: «Положение - формальный документ, по нему особо не работают». Респондент объяснила это тем, что в их команде легче дать задачу коллеге напрямую, нежели отправлять официальное письмо, которое будет очень долго рассматриваться с соблюдением всех формальностей. Также выяснилось, что ранее должного внимания не уделялось психологическому фактору при подборе, в связи с чем участились случае неадекватного поведения сотрудников на рабочем месте и повышения производственного травматизма. По этой причине руководство головного предприятия обязало все подразделения дополнительно к другим инструментам производить учет показателей психологических тестирований при подборе. Так же удалось выяснить, что раньше не существовало базы данных, которая была разработана только в 2013 году. На данный момент уже разработана новая система согласования кандидатов на должность – Кадровая Комиссия. У данной системы есть ряд преимуществ, перед существующим положением. Например то, что решения о назначении на должность того или иного кандидата будут приниматься коллегиально. Либо по решению большинства голосов, либо на усмотрение Генерального Директора. 44 Все запротоколировано документом, который не оспаривается. Ответственность за принятые решения несут все члены комиссии. Минусами данной системы являются временные промежутки. Комиссии могут заседать только каждый второй четверг, но так как у каждой вакансий есть срок, могут возникнуть проблемы с их своевременным закрытием. Стоит еще раз отметить, что главной задачей проведения глубинного интервью, было подтвердить выводы анализа документации предприятия, включенного наблюдения и анкетирования. По данным исследования мы пришли к выводу о том, что результаты, полученные на предыдущих этапах, подтвердились после проведения глубинного интервью. Закрепленные нормы и структуры полностью не реализуются. Таким образом, анализу в рамках практической части работы было подвержено предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», которое является одним из крупнейших предприятий и налогоплательщиков г. Перми. Сферой деятельности компании является разведка и добыча полезных ископаемых на территории Пермского края. Служба управления персоналом предприятия состоит из четырех отделов: отдела кадров, отдела социальных программ, отдела оценки и развития персонала, а также отдела организации труда и заработной платы. Основную роль в осуществлении функции подбора персонала играют отдел кадров и отдел оценки и развития персонала, поэтому рекомендации, разработанные в дальнейшем, будут, главным образом, касаться работы именно этих отделов. Как было выяснено, процесс отбора и подбора персонала на предприятии состоит из четырёх крупных последовательных этапов: формирования заявки на подбор персонала, поиска и первичного отбора, оценки соответствия и отбора кандидатов. Изучение системы «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» с подбора персонала использованием на четырёх предприятии методов ООО научного 45 исследования – анализа первичных документов компании, включённого наблюдения, анкетирования сотрудников отдела кадров и интервьюирование руководителя отдела кадров – позволил сделать ряд выводов относительно её нынешнего состояния. Во-первых, были выявлены проблема релокации, связанная с менее привлекательным положением для потенциальных работников городов Пермского края по отношению к крупным региональным центрам, а также проблема отсутствия профессионального образования у многих кандидатов. Во-вторых, на предприятии действует громоздкая процедура согласования кандидата, что вызвано высокой степенью формализации процедур в области подбора и отбора персонала. Кроме того, сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью работы с анкетами кандидатов, не соответствующих даже минимальным требованиям отбора. Наконец, довольно часто ожидания кандидата не соответствуют реальному положению дел в компании. 46 Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в компании ООО «Лукойл-Пермь» 3.1 Проблемы существующей системы подбора персонала ООО «Лукойл-Пермь» В предыдущей главе работы мы проанализировали компанию ООО «Лукойл-Пермь» и её систему подбора и отбора персонала, а также выяснили перечень основных проблем, которые существуют у отдела управления персоналом в вопросах обеспечения предприятия качественными кадрами. Ключевые проблемы компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» в области отбора и подбора персонала, обнаруженные нами с использованием четырех инструментов научного исследования (анализ документации, включенное наблюдение, анкетирование и интервью), представлены в таблице № 5. В ней проиллюстрированы соответствия выявления данных проблем за счет использования каждого метода. Таблица 5 Анализ проблем, выявленных в рамках исследования Основные проблемы Проблема релокации Отсутствие профессионального образования Длительная процедура согласования кандидата Трудоемкая работа с анкетами несоответствующих кандидатов Несоответствие ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании Изучение документации + Методы Включенное Анкетирование наблюдение (практика) + + + Интервью + + + + - + - + + + + + + + 47 В Таблице представлены результаты изучения внутренней документации компании, результаты анкетирования, результаты глубинного интервью, а так же результаты включенного наблюдения. Для наглядности, таблица изображена таким образом, что на ней четко видны соответствия полученных результатов. Далее более конкретно опишем результаты проведенного исследования. Проблема релокации кандидатов, заключающаяся в более благоприятном положении крупных региональных центров с точки зрения рабочей силы, вызывает проблемы привлечения соответствующих всем заявляемым критериям отбора кандидатам в отдаленные города Пермского края. Данная проблема не прослеживалась (и не могла прослеживаться) ни в одном нормативном документе, однако она была выявлена с использованием включенного наблюдения, анкетирования и интервью. Важно понимать, что данный вопрос является одним из самых важных с точки зрения привлечения наиболее качественных кандидатов, поэтому его решение должно стать приоритетом для руководства предприятия и отдела кадров. Проблема профильного длительных образования процедур кандидатов согласования не проявила и себя отсутствие во время включенного наблюдения, но зато явно отражается в результатах других методов исследования, в том числе в анализе документации. Нами было выяснено, что сотрудники отдела кадров считают многие из существующих формализованных процедур излишними и стремятся оптимизировать процесс отбора и подбора кадров используя личные коммуникации. Мы уже отмечали, что одним из главных пунктов, на который обратил внимание респондент в ходе проведенного интервью, стало отклонение работы, касающейся поиска и оценки кадров, от регламентированной документации. Это означает, что работа, которую выполняют сотрудники, не всегда производится с использованием установленных норм. Это объясняется тем фактом, что сотрудникам отдела кадров становится гораздо 48 легче поставить задачу напрямую, нежели отправлять официальный запрос, рассматриваемый с соблюдением всех формальностей. В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров, зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым по их мнению способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени. В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности. Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов. Проблема трудоемкой работы с анкетами несоответствующих кандидатов не была выявлена лишь при проведении анализа документации. Остальные же методы научного исследования подтвердили, что она существует и, что появляется реальная необходимость в освобождении сотрудников отдела кадров от излишней работы, связанной с обработкой анкет людей, которые никогда не могут рассматриваться в качестве кандидатов на вакантную позицию в компании. Абсолютное соответствие по данным каждого из методов исследования пришлось на проблему ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании. Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям. 49 Данная проблема, во-первых, была зафиксирована в официальных документах, таких, как, например, заявления на увольнение. Как правило, причина увольнения описывалась следующим образом: «Не наблюдается дальнейшего рост в данной компании, нет путей продвижения по карьере». Данные характеристики могут считаться барьерами для приема в компанию кандидатов, обладающих высоким уровнем профессионализма и амбициями. 3.2. Рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора ОАО «Лукойл-Пермь» На основе проведенного исследования на предыдущих этапах работы нами были выявлены проблемные зоны в процессе подбора персонала в компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Для совершенствования данной системы был разработан ряд рекомендаций, которые представлены в таблице (см. Табл. 6): Таблица 6. Перечень рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала Название рекомендации Мероприятие Повышение привлекатель ности работы в компании Увеличение заработной платы (бонусные программы); Социальные гарантии; Частичная оплата «социальных» Планируемый результат мероприятия Повышение привлекательности работы для кандидатов, соответствующих критериям отбора; Регламентирующ ий документ Ответственное лицо Положение об оплате труда; Руководитель службы управления персоналом; Больший объем выбора потенциальных кандидатов. Трудовой договор. Положение о социальных гарантиях; Директор компании «ЛУКОЙЛПЕРМЬ» 50 услуг. Формировани Корпоративно е е обучение; компетенций Обучение за счёт компании не на рабочем месте. Повышение скорости процесса отбора кандидатов «Избавление» от неподходящи х кандидатов Система электронного согласования документов; Включение вопросов по оформлению кандидатов в повестку заседания Кадровой Комиссии Установление минимальных критериев включение кандидата в базу данных Более обширная база кандидатов, соответствующих критериям отбора; Повышение привлекательности работы для кандидатов, стремящихся к развитию своих компетенций Уменьшение сроков процесса отбора и оформления кандидатов Освобождение специалиста кадровой службы от работы, не приносящей дополнительной ценности; Повышение скорости отбора кандидатов; Трудовой договор; Внутренние акты, регламентирующи е порядок и особенности предоставления и оплаты корпоративного обучения Руководитель службы управления персоналом; Директор компании «ЛУКОЙЛПЕРМЬ» Внутренние акты, регламентирующи е порядок отбора и подбора персонала Руководитель отдела кадров; Внутренние акты, регламентирующи е порядок отбора и подбора персонала Руководитель службы управления персоналом; Директор компании «ЛУКОЙЛПЕРМЬ» Директор компании «ЛУКОЙЛПЕРМЬ» «Чистота» базы кандидатов; Повышение скорости и качества работы отдела кадров 51 Соотнесение желаемого с действительн ым Система наставничест ва Снижение текучести кадров; - Снижение недовольства отобранных кадров в процессе работы; Руководитель службы управления персоналом; Директор компании «ЛУКОЙЛПЕРМЬ» Повышение количества кандидатов, понимающих требования организации и рабочего места Специалист подразделения, выполняющий функции куратора Далее мы рассмотрим проблемы, выявленные на предыдущих этапах, а также мероприятия, направленные на их решение, более подробно. 1) Проблема релокации; Данная проблема состоит в том, что наиболее благоприятными и многообещающими вариантами для переезда рабочей силы являются такие города как Москва, Санкт-Петербург и другие крупные региональных центры, в связи с чем проблема привлечения достойного кандидата соответствующего всем заявляемым критериям отбора в отдаленные города Пермского края стоит очень остро. Причём одним из ключевых факторов влияющим на привлекательность того или иного города является, в первую очередь, размер оплаты труда. Поскольку число кандидатов, желающих переехать из Перми в отдаленные нефтедобывающие районы, снижается, необходимо предоставление особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях. В этой связи рекомендуется рассмотреть варианты увеличения заработных плат, в том числе за счёт расширения бонусных программ. 52 Финансовая помощь в виде частичного погашения аренды жилья, коммунальных платежей или транспорта, может послужить хорошим стимулом для кандидата, определяющим его выбор в пользу компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». 2) Отсутствие профильного образования; Данная проблема является одной из наиболее значимых для компании. По нашему мнению, в рамках работы в области подбора персонала, необходимо предоставлять молодым специалистам возможность получить профильное образование за счет компании, таким образом, расширяя круг потенциальных кандидатов. Также необходимо гарантировать место в компании кандидатам, успешно прошедшим учебный период (например, в формате стажировки). В частности, целесообразным выглядит вариант заключения договора с потенциальными сотрудниками, в котором прописываются условия оплаты обучения и последующих действий кандидата, возмещающих данные затраты в дальнейшем. Одним из возможных вариантов таких условий может быть пункт договора, в котором описываются обязательства кандидата отработать определенный период времени по профилю, получая заработную плату на особых условиях. Поскольку в данном случае существует риск, связанный с тем, что кандидат (стажёр), получивший знания в полном объеме, может уйти в другую компанию (не обязательно напрямую связанную с добычей или переработкой нефти), необходимо проработать шаги, препятствующие подобному поведению. Опыт таких крупных российских компаний как «Сбербанк» показывает, что данную проблему можно решить посредством предъявления кандидату обязательства. «Сбербанк» осуществляет работу с кандидатами (студентами) следующим образом: им в течение некоторого периода выплачивается стипендия при условии, что они обязуются в будущем проработать компании в течение определенного минимального периода. 53 Также возможен вариант, когда в договоре прописывается, что, в том случае, если работник прошел полный курс обучения и он планируется сменить место работы, то он обязан возместить стоимость всего обучения. Такие превентивные меры позволяют избежать компании нецелевого использования собственных ресурсов и создать более широкую базу кандидатов, соответствующих набору определенных критериев. 3) Длительное согласование документов Проблема усложнения процедур принятия решений и увеличения бюрократии присутствует во многих крупных государственных компаниях, особенно энергетического сектора, к каким может быть отнесена «ЛУКОЙЛПЕРМЬ». Для решения указанной проблемы мы рекомендуем наладить систему электронного согласования документов, или, в связи с появлением Кадровых Комиссий, проводить согласование и оформление кандидата непосредственно во время заседания Кадровой Комиссии. На данный момент уже разработана новая система согласования кандидатов на должность – Кадровая Комиссия. У данной системы есть ряд преимуществ, перед существующим положением. Например то, что решения о назначении на должность того или иного кандидата будут приниматься коллегиально. Либо по решению большинства голосов, либо на усмотрение Генерального Директора. Все запротоколировано документом, который не оспаривается. Ответственность за принятые решения несут все члены комиссии. В этом случае процедура найма сотрудника реализуется непосредственно после коллегиального принятия решения по каждому кандидату. За проведение процедуры и сбор всей документации назначается ответственный сотрудник в лице секретаря. Минусами данной системы являются временные промежутки. Комиссии могут заседать только каждый второй четверг, но так как у каждой 54 вакансий есть срок, могут возникнуть проблемы с их своевременным закрытием. 4) Трудоемкая работа с анкетами несоответствующих кандидатов; Как отметили специалисты кадровой службы, в рамках процедур по подбору и отбору персонала они вынуждены выполнять огромное количество формальных процедур, не приносящих компании дополнительную ценность. В частности, очень много времени уходит на внесение в базу тех кандидатов, которые в дальнейшем даже не будут рассматриваться (например, отсутствие соответствующего образования). Кроме того, хранение указанных данных «захламляет» базу данных предприятия, содержащую информацию о кандидатах. Решением данной проблемы может стать установление некоего минимума по отношению к уровню образования кандидата. Т.е. необходимо установить определенные рамки «на входе», по которым будет возможно немедленно отклонить часть неподходящих (не соответствующим критериям) кадров. При отсутствии вакансий в г. Пермь, рекомендуется предоставление анкет исключительно после устного согласия кандидата на работу в нефтедобывающих районах (по телефону или при личной встрече в здании главного офиса). 5) Несоответствие желаний сотрудника реальной ситуации в компании. Данная проблема, как уже отмечалось ранее, выражается в частом несоответствии ожидаемой и реальной заработной платы, возможностей карьерного роста внутри компании и т.д. По нашему мнению в такой ситуации руководству и кадровой службе необходимо проработать систему наставничества. Последняя подразумевает под собой разъяснение кандидату подробных особенностей должности. В частности, кандидату / сотруднику объясняется, как и столько в среднем необходимо отработать на данном рабочем месте, чтобы иметь возможность претендовать на карьерный рост. 55 Кроме того, следует обозначить, что при успешном и качественном выполнении работником установленных планов и задач, возможность его продвижения по службе значительно растет. И эти шансы возрастают тем быстрее, чем сильнее перевыполняются установленные планы. Такая постановка вопроса поможет стимулировать кандидата работать больше, лучше и качественнее. Для внедрения указанных улучшений в системе подбора персонала на предприятии, необходимо осуществить ряд существенных изменений с вовлечением различных подразделений и сотрудников и с использованием ряда инструментов менеджмента. В частности, для решения проблемы релокации была выявлена необходимость в предоставлении особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях. В этой связи необходимо: Проанализировать резервы увеличения материальных выплат различным категориям работников; Пересмотреть структуру заработных плат и систему мотивации работников, направляемых в «непривлекательные» районы Пермского края; Внести соответствующие изменения в документацию компании, касающуюся заработных плат сотрудников, направляемых в «непривлекательные» районы Пермского края; Разместить в открытом доступе (в новостях, соц. сетях, на корпоративном предоставляемых сайте) информацию сотрудникам, об особых условиях, направляемых в «непривлекательные» районы Пермского края. Ответственность за осуществление данного этапа несёт отдел организации труда и заработной платы, отдел социальных программ, 56 руководитель службы управления персоналом, отдел маркетинга, распространяющий информацию о реализуемой системе оплаты труда и социального обеспечения работников, а также Генеральный Директор предприятия. Для решения проблемы отсутствия профильного образования, по нашему мнению, следует произвести следующие изменения: Увеличить количество стажёрских позиций на предприятии, главным образом на позициях, нуждающихся в достаточно большом количестве персонала; Размещать объявления о данных позициях на специализированных сайтах, в группах центров развития карьеры в университетах, в социальных сетях и т.д.; Оценить квалификацию сотрудников, обладающих недостаточными знаниями; Проанализировать объем знаний, необходимых кандидатам для достижения минимальной квалификационной планки, установленной на этапе формирования заявок; Формирование корпоративных образовательных программ, лиц, ответственных за их реализацию, сроков; Налаживание сотрудничество с профильными университетами; Внесение изменений в нормативно-правовые акты, регламентирующие порядок и условия заключения договоров с сотрудниками, проходящими обучение за счёт компании; Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел оценки и развития персонала, оценивающий потребность предприятия в образовательных программах и оценивающий уровень квалификации кандидатов, службы управления кадрами, а также Генеральный Директор предприятия. 57 В рамках решения проблемы длительного согласования документов, касающихся кандидатов на открытые должности, на наш взгляд, следует выполнить следующие мероприятия: Анализ существующего процесса согласования документов; Поиск путей совершенствования процесса согласования электронного согласования документов; Совершенствование системы документов; Рассмотрение частичной передачи согласования и оформления кандидата на заседание Кадровой Комиссии; Внесение изменений в нормативно-правовые акты предприятия, регламентирующие процессы согласования кандидатов (должностные инструкции сотрудников отдела управления персоналом и т.д.) Внесение изменений в ИТ-инфраструктуру предприятия для сокращения процесса согласования кандидатов. За проведение процедуры согласования кандидата во время заседания Кадровой Комиссии и сбор всей документации назначается ответственный сотрудник в лице секретаря. Также ответственность за реализацию указанных мероприятий должна лежать на отделе оценки и развития персонала, службе управления кадрами, а также Генеральном Директоре предприятия. Для решения проблемы трудоемкой работы с анкетами: Выделение критериев оценки кандидатов на существующие вакансии; Установление минимальных требований к кандидатам на разные вакансии внутри предприятия; Закрепление минимальных требований в нормативно-правовых документах предприятия. 58 Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел оценки и развития персонала, устанавливающий квалификационные требования к кандидатам, служба управления кадрами, а также Генеральный Директор предприятия. Для решения проблемы несоответствия желаний кандидата реальному положению дел в компании и того, что она может предложить следует использовать следующие инструменты: Публикации в СМИ, касающиеся системы оплаты труда и реализуемых социальных программ; Ярмарки вакансий (предоставляет возможность прямого контакта с кандидатами на позиции предприятия) Прозрачность системы оплаты труда (построение коммуникационной деятельности таким образом, чтобы каждый работник и кандидат понимал, сколько и за что платит и готово платить предприятие); Наставничество (подразумевает под собой разъяснение кандидату подробных особенностей должности). Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел маркетинга, отдел организации труда и заработной платы, службу управления кадрами, а также Генерального Директора предприятия. 59 Заключение Таким образом, в рамках данного исследования нами было выяснено что отбор и подбор персонала занимают важнейшее место не только в системе управления персоналом, но и в организации в целом. Особенно это касается такой стратегически важной отрасли, к которым, в частности, относится добыча и переработка нефти. В компаниях данной отрасли от эффективности процесса отбора и подбора персонала зависит их устойчивость и результативность. От специфики компании зависит перечень этапов рекрутмента, а также набор используемых в этом процессе инструментов. Так, можно отметить, что длительность процесса прохождения кандидата от конкурса резюме до заключения договора отличается в организациях различных отраслей, размеров, масштабов деятельности, регионов расположения и т.д. Например, процесс приёма на работу в крупных международных компаниях, как правило, складывается из конкурса резюме, последующего тестирования, собеседования со специалистом отдела кадров и ещё из двух собеседований – с непосредственным и вышестоящим начальством. Отсюда необходимо сделать вывод, что отбор и подбор персонала в компании «ЛУКОЙЛПЕРМЬ» должен происходить с учётом географической специфики, отрасли, в которой она работает, её размеров, а также относительной важности позиций, на которую производится поиск кандидатов. В рамках текущей работы на примере компании ООО «Лукойл-Пермь» нами были рассмотрены основные проблемы, встречающиеся в системах отбора и подбора персонала на предприятиях. В случае рассматриваемой компании были выявлены следующие основные проблемы: Проблема релокации, связанная с менее привлекательным положением для потенциальных работников городов Пермского края по отношению к крупным региональным центрам; Отсутствие профессионального образования, которое выражается 60 в том, что множество кандидатов не соответствует минимальным заявленным критериям; Длительная процедура согласования кандидата, которая связана с высокой степенью формализации процедур в области подбора и отбора персонала; Трудоемкая работа с анкетами кандидатов, не соответствующих даже минимальным требованиям отбора; Несоответствие ожиданий кандидата от работы и реальной ситуации в компании. На наш взгляд указанные проблемы могут быть решены посредством использования набора методов управления персоналом, включающего следующие инструменты: Увеличение заработной платы (бонусные программы); Социальные гарантии; Частичная оплата «социальных» услуг; Корпоративное обучение; Обучение за счёт компании не на рабочем месте; Система электронного согласования документов; Включение вопросов по оформлению кандидатов в повестку заседания Кадровой Комиссии Установление минимальных критериев включение кандидата в базу данных; Использование системы наставничества. Использование указанных инструментов позволит компании улучшить свою деятельность в области подбора и отбора кадров и решит следующие значимые вопросы: Повышение привлекательности работы для кандидатов, соответствующих критериям отбора; 61 Более обширная база кандидатов, соответствующих критериям отбора; Освобождение специалиста кадровой службы от работы, не приносящей дополнительной ценности; Повышение скорости отбора кандидатов; «Чистота» базы кандидатов; Повышение скорости и качества работы отдела кадров Снижение текучести кадров; Снижение недовольства отобранных кадров в процессе работы; Повышение количества кандидатов, понимающих требования организации и рабочего места 62 Список использованной литературы Специальная литература 1. Barber, A.E. Recruiting Employees // Sage, Thousand Oaks, CA, 1998. 2. Bergwerk, J. Recruitment and Selection for Company Culture // Journal of Managerial Psychology, 1988. – 3(1). – P. 9 – 15. 3. Breaugh, J.A., Starke, M. Research on employee recruitment: so many studies, so many remaining questions // Journal of Management. – 2000. – 26(3). – P. 405‐434. 4. Carroll, M. et al. Recruitment in small firms: Processes, methods and problems // Employee Relations, 1999. – 21(3). – P. 236 – 250. 5. Flippo, E. B. Personnel Management, 6th ed., McGraw-Hill, New York, 1984. – P. 141. 6. Gomez-Mejia, L.R. et al. Managing Human Resources, 3rd ed., Pearson Education, Dehli. – 2003. – P. 167. 7. Gregory, R. J. Psychological testing: History, principles, and applications // Boston, MA: Allyn & Bacon, - 2007. 8. Jenkins, R., Parker, G. Organizational Policies and the Recruitment of Black Workers // SSRC Research Unit on Ethnic Relations, Aston University, Birmingham. – 1982. 9. Megginson, L. C. Personnel management: a human resources approach. // th 4 ed., Richard D. Irwin, Homewood, Illinios, 1981. – P. 142. 10. Novit, M. S. Essentials of personnel management // Prentice- Hall, Englewood Cloffs, New Jersey, 1979. – P. 59. 11. Parry, E., Wilson, H. Factors influencing the adoption of online recruitment // Personnel Review. – 2009. – 38(6). – P. 655 – 673. 12. Pigors, P., Myers, C. A. Personnel administration: a point of view and method // 8th ed., McGraw-Hill, Kogakusha, 1977. – P. 142. 13. Randhawa, G. Human resource Management // Atlantic Publishers & Dist, 2007. – P. 408. 14. Robbins, S.P. Personnel: The management of human resources // 2nd ed., Prentice- Hall, Englewood Cloffs, New Jersey, 1982. – P. 97 15. Thomas, K.M., Wise, P.G. Organizational attractiveness and individual differences: are diverse applicants attracted by different factors? // Journal of Business and Psychology, 1999. – 13. – P. 375‐390/ 63 16. Wood, S. Personnel Management and Recruitment // Personnel Review, 1986. – 15(2). – P. 3-11. 17. Yoder, D. Personnel Management & Industrial Relations // Prentice-Hall of India, New Dehli. – 1967. 18. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – 2012. 19. Валиотти Е. Н. Подбор руководящего состава организаций сетей // Управление человеческим потенциалом, 2009. – 1(17). – С. 32-38. 20. Волобуев, М. И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. – 2008. – 2(14). – P. 128-139. 21. Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 160 с. 22. Казаков М. В. Эффективная система подбора персонала для организаций // Управление развитием персонала. – 2009. – 3(19). – P. 176-181. 23. Корнилова, А.А. Особенности системы подбора персонала производственной компании // Управление человеческим потенциалом, 2008. – 1(13). – С. 76-83. 24. Петровичева С. В. Подбор персонала с помощью социальных сетей // Управление человеческим потенциалом, 2015. – 3-4(43-44). – С. 218-223. 25. Шавровская, М. Н., Куршакова, Н. Б. Отбор персонала в клиентоориентированной организации // Управление корпоративной культурой, 2009. – 3(3). – С. 234-242. Электронные ресурсы 26. Recruitment. Business Dictionary. URL: http://www.businessdictionary.com/definition/recruitment.html (дата обращения 01. 03. 2016) 64 Приложения Приложение 1 Вопросы для интервью со специалистом по подбору персонала (по совместительству специалистом по психологическому тестированию) Мельчаковой М.А. 1) Почему Вы выбрали свою профессию? 2) Что больше всего привлекает вас в вашей работе? почему? 3) Оцените удовлетворенность вашей должностью по 10 бальной шкале? 4) Чем больше вам нравится заниматься? Проводить собеседование или выстраивать психологический портрет кандидата? 5) Какими личными достижениями вы можете гордиться? 6) Есть ли различия между тем, как принимали в свое время вас, и тем, как принимаете на работу вы? Какие? 7) Какими ресурсами чаще всего вы пользуетесь? Почему? 8) Бывают ли случаи, когда вы нарушаете сроки согласования заявок или первичного отбора? По каким причинам? 9) Обозначьте, пожалуйста, внешние источники подбора, которыми вы чаще всего пользуетесь? Какими не пользуетесь никогда? Какими пользовались раньше, но сейчас перестали? Или наоборот, какие внедрили? 10)Какими методами чаще всего вы проводите собеседования? И Какой вам кажется самым эффективным? Почему? 11)По какому критерию Вы будете делать выбор, если из двух полностью подходящих Вам кандидатов, нужно будет выбрать только одного? 12)Сколько времени, в среднем, вам требуется, чтобы закрыть вакансию? Что может замедлить/ускорить процесс? 65 13)Как вы считаете, какие плюсы/минусы будут у новой системы подбора кадров? (кадровые комиссии) 14)Чем эта система отличается кардинально от существующей? (Положение о подборе и отборе персонала в ООО «Лукойл-Пермь») 15)Расскажите вкратце всю процедуру, которую вы выполняете, как только к вам приходит заявка от руководителя подразделения? 66 Приложение 2 Уважаемые коллеги, прошу вас пройти Экспресс – опрос, для более эффективного выполнения анализа работы отдела кадров! 1) Какой процесс в вашей каждодневной работе занимает больше всего времени? 2) С какими трудностями вы сталкиваетесь при работе с кандидатами чаще всего? 3) Что по вашему мнению затрудняет подбор компетентных кандидатов? 4) Что по вашему мнению может облегчить работу с кандидатами? 5) Какие изменения вы бы хотели внести для усовершенствования работы отдела кадров? 67
