СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ

142
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
10. Шохина Е. Прочь из офшоров [Электронный ресурс] / Е. Шохина //
Эксперт онлайн: сетевой журнал. – 2014. – Режим доступа: http://expert.ru/
2014/03/18/proch-iz-ofshorov/.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ
© Дубовая О.Ю.
Новосибирский государственный технический университет,
г. Новосибирск
В данной статье рассмотрено понятие сопротивления персонала, формы этого сопротивления; подробно рассмотрены причины его возникновения на предприятиях, а так же описаны методы, способные помочь преодолеть или минимизировать сопротивление персонала нововведениям.
Ключевые слова: сопротивление персонала, организационные изменения, сопротивление нововведениям.
В современном мире каждому предприятию, чтобы держаться на плаву,
необходимо своевременно вносить коррективы в свою работу, подстраиваясь под постоянно изменяющиеся условия внешней среды: предпочтения
потребителей, развитие новых технологий и возможностей, усиление конкуренции и т.п. Вносимые изменения могут происходить в структуре предприятия, в основной деятельности и используемой технологии, в корпоративной культуре, в организации персонала и др. Изменения – крайне трудный и болезненный процесс, и, чем более глубокие изменения происходят в
организации, тем больше становится вероятность сопротивления им персонала. Чаще всего сопротивление со стороны персонала возникает при изменении тех проектов, которые связаны с организационной структурой предприятия, с распределением ответственностей и обязанностей персонала и
подразделений и т.п. И в обязанность любого современного менеджера входит управление этим сопротивлением.
Что же такое сопротивление персонала? Наиболее понятное и удобное
определение можно выразить так: «Сопротивление персонала – это любые
действия персонала направленные на задержку или противодействие организационным изменениям в предприятии». Отсутствие такого сопротивления в ответ на изменения – крайне редкое явление. Организационными из
Студент. Научный руководитель: Стародубцева О.А., доцент кафедры Производственного
менеджмента и экономики энергетики, кандидат экономических наук, доцент.
Экономические науки
143
менениями можно называть любые действия, направленные на качественное улучшение работы предприятия. Или же, если говорить проще, это нововведения, которые могут улучшить работу предприятия: изменение целей
предприятия, технологии, техники, структуры и т.д.
Сопротивление может носить как открытый, так и скрытый характер, и
любому начальнику или менеджеру предпочтительней открытый тип характера. Он характеризуется активной деятельностью персонала – возмущением, жалобами, забастовками, акциями протеста, отклонением от внедрения
инновации в работу, бойкотами и т.п. В таком случае намного легче понять,
чем недоволен персонал, какие конкретные действия его не утраивают. Когда же сопротивление скрытое, или пассивное, то оно выражается в виде
равнодушия к изменениям, снижения производительности или желания работника перейти на другую работу. Зачастую сложно бывает понять, что
именно не нравится персоналу в нововведении – вроде как все согласны, открытого сопротивления нет, никто не оспаривает необходимость изменения,
однако никакого эффекта от реализуемых действий нет.
Существует три типа сопротивления персонала: индивидуальное, групповое и организационное.
Причинами индивидуального сопротивления могут быть:
‒ Страх. Это может быть страх потери работы, уменьшения заработной платы, потери льгот и привилегий; страх потери имиджа или
авторитета (особенно для менеджеров и руководителей). Так же работник может бояться или не желать получить дополнительную ответственность и обязанности. Фактором страха может так же служить боязнь разрыва сложившихся в коллективе определѐнных отношений.
‒ Недостаточность информации. Часто фактором, способствующим
сопротивлению сотрудников нововведениям, является недостаток
информации, из-за чего могут сложиться следующие ситуации:
 Сотрудники просто не понимают, зачем нужны изменения, какую пользу они принесут компании и им, в частности;
 Сотрудники не считают эти изменения необходимыми, по их
мнению, компания развивается и так хорошо, и нет смысла чтото менять;
 Сотрудники не понимают, что требуется именно от них для введения нововведений: они просто не знают, что им делать и это
вызывает недоверие и сомнение в способах введения изменений;
 Не имеют общего представления о системе изменений: они знают только то, что должно измениться в частности для них, но не
видят «общую картину» изменений в предприятии.
‒ Ограниченность сотрудника. Сотрудник может не желать менять
свои привычки, осваивать новые методы работы, или же он может
144
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
сомневаться в своей профессиональной компетентности относительно нововведений, и, как следствие, бояться не справиться с новыми функциями или обязанностями. Сотрудник может сопротивляться изменениям так же из-за неверия с собственными возможностями или из-за нежелания брать на себя дополнительные функции,
решения и новую ответственность.
Индивидуальное сопротивление может перерасти в групповое, причинами которого могут быть:
‒ Нарушение установившихся взаимоотношений между сотрудниками;
‒ Угроза балансу сложившейся власти, а так же авторитет коллег;
‒ Нежелание меняться внутри коллектива;
‒ Эффект инерции, чувство привязанности к группе;
‒ Ломка социальных устоев и др.
Следующий тип – организационный. Причинами такого сопротивления
могут являться:
‒ Неготовность коллектива к изменениям – чаще всего это моральнописхологическое неприятие нововведений;
‒ Неудачный прошлый опыт внедрения изменений;
‒ Непланомерное вовлечение персонала;
‒ Несоответствие изменений стратегии предприятия, его структуре,
либо корпоративной культуре.
‒ Разобщенность внешней и внутренней политики предприятия и др.
Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.
Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:
1. Информирование.
Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях
будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чѐткой, а так
же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять,
в чѐм конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.
2. Вовлечение персонала.
Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть
лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными
способами привлечь лидеров неформальных групп.
Экономические науки
145
3. Помощь и поддержка.
Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений:
помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.
4. Переговоры и соглашения.
Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно
из наиболее эффективных средств – добиться компромисса между сотрудниками и руководством путѐм обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.
5. Обеспечение дополнительного стимула.
Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой.
Однако, стимул может быть не только финансовым – можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников и т.п.
6. Методы принуждения.
Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жѐсткие
меры – надавить на определѐнных сотрудников, принять административные
меры – санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.
Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.
Список литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. c англ. – М.: Экономика,
1989.
2. Фролов С.С. Социология организаций: учебник. – М.: Гардарики,
2001.
ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ОБЩЕСТВЕННОГО
КОНТРОЛЯ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
© Жангулова А.А.
Академия государственного управления
при Президенте Республики Казахстан,
Республика Казахстан, г. Астана
В статье рассматривается понятие, сущность и предпосылки возникновения, а также правовые основы общественного контроля. Описыва
Докторант кафедры «Государственное управление и государственная служба».