Организационная структура управления

ЛЕКЦИЯ № 3
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему:
Организационная структура системы управления
персоналом
План
1. Виды структур организации
2.
Место
персоналом
отдела
кадров
структуре
управления
Организационная структура управления – совокупность
специализированных функциональных подразделений,
взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия
и реализации управленческих решений.
Графически чаще всего изображается в виде иерархической
диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи
структурных единиц организации.
Оргструктура управления характеризуется органами управления
и их связями, которые бывают двух видов:
1.Горизонтальные связи носят характер согласования и
являются, как правило, одноуровневыми.
2.Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в
них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии
нескольких уровней управления.
Среди управленческих подразделений, существующих в рамках
организации выделяют несколько типов:
1) Линейные подразделения, основная задача которых состоит в
подготовке и принятии решений, связанных с управлением
технологическим процессом на предприятии в целом или на
отдельном его участке. (генеральный директор, заместитель директора
по производству, начальники цехов и участков, мастера, бригадиры и
т.д.)
2) Функциональные подразделения занимаются подготовкой и
обеспечением реализации решений, качающихся реализации
определенной управленческой функции в организации. (бухгалтерия,
отдел кадров, канцелярия,)
3) Вспомогательные управленческие подразделения ответственны за
выполнение деятельности, позволяющей реализовать управление в
организации. В число таких подразделений входят хозяйственные
подразделения, компьютерные службы, телекоммуникационные
подразделения, курьерские службы и т.д.
Организационная структура управления персоналом
необходима, в первую очередь, для реализации всех процессов
управления персоналом.
Структура управления персоналом упорядочивает
происходящие процессы и помогает равномерно распределить
обязанности и ответственность между различными
подразделениями.
В зависимости от характера связей выделяются несколько
основных типов организационных структур управления:
 - линейная;
 - функциональная;
 - линейно-функциональная;
 - дивизиональная;
 - матричная;
Иерархическая (линейная) структура при передаче
управленческих сигналов характеризуется преобладанием
субординационных линейных связей от вышестоящего звена
управления к нижестоящему. Тип связи вертикальный.
Функциональная структура управления - это структура,
сформированная в соответствии с основными направлениями
деятельности организации, где подразделения объединяются в
блоки.
Преимущества
Недостатки
Профессиональная специализация
руководителей подразделений;
Отсутствие единого технического
руководства по продуктам, проектам;
Снижение риска ошибочных
явлений;
Снижение персональной
ответственности за конечный результат;
Высокий профессиональный
авторитет специалистов
Сложность контроля за ходом процесса
в целом и по отдельным проектам;
Высокие возможности координации;
Размытость ответственности и границ
компетенции.
Простота формирования и
реализации единой инновационной
политики.
Удлинение процедуры принятия
решений
Линейно-функциональная структура – структура, при которой
управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для
исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.
Преимущества:
 рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей;
 единство и четкость распорядительства;
 более высокая, чем в линейной структуре, оперативность
принятия и выполнение решений;
 личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности;
 профессиональное решение задач специалистами
функциональных служб.
Недостатки :
 дублирование функций руководителя и функциональных
специалистов в процессе управленческой деятельности;
 разногласия между линейными и функциональными
службами;
 трудность координации деятельности всех подразделений;
 большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по
оперативным вопросам производства и управления.
Дивизиональная структура управления совокупность
самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в
организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих
собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие
производственные и хозяйственные вопросы.
Достоинства:
 улучшение координации работ в подразделениях вследствие
подчинения одному лицу;
 возникновение у подразделений конкурентных преимуществ
малых форм;
 четкое разграничение ответственности;
 высокая самостоятельность структурных единиц;
 разгрузка высшего менеджмента;
 простота коммуникационных сетей.
Недостатки:
 высокая потребность в руководящих кадрах;
 сложная координация;
 повышенные затраты за счет дублирования функций;
 сложность осуществления единой политики;
 разобщенность персонала.
Матричная структура управления - структура, построенная по
функциональному принципу; управление по функциям, устроенное
таким образом, что система управления разделена на функциональные
службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или
проект.
Достоинства:
 Одновременное использование нескольких видов деятельности в
рамках осуществляемых проектов.
 Получение качественного результата по многим проектам и
программам.
 Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего
числа руководителей и специалистов всех уровней.
 Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет
перераспределения какой-то части полномочий на руководителей
средних уровней.
Недостатки:
 Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за
собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.
 В рамках системы нет четкого распределения прав каждого
участника, потому наблюдается тенденция к анархии.
 Появляются трудности с использованием перспективных
сотрудников в данной компании.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
При построении организационной структуры необходимо соблюдать
следующие принципы:
Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в
соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на
производстве.
Централизация. Заключается в разумной централизации функций
работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено
функции оперативного управления.
Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением
определенных функций управления.
Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных
у каждого руководителя.
Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность
подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом
единстве.
Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие
решений по выпуску продукции, а функциональное руководство
обеспечивает подготовку и реализацию решений.
Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых
затрат на построение и содержание организационной структуры
управления.
Вопрос 2. Место отдела кадров структуре управления персоналом
Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных
подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них
должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной
кадровой политики.
Директор по персоналу
Отдел кадрового
планирования
Отдел мотивации труда
Отдел оценки и адаптации
персонала
Отдел трудовых отношений
Отдел развития и
продвижения персонала
Отдел охраны труда
Отдел кадров
Отдел социального
обслуживания
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и
стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется
текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано
на формирование кадровой политики организации, то есть системы
теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий
в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
Задачи, структура и численность служб управления персоналом
 участие в формировании стратегии бизнеса и организационных
изменений;
 оказание помощи линейному руководству;
 профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в
ней роли технических исполнителей;
 участие в формировании и реализации политики социального
партнерства;
 работа по всестороннему развитию персонала.
Количественный состав службы управления персоналом
организации определяется:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
уставом организации,
штатным расписанием,
общей численностью работников,
конкретными условиями и характерными особенностями
организации, связанными со сферой его деятельности,
масштабами и разновидностями отдельных производств,
наличием филиалов,
социальной характеристикой организации,
сложностью и трудоемкостью решаемых задач,
квалификацией персонала
Численность сотрудников по управлению персоналом (человек),
необходимых для выполнения работ по управлению персоналом, можно
рассчитать по следующей методам:
1. Нормативный.
Ч = (Т x К) / Фп,
где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе
кадров, чел.-час;
К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ,
не предусмотренных в Т (К = 1,15);
Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час (в
среднем принимается равным 1840 часам, но ежегодно уточняется);
2. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности
работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой
службы.
Например, в США на 1 менеджера по персоналу по нормативу
приходится 100 человек работающих; в ФРГ - 130 - 150 человек
работающих; во Франции - 130 человек работающих; в России - 100
человек работающих.