ПРОБЛЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ

Реклама
ПРОБЛЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В
УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Казьмина А.С.
Университет ИТМО, г. Санкт-Петербург
THE PROBLEM OF THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE
COMPANY IN THE UNSTABLE CONDITIONS OF THE ENVIRONMENT
Kazmina A.S.
ITMO University, Sant-Petersburg
На сегодняшний день, для многих предприятий актуальной является
проблема быстро меняющихся условий окружающей среды. Изменения
условий ведения бизнеса, в частности растущая непредсказуемость, новизна и
сложность внешних условий, вынуждают предприятия по-новому решать
проблему выживания и развития организации. Высший менеджмент
заинтересован в формировании таких рычагов управления, которые позволят
принимать скоординированные и эффективные решения, в зависимости от
изменения внешней среды.
На протяжении многих лет формировались различные системы
управления фирмой, отвечающие запросам тех или иных условий внешней
среды. В условиях современной экономики активно развиваются методы
управления на основе предвидения изменений, а также методы, на основе
гибких экстренных решений. Эти методы являются взаимодополняющими и
наиболее эффективным подходом к управлению предприятием является
объединение их во едино.
На основе этого подхода был сформирован такой метод управления
предприятием, как стратегическое планирование (или стратегическое
управление). Значительный вклад в разработку методологии стратегического
планирования внесли И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг и М. Портер.
Именно они сосредоточили внимание на выборе направления развития
фирмы. По мнению большинства исследователей, сущность стратегического
планирования заключается во взаимосвязи между фирмой и внешней средой,
в условиях которой она функционирует.
Данный метод основан на построении стратегии предприятия, которая
представляет
собой
взаимосвязанный
комплекс
действий,
которые
предпринимает фирма для достижения своих целей с учетом собственного
потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды.
Стратегическое планирование обеспечивает компанию инструментом,
который позволяет интегрировать и координировать различные операции,
предвидеть и адаптироваться к изменениям внешних условий существования,
а также контролировать выполнение поставленных целей.
Главной причиной все более активного использования метода
стратегического планирования на современном этапе экономического
развития является повышение долгосрочной эффективности и прибыльности
предприятия. Одной из отличительных черт данного метода является
направленность в будущее. В экономическом плане стратегия означает
построение желаемого будущего предприятия при объективно существующей
ограниченности ресурсов. Причем, как правило, это будущее неоднозначно и
имеет стратегические альтернативы в своем развитии.
В основу стратегического управления положены следующие три
вопроса:
1. Где сейчас находится фирма?
2. Куда фирма должна прийти в будущем?
3. Как фирма туда придет?
Для ответа на поставленные вопросы необходимо проанализировать и
оценить внешнюю и внутреннюю среду компании, разработать систему целей
предприятия,
достижения
выработать
этих
целей,
организационно-экономические
разработать
инструменты,
механизмы
позволяющие
незамедлительно реагировать на изменения внешней среды.
Построение
стратегии
предприятия
является
многоступенчатым процессом и состоит из следующих этапов:
сложным
и
I.
Определение миссии предприятия.
Первым
шагом
стратегического
планирования
является
формулирование миссии предприятия. Миссия – это общее направление
деятельности компании на длительный срок. Она представляет собой
совокупность целей и предпринимательских способностей.
Миссия помогает определить, чем занимается компания, каковы её
сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от
конкурента. Миссия компании ориентирована на потребителя и определяется
исходя из потребительских нужд, которые удовлетворяются данным
предприятием.
Процесс разработки миссии сводится к ответу на вопрос: «В чем смысл
существования фирмы?» или «Какую пользу компания несет потребителям?».
Сама формулировка миссии должна быть краткой и четкой. Как правило
миссия формулируется в виде лозунга.
Содержание миссии должно включать в себя: характеристику товара,
характеристику потребителей, общие цели предприятия, характеристику
используемых технологий, внутреннюю концепцию фирмы, внешний образ
предприятия.
По
результатам
формирования
миссии,
разрабатывается
внутрифирменная политика предприятия, включающая в себя:
1) набор
показателей,
которые
характеризуют
результаты
деятельности фирмы;
2) правила,
по
которым
складываются
отношения
между
отношения
между
предприятием и внешней средой;
3) правила,
по
которым
устанавливаются
подразделениями внутри компании;
4) правила, по которым определяется внутренний распорядок
функционирования предприятия.
II.
Разработка стратегического видения, формулирование целей и
задач функционирования предприятия.
Стратегическое видение компании отвечает на вопрос «Как мы видим
свою компанию, что мы будем делать и чего хотим достичь?». Как правило,
это взгляд высшего руководства на то, какими видами деятельности будет
заниматься компания и к чему она должна прийти в долгосрочной
перспективе. Это своего рода внутренний документ компании, который четко
прописывает долгосрочные перспективы развития.
При разработке видения, высшее управление должно определить:
1. как они видят будущее своей фирмы;
2. в каком направлении она должна развиваться;
3. какими станут в будущем используемые технологии, товары,
потребители;
4. какое положение в отросли займет компания в долгосрочной
перспективе.
Таким образом стратегическое видение обеспечивает согласованность
управленческих решений.
Главным
инструментом
разработки
стратегии
являются
цели.
Формулирование целей предприятия позволяет:
• определить направление деятельности;
• определить приоритет задач;
• концентрировать усилия в определенной сфере действий;
• задать уровни для оценки результата;
Общие
цели
предприятия
конкретизируют
миссию
путем
количественной и временной оценки каждого направления деятельности
предприятия, т.е. цели должны показывать, что конкретно должно быть
достигнуто, когда это должно быть достигнуто, кто отвечает за достижение
цели.
Для того, чтобы стать реальным инструментом управления. Цели
должны быть:
1) реальными и достижимыми;
2) измеримыми;
3) однозначными;
4) конкретизированными и детализированными;
5) понятыми исполнителями.
III.
Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Конкурентоспособность компании во многом зависит от того, насколько
успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализ
внешней среды должен учитывать наиболее важные на данный момент
факторы. Рассмотрение этих факторов во взаимосвязи с возможностями
компании позволит компании решать возникающие проблемы и даже за ранее
к ним готовиться. Одной из главных задач этого этапа, это четкое
разграничение внешних факторов, на которые компания не может оказать
никакого влияния, и внутренних, которые поддаются изменением.
На данном этапе как правило используются следующие наиболее
распространенные
методы:
построение
матрицы
«Бостонской
консультативной группы» (БКГ), построение матрицы МакКинзи, SWOT –
анализ и др.
IV.
Разработка пирамиды стратегий для предприятия.
Основой системы стратегического планирования, как уже не раз было
сказано, является выработка общей стратегии развития предприятия. Следует
помнить, что стратегия всегда ориентирована на действие, поэтому она
должна четко определять, что делать, когда делать и кто это будет делать.
Конечно, в зависимости от уровня управления, стратегии будет разными,
однако направление сохраняется одно для всех.
В связи с этим, если компания представляет собой достаточно крупное
предприятие с широко диверсифицированным хозяйственным портфелем, то
оно должно выстраивать, поддерживать и реализовывать систему стратегий,
имеющую форму иерархии, включающей в себя четыре управленческих
уровня:
1.
На первом уровне определяется наиболее общая – корпоративная
стратегия, которая включает в себя общие направления развития всего
предприятия в целом.
Корпоративная стратегия определяет в каких отраслях национальной
экономики предприятие будет реализовывать свою предпринимательскую
деятельность, каким образом оно будет осуществлять эту деятельность, ка
будет организована эта деятельность.
2.
На следующем уровне системы стратегий разрабатывается
деловая стратегия (или бизнес-стратегия). Она включает в себя подходы и
методы,
которые
вырабатываются
с
целью
достижения
желаемых
показателей по каждому направлению деятельности предприятия. Стоит
отметить, что, если предприятие занимается только одним видом
деятельности, то корпоративная и деловая стратегия совпадают, т.к. деловая
стратегия – это та же корпоративная только для каждого отдельного вида
бизнеса.
Как
правило
деловая
стратегия
определяет
характер
реакции
предприятия на динамику внешней среды для каждого вида бизнеса
предприятия.
Также
в
рамках
деловой
стратегии
разрабатываются
меры,
обеспечивающие конкурентные преимущества в определенном виде бизнеса.
В рамках этой задачи необходимо определить в каких видах бизнеса
компания имеет шанс обойти конкурентов, в каких технологических,
экономических
конкурентов,
или
других
располагает
характеристиках
ли
компания
предприятие
какими-либо
лучше
методами
нейтрализации и снижения давления конкурентов.
Важной задачей деловой стратегии является обеспечение объединения
стратегических усилий всех функциональных подразделений компании.
3.
Функциональная стратегия – это план действий функционального
подразделения, входящего в определенную бизнес-единицу (предприятия,
входящего в состав корпорации). Разработкой стратегий этого уровня
занимаются руководители подразделений. Она детализирует деловую
стратегию в рамках конкретного подразделения.
4.
Производственная (операционная) стратегия определяет, как
управлять отдельными структурными отделами внутри подразделения, при
решении текущих задач, имеющих стратегическую важность. Несмотря на то,
что этот уровень стратегий имеет наименьший масштаб в сравнении с
предыдущими, однако не стоит недооценивать его вклад в достижение
компанией поставленных целей.
V.
Выбор и оценка стратегии.
Ключевым моментом выбора стратегии является анализ и оценка
альтернативных вариантов. Главная задача заключается в выборе такой
стратегии, которая обеспечит максимально эффективную деятельность
предприятия в будущем для достижения ею своих целей.
При выборе стратегии руководство предприятия должно учитывать ряд
довольно важных факторов, таких как:
• Цели фирмы.
• Интересы и отношение высшего руководства.
• Финансовые ресурсы фирмы.
• Квалификация работников.
• Обязательства фирмы.
• Степень зависимости от внешней среды.
• Временной фактор.
• Сильные и слабые стороны фирмы зачастую могут играть
решающую роль при выборе стратегии развития фирмы.
Значимость этого этапа определяется тем, что выбранная стратегия на
долгое время становится основой для принятия всех управленческих решений,
а также она в некотором смысле ограничивает свободу действий высшего
руководства.
Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и
достаточности учета основных факторов, определяющих возможности
осуществления стратегии.
Процедура выбора стратегии в конечном счете сводится к ответу на
вопрос: «Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих
целей?». Это является основным критерием оценки выбранной стратегии.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка
проводится по следующим направлениям.
• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения.
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
фирмы.
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что стратегическое планирование
не имеет жесткой структуры и регламентированных показателей. К выбору
наиболее существенных факторов каждая компания подходит исходя из
собственных позиций и целей. Как таковой, процесс стратегического
планирования является даже важнее самого плана, нанесенного на бумагу. От
правильности оценки важнейших факторов, а также от того, насколько
максимально были учтены все важные факторы, зависит эффективность
стратегического плана и, соответственно, достижение компанией своих целей
в условиях нестабильной внешней среды.
Список литературы
1. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации:
М., «Маркетинг-Микс», 2002 г.
2. Васюхин О.В. Внутрифирменное планирование. Конспект лекций
2013 г. – 301 с.
Скачать