5 Планирование и страт. план -
advertisement
ПЛАНИРОВАНИЕ • ВИДЫ • ПРИНЦИПЫ • ЭТАПЫ ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПО ЦЕЛЯМ ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПО СРОКАМ Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает: • долгосрочным – 5 - 10 лет; • среднесрочным – 1–5 лет; • краткосрочным – до 1 года. Основная цель СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ – конкурентное преимущество фирмы Достигается за счет: • расширение рынка продаж, максимизация прибыли; • достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков (анализ сценариев); • повышение эффективности использования всех видов ресурсов предприятия. Основная цель ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ – создание эффективных способов реализации стратегии Достигается за счет создания конкретных планов фирмы: • план продаж; • план производства; • план закупок; • план движения денежных средств; • финансовый план и т.п. Основная цель ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ – коррекция тактических (текущих) планов Достигается за счет: • календарное планирование; • диспетчерирование; • реагирование на «форс-мажор». СРАВНЕНИЕ на примере ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА ПОКАЗАТЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДУКЦИЯ Наименование продукта (услуги) Номенклатура и ассортимент «Разузлование» РЕСУРСЫ Необходимый объем инвестиций Годовой план по каждому виду ресурсов Нормы расхода ресурсов по каждой операции СРОКИ Ориентировочные Год, квартал, месяц Посменные графики ИСПОЛНИТЕЛИ Менеджеры проектов, топменеджмент Начальники отделов, специалисты Специалисты, технические работники ЭФФЕКТ Конкурентоспособность, выполнение миссии Выполнение планов, снижение затрат Выполнение плана производства продукции ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЭТАПЫ 1. определение миссии – основного ориентира действий; 2. прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов; 3. постановка целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»); 4. программирование – создание планов действий, программ, графиков работ, расписаний (ответ на вопросы «когда», «как»); 5. бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»); 6. формирование операций (бизнес -процессов). СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МОДЕЛИ И МЕТОДЫ: 1. Бостонская матрица 2. Матрица аутсорсинга 3. Рынки предсказаний 4. Сценарное планирование 5. Экспертные оценки БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА Матрица Boston Consulting Group (BCG) BCG ЗВЁЗДЫ — продукция с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. «Звезды» приносят большую прибыль, в них надо вкладывать деньги, создавать условия для их дальнейшего развития и оберегать всеми способами. ДОЙНЫЕ КОРОВЫ – продукция с высокой рыночной долей, но низкими темпами развития. «Дойные коровы» приносят гораздо больше, чем в них инвестируют, поэтому являются источниками финансирования «звезд». ТРУДНЫЕ ДЕТИ - продукция с незначительной рыночной долей на рынках с высокими темпами развития. Также являются объектами финансирования за счет «дойных коров» в случае принятия решения об увеличении доли этого рынка. СОБАКИ - продукция с незначительной рыночной долей и низкими темпами развития. Это объекты, от которых следует избавляться, так как они поглощают средства, необходимые для развития «звезд» и «трудных детей». БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА ПРИМЕР: «УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ФОНДОВОГО РЫНКА» • • • • • • Студенты очного отделения Студенты заочники Студенты вечерники Малые группы Курсовая деятельность Научные проекты Звезды: Научные проекты Курсовая деятельность Трудные дети: Студенты очного отделения; Малые группы Дойные коровы: Студенты заочного отделения Собаки: Вечерники ПРИМЕР: РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ • • • • • • • • • Нефть, газ, металлы, лес Автомобилестроение Внутренний туризм Сельское хозяйство Образование Торговля ВПК Ресторанный бизнес Недвижимость Звезды: Торговля Ресторанный бизнес Сельское хозяйство Трудные дети: Образование ВПК Внутренний туризм Недвижимость Дойные коровы: Нефть, газ, металлы, лес Собаки: Автомобилестроение СТРАТЕГИИ Звезды: Трудные дети: Максимизация роста Реклама, PR, инвестиции Коровы: максимизация прибыли, осторожность в долгосрочной рекламе, стимулирование сбыта Собаки: попытка поднять цены (сорвать куш), снижение цен (демпинг), фиксирование убытков и закрытие ОПРЕДЕЛЕНИЕ АУТСОРСИНГА Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнеспроцессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Аутсорсинг в российской практике • • • • ведение бухгалтерского учёта, уборка офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, • рекламные услуги. МАТРИЦА АУТСОРСИНГА Качество Выше Равно Ниже Поле 2 Развитие Поле 3 Развитие и отделение Поле 4 Аутсорсинг Поле 5 Развитие или аутсорсинг Поле 6 Развитие Поле 7 Аутсорсинг Поле 8 Аутсорсинг Поле 9 Развитие и продажа Поле 1 Развитие или аутсорсинг Выше Равно Ниже Стоимость услуги по сравнению с рынком 1и2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ПОЛЕ 1 ПОЛЕ 2 • • • • • • Высокое качество и стратегическая важность услуги Рынок предлагает такие услуги дешевле Очевидно решение - создавать такие услуги у себя в компании, т.к. покупать эти услуги на открытом рынке опасно - вы попадаете в зависимость от поставщиков На первом этапе необходимо вступить в альянс – заключить контракт с теми, кто этими компетенциями обладает. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2. • • Высокая стратегическая важность и средний уровень услуги Это объект для первоочередных инвестиций - в образование и накопление опыта (выставки, поощрение разработок и т.д.) Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей - устанавливать высокие "барьеры выхода" - повышать заработную плату, организовывать социальные мероприятия для удержания специалистов носителей компетенции в компании. 3и4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ПОЛЕ 3 ПОЛЕ 4 • • • • Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты) Это - капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают бизнес Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес-системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и конкурентам • Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. 5и6 ПОЛЕ 5 • • • Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ПОЛЕ 6 • • Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. 7и8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ПОЛЕ 7 ПОЛЕ 8 • • • • Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне - пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. От 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственных предприятиях) работников являются "функциональным балластом". Вам нужны эти люди? • • • Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной. Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и все станет ясно. 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ПОЛЕ 9 • Одно из самых интересных полей - стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. • Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. • Непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Продавайте этот бизнес. Пример по электроплитам • Один военный завод имел в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. • Дешевые, но кондовые - их можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями. • Производство данных плит поставлено на поток еще в 70-х, и завод отгружал их вагонами — строители ценили их за непритязательность и дешевизну. • Пользователи же не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом же удобном случае. Пример по электроплитам Однажды главный инженер завода, посещавший выставку бытовой техники, обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую всяческие грили, подсветки, таймеры и прочие современные «навороты». По сравнению с продукцией завода продукт итальянцев смотрелся как инопланетный корабль рядом с деревенской телегой. На ближайшем производственном совещании главный инженер заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит — действительно лидер) заниматься производством железа, от которого потребитель отказывается при первой возможности: прошлый век. Таким образом, завод должен разработать и освоить производство новой модели бытовой плиты, взяв за основу итальянский образец. Пример по электроплитам • Сделали. • Эйфория длилась полгода — пока пытались продать это «изделие». • Плиту не покупали. Склад готовой продукции ломился от плит, экстренное снижение цен и срочная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали. • Потребитель предпочитает импортные марки, представленные на рынке в огромном количестве. • Кстати, линию 70-х, на которой производились старые плиты, передали одному смежнику, который продолжил производство. высокая Учись (развивай компетенции) и сотрудничай с лидером Инвестируй в компетенции и активы Защищай компетенции и активы средняя Новая плита ? Старая плита Аутсорсинг (покупай на рынке) Аутсорсинг Развивай и продавай Ниже Такое же низкая Важность для предприятия Как это выглядит на матрице аутсорсинга? Выше Качество по сравнению с конкурентами Что предполагалось? 1. Развитие активов и компетенций (зеленая стрелка). 2. Одновременно передать устаревшее производство смежнику (синяя стрелка). 3. Однако была допущена серьезная ошибка — предприятие сменило сегмент на тот, в котором его продукция неконкурентоспособна (как минимум в глазах потребителя). Данный переход отмечен красной стрелкой. Учись (развивай компетенции) и сотрудничай с лидером Инвестируй в компетенции и активы Аутсорсинг (покупай у лидера рынка) Аутсорсинг (покупай на рынке, тендеры) Защищай компетенции и активы Старая плита Аутсорсинг (покупай на рынке) Развивай и продавай Результат? 1. 2. 3. Потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия в данной сфере. Со старой электроплитой завод имел практически монопольное положение. Несмотря на ее несовременность, строители закупали такие плиты, поскольку должны были укомплектовать новые квартиры. И чем дешевле, тем лучше. Перейдя на выпуск новых плит завод поменял рыночный сегмент. Если раньше он работал в сегменте массового строительства жилья, являясь монопольным поставщиком комплектации, то с выпуском новых плит вошел в высококонкурентный сегмент, где предпочтения потребителя определяются не ценой, а маркой продукции, брендом. ? Что делать? Исходя из «матрицы аутсорсинга», в части новых плит заводу следует повысить ценность своей продукции, заключив альянс с иностранным производителем — носителем бренда и реализовывать свою продукцию под его или с упоминанием его имени, через его сети. Основное производство позволяет проводить такие действия до тех пор, пока завод не смог бы сформировать рыночное предложение (имя, цена, узнаваемость, характерные особенности и т. д.), приемлемое потребителем. 2. Производство дешевых плит для строителей выделять в самостоятельное производственное подразделение и «выжимать соки» из этого рынка, поскольку он был практически монополистом в данной области. 1. Учись (развивай компетенции) и сотрудничай с лидером Инвестируй в компетенции и активы Защищай компетенции и активы Новая плита ? Старая плита Аутсорсинг (покупай на рынке, тендеры) Аутсорсинг (покупай на рынке) Развивай и продавай РЫНКИ ПРЕДСКАЗАНИЙ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СЦЕНАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1. Будущее является неопределённым и в большинстве случаев не может быть предсказано; 2. Для снижения неопределённости нужно строить возможные сценарии развития событий; 3. Стратегия фирмы должна приносить успех при любом варианте будущего (сценарии); 4. Должна разрабатываться система мониторинга окружающей среды и краткие планы действий, если события начнут развиваться по тому или иному сценарию Если мы разрабатываем три сценария, а жизнь разворачивается по какому-то четвёртому, то какая польза от первых трёх? 1. Действия по каждому из сценариев 2. Возможности 3. Проблемы ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ
