ЛК 6. Планирование персонала

ОСНОВЫ
КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
Панькова
Наталья Михайловна
старший преподаватель
кафедры философии ИСГТ
Лекция 6
Планирование и
формирование
персонала
Вопросы:
1. Планирование потребности в трудовых
ресурсах
2. Этапы планирования
3. Методы прогнозирования потребности
в персонале
4. Методы обоснования численности
персонала
6.1. Планирование потребности в
трудовых ресурсах
• Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным
элементом кадровой политики и являются составной частью
общего планирования на предприятии.
• Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с
разработкой планов: производственной программы, материальнотехнического снабжения, расходов на персонал, повышения
производительности труда, финансового обеспечения.
• Заданные параметры всех перечисленных планов, а также
структура предприятия позволяют определить требуемое
количество персонала.
• Кадровое прогнозирование и планирование
рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов
персонала и предприятия) и базируются на данных
стратегических планов предприятия.
• Фактически это означает, что цели кадрового
прогнозирования и планирования должны быть
производными от целей предприятия и
осуществляться в тесном контакте со службами:
планирования, маркетинга, развития систем
управления и т.д.
Основные задачи кадрового планирования:
• определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их
•
•
•
•
•
•
•
•
взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;
оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;
прогнозирование спроса персонала на рынке труда;
выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних
резервов.
оценка состояния трудового потенциала;
выявление структурных подразделений с наличием избытка или
дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и
служащих;
установление причин несоответствия требуемого и наличного
персонала;
разработка программ развития персонала;
оценка трудовых функций персонала по количественным и
качественным параметрам и исследование трудового потенциала.
Кадровое планирование включает в себя:
• прогнозирование перспективных потребностей
организации в персонале (по отдельным его
категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной
рабочей силы) и программы мероприятий по его
«освоению»
• анализ системы рабочих мест организации,
• разработка программ и мероприятий по развитию
персонала.
При осуществление кадрового планирования организация
преследует следующие цели:
• получить и удержать людей нужного качества и в нужном
количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего
персонала, быть способной предвидеть проблемы,
возникающие из-за возможного избытка или нехватки
персонала.
• Планирование людских ресурсов по существу
представляет собой применение процедур планирования
для комплектации штатов и персонала.
2. Этапы планирования
• Для удобства можно считать, что процесс
планирования включает в себя три этапа
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих
потребностей.
Оценка наличных ресурсов.
• Планирование трудовых ресурсов в действующей организации
логично начать с оценки их наличия.
• Руководство должно определить, сколько человек занято
выполнением каждой операции, требующейся для реализации
конкретной цели.
• Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и
подготовке одной рекламной коммерческой передачи может
быть задействовано более ста человек.
Оценка будущих потребностей
Следующим этапом планирования является
прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и
перспективных целей
Разработка программы удовлетворения
будущих потребностей
• Потребности - это цель, программа - средство ее
достижения
• Программа должна включать конкретный график и
мероприятия по привлечению, найму, подготовке и
продвижению работников, требующихся для
реализации целей организации.
Анализ содержания работы
• Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство
должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во
время работы и каковы личные и общественные характеристики
этих работ.
• Эти знания получают посредством анализа содержания работы,
без которого трудно реализовать все остальные функции
управления.
• Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических
и административных специальностей создает надежное основание
для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении
зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа
содержания работы:
• Один из них заключается в наблюдении за работником и
формальном определении и регистрации всех
выполняемых им задач и действий.
• Другой метод предусматривает сбор такой информации
посредством собеседования с работником или его
непосредственным начальником.
• Этот метод может оказаться менее точным из-за
искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или
опрашивающего.
• Третий метод заключается в том, что работника просят
заполнить вопросник или дать описание его работы и
требований к ней.
• Информация, полученная при анализе содержания
работы, является основой для большинства последующих
мероприятий по планированию, набору рабочей силы и
т.п.
• На ее основе создается должностная инструкция, которая
представляет собой перечень основных обязанностей,
требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
• Она должна разрабатываться по всем должностям и
специальностям организации, например, для секретаря,
экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.
• Конкретное определение потребности в персонале
представляет собой расчет необходимого числа
работников по их количеству, квалификации, времени,
занятости и расстановке в соответствии с текущими и
перспективными задачами развития предприятия.
• Расчет производится на основе сравнения расчетной
потребности в рабочей силе и фактического состояния
обеспеченности на определенную дату и представляет
собой информационную основу для принятия
управленческих решений в области привлечения
персонала, его подготовки и переподготовки.
3. Методы прогнозирования потребности
в персонале
• Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и
предложения для определения экономии или избытка кадровых
ресурсов.
• В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые
применяются для прогнозирования потребности в персонале.
• На практике существуют две точки зрения выбора метода
прогнозирования потребности в персонале.
• Сторонники первого направления считают целесообразным применять
самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают
применять дорогостоящие модели прогноза.
• Фактически на практике предприятия используют различные методы
прогноза численности персонала от самых простых до сложных
многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия
информационной базы данных и возможностей предприятия.
• Методы прогнозирования потребности в персонале основываются
на использовании математико-статических методов и методов
моделирования.
• Самый простой метод это метод экстраполяции.
• Суть - в переносе действующей (фактической) структуры, состава
численности на будущий период в пропорциях и количестве
прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного
прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной
организационной структурой.
• Привлекательность данного метода состоит в доступности,
простате расчета, экономичности, дешевизне.
• Основной недостаток данного метода заключается в том, что не
учитываются возможные изменения в развитии производства,
различных факторов производительности труда и внешней среды.
• Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего
тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала
учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например,
факторы повышения производительности труда, рост объема продукции,
повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.
• Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений
специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную
(сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную
экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале
оценивается соответствующими службами.
• Основное преимущество данного метода заключается в более точном
расчете прогнозируемой численности персонала.
• Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки
информации и субъективность суждения линейных руководителей.
Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных
работников (экспертов).
• По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую
оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого
эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их
позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается
до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений
экспертов.
• Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не
требуют исследовательской работы и сложных расчетов.
• Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий
использует для прогнозирования потребности в персонале
компьютерные модели.
• Суть данного метода состоит в составлении математических
моделей с использованием вышеизложенных методов.
• Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные
прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют
реализовать их только на крупных предприятиях.
• При использовании методов прогнозирования
численности персонала менеджеры получают оценку
будущих потребностей укомплектования персоналом.
• Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне
управления и передаваться вниз, так и на более низшем
уровне управления и направляться вверх для дальнейшей
корректировки.
• Оптимизация численности персонала - задача кадровой
службы любой крупной компании.
• Чтобы определить наиболее благоприятное количество
сотрудников для бизнеса, необходимо выбрать
подходящую методику прогнозирования численности.
• Оптимизация количества работников позволяет достичь
наиболее адекватного сочетания численности персонала
и затрат на него. В условиях кадрового кризиса этот
процесс должен осуществляться с помощью технологий,
сберегающих трудовые ресурсы.
• На практике в этом вопросе существуют два подхода.
• При первом оптимизация носит характер вынужденного мероприятия,
проводимого под влиянием обстоятельств (например, смены руководства
предприятия). Целью является сокращение расходов путем уменьшения
численности персонала.
• В течение определенного периода HR-служба увольняет или перемещает
ряд сотрудников, приводя таким образом их количество к желаемому.
• Однако подобные действия результативны лишь на бумаге.
• Во-первых, затрачиваются средства на сокращение, перевод и другие
кадровые мероприятия.
• Во-вторых, фактическая численность работающих в компании людей
либо остается такой же и просто маскируется распределением персонала
по другим организационным структурам, либо через некоторое время
возвращается к исходному уровню и даже превышает его.
• Еще одной отрицательной стороной формальных мероприятий
становится демотивирующая обстановка и уход из компании не самых
слабых (как ожидалось), а наоборот, сильных сотрудников.
• Второй подход подразумевает управление численностью как на
стратегическом уровне, так и на текущем.
• В данном случае составляется прогноз развития компании,
неотъемлемая часть которого - планирование количества
сотрудников с определенными профессиональными
характеристиками, а также затрат на персонал.
• Цель такого прогнозирования - реализация бизнес-стратегии
организации, поэтому результатом всех кадровых мероприятий
становится обеспечение производства нужным числом
работников соответствующей квалификации.
• Этот подход, в отличие от первого, основан на традиционных для
экономической науки методах, и потому эффективен.
• Процесс оптимизации численности персонала делится
на две составляющие:
• прогнозирование (обоснование количества
сотрудников для определенного варианта развития
бизнеса компании);
• приведение к заданной норме.
• Во втором случае обычно возникает множество
социальных, правовых, экономических вопросов,
которые решаются, исходя из специфики конкретной
организации, и не терпят "универсальных" вариантов.
4. Методы обоснования численности персонала
1. Статистические методы
• Статистические методы (в основном, регрессионный и
корреляционный анализ) дают возможность
прогнозировать численность персонала, отталкиваясь от
выбранных показателей-факторов, влияющих на нее.
• Эти методы используются для расчетов по группам
однородных предприятий и крупным объектам при
наличии большого массива исходной информации.
• Однако их невозможно применять в условиях постоянных
организационных изменений из-за сложности сбора
корректных данных.
2. Финансово-экономические методы
• фактически представляют собой способы факторного финансового анализа,
позволяющего с некоторой долей условности выделить вклад персонала в
прирост так называемой экономической добавленной стоимости (EVA economic value added), т.е. в прибыль от основной деятельности за вычетом
налогов и всего инвестированного в предприятие капитала.
• EVA применяется для оценки эффективности работы компании с позиции ее
собственников. Для них она имеет положительный результат в том случае, если
сумма дохода организации от основной деятельности превышает заработок от
альтернативных вложений.
• Концепция EVA часто используется западными компаниями как более
совершенный инструмент измерения эффективности работы подразделений,
чем чистая прибыль, поскольку наряду с конечным результатом оцениваются
также способы его достижения.
• Финансово-экономические методы позволяют определить рентабельность
производства при определенной численности персонала и являются по
большей части "лимитирующими" (как методы, основанные на расчете "точки
безубыточности").
3. Бенчмаркинг
• Однако в современных условиях рынка в области
прогнозирования и оптимизации численности наиболее
востребованы методы бенчмаркинга и нормирования труда.
• Бенчмаркинг (benchmarking) позволяет определить наиболее
благоприятное для бизнеса количество работников путем
сравнения этого показателя в разных компаниях.
• По сути, это статистический метод, поэтому его точность зависит
от объема и корректности собранных исходных данных.
• Он включает поиск, анализ и практическое внедрение технологий,
стандартов и методов работы лучших предприятий, либо
собственных подразделений компании, соответствующих
определенным организационно-технологическим условиям.
• Сегодня многие провайдеры услуг в области консалтинга используют
инструменты сравнительного анализа для повышения эффективности
системы управления персоналом.
• Бенчмаркинг применим в тех сферах бизнеса, где можно с большой
долей уверенности выделить стандартные процессы менеджмента: к
ним относятся управление персоналом и финансами.
• Поскольку большую роль в этих процессах играет отраслевая специфика,
наиболее интересные исследования проводятся по группам
предприятий: производственным, финансовым, торговым и т.д.
• При использовании бенчмаркинга следует учитывать, что деятельность
одних и тех же служб в организациях довольно сильно различается в
зависимости от размера (крупные предприятия решают гораздо больше
задач, чем мелкие) и политики компании в исследуемой области.
• Кроме того, внутри одной функции существуют разные направления,
особенность которых следует учитывать.
• Например: По данным бенчмаркинга, в России в крупных и средних
производственных компаниях
• на одного HR-специалиста приходится в среднем 119 штатных
сотрудников:
• на одного специалиста по подбору - 1580 человек;
• по обучению - 841;
• по оплате труда - 644,8;
• IT-технологиям - 1800;
• кадровому учету - 733,3;
• социальному пакету - 1629;
• кадровому резерву - 5120.
• В реализации некоторых HR-функций (работа с резервом, подбор,
IT-технологии) участвуют не только кадровые службы, поэтому
численность штатных сотрудников на одного специалиста этой
функции больше, чем в сфере кадрового учета, льгот и компенсаций
и т. п.
• Бенчмаркинг дает возможность сравнивать численность персонала с
аналогичным показателем не только в отечественных, но и в
зарубежных компаниях.
• При этом российские стандарты зачастую оказываются более
жесткими.
• Так, в Великобритании на одного нормировщика приходится 250
рабочих, тогда как в нашей стране в цветной металлургии - 600
человек (приводится норматив численности нормировщиков,
разработанный Министерством цветной металлургии для своих
предприятий).
• Метод позволяет также определить положение организации в той или
иной области и выявить проблемные места для дальнейших
исследований в ходе оптимизации численности.
• Однако для прогнозирования количества производственных
специалистов применять его нецелесообразно.
4. Нормирование труда
• Это наиболее эффективное средство расчета и прогнозирования
количества производственных специалистов.
• Метод заключается в изучении технологии и организации
конкретного производственного процесса, определении
временных затрат на входящие в него операции и виды
деятельности и выведении на базе полученных данных
оптимального числа сотрудников.
• Будучи основанным на сопоставлении трудоемкости работ,
техническое нормирование позволяет также выявлять наиболее
эффективные конструктивные и технологические решения
вопросов производства, оценивать экономическую выгоду от
внедрения новой техники.
• Установление норм затрат труда помимо расчетов предполагает
выявление резервов роста производительности, планирование
организационно-технических мероприятий по выбору наиболее
рациональных режимов работы оборудования, приемов и методов
выполнения операций, а также мероприятия по исключению
потерь рабочего времени.
• Важно отметить, что затраты времени на производственный
процесс определяются его технологией и организацией.
• С их изменением должны вноситься корректировки - это
важнейший в нормировании принцип прогрессивности норм
труда, который подтверждается практикой.
• Например: Консалтинговая компания проводила
исследование численности персонала на зарубежном и
российском предприятиях, выпускающих аналогичную
продукцию на одинаковом оборудовании.
• Количество сотрудников в иностранной компании было
почти вдвое меньше, чем в отечественной.
• В результате исследования выяснилось, что в российской
организации оборудование занимало площадь в несколько
раз большую, чем в зарубежной, поэтому требовались
дополнительные сотрудники (транспортировщики и
другие вспомогательные рабочие).
• Изучение затрат рабочего времени и времени использования
оборудования проводится, в основном, двумя методами:
• непосредственные замеры - определение длительности каждого
этапа работы, в том числе и перерывов (фотография,
самофотография рабочего дня)
• моментные наблюдения - сущность метода состоит в обходе
рабочих мест и фиксации определенных затрат рабочего времени
в выбранные заранее наблюдателем моменты (хронометраж).
• В отличие от фотографии, это дает возможность снизить
трудозатраты на сами наблюдения и увеличить количество
объектов наблюдения.
• Определение затрат рабочего времени требует знания
•
•
•
•
технологического процесса и практических приемов наблюдения и
обработки полученной информации. При этом можно использовать
отраслевые рекомендации, разработанные министерствами и
ведомствами еще в советское время.
За рубежом подобный опыт очень распространен.
Пример: Немецкая компания REFA использует методики,
разработанные отраслевым ведомством, для разных форм бизнеса.
При ее участии в 2007г. на Чусовском металлургическом заводе
реализованы проекты по повышению результативности труда и
оптимизации численности персонала в производственных
подразделениях.
Менеджеры предприятия отметили, что приемы и методики
нормирования и организации труда немецкой компании аналогичны
классическим советским.
• В современных условиях государство отказалось от
централизованного подхода к нормированию труда.
• Если раньше Госкомтруд и многочисленные ведомственные
центры разрабатывали нормы и нормативы практически для всех
отраслей народного хозяйства и собирали статистическую
информацию по многим предприятиям и отраслям, то сегодня
каждая компания при необходимости сама формирует их для себя,
пользуясь только собственными данными.
• Для поддержания единой политики нормирования компаниям
необходимо создавать свои общекорпоративные базы
нормативных материалов по труду и поддерживать их в
актуальном состоянии.
• По мере накопления фонда этих материалов будет повышаться
эффективность нормирования труда.
• Например: В ОАО ГМК "Норильский никель" создан электронный фонд
•
•
•
•
отраслевых и межотраслевых материалов (типовая база) и местных
нормативных материалов, разработанных специалистами компании.
Это дает возможность проводить единую политику в области
нормирования труда, развивать систему корпоративных стандартов,
норм и нормативов, направленных на повышение производительности.
Приемы и методы нормирования разрабатываются, в основном, для
рабочих и технических специалистов, чья деятельность включает
типовые операции.
Условия и организация их труда не изменились с приходом рыночной
экономики, поэтому для них применимы ранее созданные отраслевые и
межотраслевые нормативы.
Для специалистов, чья деятельность принципиально изменилась с
советских времен - кадровиков, бухгалтеров, плановиков и других, старые нормы и нормативы неприменимы.
* Использованы материалы сайта http://www.pro-personal.ru/journal/303/7798/
Задание для самостоятельной работы:
СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!