Представители

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA
MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE
IŽEVSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA M. T. KALAŠNIKOVA
STRATEGICKÝ MANAŽMENT
SEMESTRÁLNA PRÁCA
Teória a prax strategického manažmentu v Rusku
Vypracovala: Elena Lavrenteva
Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
СЛОВАЦКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ В БРАТИСЛАВЕ
ФАКУЛЬТЕТ МАТЕРИАЛОВЕДЕНИЯ В ТРНАВЕ
ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ М. Т. КАЛАШНИКОВА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Семестральная работа
«Теория и практика стратегического менеджмента в России»
Выполнила: Елена Лаврентьева
Проверил: проф. Peter Sakal, кандидат наук
СОДЕРЖАНИЕ
1. История возникновения стратегического менеджмента (школы
стратегического менеджмента)
2 Процесс стратегического управления
2.1 проблемная ситуация
2.2 сочетание факторов проблемной ситуации
2.3 стратегическая система целей
2.4 «дерево целей»
2.5 стратегическое управление организацией
3 Корпоративное стратегическое управление
4 Анализ внешней среды
5 Анализ внутренней среды
анализ цепочки создания ценности
6 Формирование стратегии организации (базовые стратеги организаций)
7 Реализация стратегии организации
8 Контроль реализации стратегии
1 История возникновения
стратегического менеджмента
Школы стратегического менеджмента
№
Название школы
Процесс формирования стратегии
1
дизайна
осмысление
2
планирования
формальный
3
позиционирования
аналитический
4
предпринимательства
предвидение
5
когнитивная
ментальный
6
обучения
развивающийся
7
власти
ведения переговоров
8
организационной культуры
коллективный процесс
9
внешней среды
реактивный
10
конфигурации
трансформации
1. Школа дизайна - формирование
стратегии как процесс осмысления
Представители школы дизайна: А. Чандлер (1962), П. Селзник
(1957), К. Эндрюс (1980).
Стремление к достижению соответствия внутренних и внешних
возможностей компании. Основной инструмент планирования
развития — SWOT-анализ
2. Школа планирования - формирование
стратегии как формальный процесс
Представители: И. Ансофф (1965), П. Лоранж (1979), Дж. Стейнер
(1983).
Эта школа рассматривает процесс стратегического менеджмента
в виде последовательности этапов формализованные
деятельности по управлению: выявление стратегической роли
(формализованное определение цели), внутренний и внешний
анализ, оценка разработанной стратегия, детализация
стратегических планов.
3. Школа позиционирования - формирование
стратегии как аналитический процесс
Представители: Портер (1980), Хаттен (1977)
Для каждой отрасли реализуется свой набор имеющихся
стратегий, который зависит от вида производства, конкурентной
среды и т.п.
4. Школа предпринимательства формирование стратегии как процесс
предвидения
Представители: Г. Минцберг (1991), О. Коллинз (1994).
Базируется на личности руководителя-стратега, который
выполняет три роли: основателя, собственника-управляющего,
инноватора
5. Когнитивная школа- формирование
стратегии как ментального процесса
Представители: М. Лайлс, Р.К. Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон
База стратегии — всесторонняя информация, её полнота и способ
получения или обмена между персоналом. Руководитель,
получая информацию из внешнего мира и от сотрудников,
осмысливает и трансформирует её в план действий
6. Школа обучения - формирование стратегии
как ментального процесса
Представители: Р. Лапьер (1980), Ч. Линдблом (1959),
Дж. Квинн (1980).
Организация представляет собой пространство, в котором
сотрудники сами создают реальность и учатся её изменять.
Ключевым понятием и конкурентным преимуществом является
компетенция — способность организовывать процессы, которые
в другой среде трудновоспроизводимы
7. Школа власти – формирование стратегии как
ведение переговоров
Представители: A. McMillan (1978), J. Sarrazin (1975), A. M.
Pettigrew (1977).
Борьба за власть и сферы влияния как на микро- (переговоры
между формальными и профессиональными структурами —
подразделениями, профсоюзами и т.п.), так и на макроуровне (с
клиентами и контрагентами, представителями власти и
регулирующих структур и т.п.)
8. Школа культуры – формирование стратегии
как коллективный процесс
Представители: Фелдман (1986), Барнэй (1986), Ригер (1987)
Культура корпорации является уникальным ресурсом, а
коллектив — носителем ценностей и убеждений, поэтому
основная цель компании — сохранять целостность и преданность
коллектива
9. Школа внешней среды – формирование
стратегии как реактивный процесс
Представители: М. Миллер (1979), М. Ханнан (1977), Дж. Фриман
(1977, 1984).
Стратегия компании определяется рядом факторов —
конкурентной средой, институциональным и общественным
мнением. Компания выполняет роль пассивного игрока, который
адаптируется к существующим условиям
10. Школа конфигурации (Структурная школа) формирование стратегии как процесс
трансформации
Представители: Д. Миллер (1982, 1983, 1986), А. Чандлер (1962)
Основной фактор влияния на стратегию развития —
технологический процесс, при котором цель руководства —
поддержание стабильности и управление трансформацией в
переходный период
10 школ СМ могут быть разделены на три
группы:
I. Первые три школы имеют
предписывающий характер
Их приверженцы описывают, как должны
формироваться стратегии.
Следующие шесть школ рассматривают
специфические аспекты процесса
формулирования стратегии.
Их последователи делают акцент на
исследовании реальных процессов
разработки стратегий.
III. Последняя группа это только одна школа,
но она на самом деле включает в себя все
другие подходы
Эта школа называется школой конфигурации.
Рассмотрение стратегий, структур и
окружения организации на различных этапах
ее жизненного цикла и перехода из одной
стадии в другую.
2 Процесс стратегического управления
2.1 Проблемная ситуация
• Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в
деятельности, «рассогласование» между целями и
возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет
собой условия, порождающие проблему.
Этапы процесса описания проблемной ситуации:
• фиксация проблемной ситуации;
• предварительное описание;
• информационный поиск;
• полное описание проблемной ситуации.
2.2 Сочетание факторов проблемной ситуации
2.3 Стратегическая система целей
• Цель - идеальное или желательное состояние объекта
управления (организации).
Основные требования, предъявляемые к формулированию целей:
• Конкретность
• Состав и полнота
• Взаимосвязь с сопряженными задачами
• Достижимость целей
• Измеримость
• Гибкость целей
2.4 «Дерево целей»
Основные этапы общей схемы построения «дерева целей»:
• 1. Формулирование генеральной (исходной) цели;
• 2. Формирование перечня обеспечивающих подцелей;
• 3. Упорядочение целей, т.е. построение «дерева целей»;
• 4. Определение критериев достижения целей.
Схема «дерева целей»
Пример «дерева целей»
2.5 Стратегическое управление организацией
• Стратегия есть система достижения цели организации.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов:
• Научность
• Целенаправленность
• Гибкость
• Реализуемость
• Системность
• Адаптивность
3 Корпоративное стратегическое управление
• Корпоративная стратегия является общим планом
управления для диверсифицированной компании.
Корпоративная стратегия распространяется на всю
компанию, охватывая все направления деятельности,
которыми она занимается.
• Корпоративная стратегия создается руководителями
высшего звена. Они несут основную ответственность за
анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от
руководителей более низкого звена управления.
Взаимосвязь стратегий четырех организационных уровней
управления диверсифицированной компании
Корпоративная социальная ответственность
Сегодня как никогда возрастает актуальность темы корпоративной
социальной ответственности (КСО, Corporate Social Responsibility, CSR).
«Социальная ответственность бизнеса - обязанность бизнесменов
принимать те решения и следовать тем направлениям деятельности,
которые желательны с точки зрения целей и ценностей общества».
Организации должны нести ответственность перед обществом, в
котором функционируют, направляя часть своих ресурсов и усилий на
социальные нужды, при этом уделяя внимание таким сферам, как защита
окружающей среды, здравоохранение, защита интересов потребителя и
т.п.
4 Анализ внешней среды
микро и макросреда организации
Анализ макросреды (PEST-анализ)
Пример результата PEST-анализа, (Бабанова Ю.В., 2013)
Вес фактора
Влияния каждого
фактора на
стратегию
Взвешенная оценка
Особенности
законодательства
Налоговая политика
0,15
3
0,45
0,08
3
0,24
Тенденции изменения
ВНП
Уровень процентной
ставки
Менталитет
0,1
4
0,4
0,22
3
0,66
0,2
5
1
0,1
5
0,5
0,05
2
0,1
0,1
3
0,3
Фактор
P
E
S
T
ИТОГО
Активность
потребителей
Гос. затраты на
НИОКР
Уровень НТП
3,65
Отраслевой (конкурентный) анализ
Модель «пяти сил» Портера
.
2. Риск входа
потенциальных
конкурентов
4. Экономические
возможности
поставщиков
1. Внутриотраслевая
конкуренция
3. Угроза товаровзаменителей
5. Экономические
возможности
потребителей
5 Анализ внутренней среды
Анализ цепочки создания ценности
6 Формирование стратегии организации
Базовые стратеги организаций
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее
направление роста предприятия, развития его производственносбытовой деятельности.
Всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М. Алексеевой,
может быть сведено к двум основным типам:
• Стратегия роста;
• Стратегия сокращения.
Типы базовых стратегий
Стратегии роста
• 1. Стратегии концентрированного роста
• 1.1 стратегия усиления позиции на рынке «лучше делать
свое дело»,
• 1.2 стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых
рынков для уже производимого продукта;
• 1.3 стратегия развития продукта, предполагающая решение
задачи роста за счет производства нового продукта, который
будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
• В общем, все стратегии концентрированного роста имеют
• Преимущество в том, что внимание сосредоточено в конкретной
сфере деятельности, легче выявить и развить конкурентные
преимущества
• Недостатком является высокий риск при появлении товаровсубститутов и изменении предпочтений потребителей
2. Стратегии интегрированного роста
Стратегии,
интегрированного роста
Обратной вертикальной
интеграции
Вперед идущей вертикальной
интеграции
Объединение
под
одной
крышей
различных
технологических этапов производства и распределения продукта
Приобретение
влияния
либо
усиление
контроля
над
влияния
либо
усиление
контроля
над
поставщиками
Приобретение
структурами,
находящимися
между
фирмой
и
конечным
потребителем (системой распределения и продажи)
Горизонтальной интеграции
Приобретение
конкурентами
влияния
или
слияние/поглощение
с
3. Стратегии диверсифицированного роста
• 3.1 Стратегия центрированной диверсификации предполагает
выпуск нового продукта, с применением совершенно новой
технологии, но ориентированного на того же потребителя
• Пример — производитель льняных тканей организует
производство одежды из этих тканей.
• Организация, занимающаяся деревообработкой, стала из
остатков сырья собирать и продавать мебель или приобрела
мебельный салон.
•
3.2 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в
том. что фирма расширяется за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые
реализуются на новых рынках.
• Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития,
так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в
частности от компетентности имеющегося персонала и в
особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия
необходимых сумм денег и т.п.
• Пример — организация производства холодильников на
металлургическом комбинате.
• 3.3 Стратегия горизонтальной диверсификации
• Новый продукт должен быть ориентирован на привычного
потребителя. Например, организация производит спортивное
питание, и начинает производство спортивной одежды или
спортивного инвентаря.
• Как правило, потребители привязываются к определенной
торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят
так же хорошо, как и существующий.
4. Стратегии сокращения
Стратегии сокращения
Перегруппировка сил, спады и кардинальные изменения в
экономике
Стратегия ликвидации
Дальше не целесообразно вести бизнес
Стратегия «сбора урожая»
Сокращение затрат на развитие до минимума, отказ от
долгосрочного развития в пользу сегодняшнего момента
Стратегия сокращения размеров
Закрытие или продажа нескольких своих подразделений с
целью долгосрочного изменения границ бизнеса или
ожидания лучших времен
Стратегия сокращения расходов
Поиск возможностей сокращения нерациональных затрат
Методы выбора стратегии
• Матрица БКГ
• Матрица Мак-Кинзи
Матрица SWOT
Макет матрицы SWOT
Пример матрицы SWOT
Основные сильные стороны
1. Достаточное количество
Уд. вес
Баллы
Основные слабые стороны
Уд. вес
Баллы
0,30
8
1. Финансовые затруднения
0,50
6
0,30
7
2. Устаревшие технологии
0,25
3
3. Забота о сотрудниках
0,10
4
3. Отсутствие опыта у руководства
0,15
2
4. Перспективный персонал
0,30
5
4. Узкий ассортимент производимой
0,10
2
1
4,25
холодильных мощностей
2. Сильный руководитель
предприятия
продукции
Сумма
1
Возможности
1.Неудовлетворенный спрос на
6,4
Уд. вес
0,45
Баллы
7
мороженное
2. Поддержка государства
Сумма
Угрозы
1. Увеличение конкуренции на рынке
Уд. вес
Баллы
0,30
3
0,25
3
молочной продукции
0,35
8
2. Уменьшение доли рынка молочной
продукции
3. Надежные поставщики
0,20
7
3. Дорогое, некачественное сырьё
0,45
3
1
7,35
Сумма
1
3
оборудования с условием
лизинга
Сумма
Матрица моделей стратегий – синтез SWOT анализа
7 Реализация стратегии организации
• В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные
за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.
• Форма плана-графика реализации стратегии
8 Контроль реализации стратегии
• Заключительный этап стратегического управления —
контроль хода реализации стратегии. Контроль
необходим для выявления и предотвращения угроз,
связанных с выполнением стратегии.
• Эффективная система оценки и контроля через механизм
обратной связи обеспечивает информацией не только
процесс реализации стратегических планов, но и
первоначальную разработку стратегии.
СПАСИБО ВАМ ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ!