Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ Н. Н. Богдан И. П. Бушуева ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Учебное пособие для студентов всех форм и технологий обучения по направлению подготовки 080400.62 — Управление персоналом (квалификация (степень) «бакалавр») Новосибирск 2013 ББК 60.832я73 Б 734 Издается в соответствии с планом учебно-методической работы Рецензенты: О. В. Горшкова — кандидат социологических наук, заведующая кафедрой управления персоналом и документоведения ВГУЭС; Л. К. Аверченко, кандидат философских наук, профессор кафедры управления персоналом Сибирского института управления — филиала РАНХиГС Б 734 Богдан, Н. Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования : учеб. пособие / Н. Н. Богдан, И. П. Бушуева ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2013. — 99 с. ISBN 978-5-8036-0521-8 В пособии раскрываются основополагающие вопросы управления кадрами в современных организациях. Основной акцент сделан на взаимосвязи кадровой политики, кадровой стратегии и управления персоналом. Подробно изложены технологии кадрового планирования. Рассматриваются вопросы кадровой политики и стратегии в органах государственного и муниципального управления. Большое внимание уделено понятийному аппарату — рассмотрению лексического и смыслового значения терминов, формулировке определений понятий и их соподчинению, включению в понятийный ряд, что будет способствовать формированию у студентов умения адекватно пользоваться профессиональной лексикой и в целом владеть языком профессионального общения. Предназначено для студентов всех форм и технологий обучения по направлению подготовки 080400.62 — Управление персоналом с целью изучения одноименной дисциплины базовой части ФГОСВПО, может быть полезно руководителям и специалистам кадровых служб организаций различных сфер деятельности. ISBN 978-5-8036-0521-8 2 ББК 60.832я73 © Сибирская академия государственной службы, 2013 Оглавление Предисловие.................................................................................................5 Введение ......................................................................................................... 6 1. Основы кадровой политики ................................................................... 7 1.1. Понятие «кадровая политика» ............................................................8 1.2. Элементы, уровни и содержание кадровой политики ....................11 1.3. Типы и виды кадровой политики ..................................................... 15 1.4. Разработка кадровой политики ........................................................ 17 1.5. Государственная кадровая политика ............................................... 20 2. Кадровые стратегии организации....................................................... 25 2.1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации .............. 26 2.2. Типы кадровых стратегий................................................................. 28 2.3. Разработка кадровой стратегии ........................................................ 31 2.4. Факторы, влияющие на кадровую стратегию ................................. 33 2.5. Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе ........................................................ 34 3. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и управления персоналом на различных этапах развития организации ............................................................................................................ 40 3.1. Связь кадровой политики, стратегии с целями и функциями управления персоналом ...................................................................... 41 3.2. Управление персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации ............................................................................. 44 3.3. Особенности управления персоналом при различных типах кадровой политики и организационной стратегии .............................. 49 3.4. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса ................ 52 3.5. Стратегия управления изменениями ............................................... 55 4. Кадровое планирование в организации ............................................. 59 4.1. Факторы, влияющие на потребность в кадрах ............................... 60 4.2. Источники и способы привлечения персонала ............................... 63 4.3. Понятие кадрового планирования и его виды ................................... 68 4.4. Направления, уровни и этапы кадрового планирования ............... 71 3 4.5. Анализ кадровой ситуации как основа кадрового планирования ............................................................................................................. 77 5. Планирование персонала как кадровая технология ....................... 84 5.1. Технологический подход к кадровому планированию .................. 85 5.2. Методы кадрового планирования..................................................... 87 5.3. Роль службы персонала в организации кадрового планирования ......................................................................................................... 88 5.4. Особенности кадрового планирования в организациях различных сфер деятельности ........................................................................ 91 5.5. Проблемы кадрового планирования ................................................ 98 Заключение................................................................................................. 100 4 Предисловие Назначение настоящего пособия — оказать помощь студентам всех форм обучения в приобретении профессиональной компетентности в сфере разработки и реализации стратегического управления персоналом и кадровой политики организации. Учебное пособие соответствует учебной программе дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования» и состоит из пяти логически связанных между собой глав, что способствует последовательному освоению содержания. Каждая глава посвящена отдельной теме и раскрывает все входящие в данную тему вопросы. Учебное пособие снабжено методическим аппаратом для облегчения работы с текстом. Так, ключевые термины выделены курсивом там, где они встречаются впервые. По ходу изложения текста приводятся определения основных понятий и задания репродуктивного и творческого характера, выполнение которых поможет лучшему усвоению содержания и подготовке к аттестации по дисциплине, а также вопросы для самопроверки качества освоения учебного материала и литература для дополнительного изучения. Это сделано для того, чтобы по мере изучения темы студент мог сразу же обращать внимание, запоминать, осмысливать и применять на практике теоретические положения. Быстрой ориентировке в тексте способствуют приведенные на полях пиктограммы, которые означают: ! — новое понятие, значение термина; NB — важно, необходимо подумать, запомнить; — необходимо ответить на вопрос; — внутритекстовая ссылка на литературный источник для дополнительного изучения; — необходимо выполнить задание. Авторы выражают уверенность, что использование настоящего учебного пособия будет способствовать приобретению будущими специалистами соответствующей компетентности и в целом — профессиональному успеху. 5 Введение Дисциплина «Основы кадровой политики и кадрового планирования» введена в учебный план подготовки бакалавров по направлению 080400.62 — Управление персоналом для овладения обучающимися основополагающими понятиями, необходимыми для освоения других дисциплин профессионального цикла, и в дальнейшем — успешного овладения профессиональной деятельностью в сфере управления человеческими ресурсами организации. Государственным образовательным стандартом предусмотрена подготовка выпускника к решению следующих задач: — в организационно-управленческом плане — разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; планированию кадровой работы и маркетингу персонала; — информационно-аналитическом — анализу рынка труда; прогнозированию и определению потребности в персонале; — проектной деятельности — к участию в процессах планирования и оптимизации структуры персонала организации и др. Реализация данного требования возможна при формировании у студентов соответствующих профессиональных компетенций: — знания теоретических и практических подходов к определению источников и механизмов кадрового обеспечения организации; содержания и взаимосвязи кадровой политики и основных элементов управления персоналом организации; принципов целеполагания, видов и методов кадрового планирования; — умения анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации с точки зрения обеспечения кадрами, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию и персонал; — владения методами разработки и реализации кадровой политики и стратегии управления персоналом; методами планирования численности и профессионального состава персонала в соответствии со стратегическими планами организации. Формированию профессиональных компетенций способствует не только осознанное отношение студентов к освоению будущей специальности и соответствующей мотивации, но и изучение литературы, самостоятельная работа по приобретению знаний и умений. 6 1. Основы кадровой политики 1.1. Понятие «кадровая политика» 1.2. Элементы, уровни и содержание кадровой политики 1.3. Типы и виды кадровой политики 1.4. Разработка кадровой политики 1.5. Государственная кадровая политика 1.1. Понятие «кадровая политика» ! NB Понятие «кадровая политика» относится к категории сложных, при определении которых невозможно избежать разногласий, вызванных различным их пониманием. Изучение публикаций, посвященных точной дефиниции1 термина «кадровая политика», показывает, что ее содержание может быть разным и зависит от точки зрения, позиции автора, причем нередко особенное понимание специально не оговаривается, а становится понятным из контекста. Это делает необходимым раскрыть значение понятия, уточнить входящие в него термины «политика», «кадры». Одним из способов объяснения значения понятий является этимологический, т. е. основанный на происхождении и первоначальном значении термина. Слово «политика» происходит от лат. рolicy и означает «линия поведения, установка, определяющая действия». Сегодня под политикой понимают принципы выработки и реализации деятельности, связанной с отношениями между людьми, сутью которой является определение форм, целей, задач взаимодействия в какой-либо сфере общества или по отношению к каким-либо социальным группам (например, международная, социальная, молодежная политика и др.). В наиболее общем, универсальном понимании политика представляет собой особый вид человеческой деятельности, связанный с получением и осуществлением власти, прежде всего государственной. Политика является одной из сфер общественной жизни, тесно взаимодействует с другими сферами (экономической, социальной, духовной), подвергаясь влиянию и одновременно влияя на их функционирование и развитие. Какой смысл вкладывается в понятие «политика»? Понятие «кадры», с одной стороны, собирательное, а с другой — многоуровневое. Собирательным оно является потому, что объединяет работников различных отраслей деятельности, профессий, специальностей, видов труда. В этом смысле употребляют выражения «научные», «медицинские», «преподавательские», «военные» кадры и т. п. Принадлежность работника к той или иной отрасли дает наиболее общее представление о его положении в общественном разделении труда, выполняемых функциях и профессиональных качествах. Многоуровневость понятия означает, что состав кадров отражает как структуру органов управления, так и иерархию работников предприятий, 1 Дефиниция (от лат. definitio — краткое определение какого-либо понятия) — научное определение, содержащее наиболее существенные признаки предмета или явления; дескриптивные (описательные) дефиниции составляются путем описания явлений, обозначаемых соответствующими понятиями, выявления составляющих элементов. 8 учреждений, организаций различных сфер деятельности, форм собственности. С этой точки зрения различают такие категории работников, как руководители, специалисты, исполнители. В свою очередь руководящий персонал принято разделять на руководителей высшего и среднего уровня; специалисты могут быть дифференцированы по уровню квалификации (категорийности, классности), а исполнители — по признаку подчиненности. Дифференциация касается и рабочих кадров, которые подразделяются на рабочих основного и вспомогательного производства и имеют различную квалификацию (тарифные разряды) в пределах одной профессии. Данная классификация носит более детальный характер, отражает различия в содержании труда и потому имеет выраженный социальный характер (различные социальные роли и статусы, уровни квалификации, размер доходов, условия труда и др.) (рис.1). Кадры По сферам организации общества Кадры государственной и политической сферы Кадры материальнохозяйственной сферы Кадры социальной сферы Государственные и муниципальные служащие, военные Работники промышленности, торговли, сельского хозяйства, ЖКХ и др. Медицинские научные кадры, работники культуры, искусства, образования По иерархии управления Руководители Высшего и среднего звеньев управления Специалисты Обслуживающий персонал Работники различной квалификации, категории, классности В зависимости от назначения в структуре организации Рис. 1. Классификация кадров 9 ! Конкретизируйте приведенную классификацию кадров применительно к кадровому составу отдельных отраслей (например, образования или здравоохранения) и организаций (например, банка или строительной организации). Таким образом, кадровая политика — это система принципов, норм и правил, регламентирующих отношения с работниками и определяющих основные направления, формы и методы работы с кадрами различных сфер деятельности или организации. Наряду с термином «кадровая политика» все чаще в теории и практике управления людьми в организациях употребляются термины «политика управления персоналом» и «политика управления человеческими ресурсами». Принципиальные различия между ними связаны с основополагающими концепциями, которые реализуются в организациях: управление кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами. В их основе лежит разное отношение к персоналу — как к издержкам или как к ресурсу (табл. 1). Таблица 1 Сравнительная характеристика подходов к понятию «персонал» в различных концепциях Критерий сравнения Планирование использования Акцент при подборе/отборе Отношение к расходам Отношение к оплате труда Позиция работника Управление кадрами/ персоналом Управление человеческими ресурсами Персонал — издержки Персонал — ресурс Относительно недолгое Количество Вынужденные Минимизация Полная зависимость Длительное Качество Целесообразные Оптимизация Относительная ность автоном- Управление персоналом : учеб. / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ, 2005. — С. 112–120. Не менее сложным является и соотношение понятий «кадровая политика», «кадровая стратегия», «кадровая работа». Одни исследователи понимают под кадровой политикой определенную стратегию работы с кадрами, своего рода программу деятельности 1. Другие считают, что кадровая политика тождественна кадровой деятельности, т. е. толкуют ее широко, включая в данное понятие кадровую работу или систему работы с персоналом, 1 См., напр.: Абрамова Т. Г. Управление персоналом : учеб. пособие / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. — Новосибирск, 2004. — 244 с. 10 обеспечивающую оптимальный для достижения целей организации кадровый состав1. Однако термины «кадровая политика» и «кадровая работа» не являются синонимами и имеют различное содержание. Кадровая политика прежде всего отражает основополагающие установки, принципы работы с кадрами, а кадровая работа — реализацию этих принципов и установок в конкретных действиях. На конкретном примере из деятельности организации покажите различие между понятиями «кадровая политика» и «кадровая работа». Таким образом, кадровая политика как идеология и практика управления кадрами/персоналом многогранна, поэтому разработка и реализация кадровой политики сложная в теоретическом и в практическом плане задача, что требует глубокого ее осмысления. 1.2. Элементы, уровни и содержание кадровой политики Будучи видом деятельности, кадровая политика включает следующие элементы: цели, субъект, объект и предмет, принципы, содержание (направления реализации) (рис. 2). Все элементы кадровой политики рассматриваются применительно к уровням ее разработки и реализации. Субъект Государственные органы управления Региональные органы управления Кадровая политика Цели Объект Предмет Принципы Содержание реализации Руководство организации Рис. 2. Элементы кадровой политики 1 См., напр.: Игнатов В. Г., Радченко А. И., Сулемов В. А. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. — Ростов н/Д, 2005. — 234 с. 11 NB Кадровая политика имеет многосубъектную и, как следствие, многоуровневую структуру: в зависимости от субъекта, вырабатывающего и реализующего принципы кадровой политики, выделяют различные ее уровни: — государственный; — региональный; — организационный. На каждом уровне цели, объект и предмет кадровой политики имеют общие элементы и свою специфику. Цели выработки и реализации кадровой политики аналогичны для всех уровней и заключаются в обеспечении оптимального баланса процессов сохранения и обновления количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями общества, сферы экономики, региона (государственный и региональный уровень) или отдельной организации. В государственной кадровой политике в качестве субъекта выступает государство (в организационно-управленческом плане — государственные органы управления). Под объектом государственной кадровой политики понимается то, на что направлена деятельность субъекта — это в первую очередь кадры управления, государственные и муниципальные служащие, а также кадровые ресурсы (кадровый потенциал) различных отраслей экономики и общества в целом. Предметом кадровой политики на любом уровне являются кадровые процессы и отношения, а механизмом — технологии управления кадрами/персоналом. Кадровая политика в регионе (административной территории, субъекте федерации, муниципальном образовании и т. п.) осуществляется региональными органами управления (субъект) в отношении кадровых ресурсов региона (объект) с учетом его уровня социально-экономического развития и с целью наращивания кадрового потенциала за счет возобновления и/или привлечения рабочей силы, реализации программ подготовки и занятости кадров. В организации субъектом кадровой политики является ее руководство, а объектом — кадровый состав (персонал). Содержание кадровой политики страны в целом или региона и отрасли включает в себя ряд составляющих: — демографическую политику, направленную на управление процессами демографического развития страны и ее отдельных регионов, т. е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны; — политику в области образования, целью которой является формирование у граждан страны способности к общественному труду и сознательному профессиональному выбору, обогащение на этой основе кадрового потенциала страны, обеспечение экономики квалифицированными работниками; — политику занятости, связанную с обеспечением трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества. Цель этой политики — создать такие материально-технические и социально-экономические условия, в соответствии с которыми каждому 12 трудоспособному члену общества предоставляется объективная возможность участвовать в общественно полезном труде; — политику труда и заработной платы, — связанную с регулированием трудовых отношений и оплаты труда, материальным стимулированием, состоянием и укреплением трудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда и др. — социальную политику, направленную на создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей человека путем улучшения труда и быта, организации здравоохранения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обеспечения, поднятия уровня жизни и др. Составьте таблицу, отражающую элементы кадровой политики на всех уровнях. Кадровая политика организации отражает: — требования к работникам (образованию, стажу, уровню специальной подготовки полу, возрасту и др.); — отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); — отношение к переподготовке и повышению квалификации работников, ее содержанию, направленности, формам; — отношение к продвижению кадров, карьерному росту и т. п. Содержание (направления) кадровой политики организации соотносится с направлениями кадровой работы (задачами и функциями управления персоналом). В зависимости от обобщения или конкретизации задач можно выделить следующие направления кадровой политики: — организационно-штатную политику — определяет принципы планирования потребности в кадрах, формирования структуры и штата, перемещений работников; — информационная кадровая политика — определяет порядок создания и поддержки системы движения кадровой информации (о наличии вакансий, возможностях профессионального и карьерного роста, социальных льготах и услугах и т. д.); — политику мотивации и стимулирования формирует принципы распределения денежных средств, выделяемых на стимулирование труда; — политику развития персонала обеспечивает разработку и реализацию программ профессионального развития, планирования карьерного продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации и т. д. — и другие направления политики (рис. 3). 13 NB Политика занятости Политика формирования организационной структуры и управления Инвестиционная политика Финансовая политика Политика социальной помощи Политика развития социальной инфрастуктуры Социальная политика Организационнопроизводственная политика Политика формирования кадрового состава Кадровая политика организации Политики применения ИТ в кадровой работе Информационная политика Политика обеспечения внутренней информацией Политика внешней коммуникации Политика развития, обучения и карьеры Политика оплаты и стимулирования труда Рис. 3. Взаимосвязь направлений кадровой политики организации Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие. — М. : Изд. дом «Высшее образование и наука», 2001. — С. 89–113. В каждом направлении принципы кадровой политики могут быть различными, выбор альтернатив достаточно широк: например, при спаде производства — увольнять работников или сохранять (переводить на сокращенные формы занятости, использовать на несвойственных работах, на других объектах, направлять на длительную переподготовку и т. п.); при развитии организации, внедрении новых видов товаров или услуг — набирать работников с требуемой квалификацией со стороны или переучивать собственных работников; обучать работников самим или направлять на подготовку в специализированные учебные центры; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п. 14 Приведите примеры принципов кадровой политики по отдельным направлениям управления персоналом, используя афоризмы, пословицы, поговорки. Итак, кадровая политика — сложное многоуровневое и явление. Ее принципы определяют содержание деятельности государственных органов власти по управлению кадровыми ресурсами общества в целом и различных отраслей экономики, а также кадровым потенциалом организаций. 1.3. Типы и виды кадровой политики Изучение кадровой политики предполагает ее описание, выделение типов и видов в зависимости от принятых оснований классификации. Основанием для выделения типов кадровой политики являются следующие принципы: степень открытости и ориентация организации по отношению к внешней среде при управлении кадровыми процессами. Открытая кадровая политика реализуется при высокой степени ориентации организации на внешнюю среду во всех направлениях кадровой работы: — ротация кадров происходит за счет притока извне; — к оценке работников привлекаются внешние эксперты; — обучение работников реализуется во внешних центрах; — оплата труда зависит от сложившегося на рынке среднего для данных должностных позиций уровня и т. д. Закрытая кадровая политика свойственна организациям с высокой степенью ориентации на внутреннюю среду: — прием на работу только на должности низового уровня, а замещение вакансий высшего уровня происходит из числа сотрудников организации; — оценка работников основывается на внутренних представлениях о достижениях; — обучение организуется через передачу опыта, наставничество; — в оплате труда размеры надбавок и доплат определяются на основе внутренних критериев (стаж работы, значимость работника и т. п.). Какие существуют типы кадровой политики и каковы принципы их выделения? Тип кадровой политики должен соответствовать этапу развития организации. Так, открытая кадровая политика необходима на этапе создания и интенсивного развития организации, закрытая — на этапе стабильного функционирования или ликвидации организации. Основанием для выделения видов кадровой политики является уровень осознанности руководством организации принципов, правил и норм, которые лежат в основе деятельности по управлению кадрами/персоналом, и 15 наличие механизмов, инструментов влияния на кадровую ситуацию. Такими механизмами являются разработанные кадровые программы, реализуемые кадровые технологии и др. В зависимости от данного основания выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. Последняя может быть рациональной или авантюристической (табл. 3). Таблица 3 Характеристика видов кадровой политики Вид Пассивная Реактивная Превентивная1 Активная Активная рациональная Активная авантюристическая 1 16 Характеристика Руководство не имеет программы действий в отношении собственного персонала, что приводит к потере организацией конкурентных преимуществ Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий» Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пытается анализировать их причины, предпринимать меры по локализации кризисных явлений Кадровые службы проводят диагностику кадровой ситуации и принимают экстренные меры по разрешению возникающих проблем Проблемы при среднесрочном планировании развития организации Руководство имеет прогнозы развития кадровой ситуации Программа развития организации основывается на обоснованный потребности в кадрах как качественно, так и количественно Службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала Проблемой является разработка целевых кадровых программ Руководство имеет прогноз развития кадровой ситуации и средства воздействия (кадровые технологии) на количественные и качественные характеристики кадрового состава Кадровая служба, осуществляет мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды В организации разрабатываются и реализуются целевые кадровые программы Руководство имеет качественный диагноз кадровой ситуации и обоснованный прогноз ее развития, располагает средствами для влияния на количественные и качественные характеристики кадрового состава. Программа кадровой работы является составной частью в программах развития организации В организации выделяются средства на реализацию кадровых программ Руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее Планы кадровой работы ориентированы на достижение целей, но основываются на недостаточно аргументированных фактах В организации выделяется недостаточно средств на реализацию кадровых программ Превенция — предупреждение. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — Изд. 6-е, перераб. и доп. — М. : ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2002. — С. 98–105. В организации, как правило, осуществляется несколько видов основной деятельности, а также различные направления кадровой работы, и по отношению к каждому из них могут реализовываться разные принципы кадровой политики, а это значит, что одновременно возможно выявить элементы всех типов и видов кадровой политики. Характеристика кадровой политики в целом зависит от того, элементы какой кадровой политики доминируют, т. е. представлены в большем числе направлений деятельности. Определение типа и вида кадровой политики возможно на основе анализа кадрового состава организации и динамики кадровой ситуации. Создайте условную схему этапов жизнедеятельности организации и подпишите, какой тип кадровой политики должен реализовываться на каждом этапе для того, чтобы обеспечивать ее развитие. Итак, выделение типов и видов кадровой политики, осознание того, какой тип доминирует в организации, позволяют более эффективно реализовывать деятельность по управлению персоналом. 1.4. Разработка кадровой политики Поскольку кадровая политика — основа управления человеческими ресурсами организации, то необходимость приведения их в соответствие с целями деятельности организации, возникающая, как правило, на переломных этапах ее развития, требует тщательной проработки принципов и механизмов кадровой политики. Кадровая политика всегда есть в организации, но не всегда она носит формализованный характер, регламентирована во внутриорганизационных документах. Как правило, задача формализации кадровой политики в виде документа или свода документов появляется на этапе стабильного функционирования. При разработке кадровой политики возможны различные варианты действий: 1) осознать сложившуюся в организации кадровую политику и отразить ее принципы в основополагающих организационных документах, например, «Концепции кадровой политики»; 2) разработать новые принципы кадровой политики на основе изменившейся стратегии развития организации, формализовать их в документах и принять меры к реализации; 17 NB NB 3) на основе анализа сильных и слабых сторон существующей кадровой политики совершенствовать принципы управления персоналом в конкретных направлениях. Анализ принципов кадровой политики проводится во взаимосвязи с анализом деятельности организации. Наиболее общие вопросы для анализа деятельности организации следующие: — на каком этапе жизнедеятельности находится; — в каком направлении и какими темпами развивается; — каковы сильные стороны (возможности); — какие риски угрожают; — какие основные проблемы стоят перед ней. Вопросы для анализа принципов кадровой политики: — как можно охарактеризовать кадровый потенциал организации; — какого типа работники необходимы организации; — какие компетенции необходимы работникам для обеспечения конкурентных преимуществ организации; — какие факторы снижают качество кадрового состава; — какова мотивация и готовность к изменениям персонала организации. Разработка кадровой политики организуется по определенным этапам: 1-й этап — анализ кадрового потенциала и динамики кадровой ситуации, разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации (количественных и качественных характеристик кадрового состава, определение мотивационного климата, анализ системы управления персоналом); 2-й этап — нормирование: выработка принципов кадровой политики, норм и стандартов кадровой работы; согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития; 3-й этап — программирование: определение путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации, разработка кадровых программ; 4-й этап — реализация кадровых программ, в том числе определение механизмов и выделение ресурсов; 5-й этап — мониторинг изменений кадровой ситуации и характеристик кадрового состава, корректировка целей и механизмов управления персоналом. Таким образом, деятельность по разработке и реализации принципов кадровой политики носит цикличный характер. Напишите последовательность действий при разработке кадровой политики. В реализации кадровой политики участвуют все работники организации независимо от их осознания включенности, но с различной степенью причастности. Так, руководители высшего звена управления вырабатывают 18 принципы кадровой политики, а руководители среднего звена управления реализуют данные принципы в повседневной управленческой деятельности. Специалисты служб персонала собирают и анализируют кадровую информацию для подготовки кадровых решений, а также в соответствии с принятыми принципами кадровой политики осуществляют функции кадровой работы. Рядовые работники разделяют данные принципы и работают в организации либо не разделяют и вступают в оппозицию, борьбу или уходят из организации. В современных условиях в некоторых организациях кадровая политика не всегда бывает открытой для всех категорий персонала. Так, отдельные положения кадровой политики могут не афишироваться среди работников, например политика оплаты труда или сокращения персонала. Кадровая политика и не должна быть единой по отношению ко всему персоналу организации, ее принципы могут дифференцироваться в зависимости от категории работников (например, политика по отношению к высококвалифицированному и неквалифицированному персоналу), от стажа работы в организации и других характеристик и показателей. Тем не менее легитимность кадровой политики, ее открытость и справедливость — залог эффективной деятельности по управлению персоналом организации. В отношении документирования кадровой политики — оформления ее принципов в письменной форме — существуют различные взгляды. Главные преимущества письменного оформления кадровой политики: — определение действий, которые должны предприниматься для достижения целей организации; — ясность в понимании управления кадрами; — единообразие и последовательность в принятии решений; — установление стандартов действий для руководителей в различных ситуациях; — обеспечение децентрализации власти; — обеспечение развития и обучения работников; — информирование работников и убеждение в «доброй воле» руководства организации; — укрепление морали и улучшение отношений. Главные недостатки письменного оформления кадровой политики: — фиксирование обязательств, которые могут связывать организацию и от которых трудно избавиться; — трудности с прогнозированием возможных проблем; — непригодность кадровой политики в случае изменения обстоятельств; — возможное ограничение свободы руководителя в принятии решений в особых случаях. Каковы основные преимущества и недостатки письменного оформления кадровой политики? 19 Большинство современных компаний предпочитают письменную форму оформления кадровой политики и разрабатывают документы под названиями «Концепция кадровой политики», «Принципы кадровой политики» и др., которые, однако, составлены так, чтобы обеспечить руководителю определенную степень гибкости в кадровых действиях. Изучите принципы кадровой политики какой-либо организации1, сделайте вывод о типе кадровой политики. Таким образом, разработка кадровой политики — важнейшая задача руководства организации, создающая основу управления кадрами. 1.5. Государственная кадровая политика ! Особенности государственной кадровой политики определяются отнесением государственной службы к самостоятельному виду профессиональной деятельности. Функционирование государственной службы подчинено целям укрепления государственности, осуществления функций государства по управлению обществом. Поэтому кадровая политика на государственной службе должна отвечать общему курсу внешней и внутренней политики государства. Главной целью государственной кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном, квалификационном и деловом отношении позволял бы обеспечивать эффективное функционирование и развитие государственного аппарата. Под кадровым потенциалом на государственной службе имеется в виду совокупная способность кадров государственных служащих к эффективному исполнению должностных обязанностей, достигаемая посредством профессионального образования, практических навыков, опыта и др. Сформулируйте цель государственной кадровой политики (см. п. 1.2). Кадровый потенциал государственной службы рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность государственной власти на всех уровнях и обеспечивающего управляемость процессов реформирования общества, становления правового государства, разработки курса действий, изменений в структуре, стиле и системах управления, взаимодействия человека и государства. Государство как единственный работодатель государственных служащих предъявляет необходимые требования к их квалификации и способно1 См., напр., Богдан Н. Н., Парфенова И. Ю. Управление персоналом : рабочая тетрадь. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2009. — Ч. 1. — С. 61–62. 20 стям, поведению на службе и вне ее, включая вопросы служебной этики, отношения к политике, качеству исполнения ими обязанностей в соответствии с государственными должностями. Суть государственной кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной службе высококвалифицированных специалистов, создании условий для реализации своего профессионального потенциала при исполнении должностных обязанностей и обеспечение на этой основе эффективного функционирования органов государственной власти. Охотский Е. В. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Кадроведение. — Изд. 2-е доп. и перераб. — М. : Изд-во РАГС, 2003. — 370 с. Социальной базой государственной службы являются в равной мере все слои российского общества. Кадровая политика государства не может опираться на отдельный класс или социальный слой. Это означает, что привлечение граждан к управлению делами общества и государства является одной из важнейших задач кадровой политики на государственной службе. Государство должно создавать реальные возможности: — равного доступа граждан к государственной службе; — проявления каждым государственным служащим своих способностей, реализации своих интересов и личных планов на государственной службе; — правовой и социально-экономической защищенности государственных служащих. Однако в кадровой политике на государственной службе принцип опоры на все слои общества и равного доступа граждан к государственной службе сочетается с принципом соблюдения ограничений в условиях найма на государственную службу, установленных законодательством. Ограничения, предусмотренные законом1, связаны в основном с тремя моментами, относящимися к личности претендента на государственную службу: возрастом, гражданством и состоянием здоровья. Помимо требования соблюдения ограничений, установленных законом для государственных служащих, кадровая политика на государственной службе должна отвечать принципу уважения конституционных прав граждан, конфиденциальности вопросов их частной жизни. Данное требование предполагает четкую правовую регламентацию процедур принятия и реализации всех кадровых решений. Главной гарантией государства по отношению к государственным служащим является обеспечение стабильности занятости. При этом кадровая политика исходит из того, что замещение государственной должности госу1 О государственной гражданской службе Российской Федерации : федер. закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ // СЗ РФ. — 2004. — № 31. — Ст. 3215. 21 NB дарственным служащим должно основываться на соответствии его квалификации установленным требованиям, а стабильность занятости эффективна при наличии нормативно обеспеченной возможности продвижения. Кроме того, стабильность занятости и возможность продвижения являются дополнительными факторами укрепления и повышения престижа государственной службы, актуальность которого связана с возрастающей конкуренцией негосударственного сектора. Работа госслужащих требует ознакомления со сведениями особой значимости и практически полного посвящения ей всей профессиональной жизни. В силу этого госслужба должна приносить государственному служащему материальное и моральное удовлетворение, по крайней мере, равное тому, которое могло бы быть получено им в другой сфере деятельности. При этом через денежное содержание государственной должности государство оплачивает не труд госслужащего, а государственную функцию, делегированную на уровень конкретной должности. Денежное содержание государственной должности составляет постоянную составляющую денежного содержания государственного служащего и распределяется по принципу: «за равную функцию — равное денежное содержание». Переменная составляющая включает систему надбавок, дифференцированных по качеству исполнения должностных обязанностей. Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. — М. : Моск. психол.-социал. ин-т : Флинта, 2005. — 340 с. С точки зрения регламентации вопросов денежного содержания государственных должностей кадровая политика ориентируется прежде всего на проблемы адресного применения различных форм, рычагов, инструментов управления кадрами с целью формирования у государственных служащих необходимых качеств. Основными стимулами стабильности кадров государственных служащих в государственных органах являются: — возможности самореализации личности на государственной службе; — гарантии объективности служебного продвижения; — достаточное денежное содержание и социально-бытовое обеспечение. Кадровая политика должна гарантировать защиту государственной службы от карьеристов и бюрократов, случайных и недостойных людей, в том числе стремящихся получить доступ к власти ради самой власти, неустойчивых перед ее соблазнами, нечистых на руку, для которых выбор государственной службы диктуется исключительно соображениями престижа, свободного доступа к служебным привилегиям и повышенным гарантиям социальной защиты. Таким образом, исходя из сущности кадровой политики на государственной службе, ее основные приоритеты состоят в обеспечении: 22 — — — — — государственных органов кадрами государственных служащих; высокого профессионализма, культуры и нравственности госслужащих; эффективного использования кадрового потенциала; оптимального сочетания преемственности кадров с их сменяемостью; служебного продвижения государственных служащих. Каковы основные приоритеты государственной кадровой политики? Изучите федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»1, найдите статьи, в которых регламентированы принципы кадровой политики. Таким образом, кадровая политика на государственной службе предназначена для формирования профессионального, стабильного и сбалансированного по необходимым параметрам корпуса государственных служащих, способного эффективно, гибко, последовательно и экономично обеспечивать осуществление задач и функций государства. 1 СЗ РФ. — 2004. — № 31. — Ст. 3215. 23 2. Кадровые стратегии организации 2.1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации 2.2. Типы кадровых стратегий 2.3. Разработка кадровой стратегии 2.4. Факторы, влияющие на кадровую стратегию 2.5. Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе 2.1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации ! ! NB ! В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой. При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении — некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление — это «управление будущим». Стратегическое планирование, в свою очередь, — процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» — временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат — «видение», а затем определяются способы его достижения. Стратегия развития — способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы. В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы: 1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации; 2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий; 3) управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде; 4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы; 26 5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем. В чем отличия основных фаз стратегического управления персоналом? Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 4). Таблица 4 Взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии организации Вариант взаимосвязи Характеристика Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции сотрудников Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т. п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 2004. — С. 238–244. 27 На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу. Какие существуют варианты взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии? Итак, кадровая стратегия — одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности. 2.2. Типы кадровых стратегий NB Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики, Выделяются следующие типы стратегий: — потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.); — партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность; — идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник; Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга. Как можно классифицировать кадровые стратегии организации? Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления персоналом (табл. 5). 28 Таблица 5 Особенности управления персоналом при различных кадровых стратегиях Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала Высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей Текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров Принципы кадровой политики Специфика кадровых Особенности корпоратехнологий тивной культуры Потребительская стратегия «Люди разные Основной функцией нужны» является учет кад«Незаменимых нет» ров и контроль за исполнением должностных инструкций Максимальное исполь- Планирование персозование работников нала носит стихийна видах работ, ко- ный характер, набор торые не требуют сотрудников произвнедрения инноваций водится по формальным критериям Основой для моти- Аттестация рабочих вации является мест сотрудников и предоставление их оценка на соотльгот. Вознагражде- ветствие занимаемой ние связано с зани- должности по формаемой дол- мальным требоважностью и другими ниям формальными критериями Кадровая работа обес- Планирование капечивается минималь- рьеры не осуществно необходимыми ре- ляется, кадровый сурсами и направле- резерв не готовится, на на поддержание ставка делается на функционирования привлечение рукоорганизации водителей со стороны Партнерская стратегия Избирательный и ра- Мониторинг мотивациональный подход: ционного и социальподдержка усилий но-психологическоприверженных и го климата творческих сотрудников Развитие потенциала Отбор персонала сотрудников, обес- на основе оценки печивающих реали- уровня компетентзацию инноваций. ности Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности Отсутствие взаимной ответственности Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами Утрата конкурентных преимуществ Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями) Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие 29 Окончание табл. 5 Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) Активное участие в профессиональной деятельности. Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности 30 Принципы кадровой политики Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.) Специфика кадровых Особенности корпоратехнологий тивной культуры Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий Идентификационная стратегия Уважение и доверие, Делегирование полсамомотивация со- номочий и ответтрудников на до- ственности, долговстижение высоких ременное планирорезультатов и успеха вание персонала Вознаграждение ин- Отбор на основе дивидуализировано ценностных ориени адекватно сверх- таций и личностнонормативной актив- го потенциала ности сотрудников Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности Оценка с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионалного развития. Практика замещения должностей из состава кадрового ре- Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентцентрированная позиция Высокие этические стандарты Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого каче- зерва ства деятельности Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М. : Моск. ун-т, 2005. — С. 190–216. Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может терять или приобретать конкурентные преимущества. Создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях. Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены в параграфе 2.3. 2.3. Разработка кадровой стратегии Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы: — в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал; — в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала; — как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи. Этапы процесса выработки кадровой стратегии: 1-й — планирование количественной и качественной потребности в персонале; 2-й — анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности; 3-й — планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала; 4-й — выработка принципов и системы оплаты труда — определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников; 5-й — планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам. 31 Составьте схему процесса выработки кадровой стратегии. На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации. На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала. На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности. Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием — составная часть системы управления персоналом — является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей. Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения. На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации. Формы и системы заработной платы — это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма 32 оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности. На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др. Каково содержание деятельности на каждом этапе при разработке кадровой стратегии? Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе. 2.4. Факторы, влияющие на кадровую стратегию Кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Она является логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других стратегий организации. На кадровую стратегию в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. В числе внешних факторов — состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др. К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др. 33 NB Какие внешние и внутренние факторы, определяют кадровую стратегию организации? При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный состав рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации являются следующие: — количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе; — финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом; — цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства; — условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач; — стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля, — сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодействие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих группах; перспективы профессионального роста. Приведите примеры влияния факторов (внешних, внутренних) на формирование кадровой стратегии организации. Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации. 2.5. Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе В настоящее время в Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы как механизма государственного 34 NB управления, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления. Особенность кадровой стратегии в сфере государственной и муниципальной службы состоит в том, что она должна проводиться с учетом сложившейся кадровой ситуации в органах управления. Под кадровой ситуацией имеется в виду совокупность реальных обстоятельств, характеризующих состояние наличного кадрового состава государственных и муниципальных служащих и приоритеты государственной кадровой политики. Богдан Н. Н. Кадровые технологии в государственной и муниципальной службе. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — С. 34–55. По оценкам большинства практиков и ученых, в современных условиях в государственной и муниципальной службе под воздействием целого ряда социальных, политических и экономических факторов сложилась сложная кадровая ситуация. Анализ статистических данных, законодательных и нормативных документов позволяет выделить следующие тенденции в развитии кадровой ситуации и соответствующие им особенности кадровой стратегии: 1. Форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате, начиная с 1992 г., постоянно проводятся структурные перестановки и изменения численности служащих. Увеличение численности кадрового состава государственной службы, особенно органов исполнительной власти Российской Федерации, свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и роли центрального аппарата федеральных министерств и ведомств сопровождается резким увеличением числа работников в территориальных органах, по темпам и масштабам опережающим аналогичные показатели численности работников в органах исполнительной власти субъектов. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на упорядочение кадрового состава органов исполнительной власти в регионах. Самостоятельной проблемой является и унификация должностной структуры государственного аппарата, которая в настоящее время разнородна и не всегда отвечает требованиям сдерживания роста численности государственных служащих. 2. Нестабильность кадрового состава. Кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера. При этом имеет место потенциальная нестабильность кадрового состава: готовность определенной части кадрового состава сменить работу из-за низкого престижа государственной службы, слабой социальной защищенности, неадекватности условий труда и т.д. Учитывая данное обстоятельство, приоритетом кадровой стратегии является обеспечение стабильности кадрового состава в сочетании с его целе35 направленным обновлением. В вопросе обеспечения стабильности кадров необходимо исходить из того, что кадровый состав — это профессионально подготовленный контингент служащих, стремящихся к профессиональному развитию, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением (созданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения), материальными условиями и др. На основе стабильности достигается накопление опыта и обеспечение непрерывности и бесперебойности в работе. Уверенность в стабильности служебного положения — важный фактор морально-психологического характера, стимулирующий эффективную деятельность служащих, повышающий престиж государственной и муниципальной службы. Стратегия обновления кадрового состава должна основываться на преимущественном «самообеспечении» кадрами и на регулировании привлечения новых кадров «со стороны». Главными принципами выбора кандидата на должность являются достижение определенного уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и традиций, а также обеспечение новизны подходов к проблемам, решаемым в рамках замещаемых должностей. 3. Субъективный подход к подбору кадров. Ранее обновление кадрового состава государственного аппарата осуществлялось без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности «ценностям демократии». Отбор кадров в соответствии с принципами альтернативности и конкурсности не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а профессионализм рассматривался как необязательный фактор. В настоящее время направлением кадровой стратегии при подборе кадров на государственную и муниципальную службу является обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личностных качеств претендентов на основе четко регламентированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление критериев соответствия способностей претендентов квалификационным требованиям. Немаловажным аспектом является и обеспечение гласности этой работы. 4. Недостаточность профессионализма и компетентности государственных и муниципальных служащих как следствие отсутствия стандартов и процедур отбора на государственную и муниципальную службу. Недостаточный уровень исполнительской дисциплины, общей правовой культуры, отсутствие стимулов к приобретению новых знаний и самообразованию у служащих приводят к сдерживанию реализации принятых решений, а иногда и противодействуют ей. Поэтому задачей кадровой стратегии является повышение качества кадрового состава, уровня его профессиональной подготовки, компетентности, управленческих знаний и навыков, что должно быть обеспечено не только едиными требованиями подбора кадров на государственную службу, но и организацией системы переподготовки и повышения квалификации служащих. 36 5. «Перекосы» в структуре кадров в отношении половозрастных показателей. Стратегически важным направлением является нормализация показателей структуры кадров государственных и муниципальных служащих по возрастному и половому признакам. В вопросе нормализации показателей структуры кадрового состава по возрастному признаку приоритетом стратегии выступает привлечение на государственную службу молодежи, создание для нее условий служебного роста, закрепление на работе опытных специалистов средного возраста и постепенное высвобождение работников старшего возраста (при соответствующем кадровом и финансовом сопровождении). Равный доступ к государственной и муниципальной службе связан с равенством полов. Для реализации этого принципа необходимо заботиться об увеличении удельного веса женщин на руководящих должностях. В ряде законодательных актов предусмотрена система мер по повышению роли женщин в управлении делами государства. 6. Сдерживание карьерного роста государственных и муниципальных служащих. Одной из задач кадровой стратегии является обеспечение условий продвижения служащих, при этом продвижение по службе не должно являться самоцелью, а осуществляться с учетом соответствия достоинств кандидатов квалификационным требованиям к должности. Правовое основание служебного роста — достижение требуемых результатов, а не поощрение за хорошую работу. Условия продвижения по службе обеспечиваются рациональным сочетанием: — повышения по службе с увеличением стажа, возраста, способностей и заслуг на основе их объективной оценки; — повышения в должности с повышением классного чина; — организации последовательного, нормативного регулируемого служебного продвижения в связи с индивидуальным планированием карьеры и т. д. Составьте таблицу, вписав в нее кратко характеристики кадровой ситуации и соответствующие им особенности кадровой стратегии. Организация продвижения служащего по служебной лестнице предполагает и целенаправленное формирование кадрового резерва, включающее изучение в перспективе масштабов образования вакансий (вследствие служебного продвижения, увольнения, перевода, выхода на пенсию); оценку кандидатов на замещение должностей и подготовительную работу — приоритетное направление на обучение, проведение стажировок на руководящих должностях, ротацию кадров, поручения, связанные с разработкой проблемных вопросов, и т. д. Предложите мероприятия по улучшению кадрового состава государственной, муниципальной службы. 37 NB Таким образом, кадровая стратегия в сфере государственного и муниципального управления основывается на складывающейся кадровой ситуации и охватывает все направления кадровой работы в государственных и муниципальных органах. 38 3. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и управления персоналом на различных этапах развития организации 3.1. Связь кадровой политики, стратегии с целями и функциями управления персоналом 3.2. Управление персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации 3.3. Особенности управления персоналом при различных типах кадровой политики и организационной стратегии 3.4. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса 3.5. Стратегия управления изменениями 3.1. Связь кадровой политики, стратегии с целями и функциями управления персоналом Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и управления персоналом можно показать на основе процессного подхода. Процессный подход позволяет рассматривать и учитывать такие характеристики деятельности организации, как динамичность и непрерывность, цикличность, а также отразить взаимовлияние основных составляющих (рис. 4). Цели организации Кадровая политика Корректировка политики, стратегии, целей Кадровая стратегия Управление персоналом/ кадрами Результаты деятельности Рис. 4. Взаимосвязь целей организации, кадровой политики, кадровой стратегии и управления персоналом NB Основу всей деятельности организации задают ее цели. До настоящего времени многие предприниматели считали, что организация должна преследовать прежде всего экономические (производственные) цели, стремиться к получению максимальной прибыли. Однако данный подход в современных условиях оказывается неэффективным. Сегодня повсеместно признается, что организация должна решать как производственные и экономические, так и социальные задачи. Это привносит специфику в реализацию кадровой политики и системы управления персоналом, так как появляется необходимость во взаимосвязи с кадровой разрабатывать социальную политику, а в реализации кадровой стратегии предусматривать социально направленные меры. Управление персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть связаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны учитывать потребности работников. Как цели управления персоналом связаны с целями управления организации? Для эффективного управления персоналом необходимы обеспечивающие функции, отражающие отдельные стороны работы с персоналом. Связь целей, задач, общих и конкретных функций может быть представлена в виде колеса управления персоналом (рис. 5). 41 Рис. 5. «Колесо» управления персоналом организации Процесс увязывания целей и функций в системе управления персоналом сложен и требует стратегического подхода, построения всей системы управления персоналом на основе разработанной кадровой политики и кадровой стратегии. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и управления персоналом проявляется в так называемых сопряженных областях. Первая пара сопряженных областей — планирование потребности в персонале и кадровый аудит — это процессы, связывающие «вчерашний» и «завтрашний» день организации. Не имея информации о том, сколько в компании работает специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать достоверный план набора или обучения сотрудников. Для достижения эффективности кадровой политики необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3–5 лет, в котором помимо количественных должны содержаться также качественные характеристики. Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных показателей относятся следующие: структура персонала, текучесть кадров, пока42 NB затель абсентеизма1, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности трудом сотрудников. Следующая пара связанных областей — подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов — привлечь «себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь становятся свободными. Подбор обеспечивает «притяжение» кандидатов, а увольнение — «выталкивание», независимо от того, по чьей инициативе это происходит. С одной стороны, увольнение — это благо, так как освобождаются должности и приходят новые люди, внося «свежую кровь» в жизнь организации. С другой точки зрения, это вред, если уходят ценные для компании работники. Ключевой принцип «правильного» увольнения — это обоюдное согласие на расставание, признание того, что оно неизбежно и является лучшим решением для обеих сторон. Пара противоположных областей адаптация — карьерный рост связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании — это вызов. Смена работы — стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса — продолжительность периода привыкания сотрудника и скорость его выхода на ожидаемую от него производительность. В каждой организации устанавливаются свои оптимальные сроки адаптации персонала и проводятся соответствующие поддерживающие мероприятия. В ситуации карьерного роста система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны организации поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения, а также через помощь коллег и руководства. Следующая пара сопряженных функций — оценка и развитие персонала. Оценка работников призвана выявлять их профессиональный уровень, проблемные области с тем, чтобы в рамках деятельности по развитию персонала путем различных форм обучения способствовать повышению компетентности и профессионализма. 1 Абсентеизм — уклонение от обязанностей. В сфере трудовых отношений применяется для обозначения явления частого отсутствия работника на своем месте, зачастую без уважительной причины. Например, отсутствие один день из-за плохого самочувствия, но без посещения врача. Коэффициент абсентеизма — это отношение числа дней невыхода сотрудников на работу к общему числу рабочих дней в течение месяца, года. 43 Центральный вопрос кадровой политики и системы управления персоналом — заработная плата и льготы. Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда (ФОТ), исходя из числа специалистов разной квалификации и их «стоимости» на рынке труда. Однако любая компания стремится не только покрыть себестоимость за счет дохода, но и получить прибыль. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода владельцам, акционерам. Но если компания не связывает с ней реальную зарплату, то нарушается такой важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала, как справедливость. Основной принцип кадровой политики в отношении оплаты труда отражает изречение: «Платите людям хорошо и справедливо, для того чтобы они перестали думать о деньгах и стали думать только о работе». Богдан Н. Н., Парфенова И. Ю. Управление персоналом : раб. тетрадь. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — С. 179–201. Создайте свою схему, отражающую взаимосвязь кадровой политики и управления персоналом. Таким образом, взаимосвязь кадровой политики, стратегии и управления персоналом раскрывается через взаимное влияние целей организации, принципов кадровой политики и функций управления персоналом. 3.2. Управление персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации Деятельность любой организации подчиняется определенным закономерностям, важнейшей из которых является этапность развития. Существует множество подходов к выделению этапов, или фаз, жизнедеятельности организации. Они отличаются критериями для выделения отдельных этапов, их количеством и др. С точки зрения органического подхода развитие организации подчиняется тем же закономерностям, что и развитие живого организма. Поэтому можно выделить следующие этапы (фазы) жизнедеятельности организации: — рождение и рост; — юность; — зрелость; — старение. 44 На каждом этапе состояние организации можно описать с помощью различных характеристик (табл. 6). Таблица 6 Этапы развития организации Этап Уровень ДоминируюУровень щие динамичности контроля за ценности процессами процессов Степень формализованности функций Рождение Выжить в кон- Высокий и рост курентной борьбе Юность Развитие Высокий Низкий Низкая Средний Средняя Зрелость Высокий Высокая Высокий Высокая Конкуренто- Средний способность Репутация Старение Стабильность. Низкий Внести вклад в развитие общества Главные вопросы Основные риски Чем рисковать? Чем пожертвовать? В какую сторону развиваться? Бездеятельность и «смерть» Авантюризм, переоценка возможностей Как лучше ор- Построение ганизовать де- агрессивноло? го имиджа Как оценивать деятельность? Надо ли изме- Распыление няться и как? сил, средств Делиться и энергии прибылью или нет? Интерес представляет концепция И. Адизеса, который выделяет в жизненном цикле организации девять последовательных этапов: рождение, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть1. Составьте схему «Этапы (стадии) жизнедеятельности организации (по И. Адизесу)». На каждом этапе деятельность организации и ее собственника, руководителя приобретает особенности и специфически отражается на управлении персоналом: 1) «Рождение» — этап создания организации. У основателя (или основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом и считает, что все вокруг должны так же загораться и содействовать. Опасность состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель недостаточно считается с 1 См.: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб. : Питер, 2011. — С. 34–68. 45 реальным положением дел на рынке. Он вдохновлен заманчивостью самой инновации. 2) «Младенчество». Время самоотверженных усилий для реализации идеи. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по именам»). Нет системы формального приема на работу — есть объединение людей в союз единомышленников. Нет системы оценки выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация борется за выживание. Залогом успешного выживания является обеспечение притока денежных средств и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации. 3) «Стадия быстрого роста» («Давай-давай!»). Наступает относительная финансовая стабильность, которая обеспечивается ростом уровня объемов производства или продаж. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Ситуация опасна тем, что выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках, однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается. Назревает актуальность перехода от интуитивного администрирования к профессиональному управлению. 4) «Юность». Децентрализация, делегирование полномочий становятся жизненно необходимыми. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные. Это время конфликтов, так как появляются противоречия в ценностях и целях основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. На стадии юности проявляется и такая проблема, как противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Необходимо поддержание в фирме горизонтальных неформальных связей, делегирование ответственности подчиненным, что открывает им перспективу роста. Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе привела к общему знаменателю свои внешние устремления, то наступает этап расцвета. 5) «Расцвет» — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается в понимании предпринимательской природы общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации». 46 6) «Стабилизация» характеризуется повышенным чувством безопасности. Стабильность присутствия на рынке приводит к тому, что фирма все больше ориентируется на свое прошлое. Финансисты в ней теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения становятся важнее, чем новые рискованные предложения. 7) «Аристократизм». Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы — конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом, а каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации». 8) «Ранняя бюрократизация» характерна, по формулировке И. Адизеса, «управленческой паранойе». Ищут и убирают виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. 9) «Бюрократизация и смерть». Бюрократическая организация обращена на себя, замкнута. В ней царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля»: каждый сотрудник владеет лишь частью информации, клиенты и собственные подразделения вынуждены собирать ее по частям. NB Каковы основные этапы развития организации по И. Адизесу? Замкнутая на себя организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство — ради сохранения рабочих мест). На различных этапах жизнедеятельности организация переживает кризисы, которые могут привести к ее краху, или, наоборот, дальнейшему развитию. Условием позитивного развития является выработка кадровой политики и стратегии, адекватной этапу развития. На каждом этапе развития организации функции по управлению персоналом приобретают свою специфику (табл. 7). 47 Таблица 7 Специфика реализации функций управления персоналом в зависимости от этапа жизнедеятельности организации Функции управления персоналом Этап Рождение и рост Юность Зрелость Старость Кадровое дело- По действующим стандартам и согласно трудовому законодательству. производство Рекрутинг Адаптация Обучение Оценка Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас») Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельн ости в работе и завоеванию инициативы Основное внимание сосредоточено на квалификационных требованиях, соответствии профессионального уровня Передача ценно- Отсутствие адапстей, интеграция тации либо обв коллектив щая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет) Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании Не системное, по Не системно, необходимости основная цель — быстрое улучшение результата Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний Системный процесс, основная цель которого — эффективная работа в процессной системе Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно Основной результат оценки — качественная обратная связь и планы развития персонала Основной результат — создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический Отсутствуют или же делают акценты на включенСистемы моности персонала тивации и пов общий резульощрения тат бригадная оплата, партнерство 48 Как правило, ее нет. Главная оценка — достижение результата Основной акцент Система моти- Система мотивана результат, а вации и поощре- ции сочетает отне на том, как ния очень гибкая веты на вопроего добиваются сы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необ- ходимых процедур Окончание табл. 7 Функции управления персоналом Этап Рождение и рост Акцент на поддержание корпоКорпоративная ративных ценнокультура стей Юность Зрелость Старость Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов Какие особенности приобретают функции управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации? Так, на этапе рождения и роста основной акцент должен быть сделан на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, т. е. помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия для создания коммуникационных сетей и поддержания корпоративной культуры. На этапе юности необходимо развивать направления обучения персонала и стимулирования инноваций, так как сотрудники демократичны, самомотивированы, требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя нередко работники сами притягивают новых сотрудников через общение и демонстрацию достигнутых результатов. На этапе зрелости акцент преимущественно необходимо делать на процедурах для перехода к регулярному администрированию и процессному управлению. В этот период организацию можно назвать большой машиной, а чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции. Кроме того, из-за отсутствия возможностей карьерного роста и направленности на результат для эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать систему материального стимулирования персонала. На этапе старения возрастает значимость подбора персонала, так как процент текучести очень высок. Здесь необходима разработка системы стимулирования для привлечения новых кадров и удержания ценных работников. Итак, учет особенностей функционирования управления персоналом на отдельных этапах организации может обеспечить достижение целей ее деятельности. 3.3. Особенности управления персоналом при различных типах кадровой политики и организационной стратегии 49 Деятельность по управлению персоналом приобретает свои особенности не только на различных этапах развития организации, но и при разных организационных стратегиях и типах кадровой политики — активной или пассивной. При этом на каждом уровне планирования (долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном) реализация функций приобретает свою специфику (табл. 8, 9). Таблица 8 Особенности реализации функций управления персоналом при открытой кадровой политике Тип стратегии Уровень планирования Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (управленческий) Предпри- Привлечение молодых пер- Поиск перспективных люниматель- спективных профессиона- дей и проектов, создание ская лов. Активная политика банка кандидатов на раинформирования о фир- боту в организацию, проме. Формирование тре- ведение конкурсов, выбований к кандидатам дача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Динамиче- Активная политика прив- Разработка принципов и ского лечения профессионалов процедур оценки кандироста датов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Прибыль- Разработка новых форм Разработка оптимальных ности организации труда под схем стимулирования труновые технологии да, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Круговорота 50 Краткосрочный (оперативный) Отбор менеджеров, специалистов под проекты Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование частичной занятости Оценка потребности в Поиск перспективных спе- Консультационная поперсонале для различных циалистов мощь персоналу (в этапов жизни организапервую очередь, психоции логическая). Реализация программ социальной поддержки Таблица 9 Особенности реализации функций управления персоналом при закрытой кадровой политике Организационная стратегия Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) Предпри- Создание собственных Поиск перспективных стуниматель- (фирменных) центров под- дентов, выплата стипенская готовки дий, стажировка на предприятии Динами- Планирование карьеры. Проведение внутрифирческого Разработка нетрадицион- менных программ обучероста ных способов найма (по- ния с учетом личных пожизненный) требностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Прибыль- Разработка схем оптими- Реализация программ обуности зации труда, сокращения чения управленческого трудовых затрат персонала. Разработка социальных программ NB Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Круговорота Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме краткосрочный (оперативный) Привлечение друзей, родственников и знакомых Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала Создание ценности качества, включение персонала в оптимизацию деятельности. Использование ресурсов «внутреннего найма» — совмещение Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации На примере какой-либо организации с определенной стратегией развития предложите план мероприятий по работе с персоналом. Таким образом, если управление персоналом основывается на определенной организационной стратегии и при этом реализуется адекватный ей тип кадровой политики достигается эффективность и результативность деятельности. В противном случае неизбежны кризисы в деятельности организации. 51 3.4. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса Понятие «кризис» (др.-греч. κρίσις — решение, исход) означает резкое изменение, крутой перелом; тяжелое переходное состояние, поворотный пункт. Применительно к организациям это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены, при этом результат перемен может быть крайне неблагоприятным. Наличие определенных системных кризисов в развитии организации – закономерный процесс, так как переход от одного этапа жизнедеятельности к другому связан с осуществлением иногда радикальных изменений. Спровоцировать кризис в организации могут также перемены во внешней среде, ведь организация является открытой системой. Практика показывает, что, когда организация находится в условиях кризиса, ее финансовое положение становится нестабильным. В этой ситуации при выборе антикризисных механизмов вопросы управления персоналом в системе приоритетов уходят на последнее место. Как правило, основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала обычно проводится единственное мероприятие — сокращение численности и/или штата с целью уменьшения затрат. Однако в современных условиях ситуация на рынке товаров и услуг такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков своих сотрудников, так как продукция, предлагаемая потребителю, по большей части однотипна и люди выбирают товары или услуги того производителя, продавца, провайдера, который может предоставить лучшее обслуживание, более эффективные коммуникации и т. п. Поэтому именно эффективное управление персоналом в ситуации кризиса должно стать одной из первоочередных задач. Выбор стратегии управления персоналом в условиях кризиса основан на полярных по своей направленности подходах (табл. 10). Таблица 10 Подходы и стратегии управления персоналом в условиях кризиса Подход Сущность Стратегия Технократический Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации Адаптивный 52 Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений NB Каковы основные подходы к стратегии управления персоналом? Основные принципы управления персоналом кризисной организации зависят от избранной стратегии: это либо реорганизация, связанная с устранением структурных подразделений и работников, либо поиск уникальных характеристик, создающих притягательные для потребителей и инвесторов товары, услуги и образ компании в целом. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, является обычной практикой на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной. К неэффективности стратегии реорганизации приводят следующие мероприятия: — реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров; — решение руководства о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы; — свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокий стресс; — чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала, что не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников и порождает конфликты, подрывает авторитет руководителя; — расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в ходе практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех; — введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса, что может вызвать отчуждение коллектива и снизить мотивацию к труду; — поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников, что ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и, в конечном счете, снижает производительность труда; — создание системы стимулирования, не учитывающей перспективы профессионального роста работников, что порождает нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала. В свою очередь эффективность стратегии реорганизация предполагает: 53 — отдавать предпочтение сокращению не рабочих мест, а уровней в организационной структуре управления, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия; — учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала; — стремиться установить структуру персонала, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления; периодически осуществлять переоценку структуры персонала; — выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; реализовывать обучающие программы, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности; — готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса; — осуществить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне; — предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды); — идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия. Сравните эффективную и неэффективную стратегии реорганизации. Как правило, кризис приводит к изменению, обновлению кадрового состава организации, так как новые задачи требуют других знаний, умений и навыков. Ядро кадрового потенциала образуют работники, которые могут предлагать и выполнять, координировать действия, обеспечивающие организации конкурентные преимущества на рынках товаров и услуг. Речь идет не о тех работниках, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а о способных к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа, контролю над стратегически важными ресурсами. Стратегически важные компетенции таких работников должны обладать следующими свойствами: — быть существенными для выживания организации в краткосрочной и для ее развития в долгосрочной перспективе; — быть недоступными для конкурентов; — представлять собой сочетание умений и знаний персонала, их воплощение в продукции или функциях организации; 54 NB NB — являться уникальным источником повышения рентабельности за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов; — поддерживаться и воспроизводиться организацией на протяжении определенного периода; — быть присущими организационной системе, а не отдельным выдающимся работникам; — иметь существенное значение для разработки основной, а, в конечном счете, и всей выпускаемой продукции (оказываемых услуг); — служить долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т. п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды; — обеспечивать организации доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей. Богдан Н. Н., Парфенова И. Ю. Управление персоналом : раб. тетрадь. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — С. 73–81. Таким образом, в условиях кризиса для реализации стратегических планов организации необходимо выбрать стратегию и эффективные меры по ее реализации, делая приоритетным направлением управление персоналом и в первую очередь формирование компетенции работников для создания конкурентных преимуществ. 3.5. Стратегия управления изменениями Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности. При этом возможны следующие ситуации: 1. Работники организации хотят и могут работать в новых условиях, они хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут, так как недостаточно профессионально подготовлены для этого. 3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку профессионально подготовлены. 4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки. 55 Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия с целью его финансового оздоровления может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз деятельности: 1) фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления. Необходимо установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между руководством и коллективом, формирование имиджа руководителя как надежного и влиятельного лидера; 2) фаза профессионального роста — создание в организации условий для повышения квалификации персонала, усвоения работниками законов рыночной экономики, создание механизмов обучения и обеспечения высокого уровня мотивации у работников; 3) фаза интеграции — развитие предпринимательской культуры, формулирование новой миссии и видения будущего организации, использование организационной коммуникации для эффективного взаимодействия и поддержки работников, создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре новые образцы деятельности и поведения; выбор и реализация проектов, в которых воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников. Создайте схему «Фазы мобилизации кадрового потенциала». Стратегия управления изменениями включает: 1. Формирование аналитической группы, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов. 2. Планирование процесса изменений, осуществление стратегического контроля (за перспективой, а не за прошлой деятельностью). 3. Разделение финансирования и ответственности за внедрение изменений и текущей работы, вознаграждение за успешную работу по стратегически важным направлениям. 4. Систематическое информирование всех заинтересованных лиц, обеспечение тем, кто управляет процессами изменений, возможности влиять на принятие решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности. 5. Формирование в организации благоприятного социально-психологического климата в ходе освоения выбранной стратегии. Стратегия изменения компетентности персонала организации в условиях кризиса предусматривает оценку существующей и требуемой компетентности, установление разрыва в уровнях и содержании компетентности и разработку плана ликвидации, включая реализацию образовательных программ для работников в учебных центрах с привлечением внешних преподавателей, а также на рабочих местах; подбор и найм персонала с необходимыми компетенциями; стимулирование профессионального развития с помощью плани56 рования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих и др. Деятельность, обеспечивающая профессиональное развитие персонала, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса самими работниками, высокий уровень их мотивации, что обеспечивается использованием возросшего кадрового потенциала в повседневной деятельности. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они не только могут быть утеряны работниками, но и привести к демотивации. Когда в организации наступает кризис и назревают серьезные перемены, обычно появляется сопротивление персонала и первоначальной задачей высшего руководства является борьба с сопротивлением и меры по предупреждению паники. Для преодоления сопротивления изменениям могут применяться следующие методы: 1) принудительный — предусматривает использование административной власти. Метод нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени. Используется в условиях острого дефицита времени. Для повышения эффективности необходимо провести анализ настроений персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и поддержки; 2) адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления; 3) управление кризисной ситуацией — до наступления настоящего кризиса руководители могут предпринять предупредительные меры, а именно: создать искусственный кризис, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы. Преимущества этого приема состоят в том, что снижается сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации. Какие существуют методы преодоления сопротивления изменениям? Таким образом, умелое использование методов преодоления сопротивления может обеспечить успешность проведения стратегически важных организационных нововведений. Однако для этого руководству организации необходимо провести адекватную оценку ситуации и выбрать оптимальные варианты. При этом следует иметь в виду основные параметры: — степень неотложности организационных изменений, время, которым располагает организация для реализации нововведений; 57 — технологическую и психологическую готовность персонала к изменениям. Первое требует квалифицированного прогноза развития ситуации в организации и вокруг нее, второе — диагностики уровня компетентности персонала и характеристик организационной культуры. Итак, управление персоналом в условиях кризиса требует тщательного прогнозирования и планирования деятельности, изменения принципов кадровой политики, разработки кадровой стратегии. 58 4. Кадровое планирование в организации 4.1. Факторы, влияющие на потребность в кадрах 4.2. Источники и способы привлечения персонала 4.3. Понятие кадрового планирования и его виды 4.4. Направления, уровни и этапы кадрового планирования 4.5. Анализ кадровой ситуации как основа кадрового планирования 4.1. Факторы, влияющие на потребность в кадрах Планирование персонала в организации основывается на возникающей потребности в кадрах, которая может быть количественной, качественной, временной (рис. 6). Потребность в кадрах Количественная Число работников, необходимых для достижения поставленных целей Качественная Необходимый квалификационный уровень работников Временная Потребность в работниках на определенный период с учетом организационно-технических условий Рис. 6. Виды потребности в кадрах NB Каковы основные виды потребности в кадрах? Главное требование к планированию персонала — численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач и достижение целей организации. Для этого необходимо учитывать многообразные факторы, влияющие на появление потребности в персонале организации (табл. 11). Таблица 11 Характеристика факторов, влияющих на потребность в персонале организации Факторы Характеристика Внешние: Ситуация на Общеэкономические и демографические процессы, уровень безработицы в рынке труда заданном промежутке времени — конъюнктура рынка, структура рабочей силы и количественные показатели, спрос на персонал и предложение (ситуация в сфере подготовки кадров, обеспечения занятости, увольнений из организаций и пр.) Развитие тех- Изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, нологий что формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности Характер складывающихся общественных и трудовых отношений, структусоциальных ра мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации потребностей 60 Окончание табл. 11 Факторы Характеристика Развитие законодательства Кадровая политика организаций-конкурентов Внутренние: Цели организации Финансовые ресурсы Кадровый потенциал организации Источники покрытия кадровой потребности Требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п. и механизмы их реализации Формы и методы работы с кадрами в организациях-конкурентах Четкость и конкретность системы целеполагания, направленность долгосрочной политики организации Финансирования мероприятий в зависимости и выбранного варианта покрытия потребности в персонале, подготовки и переподготовки работников Оценка возможностей специалистов, распределения обязанностей между сотрудниками Выбор организацией источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д. Определите степень влияния каждого из факторов на потребность организации в персонале. Внешние факторы по отношению к организации являются в значительной степени не зависящими от ее действий. Учет тенденций развития внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при разработке направлений кадровой политики. Внутренние факторы в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех факторов определяет уровень и особенности планирования основных направлений деятельности в сфере персонала. Помимо данной классификации факторы возможно классифицировать по экономическому влиянию на деятельность организации. В этой связи выделяют макроэкономические факторы, действующие на уровне отрасли, общества в целом, и микроэкономические, действующие в организации. Для их определения используются различные методы (табл. 12). Таблица 12 Экономические факторы и методы их определения Факторы Влияние Макроэкономические: Сбытовые возможности Изменение конъюнктуры Изменение структуры Себестоимость продукции/усрынка труда луг Конкурентные отношения Методы определения Анализ тенденций ранка Анализ ситуации на рынке труда Анализ положения на рынке 61 Окончание табл. 12 Факторы Влияние Экономическая политика Тарифное соглашение Микроэкономические: Планируемый объем сбыта Количественная и качественная потребность в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Техника, технология, ор- Численность необходимого ганизация производства персонала. Объем и качеи труда ство готовой продукции Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Простои Нерациональное использование персонала. сокращение объема производства Стратегия профсоюза Затраты на меры социальной поддержки работников Методы определения Анализ экономических процессов Прогноз последствий, анализ принятых соглашений Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой внешних факторов Анализ показателей Кадровый учет Определение текучести кадров и простоев Переговоры с представительным органом работников Каковы основные методы определения экономических факторов, влияющих на определение потребности в персонале? Одним из методов изучения факторов является матрица стратегической оценки, которая в английской аббревиатуре называется SРАСЕ (пространство) — Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvоluation. В основе метода лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: ― конкурентное преимущество; ― потенциал компании и финансовое положение; ― привлекательность отрасли; ― условия бизнеса (стабильность/нестабильность экономической среды). Метод оценивания — экспертный. В результате получается объективная картина, характеризующая стратегическое состояние компании на рынке, позволяющая определить ориентиры для разработки кадровой стратегии и стратегического кадрового планирования. Создайте матрицу стратегической оценки по описанным координатам и приведите пример ее использования для разработки кадровой стратегии. Итак, действие множества факторов приводит к появлению потребности в персонале и обусловливает поиск способов ее удовлетворения. 62 4.2. Источники и способы привлечения персонала Источники привлечения персонала — это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации. Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние. Внешние источники привлечения персонала — это рынок труда в широком понимании. Внутренний источник привлечения персонала — сама организация. Как правило, организации, решая проблемы удовлетворения потребности в кадрах, имеют дело с рынком труда и должны учитывать его особенности. Не менее важно знание политики государства в области занятости и трудовых отношений, чтобы учитывать их как факторы и требования внешней среды. Рынок труда — сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Он неоднороден, существуют федеральные рынки рабочих мест, профессий, а также региональные и местные рынки. Рынок труда в отличие от прочих рынков обладает следующими особенностями: — формируется не только во внешней среде организации, но и внутри ее (внутренний рынок труда); — человек одновременно и объект, и субъект рынка труда, играющий активную роль в установлении условий продажи своего товара, называемого «рабочая сила»; — с продажей своей рабочей силы ее носитель не утрачивает право на нее, а лишь продает право ее использования; — в процессе использования товар «рабочая сила» не уничтожается, а постоянно воспроизводится, причем его качества прирастают, а стоимость увеличивается; — на структуру спроса и предложения на рынке труда влияет большое количество факторов из других областей: законодательство и государственная политика в сфере занятости, технология, наука, цены на другие элементы производства и т. п. Каковы особенности рынка труда? Цена рабочей силы — это денежное выражение ее стоимости, отражающей дифференцированный по сегментам уровень необходимых затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса и предложения. Цена труда как экономическая категория дает возможность выразить в деньгах различные его количества; соизмерять количество труда с оплатой. Единица измерения труда — обычно цена часа работы, определяемая на внутреннем рынке организации и принимающая форму тарифной ставки. 63 В наибольшей степени привлечение работников с внешнего рынка труда оправдано при укомплектовании низовых должностей. Что касается поиска кандидатов для высших должностей, то он необходим в том случае, когда внутри организации происходят или требуются кардинальные изменения, а в рамках организации нельзя найти подходящие кандидатуры. Преимущества внешних источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также предполагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими затратами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом особенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками. В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартных методов на стадии приема и в период испытательного срока. Появление новичка «со стороны» обычно требует длительной взаимной адаптации его со средствами и условиям труда, с коллективом. Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег. В то же время свежий взгляд на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей. При этом не исключена вероятность отрицательного влияния нового работника на социально-психологический климат в коллективе: конфликтная личность способна разрушить нормальную атмосферу. NB Приведите примеры методов поиска кандидатов на замещение вакансии при различных стратегиях привлечения персонала. Избежать эффекта «кот в мешке» позволяет более внимательное использование потенциала собственных работников, о качествах которых известно. Перемещение одного работника обычно вызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания, заботы о развитии, а это — мощный стимул. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее обычно начинают именно с него. Только в случае невозможности найти или подготовить работников из числа собственных организации следует обращаться к внешнему рынку труда. Еще один факт, который говорит в пользу внешнего рынка труда: без «вливания свежей крови» существует опасность того, что коллектив «законсервируется», потеряет способность к инновациям, к творчеству. Прежде чем выбрать способ привлечения персонала, необходимо провести классические маркетинговые операции — сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты — группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. 64 Вакансии, имеющиеся в организации, можно предоставить в службы и центры занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные кадровые агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор профессионально подготовленных людей. Однако в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не уверенные в своих силах люди. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду. При необходимости заполнить вакансию можно использовать два подхода, условно названные «человек для работы» и «работа для человека». В первом случае самостоятельно или с помощью специализированной организации подбирают кандидата на внешнем рынке труда. Во втором случае используется внутренний рынок труда для найма известного своими способностями ключевого специалиста. Наибольшая эффективность внутреннего источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней. Преимущества и недостатки данного источника во многом являются противоположными преимуществам и недостаткам внешних источников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуществом внутреннего источника является то, что процесс подготовки кадров поддается планированию. Кроме того, использование кадров организации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработной платы. Внутренний найм работников относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже известный в организации. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста. Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необходимость затрат на переобучение, усиление конкуренции внутри организации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраняет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам (табл. 13). Таблица 13 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала Преимущества Недостатки Внутренние источники Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Ограниченные возможности выбора кадров Проявление панибратства при решении деловых вопросов Снижение вероятности введения новшеств 65 Окончание табл. 13 Преимущества Недостатки Быстрое заполнение освободившейся Количественно перевод на новую должность не штатной должности без длительной удовлетворяет потребность в кадрах, а качеадаптации ственная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно, снижению производительности труда Появление шансов для служебного роста Возможно появление напряженности или со(повышение мотивации, степени удовле- перничества в коллективе в случае появления творенности трудом, рост производи- нескольких претендентов на должность руковотельности труда, возрастание степени дителя привязанности к организации) Сохранение уровня оплаты труда, сло- Снижается активность рядовых работников, жившегося в данной организации (пре- претендующих на должность руководителя, так тендент со стороны может предъявить как автоматически приемником является замеболее высокие требования к уровню ститель руководителя оплаты труда) Внешние источники Более широкие возможности выбора Более высокие затраты на привлечение кадров Появление новых импульсов для разви- Рабочая «хватка» новых работников точно нетия организации известна Меньшая угроза возникновения интриг Длительный период адаптации. Ухудшение мовнутри предприятия рального климата среди давно работающих Прием на работу покрывает абсолютную Блокирование возможностей служебного роста потребность в кадрах для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Способы привлечения персонала принято делить на активные и пассивные. К активным относят: а) вербовку в частных агентствах и государственных службах занятости, учебных заведениях, на предприятиях-конкурентах, а также с помощью личных связей работников организации; б) участие в ярмарках вакансий, устраиваемых местными властями; в) организацию презентаций, праздников и фестивалей. К пассивным относят: а) пассивное ожидание кандидатов, предлагающих свои услуги; б) размещение сообщений о вакансиях во внешних средствах массовой информации (газетах, журналах, на радио и телевидении, в Интернете); в) размещение во внешних средствах массовой информации паблисити — бесплатной или платной информации об организации и преимуществах работы в ней; 66 г) размещение информации во внутренних средствах массовой информации (корпоративные издания, специальные стенды, радиотрансляция). Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Составьте таблицу, указав основные преимущества и недостатки активных и пассивных методов привлечения персонала. Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, необходимы дополнительные стимулирующие выплаты за увеличение работы. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами. В настоящее время есть много способов закрыть потребность в кадрах без привлечения новых работников (табл. 14). Таблица 14 Технологии обеспечения организаций кадрами Технология Особенности реализации Лизинг персонала Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником и (Stafleasing) направляет его на работу в организацию на относительно длительный срок — от нескольких месяцев до нескольких лет Подбор временного Используется при краткосрочных проектах или работах, например, найм персонала (Tempo- административного и обслуживающего персонала на время проведения ry staffing) выставок, конференций, маркетинговых исследований или акций Выведение пер- Используется в случаях, когда рекрутинговое агентство не подбирает сонала за штат работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал (Outstaffing) организации Использование Передача своих функций внешней организации, например, охраны, внешних услуг уборки помещений, юридического сопровождения и др., приобретение (Outsourcing) услуги, а не труда конкретных работников Таким образом, существует множество способов решить проблемы с удовлетворением потребности организации в кадрах и кадровым обеспечением деятельности в целом за счет привлечения персонала из внешних и внутренних источников, при использовании посредников на рынке тр уда и др. Выбор оптимального способа в каждом конкретном случае осно67 вывается на кадровой политике и кадровой стратегии и требует кадрового планирования. 4.3. Понятие кадрового планирования и его виды Необходимость кадрового планирования в рамках реализации целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что найти работников с требуемыми знаниями и навыками можно не в любое время, а наличие в организации лишних работников отрицательно влияет на ее деятельность. Поэтому кадровое планирование (или планирование персонала) — одна из важнейших функций управления персоналом — представляет собой процесс разработки способов удовлетворения потребности организации в кадрах соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Данный термин охватывает все сферы управления персоналом: во-первых, это планирование потребностей в персонале в целом, во-вторых, планирование мероприятий, которые должны проводиться для формирования требуемого кадрового состава, в-третьих, планирование сохранения и высвобождения кадров, в-четвертых, планирование развития и обучения работников, в-пятых, планирования оплаты труда и стимулирующих механизмов и т. д. Таким образом, планирование персонала связано с целями организации и элементами управления кадрами — кадровой стратегией, кадровыми целями и задачами и проведением кадровых мероприятий (рис. 7). Цели организации Кадровое планирование в организации Кадровые стратегии Кадровые цели Разработка кадровой Определение целей политики организа- организации и каждого работника, выции текающих из кадроСоздание возможвой стратегии ности продвижения Максимальное сблиработников жение целей оргаРазвитие кадров для низации и целей раработы в изменивботников шихся условиях 68 Кадровые задачи Обеспечение организации в нужное время и в нужном месте таким персоналом, который необходим для достижения целей Кадровые мероприятия Разработка плана кадровых мероприятий для целей организации и каждого работника Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий Рис. 7. Связь кадрового планирования с целями организации и элементами управления кадрами В научной и учебной литературе планирование персонала часто рассматривается не только как одна из функций, но и как метод построения системы управления персоналом, а также деятельность по согласованию интересов работодателя и работников. Применение планирования как метода построения системы управления персоналом предполагает определение подсистем, организационной структуры, требований к работникам и их численности в зависимости от содержания, числа и трудоемкости функций управления персоналом. Планирование персонала, основанное на взаимосвязи интересов работодателей и работников, включает планирование социально ответственной реструктуризации (при возникновении кризисов), взаимное соблюдение прав и обязательств в сфере трудовых отношений, планирование мер по охране труда и созданию благоприятных условий. В планировании персонала могут быть выделены следующие виды: 1) структурное — планирование производственного процесса, основанное на разделении его на составляющие и рабочие места; при этом планируются основные положения по использованию кадров, исследуется, как образуются рабочие места, как организуется взаимодействие между отдельными сотрудниками; 2) индивидуальное — планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. 3) коллективное — планирование подразделений (коллективов) или рабочих групп для конкретных целей деятельности организации (рис. 8). Планирование персонала Структурно определенное планирование персонала Индивидуальное планирование ПланироваРазвитие орние штатного ганизационрасписания ной структуры предприятия Планирова- Планирование ние карьеры обновления сотрудника персонала Определение потребностей подразделения Планирование приобретения или развития персонала для подразделения Планирование коллективов подразделений Краткосрочное оперативное Планирование, относящееся к разрядам и новым рабочим специальностям Среднесрочное Долгосрочное оперативное Планирование затрат на персонал Рис. 8. Виды планирования персонала 69 NB Планирование персонала основывается на следующих принципах: — точности формулирования ожидаемых результатов деятельности организации и работников; — объективной оценке уровня квалификации и потенциала работников — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства; — преемственности кадров, необходимой для непрерывного наращивания конкурентных преимуществ. Каковы основные принципы планирования персонала? Сущностью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, призванного обеспечивать экономический рост и развитие организации в целом. Это достигается за счет оптимальной структуры персонала и кадрового потенциала. С экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью экономических и организационных критериев соответствие между работником и рабочим местом на определенном участке труда. Планирование персонала основывается на анализе собранных и обработанных данных о кадровом составе и кадровой ситуации организации. Недостоверность или недостаточность данных может провоцировать следующие проблемы: 1) приблизительность планирования, так как неизвестна точно организационная стратегия, недостаточно данных о планируемых нововведениях и отсутствуют показатели ожидаемых результатов; 2) неточность планирования, возникающая в связи с тем, что в распоряжении имеются лишь некоторые количественные данные о существующей ситуации с персоналом, изучены не все показатели и не установлена их взаимосвязь; 3) поверхностность планирования из-за отсутствия глубокого анализа данных. Предложите пути минимизации рисков возникновения проблем при планировании персонала. Планирование персонала является логическим продолжением кадровой политики, опирается на ее принципы, а также на стратегию развития организации. Таким образом, процесс планирования персонала подчинен задаче реализации общей и кадровой стратегии, кадровой политике организации. Со- 70 ответственно отправной точкой планирования персонала является план развития организации на предстоящий период. 4.4. Направления, уровни и этапы кадрового планирования Разнообразие задач кадрового планирования определяет следующие направления планирования: — планирование потребностей в персонале; — привлечение персонала; — использование персонала; — обучение персонала; — сокращение или высвобождение кадров. Составьте схему «Основные направления кадрового планирования». Все направления кадрового планирования тесно взаимосвязаны, взаимно дополняют друг друга, что позволяет корректировать мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития организации. Расчет производится на основе сравнения потребности в работниках и фактического состояния обеспеченности кадрами на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Планирование привлечения персонала требует определения источников набора, расчета средств на компанию по рекрутингу (размещение информации в СМИ; проведение процедур отбора, например конкурса; оплату привлеченных специалистов — психологов, экспертов и др.). Планирование использования персонала осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Задача данного направления — экономичное и справедливое по отношению к работникам распределение между вакантными рабочими местами. Осуществление планирования использования кадров с учетом их способностей, умений и мотивации должно обеспечить удовлетворенность работников своими рабочими местами. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных характеристик следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации можно будет избе71 жать завышения и занижения требований, предотвратить профессиональные заболевания и др. Проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными возможностями, так как эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и способностями, а также трудовым законодательством. Планирование обучения персонала — качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя мероприятия организаций по обновлению знаний, умений работников или повышение их квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать: — требуемый уровень квалификации работников; — количество работников, нуждающихся в обучении или переобучении; — расходы на существующие курсы или разработку новых, их проведение собственными силами или силами привлеченных специалистов. Планирование повышения квалификации кадров имеет большое значение в управлении персоналом: с одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой — дает отдельному работнику шанс для самореализации. Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать: — кого следует сократить и когда; — что необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; — какими принципами руководствоваться при сокращении и выплате выходных пособий. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического порядка. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать потери высококвалифицированных кадров, создания для персонала социальных проблем. Однако высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект в минимизации негативных последствий, если в организации заранее планировали проведение этой работы. В то же время, как показывает практика, данное направление деятельности пока не получило должного развития в отечественных организациях. 72 Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает причина ухода работника из организации: — по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; — инициативе работодателя (сокращения штатов, за нарушения дисциплины труда и др.); — в связи с выходом на пенсию. Своевременные перемещения и обучение работников, создание условий для развития и карьеры, улучшение условий труда и т. п. являются средствами осуществления на внутрифирменном рынке труда политики удержания квалифицированных работников от увольнения по собственному желанию. При необходимости сокращения персонала степень социальной напряженности может быть значительно уменьшена за счет проведения компенсационных мероприятий, а также использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов также помогает стратегическое планирование штатов, т. е. проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров, что позволяет избегать жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Каким образом взаимосвязаны направления кадрового планирования? Выделяют следующие уровни кадрового планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. Стратегическое кадровое планирование — это долгосрочное планирование (от 3 до 10 лет), ориентированное на определение проблем и зависящее от экономического, технологического и социального развития. Характеристиками стратегического планирования являются: — долгосрочный и проблемно-ориентированный характер; — высокий уровень зависимости от внешних факторов; — концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке; 73 — согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой. Тактическое кадровое планирование — это ориентирование на цели стратегического планирования (от 1 до 3 лет). Характеристики тактического планирования следующие: — среднесрочность планов; — ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом; — реализация кадровых программ руководителями среднего звена. Оперативное кадровое планирование — это краткосрочное планирование (до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Его характеристики: — краткосрочность; — точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей. Составьте схему, отобразив уровни кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из трех основных этапов: оценка наличного персонала и его потенциала; оценка будущей потребности; разработка программы по развитию персонала. Однако при данном подходе содержание деятельности на каждом этапе определено кратко, скорее в виде задач. В отечественной литературе встречается и другой подход к выделению этапов кадрового планирования, при котором деятельность на каждом этапе описана более развернуто. В данном подходе выделены следующие этапы: 1) определение влияния стратегических целей организации на кадровый состав подразделений; 2) определение будущей потребности в кадрах (необходимой квалификации будущего персонала и общего числа работников, которые требуются для достижения поставленных целей); 3) определение потенциала имеющихся кадров; 4) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребности в персонале. Определение влияния стратегических целей организации на кадровый состав подразделений. Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать работники, должны быть определены, исходя из целей организации в целом. Процесс постановки целей начинается с утверждения миссии, которая определяет предназначение организации. Все цели формулируются на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели 74 и задачи. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках и имеют временной график. Цели и задачи подразделений являются производными от краткосрочных целей организации. Таким образом реализуется каскадный подход к постановке целей. Каскадный подход отличается от так называемого нисходящего планирования, где цели передаются более низким уровням организации, тем, что в процесс планирования включаются все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации. Каскадный подход при правильном использовании включает в процесс планирования и менеджеров среднего звена, и отдел кадров. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на постановку целей в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Затем отдел кадрового планирования соединяет все цели, потребности и определяет общую потребность в персонале для данной организации. Определение будущей потребности в кадрах. После того как организационные цели и цели подразделений поставлены, необходимо собственно определить кадровую проблему: что требуется производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество работников и их уровень знаний, умений, навыков. Разрабатывается как общая потребность, так и потребность по отдельным категориям и должностям. При этом важно не рассматривать квалификацию и способности имеющихся работников, а определять квалификацию и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Например, цель производственного отдела — повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 %. Когда эта цель поставлена, менеджер отдела кадров должен определить, как это отразится на кадровых потребностях. Для этого необходимо проанализировать содержание работы, численность и квалификацию работников. Прогнозирование потребностей организации в персонале может быть выполнено при использовании ряда методов. Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны на экспертных оценках или математических расчетах. При использовании метода экспертных оценок менеджеры представляют свои оценки будущих потребностей в персонале. При этом оценки могут быть сделаны как верхним управленческим звеном и передаваться на средний уровень управления, так и быть произведены управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх», возможна комбинации данных вариантов. При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку, руководствуясь основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим членам 75 прогнозирования, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции при необходимости. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математических расчетов, включают статистические методы и методы моделирования. В статистических методах используются исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. В отношении производственных предприятий выделяют методы определения численности кадров, обусловленной текущими нуждами (неттопотребность) и необходимой для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность). При определении потенциала имеющихся кадров должен быть дан ответ на вопрос: сколько и какие кадры есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Другими словами, необходима объективная оценка кадровых ресурсов. На этом этапе работа должна вестись в следующих направлениях: 1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность загрузки и др.); 2) оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники и учащиеся учебных заведений; 3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). В настоящее время в соответствии с эволюцией концепций управления персоналом, отказом в кадровой политике от принципа обеспечения организаций готовой рабочей силой и переходом к реализации принципа всемерного развития и максимального использования уже занятых работников требуется перенос акцентов в оценке: от оценки внешних источников набора персонала к анализу состояния и потенциала внутренних кадровых ресурсов, от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала работников. Особое значение данный этап приобретает в условиях внедрения инновационных изменений, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического прогресса. В этом случае оценка направляется на вы76 явление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), их пригодности к творческой работе. Объектом оценки становится не отдельный работник, а группа, творческий коллектив или команда. Следующая ступень — сравнение будущих требований и наличных ресурсов, выявление несоответствия и его природы, поскольку этим обусловливается перечень мероприятий по ликвидации. Разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребности в персонале. Когда требования к количественным и качественным характеристикам персонала определены, должны разрабатываться планы действий. Если необходим дополнительный набор кадров, то планируется, как отбирать, ориентировать и подготавливать определенные число и типы работников. Если необходимо уменьшение кадрового состава, должно планироваться сокращение общего числа работников или другие меры, которые не приводят к увольнению. Основные пути сокращения числа работников включают: ― сокращение производства, ― прекращение трудового договора в связи с истечением срока, ― побуждение к уходу лиц пенсионного возраста, ― побуждение к добровольному уходу с должности. Составьте план действий при кадровом планировании. Подходы, не приводящие к сокращению работников, включают понижение в должности, перемещение в другую часть организации, перераспределение работы, сокращение производства через пропорциональное уменьшение часов работы. Итак, осуществление кадрового планирования по этапам позволяет выстроить весь процесс с учетом последовательности необходимых действий. 4.5. Анализ кадровой ситуации как основа кадрового планирования В советский период в вопросах планирования персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение лишнего персонала практически ничего не стоило. Реформирование условий деятельности организаций в рыночной экономике выдвинуло требование ориентироваться при формировании ресурсов, в том числе человеческих, не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. А для этого принимаемые решения должны основываться на тщательном анализе системы показателей. 77 Основой кадрового планирования являются изучение показателей производительности труда, анализ кадрового состава и кадровой ситуации. Производительность отражает общую результативность труда персонала и может быть представлена различными показателями: например, объемом реализации продукции или услуг на одного сотрудника; объемом прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; объемом производимой продукции за час производительного труда (в денежных единицах или в натуральных показателях). В кадровый состав включается множество работающих в организации людей. В зависимости от различных показателей можно описать количественные и качественные характеристики кадрового состава, определить его оптимальность. Численность персонала определяется характером, масштабом, сложностью и трудоемкостью производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (плановую) численность. Объективно персонал организации характеризуется списочной (фактической) численностью. Соотношение нормативной и фактической численности показывает в зависимости от вакансий укомплектованность кадрового состава. Таким образом, нормативная и фактическая численность персонала является основным показателем при описании кадрового состава. В составе общей численности выделяют категории работников в зависимости: — от срока трудового договора (постоянные и временные); — условий занятости (штатные, совместители и привлеченные на условиях гражданско-правового договора); — характера занятости (полная и неполная занятость) и т. д. Структуру персонала образует совокупность отдельных групп и категорий работников. Дифференциация персонала по категориям — важное условие учета персонала. В зависимости от оснований выделяют: — должностную, или функциональную, структуру; — социально-демографическую структуру (по возрасту, полу); — квалификационную структуру (по образованию, стажу) и др. Оптимальность структуры — соответствие численности работников определенных категорий заданным условиям, требованиям. Количественные показатели выделенных категорий и групп работников позволят дать характеристику кадрового состава, а рассмотрение этих показателей в динамике — описать кадровую ситуацию и выявить тенденции ее развития. Мониторинг кадрового состава включает анализ: — должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала; — общего числа рабочих мест и работников (укомплектованность штата); 78 NB — числа работников по социально-демографическим показателям (полу, возрасту); — числа работников образованию и стажу работы, категориальности и пр.; Как вы думаете, для мониторинга кадрового состава возможно использовать какой-то один вид анализа? Анализ динамики кадрового потенциала, как правило, должен проводиться ежегодно с представлением соответствующих данных высшему руководству. Анализ делается в целом по организации или с разбивкой по подразделениям, по возрастным группам и другим признакам. Степень подробности анализа зависит от размеров организации и конкретных задач управления кадровым составом (табл. 15). Таблица 15 Характеристики кадрового потенциала Показатель Значимость для управления Число работающих Учитывается при планировании количества работающих и при организации социальной инфраструктуры Текучесть кадров Является показателем стабильности коллектива, без которой невозможен эффективный менеджмент Стаж работы на Характеризуется числом лиц, работающих на данном предприятии предприятии менее года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, от 10 до 15 лет и свыше 15 лет. Имеет значение как свидетельство приверженности работников фирме и показатель эффективности отбора кадров Отношение числа Важна динамика этого показателя. Рост его должен настораживать, руководителей к об- так как нередко свидетельствует о процессе обюрокрачивания и свящему числу рабо- занном с ним снижении эффективности тающих Образовательный Анализируются по должностным категориям на основе формальных уровень и квалифи- данных — документов, а также по результатам текущего контроля и кация работников аттестаций Возрастная струк- Рассматривается по должностным категориям путем разделения ратура персонала ботающих на возрастные группы. Имеет значение в связи с возрастными особенностями людей. Существенна в первую очередь применительно к менеджерам Профессиональный Анализируется по профессиям и специальностям с учетом должностсостав персонала ных категорий. Учитывается при планировании персонала и его обучении Гендерный состав Рассматривается по подразделениям и в целом по организации. Влияперсонала ет на психологический климат. Зависит от специфики работы и конъюнктуры на рынке труда Анализ динамики кадровой ситуации предполагает: 79 — анализ изменения общей численности работников, изменения других характеристик, например укомплектованности штата, числа вакансий, форм занятости и т. п.; — текучести (оборота) кадров; — изменения демографических, квалификационных характеристик. При проведении анализа кадровой ситуации организации применяют различные коэффициенты — показатели, характеризующие интенсивность развития кадровой ситуации. Приведем некоторые из них. Коэффициент интенсивности оборота кадров: Кп = Чп / Чс, где Кп — коэффициент оборота по приему; Чп — число принятых за период работников; Чс — среднесписочное число работников. Коэффициент текучести кадров: Кт = Чвт / Чс, где Кт — коэффициент текучести; Чвт — число выбывших за период работников; Чс — среднесписочное число работников. Коэффициент замещения кадров: Кз = (Чп – Чв) / Чс, где Кз — коэффициент замещения; Чп — число принятых за период работников; Чв — число выбывших за период работников. Подсчет каких коэффициентов обычно используется при проведении анализа кадровой ситуации организации? Анализ кадрового состава и кадровой ситуации позволяет сделать вывод о существующих проблемах в кадровом обеспечении (например, старение кадров или, наоборот, слишком молодой состав, недостаток квалифицированных кадров, неоптимальная должностная структура, гендерные особенности коллектива, большая текучесть, много и длительно сохраняющиеся вакансии, интенсивное использование труда работников за счет развития внутреннего совместительства и совмещения и т. п.) На основе данных анализа определяется потребность в кадрах работников. На практике для этого пользуются двумя методами: номенклатурным и на основе насыщенности. Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами. 80 В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которых может не быть или они могут быть устаревшими. Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании. Для повышения точности прогнозирования персонала необходимы методы математической статистики, например корреляционный анализ. Он позволяет установить связи между измерениями, выбранными из совокупности, распределенной по многомерному нормальному закону. Основной особенностью корреляционного анализа следует признать то, что он устанавливает лишь факт наличия связи и степень ее тесноты, не вскрывая ее причин. В анализе хозяйственной деятельности организации чаще используется линейный коэффициент корреляции. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся не только на систематическом анализе, но и научно обоснованном прогнозировании перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. Однако следует иметь в виду, что возможности прогнозирования потребности в кадрах могут быть ограничены (табл. 16). Таблица 16 Возможности прогнозирования возникновения потребности в кадрах Причины возникновения потребности в кадрах Выбытие по непредвиденным обстоятельствам Выбытие по возрасту Переход на другую или более высокую должность Уход с должности из-за несоответствия Направление на учебу Уход по собственному желанию Увеличение потребностей в кадрах в свя- Возможности прогнозирования Не прогнозируемо В большинстве случаев точно Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации Прогнозируемо на 2–5 лет Частично прогнозируемо на основе анкет Предсказуемо на основе стратегических 81 NB зи с расширением деятельности Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления планов и научно-технических программ Предсказуемо Итак, кадровое планирование должно основываться на важнейших показателях, характеризующих экономические возможности организации, — численности и квалификации персонала. Чем оптимальнее численность и квалификация, тем при прочих равных условиях более устойчиво финансовое положение организации. 82 5. Планирование персонала как кадровая технология 5.1. Технологический подход к кадровому планированию 5.2. Методы кадрового планирования 5.3. Роль службы персонала в организации кадрового планирования 5.4. Особенности кадрового планирования в организациях различных сфер деятельности 5.5. Проблемы кадрового планирования 5.1. Технологический подход к кадровому планированию NB Под технологическим обеспечением кадрового планирования понимается разработка принципов и методов управления этим процессом. Принципы управления — это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей при осуществлении управленческих функций. Методы (от греч. мethodos — способ достижения какой-либо цели) — это совокупность способов и приемов деятельности для достижения поставленных целей. Под технологией (от греч. τέχνη — искусство, мастерство, умение; др.греч. λόγος — слово, понятие) понимается способ осуществления деятельности, заключающийся в рациональном ее разделении на отдельные действия и их координации. Посредством технологий обеспечивается координация действий разного уровня. Основная задача технологизации заключается не только в повышении уровня влияния на управленческие процессы, но и в содействии их преобразованию в соответствии с целями организации. Таким образом, значение технологий заключается прежде всего в том, что они обеспечивают рациональность деятельности, включая в нее только те процессы и операции, которые необходимы для достижения цели. Любая технология реализуется в форме последовательного осуществления ряда операций с помощью специальных методов. Технология позволяет получать определенный запланированный результат относительно независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции. Элементы технологии (отдельные действия, «шаги») обладают свойством заменяемости, но при этом должна выдерживаться общая ориентация на результат. Планирование персонала является процессом, реализующимся в определенной последовательности, и может выступать как кадровая технология (рис. 9). Технологический подход к кадровому планированию приводит к его оптимизации, так как, во-первых, традиционные функции, связанные с решением текущих задач, благодаря использованию их в форме кадровых технологий, упрощаются, требуют меньших затрат сил и средств, а главное, при этом минимизируются возможные ошибки и случайные сбои; во-вторых, новые виды работы, благодаря технологическому подходу, легче встроить в общую деятельность. Условиями технологизации кадрового планирования выступают: — потребность в создании технологии; она диктуется уровнем сложности планирования; — возможность и необходимость разделить процесс на относительно обособленные части; — наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию технологии. 85 Цели и планы организации Анализ внутренних ресурсов, их сравнение с потребностями Анализ внешней среды Прогноз Наличие ресурсов Потребности организации Сравнение План действий Найм персонала Использование существующего персонала Сокращение Рис. 9. Схема технологии планирования потребности в персонале Применение технологии при кадровом планировании позволяет: 1) разделить деятельность на определенное число операций, необходимых и достаточных для ее эффективного осуществления, исключить лишние действия; 2) четко распределить операции между исполнителями и исключить «необеспеченные» операции, функции; 3) координировать действия исполнителей и исключить или свести к минимуму возможные сбои; 4) алгоритмизировать деятельность в целом и экономить ресурсы за счет сокращения времени на поиск и выбор вариантов действий. Почему необходимо применять технологию кадрового планирования? В современном менеджменте выделяют следующие принципы кадрового планирования: 1. Целесообразности — обусловленности целями организации. 2. Экономичности — планирование должно проводиться наиболее экономичными способами. 3. Перспективности — должны учитываться перспективы развития организации. 4. Адаптивности — планирование должно учитывать изменяющиеся условия деятельности организации. 86 5. Научности — планирование должно опираться на достижения теории и практики управления персоналом. Составьте схему «Принципы кадрового планирования». Таким образом, технологический подход и руководство перечисленными принципами при кадровом планировании придают системный характер данному процессу. 5.2. Методы кадрового планирования Методы кадрового планирования можно разделить на две группы в зависимости от того, на какие показатели они направлены — количественные или качественные. При планировании количественных показателей применяются такие методы, как: 1. Нормативный — суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Например, на основе данных о времени трудового процесса можно рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочихповременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Расчет по нормам обслуживания показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Расчет по рабочим местам и нормативам численности позволяет определить необходимое число работников по числу рабочих мест. 2. Балансовый — основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение. В основе лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода и остатка на конец периода. В кадровом планировании применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. 3. Стохастические — основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом проводится регрессионный анализ — установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами — и корреляционный анализ, который устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами, например влияние объема производства или услуг непосредственно на численность персонала. 87 В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. 4. Динамический — предусматривает расположение количественных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, тогда ряд отражает устойчивые тенденции. 5. Функционально-стоимостной анализ — позволяет выбрать такой вариант построения плана, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. При планировании качественных показателей применяют следующие методы: 1. Групповых оценок — создаются группы, которые совместно разрабатывают планы, направленные на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм. 2. Творческих совещаний — предполагает коллективное обсуждение направлений планирования группой специалистов и руководителей. 3. Сравнений — позволяет сопоставить существующие планы с подобными в других организациях с аналогичными обстоятельствами, нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. 4. Экспертно-аналитический — основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов к процессу планирования. 5. Параметрический — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Каковы основные методы планирования количественных и качественных показателей? В чем их принципиальное различие? Наибольший эффект и качество системы кадрового планирования достигаются в том случае, когда применяется комплекс методов. ? NB 5.3. Роль службы персонала в организации кадрового планирования Важнейшим элементом системы управления персоналом являются кадровые подразделения (службы персонала) организации, являющиеся центрами обеспечения кадрами. Главное предназначение кадровой службы — организовывать и координировать кадровые процессы, а задача — создать условия для управленческой деятельности руководителей всех уровней. Работа служб персонала, как правило, имеет два направления: стратегическое и тактическое. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации и разработку кадровой стратегии. 88 NB В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа, проводится анализ кадрового состава и потребности в кадрах, разработка штатного расписания, реализация кадровых технологий и осуществление определенных функций. Основными функциями кадровых служб являются: — учет персонала; — прогнозирование и планирование потребности в кадрах; — организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; — изучение и оценка кадров и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; — формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; — участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам и др. NB Составьте схему основных функций кадровых служб. На схеме покажите взаимодействие этих функций. Набор задач и функций, стоящих перед кадровой службой, взаимосвязан с ее ролью, положением в структуре организации. Службы персонала являются функциональными подразделениями и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а совместно с руководством подразделений решают кадровые вопросы. Во многих крупных организациях службы персонала возглавляются руководителями, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Работа служб персонала, как правило, имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа, проводится анализ кадрового состава и потребности в кадрах, разработка штатного расписания, осуществление функций и реализация кадровых технологий. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации и разработку кадровой стратегии. В настоящее время происходит существенное увеличение объема работ и усложнение функциональных задач и обязанностей кадровых служб. Главным направлением деятельности служб персонала считается формирование человеческих ресурсов, необходимых организации для устойчивого функционирования. Поэтому планирование персонала становится важнейшей задачей. Данная задача решается в рамках освоения новых функций в системе управления кадрами: — контроллинг — изучение влияния, которое оказывает кадровый потенциал организации на результаты работы; анализ социальной и экономи89 ческой эффективности управления кадрами; координация кадрового планирования с планированием других сфер деятельности; — кадровый маркетинг — совокупность мероприятий по изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделение различных категорий), поиску и привлечению необходимых специалистов, анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений и возможности повысить или изменить свою квалификацию; — лизинг персонала — взаимодействие с посредническими организациями по подбору и привлечению работников без установления с ними отношений найма; — кадровый аудит — оценка соответствия кадрового состава и деятельности по управлению кадрами целям и стратегии организации; — мониторинг кадров — изучение состояния и динамики кадров, текучести и др. Как правило, название кадровой службы (отдел, управление, департамент и др.) отражает не только полноту функций, но и степень активности и ответственности за реализацию поставленных перед ней целей. Роль и статус службы персонала зависят от отношения высшего руководства к задачам кадровой работы в целом. В зависимости от установок руководителя, кадровой политики и набора выполняемых функций кадровые службы могут исполнять различные роли в системе кадрового планирования: — обслуживающую, которая характеризуется ограниченным доступом к процессу принятия решений; кадровая служба является подразделением, технически выполняющим необходимые кадровые действия по подготовке требуемых для планирования кадровых данных; — административно-контрольную — в сфере компетентности службы находится разработка и реализация отдельных планов (например, обучения персонала), она контролирует и несет ответственность за рациональное расходование средств, выделенных на реализацию планов; — консультационно-экспертную — служба персонала консультирует руководителей подразделений по таким вопросам, как планирование должностей, источники подбора кадров и информирование о вакансиях и др. — стратегическую (партнерскую) — статус партнера кадровая служба приобретает, если активно участвует в разработке долгосрочных планов и кадровых программ. NB Каковы основные роли кадровых служб в системе кадрового планирования? Определите степень влияния каждой из ролей кадровой службы в общей системе управления персоналом. Что может произойти, если в службе персонала будет наблюдаться акцент на одну из ролей, а остальные роли вовсе не будут реализованы? 90 NB Однако для выполнения последней роли руководитель и специалисты кадровой службы должны быть осведомлены о стратегических планах развития организации, способны планировать различные варианты сценариев для разных обстоятельств, определять затраты на кадровые ресурсы организации, выступать экспертами в оценке сильных и слабых сторон кадрового потенциала и т. д., т. е. необходим высокий уровень профессиональной компетентности. Таким образом, роли кадровой службы в реализации кадрового планирования в организации существенно зависят от установок руководства организации по отношению к управлению персоналом и компетентности специалистов службы. 5.4. Особенности кадрового планирования в организациях различных сфер деятельности К особенностям кадрового планирования в рамках управления персоналом приводят отличия в составляющих кадрового потенциала (квалификации, профессиональной мотивации, профессионально важных качествах) работников определенной профессиональной специализации и особенности складывающейся в организации кадровой ситуации. В свою очередь данные особенности возникают из отличий в содержании профессиональной деятельности в разных сферах и положения организации на рынке. Рассмотрим особенности кадрового планирования в таких сферах, как банковская система, информационные технологии, здравоохранение, государственная и муниципальная служба. Современная банковская система — важнейшая сфера национального хозяйства, многообразных услуг юридическим и физическим лицам: от традиционных депозитно-ссудных и расчетно-кассовых операций, определяющих основу банковского дела, до новейших форм денежно-кредитных и финансовых инструментов, используемых банковскими структурами; управляет системой платежей и расчетов в государстве. Банк — финансовое учреждение, которое аккумулирует свободные денежные средства (вклады), предоставляет их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд), является посредником во взаимных платежах и расчетах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами; организация, созданная для привлечения денежных средств и размещения их от своего имени на условиях возвратности, платности и срочности. В условиях рынка банки являются ключевым звеном экономического регулирования. В настоящее время банки увеличивают масштабы своего бизнеса за счет построения филиальной сети и сети дочерних банков и представительств, создания банковских конгломератов путем объединения средних банков. Расширяется состав банковских продуктов: эмиссия пластиковых карт и предоставление связанных с ними качественно новых услуг, потреби91 тельское кредитование, ипотека, автокредитование. Растет число финансовых учреждений, обслуживающих частные инвестиции через доверительное управление активами, паевые инвестиционные фонды, предоставление клиентам прямого доступа на российский фондовый и валютный рынок, международный рынок FOREX и др. Все это приводит к увеличению штата работников и одновременно к резкому повышению требований к их уровню профессиональной компетентности, а значит, провоцирует высокую конкуренцию на рынке труда в области спроса соответствующего персонала и необходимости разработки соответствующей кадровой стратегии. Практика выявляет ряд особенностей деятельности банковского персонала и реализации кадровой работы в банках, приводящей к необходимости учитывать их в кадровом планировании при формировании кадрового состава. Так, в банковских организациях высоко значима безопасность со стороны персонала, поскольку деятельность связана с материальными ценностями. В банке имеет место тесное взаимодействие сотрудников с клиентами и существует прямая зависимость результатов от того, как сотрудники с ними общаются, поэтому важны личностные качества, устойчивость к монотонным и стрессовым нагрузкам, которые имеют место в данной деятельности. Четкая регламентация рабочего процесса выдвигает определенные требования к умениям и способностям сотрудников работать строго в установленных рамках и при этом не терять творческий и рационализаторский подход к работе. Многообразие видов работ, выполняемых одним сотрудником, предполагает сочетание интеллектуальной деятельности с производственной. В связи с широким применением в банках инноваций, современных информационных технологий необходим постоянный приток новых знаний, что ставит задачу создания учебных банковских центров, организации корпоративных семинаров и повышения квалификации. Показателями для оценки кадровой ситуации являются доля вознаграждения в общих расходах. Показатель соотношения вознаграждения и общих расходов компании характеризует стоимость привлекаемого персонала и значимость управления вознаграждением для прибыльности компании, а также общую и невынужденную текучесть персонала. Показатель общей текучести отражает динамику персонала в банке и уровень затрат на его замену, включая как сокращение персонала, так и увольнение сотрудников по собственной инициативе (невынужденную текучесть). Показатель невынужденной текучести косвенно характеризует удовлетворенность сотрудников работой и способность банка удерживать персонал. Одним из показателей эффективности кадрового планирования в банке в целом может служить отношение годовой прибыли к среднестатистической численности персонала банка. Отношение чистого операционного дохода к численности персонала и расходам на оплату труда позволяет понять, сколько рублей дохода принес каждый выплаченный рубль зарплаты. При правильном управлении этот показатель должен постоянно расти. 92 Каковы особенности кадрового планирования в банковской сфере? Сфера информационных технологий (ИТ-индустрия, сфера ИТ-услуг) — стремительно развивающаяся отрасль экономики, содержанием деятельности в которой является создание, развитие и эксплуатация информационных систем. Организации, осуществляющие деятельность в области информационных технологий, ведут разработку и реализацию программ для ЭВМ и оказывают услуги их адаптации, модификации, установке, тестированию и сопровождению. Это современный бизнес, для которого характерны высокая динамика, укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции. В настоящее время помимо расширения самого сегмента возрастает и сложность задач, которые приходится решать специалистам. В то же время в отрасли отмечается острый дефицит работников нужного профиля по опыту, знаниям, навыкам, способностям. Как показывают исследования, в сферах деятельности, где востребован интеллектуальный труд, основными инструментами для управления персоналом являются материальное стимулирование и нематериальная мотивация: возможность работать по гибкому графику, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность принимать решения, должностное повышение, деловые льготы, корпоративные награды и пр. Высокую значимость для ИТ-специалистов имеют такие мотивы, как возможность применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и в команде с талантливыми людьми. Однако нематериальные факторы мотивации — это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной «подгонке» под условия конкретной компании, с конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Важным фактором управления персоналом является возможность обучения, причем не только и не столько на краткосрочных формах повышения квалификации, сколько обучение с выдачей сертификата, в том числе по смежным специальностям полностью или частично за счет фирмы. Немалую роль играют такие условия труда, как хорошее оборудование и его своевременное обновление, а также правильная организация труда: четкое разделение ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где у каждого своя зона полномочий, организация взаимозаменяемости (на случай болезни, отпуска или командировки). Для ИТ-организаций достаточно остро стоит проблема подбора руководителей подразделений организации. Их, как правило, назначают из талантливых специалистов («технарей») либо исполнительных сотрудников («фанатов своей работы»), ориентируясь на соотношение качеств «разумность» и «знание дела». Однако при этом, как правило, страдает работа, связанная с управленческими функциями. 93 Таким образом, особенности кадрового планирования в ИТ-компаниях заключаются в специфике планирования мотивационных схем, обучения, условий и организации труда. Главную роль играет подбор кадров руководителей подразделений, обладающих прежде всего управленческой компетентностью. Напишите не менее 5 особенностей кадрового планирования, характерных для сферы информационной технологии. При рассмотрении особенностей кадрового планирования в учреждениях здравоохранения надо учитывать ряд характеристик, которые будут оказывать непосредственное влияние на осуществление функций управления персоналом: 1) монополизм ведомства; 2) бюрократизм в управлении, строгая иерархическая структура, строгое подчинение и точное исполнение распоряжений руководства; 3) профессиональные предрассудки, например нежелание специалистовмедиков признавать роль иных работников — экономистов, юристов, менеджеров по персоналу; 4) жесткая специализация; 5) направленность организации прежде всего на потребителей. Проблемы кадрового планирования в здравоохранении обусловлены рядом причин: 1) несоответствием численности и структуры кадров объемам деятельности, задачам и направлениям реформирования отрасли; наличием диспропорций в структуре медицинского персонала: между врачами общего профиля и узкими специалистами, врачами и средними медицинскими работниками; между различными территориями, городской и сельской местностью; между учреждениями специализированных видов помощи и первичным звеном; 2) несовершенством нормативно-правовой базы, отсутствием научнообоснованных методов планирования численности медицинского персонала. 3) несоответствием подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки отрасли. 4) низким уровнем оплаты труда, не способствующим привлечению и закреплению специалистов в отрасли, недостаточной социальной защищенностью работников здравоохранения, усилением тенденции оттока из отрасли молодых специалистов. Поэтому основными задачами по кадровому планированию в здравоохранении являются следующие: 1. Обеспечение комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности отрасли, их рационального размещения и эффективного использования. 2. Повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования, совершенствования системы подготовки специалистов. 94 3. Повышение уровня доходов работников здравоохранения, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи. 4. Обеспечение правовой и социальной защиты работников отрасли, развитие системы страхования, повышение эффективности мероприятий по охране труда. 5. Приведение деятельности кадровых служб учреждений здравоохранения в соответствии с принципами и требованиями современной теории и практике управления человеческими ресурсами. Направлениями повышения эффективности использования кадрового потенциала здравоохранения являются: — перераспределение функций между различными профессиональными группами медицинского персонала и устранение дублирования функций; — преобразование структуры врачебных кадров на основе формирования «института врача общей практики»; — упорядочение должностной структуры учреждений здравоохранения на основе использования нормативной базы; — модернизация рабочих мест, повышение технической оснащенности труда; — укрепление кадровой службы в учреждениях здравоохранения, укомплектование их специалистами, получившими подготовку в области управления персоналом. Таким образом, совершенствование кадрового планирования в сфере здравоохранения должно быть направлено на повышение профессионального уровня специалистов. Какие характеристики сферы здравоохранения оказывают влияние на кадровое планирование? Государственная гражданская и муниципальная службы являются специфическими взаимосвязанными видами профессиональной деятельности, требующими специальной подготовки, имеющими как общие черты, так и различия, и отличающимися от деятельности в сфере бизнеса (табл. 17). Таблица 17 Различия условий деятельности в сфере государственного и муниципального управления и бизнеса Государственное и муниципальное управление Бизнес Субъект деятельности Государственный служащий Собственник или наемный управляющий Цели деятельности Преимущественно социальные Преимущественно экономические 95 Окончание табл. 17 Государственное и муниципальное управление Бизнес Заданы свыше; задача госслужащего — Определяются самостоятельно понять (интерпретировать) цели и выстро- субъектами деятельности ить в соответствии с ними свою деятель- (вне зависимости от уровня субъекта) ность (при этом возможна подмена поставленных целей собственными) Объект деятельности Сложность операционализации (например, Описанные бизнес-процессы для мэрии — управление городом — требует конкретизации) Предмет деятельности Управление множеством Управление конкретным производственсложных взаимосвязанных процессов ным процессом (товаров, услуг) и людьми Технологии деятельности (по характеру и содержанию) Социальные, информационные Производственные, коммуникативные Характер деятельности Жестко заданные рамки деятельности Полная или относительная свобода в выограничивают выбор средств. «Все, что не боре средств. «То, что не запрещено, — предписано, — не разрешено» разрешено» Деятельность опирается на знание множе- Требуется знание относительно узкого круства законодательных актов из разных об- га законодательных актов, как правило, ластей отраслевого назначения Результат деятельности Неоднозначен, относительно длительный Очевиден в относительно короткий врепериод проявления, отсутствие четких кри- менной период, поддается измерению по териев для описания четким критериям (прибыльности, эффективности, продуктивности) Особенности принятия управленческих решений, характер риска На основе прогноза социальных послед- На основе анализа экономических проствий (направленность анализа — «буду- блем (направленность — «прошлое») щее») Ответственность не только за свои дей- Ответственность за свои решения и действия ствия, но и действия других; ответственность не только за прямые, но и косвенные последствия принятых решений Социальная напряженность в обществе, Материальные активы, деньги собственная репутация Социально-психологические условия деятельности Зависимость от политической конъюнкту- Относительная независимость от политиры, воли и личных пристрастий и влияний ческих условий тех или иных руководителей Строгая регламентация не только деятель- В деятельности допускается и приветствуности, но и поведения, в том числе за рам- ется предприимчивость, свобода, креативками службы ность К выполнению обязанностей предъявляют- Творчество и свобода в определении пося особые требования в отношении тща- рядка и методов работы тельности и точности Строго иерархические отношения, которые Свобода в определении стиля общения и обусловливают служебное взаимодействие взаимодействия, приветствуется демократичность в отношениях Профессионально-управленческие роли 96 Организатор, администратор, руководитель Предприниматель, инвестор, управляющий Каковы основные отличия государственного и муниципального управления от бизнеса? Особенности государственной гражданской и муниципальной службы проявляются в строгом правовом регулировании всех аспектов государственного и муниципального управления в системе законодательных и нормативных правовых актов. Кадры органов государственного и муниципального управления представляют собой совокупность государственных и муниципальных служащих, исполняющих обязанности на должностях государственной и муниципальной службы по служебному контракту (трудовому договору). Государственная (муниципальная) должность учреждается федеральным законом, законами или нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации в целях обеспечения исполнения полномочий органов управления. Специфика деятельности в сфере государственного и муниципального управления проявляется в ряде нормативно заданных требований к кадровому составу и осуществлению деятельности: — высокий уровень профессионализма; — наличие властных полномочий; — иерархические служебные отношения; — высокая правовая ответственность за результаты своей деятельности. Все должности государственной и муниципальной службы классифицируются на четыре категории и пять групп. К должностям государственной гражданской службы предъявляются законодательно закрепленные квалификационные требования. Квалификационные требования для замещения должностей муниципальной службы определяются законом субъекта Российской Федерации. Принцип профессионализма по отношению к государственным и муниципальным служащим приводит к особенностям реализации кадровой работы. Это привносит свою специфику во все аспекты кадровой работы: государственный служащий вступает не в трудовые отношения с работодателем, а поступает на службу в государственный орган; заключается не трудовой договор, а служебный контракт; выплачивается не заработная плата, а выдается денежное содержание; служебная деятельность служащего регламентируется не должностной инструкцией, а должностным регламентом и т. п. Кадровая работа представляет собой реализацию кадровой деятельности на основе общих принципов кадровой политики и включает три основных направления: формирование кадрового состава государственной службы, организацию работы с кадрами госслужащих, применение специальных технологий и способов работы по управлению кадровым составом. Таким образом, в государственной и муниципальной службе реализуется принцип «рациональной бюрократии» — построения профессиональной де97 ятельности, основывающийся на четком разделении уровней управления, иерархичности, наличии взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, формальной обезличенности, найме на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Именно поэтому кадровое планирование в этих сферах деятельности подчиняется строгим нормативным требованиям. Приведите примеры особенностей кадрового планирования в сфере образования, консалтинга, гостиничного бизнеса, туризма, розничной торговли, автобизнеса, легкой промышленности и других сфер деятельности. Рассмотренные особенности кадрового планирования и управления кадрами в целом в некоторых сферах деятельности свидетельствуют о необходимости учитывать специфику труда, требования к кадровому составу и современные реалии функционирования учреждений, приводящие к появлению кадровых проблем. 5.5. Проблемы кадрового планирования При реализации кадрового планирования в организации возникают определенные проблемы. Планирование, проводимое в самом общем виде, нуждается в конкретизации в оперативных планах, а установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных планов должны корректироваться с учетом новой информации о развитии организации. Во многих литературных источниках такая способность приспособления к изменяющимся условиям называется гибкостью, или эластичностью планирования. Рассмотрим некоторые проблемы, возникающие в ходе процесса планирования персонала. Первой проблемой кадрового планирования является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования. Второй проблемой является особая трудность в кадровом планировании, порождаемая тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах. Третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если были бы учтены все важные факторы влияния, и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму ввиду взаимозависимости отдельных произ98 водственных планов можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. Проблемы кадрового планирования обусловлены: — трудностью процесса планирования кадров из-за сложности прогнозирования трудового поведения, возможности возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности; — двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер; Каковы основные проблемы кадрового планирования? Как можно их избежать? NB Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. В целом кадровые проблемы всегда связаны с формированием и развитием профессионального кадрового потенциала, зачастую обусловлены недостаточной подготовкой руководства организации в вопросах планирования на всех уровнях управления. 99 Заключение Отсутствие в организации продуманной кадровой политики и несовершенное планирование персонала, как правило, могут привести к потере ценных человеческих ресурсов. В то же время разработка кадровой стратегии и эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря тому, что происходит оптимизация использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить планомерный поиск и отбор кандидатов, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками. Планирование персонала создает основу для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д. В целом реализация в рамках избранной кадровой стратегии планов и программ работы с персоналом приводит к сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной кадровой политики. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам, взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. Однако как показывает практика, для достижения подобных результатов в организации должны быть созданы определенные условия. Основным является способность и готовность руководства организации к интеграции своих личных планов в общее планирование, к созданию необходимых организационных и кадровых предпосылок для успешной реализации бизнесидей или предназначения компании. Кадровая служба также должна быть профессионально подготовлена к разработке всех аспектов кадрового планирования. Выбор периода планирования на первом этапе развития организации следует ограничить одним100 двумя годами, постепенно дополнять его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет). Поскольку кадровое планирование зависит от типа организации, квалификации сотрудников, то учет всего многообразия особенностей — необходимое условие эффективности деятельности. И наконец, в организации должна быть создана система кадрового учета, мониторинга персонала, чтобы в оперативном режиме можно было получать статистические данные, касающиеся кадров, рабочих мест, вакансий и др. Таким образом, современные экономические отношения, складывающаяся конкуренция на рынке труда требуют высокого уровня управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами организации. Менеджмент персонала должен базироваться на профессиональном подходе к разработке и реализации кадровой политики, стратегии и проводиться на основе оптимально выстроенной системы кадрового планирования. 101 Надежда Николаевна Богдан Ирина Петровна Бушуева ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Учебное пособие для студентов всех форм и технологий обучения по направлению подготовки 080400.62 — Управление персоналом (квалификация (степень) «бакалавр») Редактор Л. Н. Шипицына Корректор О. О. Матрук Технический редактор А. А. Дроздецкий Подписано в печать 14.02.2013 г. Бумага офсетная. Печать RISO. Гарнитура Times New Roman. Формат 60х84 1/8. Уч.-изд. л. 7,33. Усл. п. л. 11,63. Тираж 84 экз. Заказ 7. 630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6. 102 103
