Роли и описание вклада в работу команды, а также

Выполнили:
Кондратьева Александра
Бугрей Татьяна
Гайцук Екатерина
Основными признаками команды являются:






наличие общей цели;
нацеленность на результат;
четкие ролевые функции;
общность ценностей и идеалов ее членов;
взаимодополняемость ее членов;
принятие решений на основании
коллективного обсуждения;
 общая система вознаграждения.
Роли и описание вклада в работу команды, а также возможные
слабости
 Генератор идей: креативность, воображение, своеобразие,
необычность. Решает сложные проблемы.
- Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно
обмениваться информацией.
 Исследователь: экстраверт, энтузиазм, общителен. Не упускает
возможности, развивает контакты.
- Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса если проходит
первоначальный энтузиазм.
 Координатор: зрелость, уверенность, хороший руководитель.
Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует
полномочия.
- Часто воспринимается как манипулятор. Разгружает персональную
работу.
 Творец: поиск, динамичность, преодоление давления. Напористость
и смелость в преодолении препятствий.
- Склонность к провокациям. Обижает чувства других людей.
 Эксперт: рассудительность, стратегия, проницательность. Видит все
возможности. Умеет дать точную оценку.
- Недостаток напористости, неумение воодушевлять других.
 Дипломат: сотрудничество, мягкость, восприимчивость, дипломатия.
Умеет слушать, строить, и предотвращать трения.
- Нерешительность в спорных ситуациях.
 Реализатор: дисциплинированность, надежность, консерватизм,
практичность. Превращает идеи в практические действия.
- Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности.
 Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность,
щепетильность. Находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.
- Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует
полномочия.
 Специалист: целеустремленность, преданность своему делу.
Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам.
- Делает вклад только в узкой сфере. Чрезмерно сосредоточен на
технической стороне дела.
Основная цель: сформировать
сбалансированную команду.
Всех кандидатов собирают вместе, рассказывают
им о специфике будущей команды.
Затем просят их заполнить бланк с вопросами:
1. Какова основная цель команды?
2. Какова Ваша цель в команде?
3.Какие функции должны выполняться членами
команды?
4. Какие функции Вы хотели бы выполнять в
команде?
5. Какие функции Вам удалось бы выполнять
лучше всего?
6. Какие Ваши качества позволят Вам выполнять
эти функции наилучшим образом?
7. Какие функции Вы НЕ хотели бы выполнять в
команде?
8. Какие функции Вам бы не удалось выполнять
на высоком уровне?
9. Какие Ваши особенности не позволят Вам
выполнять эти функции наилучшим образом?
10. Какие функции должны выполнять другие
члены команды?
11. Какие их качества могут позволить им
выполнять эти функции наилучшим
образом?
12. Какие особенности не позволили бы им
выполнять эти функции наилучшим
образом?
Далее ответы всех кандидатов обрабатываются.
Какими должны быть ответы?
1,2: Цель команды должна быть описана
адекватно. Индивидуальная цель должна быть
близка к командной.
3: Представление о функционировании команды
должно быть адекватным, правдоподобным.
Остальные: бланки разных кандидатов сравниваются.
Выполняются попытки теоретически
скомплектовать команду. Необходимо, чтобы в
команде не было слабых мест. Каждая функция
должна кем-то выполняться, при этом желательно,
чтобы каждого члена команды можно было бы
заменить, но при этом не развязывалась
откровенная конкуренция за определенную роль в
команде. Характеристики и возможности каждого
члена команды должны соответствовать запросам
остальных членов команды.
Команда, таким образом, должна получиться
сбалансированной.
Этапы:
1. Формирование
2. Конфликт
3. Нормальное функционирование
На этой стадии особых достижений от команды
ждать нельзя. Чтобы успешнее провести
команду через этот этап, необходимо:
- определить членов команды;
- помочь членам команды ближе узнать друг
друга;
- дать команде четкую цель;
- предоставить команде информацию,
необходимую для начала работы;
- вовлечь членов команды в обсуждение и
разработку планов, уточнение ролей и
определение способов совместной работы;
- регулярно обмениваться материалами,
информацией и опытом;
- проводить частые встречи в свободной,
демократичной обстановке, где каждый
может высказать свое мнение;
- наладить неформальное общение за
пределами работы.
На этом этапе по мере погружения людей в
проблему становится понятно, что, работая в
команде, достичь результатов гораздо
труднее, чем казалось. Люди испытывают
неудобства от совместной работы,
переживают, возникает напряженность и
враждебность, так как сталкиваются разные
мнения, которые могут противоречить друг
другу. Как следствие, формируются
подгруппы..
Чтобы успешно пройти эту стадию,
необходимо:
• решить вопросы власти и полномочий;
• выработать процедуру принятия решений;
• адаптировать роль лидера таким образом,
чтобы члены команды принимали на себя
все большую ответственность
В эффективно действующей команде структура лидерства и
способы действий связаны с поставленной целью. Согласно
Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая
команда обладает следующими основными признаками:
1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.
2. Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в
целом.
3. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды.
Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не
будет сформулирована таким образом, чтобы каждый
сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.
4. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг
друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если
их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.
5. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными
командными действиями. Причины осторожно изучаются, и
команда ищет способы разрешить противоречие.
6. Большинство решений принимается путем консенсуса.
Официальное голосование допускается в редких случаях:
команда не принимает решение большинства за верное
основание для действий.
7. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены
личные нападки - как явные, так и скрытые.
8. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим
проблемам и относительно деятельности группы в целом,
предлагают идеи.
9. При выполнении заданий даются четкие указания.
10. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не
полагается на них чрезмерно. Когда команда работает,
признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в
том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.
Список литературы:
1. Р. Мередит Белбин «Типы ролей в
командах менеджеров»;
2. Харви Роббинс Майкл Финли «Почему не
работают команды»;
3. Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
Соломанидина Т.О. «Организационное
поведение».