Ансофф И. Стратегическое управление

ИГОРЬ АНСОФФ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Натальи Козловой ГМУ-553
Игорь Ансофф – отец стратегического
управления
Игорь Ансофф известен в мире менеджмента и
бизнеса, как создатель стратегического
управления. Американский математик и
экономист российского происхождения.
Игорь Ансофф родился в 1918 году во Владивостоке
- Россия. В 17 лет его семья эмигрировала в
Соединенные Штаты. Там он получил диплом о
высшем образовании с отличием как инженермеханик, а затем степень магистра
естественных наук (прикладная математика).
Несколько лет спустя Ансофф написал книгу о
корпоративной стратегии - "Корпоративная
стратегия«.
После 1965 года. Игорь Ансофф сделал блестящую
академическую карьеру и работал в качестве
учителя, исследователя и консультанта в
нескольких университетах США и нескольких
европейских университетах. Его знания были
использованы такими компаниями, как
Philips, General Electric, IBM, General Foods,
Westinghouse, Стерлинг Европы, KBB и многими
другими.
Основные труды Игоря
Ансофф:
•"Корпоративная стратегия"
(1965)
•"Стратегический
менеджмент "(1979)
•"Имплантация
Стратегический менеджмент"
- соавтор (1984)
•"Новая корпоративная
стратегия" (1988)
Управление в условиях стратегических
изменений
Цель:
Выявить особенности стратегического
управления в условиях
сопротивления изменениям в
организации.
Содержание
Биография Игоря Ансофф
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Феномен сопротивления изменениям;
Выявление сопротивления в организации;
Групповое и личностное сопротивление;
Обобщение воздействующих факторов;
Метод: «от реактивного управления к
упреждающему воздействию»;
Управление процессом перемен через изменение
поведения работников;
Управленческие рекомендации в условиях
сопротивления изменениям;
Зависимость сопротивления от управленческой
компетенции;
Зависимость сопротивления от управленческой
компетенции;
Мотивация последовательности изменений;
Заключение.
1. Феномен сопротивления изменениям
1
2
Новое стратегическое мышление встречая
сопротивление планированию воспринимается как
временное препятствие, которое можно устранить
путем введения планирования сверху.
• Ключевой проблемой в стратегии являются
правильные решения, а существующие системы и
процедуры позволяют эффективно претворять
стратегические решения в жизнь.
•
Существенные изменения в стратегической ориентации
фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур
стратегического планирования, либо неформально
встречают сопротивление со стороны организации.
3
•
4
•
5
•
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда
организационное изменение влечет за собой разрыв в
сложившемся поведении, критериях и структуре
управления (определение).
Существенные стратегические преобразования
вызывают сопротивление не только планированию, а
всему процессу перемен. Это сопротивление — не
случайность, а фундаментальная проблема.
2. Выявление сопротивления в организации
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные
отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических
изменений.
1
2
3
4
5
В процессе изменений имеют место отсрочки начала
этого процесса внедрения и прочие трудности, которые
их замедляют и увеличивают расходы; попытки
саботировать изменения внутри организации или
«утопить» их в потоке других первоочередных дел.
•
После внедрения изменений, отмечается характерное
отставание в получении результатов от них,
медленно приносятся ожидавшиеся плоды.
•
В организации отмечаются попытки отнесения
эффекта, полученный от изменений, на счет ранее
существовавших порядков.
•
Признаки сопротивления: «Терпение и труд все перетрут»
(отказ); «Начнем новую жизнь с понедельника»
(откладывание на потом); «Не сыграть бы в ящик»
(неопределенность); «Чем больше тратим краски (на
•
лозунги), тем меньше верим в сказки»,
(стратегическая неэффективность) и др.
• Сопротивление является проявлением
иррационального поведения организации, отказа
признать новые черты реальности, размышлять
логически и реализовывать на практике выводы
логического мышления.
3. Групповое и личностное сопротивление
Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он
не чувствует себя в безопасности. Это происходит,
когда руководитель не уверен в результатах и
последствиях изменений.
•
1
Факторы неуверенности руководителя в изменениях:
вынужден рисковать, чувствует, что при изменениях
он может оказаться лишним; не способен выполнять
новую роль; чувствует, что он потеряет «лицо» в
глазах руководства; не способен и(или) не желает
обучаться новому ремеслу и новому стилю поведения.
• Групповая реакция и влияние группы существуют
наряду с индивидуальным. Их характеризует
стабильность и постоянство в гораздо большей мере,
чем индивидов.
• Сила сопротивления, оказываемая группой,
пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее
власти.
• Возникающие изменения нарушают признанные
ценности и нормы, их соответствие информации,
расцениваемой как имеющей отношение к делу, а
также тому, отличается ли предлагаемая модель
реальности от той, которой придерживается данная
группа.
•
2
3
4
5
4. Обобщение воздействующих факторов
1
2
3
4
Сопротивление изменениям определяется
следующими факторами:
степенью несоответствия культуры и структуры
власти грядущим изменениям;
•
- длительностью периода внедрения изменения;
угрозой потери престижа и власти и связанными с
ними другими затруднениями для высших
управляющих;
- последствиями изменений для организации;
преданностью работников организации
(«положительной» или «отрицательной»);
- силой культурно-политических ориентации в
соответствующих центрах силы.
• Поэтому из-за искаженного понимания
5
действительности сопротивление подчас превышает
ситуационно оправданный уровень.
5. Метод: «от реактивного управления к
упреждающему воздействию»
1
2
3
При возникновении задержек и неэффективной
реализации стратегий немедленно принимаются меры
по регулированию процесса, но не по отношению к
корням и источникам сопротивления.
• Для преодоления недостатков применяются рычаги
власти: нерадивым работникам и группам отдаются
приказы, за невыполнение плана и превышение расходов
назначаются наказания.
• Если этой власти нет или «рычаги воздействия»
неэффективны, преобразования заходят в тупик и
организация возвращается «на круги своя».
•
• Если у сторонников перемен преждевременно
притупляется бдительность, то организация
скатывается к старым добрым временам.
4
По мере увеличения дестабилизирующих факторов во
внешней среде управляющие должны уметь реагировать
на перемены быстрее и эффективнее.
•
5
6. Управление процессом перемен через
изменение поведения работников
Старайтесь предвидеть и контролируйте источники
сопротивления. Направляйте и используйте власть
для преодоления сопротивления. Ознакомьте
руководителей с новыми концепциями и обучите их
новым приемам решения проблем.
• Если разработка стратегии ушла далеко вперед и
стала порождать активное сопротивление,
затормозите на время эту программу и
сконцентрируйте усилия на благоприятном
восприятии достигнутого прогресса.
• Необходимо узаконить идею о необходимости не одного,
частного изменения, а поступательного процесса
изменений.
• Следует распределить власть и ответственность
между предпринимателями, линейными
управляющими высшего звена, толковыми
исследователями-разработчиками и управляющими
по маркетингу.
• Нужны гибкие организационные культуры, умение
подвергать сомнению «модели мира», сложившиеся в
прошлом. Важно повсеместно распространять
преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.
•
1
2
3
4
5
7. Управленческие рекомендации в условиях
сопротивления изменениям
1
2
3
4
5
Снижение сопротивления зависит от осознанного
содействия выживанию организации. Опыт показывает,
что имеется тенденция недооценивать как угрозы
выживанию, так и содействие успеху.
Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания
«стартовой площадки». Для этого необходимы:
стратегический анализ, прогноз поведения работников,
устранение излишнего сопротивления, создание
«опорной базы» из числа сторонников, разработка и
включение в план внедрения изменений мер по
нейтрализации сопротивления.
С началом внедрения изменений следует выделить силы
для устранения остаточного сопротивления.
Изменение стратегии следует узаконить и
продолжать до того, как закончится перестройка
производства.
Если установлено, что спонтанное явление случайно и
за ним не последуют другие, изменение следует
планировать как единичное мероприятие.
Если существует вероятность повторения явлений, на
фирме необходимо разработать гибкую стратегию и
потенциал для осуществления перестройки
производства.
8. Зависимость сопротивления от
управленческой компетенции
При полном соответствии кадров задачам стратегии
деятельность оптимизируется и сопротивлений
росту не возникает. Когда такого соответствия нет,
сопротивление возрастает.
• В ходе стратегических изменений сопротивление
будет расти всякий раз, когда заранее не созданы
условия для их осуществления, т. е. когда процесс
изменений будет опережать подготовленность к ним
кадров управляющих.
• Три основополагающих утверждения относительно
сопротивления системы:
сопротивление возникает всякий раз, когда
стратегическая деятельность и компетенция
управляющих не соответствуют друг другу;
•
1
2
3
4
5
- сопротивление возникает в момент изменения
стратегии, когда подготовка соответствующих кадров
отстает от процесса изменений. Сопротивление будет
пропорционально разрыву между ними;
- сопротивление возникает всякий раз, когда
характеристики управленческой компетенции не
соответствуют друг другу.
9. Последовательность действий в
сопротивлении изменениям
Внедрение обычно начинается с назначения
ответственного лица за стратегическое планирование;
разрабатываются график и последовательность
действий; подготавливаются формы документов и
определяются операции.
• Управляющий должен усвоить цели, концепции,
терминологию и технику анализа, прежде чем
сможет грамотно заполнить необходимую для
планирования форму.
• Далее принимаются меры по подготовке базы
стратегических данных путем наблюдения за внешней
средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.
• Планирование обычно рассматривается и без того
занятыми управляющими в качестве сверхпланового
задания. После четырех-пяти плановых циклов
признается, что это занятие отнимает очень много
времени и может длиться до семи месяцев в году.
Становится очевидным, что управляющие начинают
«уставать от планирования».
• Уставая от планирования и «выталкивая» его из
организации, становится ясно: необходима
перестройка структуры управления, чтобы обеспечить
сохранение новой системы.
•
1
2
3
4
5
10. Мотивация последовательности
изменений
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Если изменения системы задерживаются, уступая
дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в
течение всего цикла внедрения стратегии.
• Как только разрешаются вопросы организационного
характера, сопротивление персонала будет упорным до
третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на
культуре и структуре власти.
•
Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза
отсутствует и культуре и структуре власти не уделено
внимания, сопротивление персонала будет продолжаться.
Потребуется постоянное давление и для внедрения новой
стратегии и для проведения организационных
мероприятий.
•
Если, как часто случалось в прошлом, высшее
руководство ослабляло бдительность после второй
фазы, сопротивление персонала начинало сводить на
нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.
•
«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося
изменения в поведение персонала до того, как они коснутся
организационных основ, руководство может задержать
возникновение сопротивления. После того как персонал
одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей
достигла необходимого уровня, внедрение стратегии
проходит без сопротивления.
•
Заключение
Работа Игоря Ансофф «Стратегическое
управление» произвела на меня
колоссальное впечатление, поскольку
позволила взглянуть на
организационные проблемы под другим
углом зрения. Очень часто организацию
воспринимаешь как некую стабильную
систему, которая функционирует по
определенным , четко-заданным
законам руководства. При этом в любой
организации порой назревают
изменения, которые впоследствии
становятся определяющими в ее
развитии. При ознакомлении с данной
работой, я узнала о специфике
сопротивления организационным
изменениям и методам, которые
способны либо избежать их, либо
сгладить остроту назревших проблем. В
целом, Игорь Ансофф затрагивает
проблемы, которые были как 20 лет
назад, так и сейчас весьма актуальны.
Следовательно, любому управленцу, как
представителю государственных
структур, так и частных, будет очень
полезно прочитать данную книгу,
которая позволит ему повысить свой
профессиональный уровень.
•