Лекция_7_Маркетинг персонала_Часть 1
реклама
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Панькова Наталья Михайловна старший преподаватель кафедры философии ИСГТ Тема 7. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА. ЧАСТЬ 1. ВОПРОСЫ: 1. Маркетинг персонала: сущность и принципы. 2. Основные элементы технологии управления персоналом 3. Наем, отбор и прием персонала 4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала: сущность и виды 2. Основные элементы технологии управления персоналом К основным элементам технологии управления персоналом можно отнести: • кадровое планирование, • набор кадров, • их отбор, • определение заработной платы и льгот, • профориентация и адаптация, обучение и оценка деятельности, • подготовка резерва и управление развитием, • служебное повышение, понижение, перевод или увольнение. Основные элементы технологии управления персоналом Кадровое планирование • является составной частью управления организацией в целом и предполагает отслеживание изменений в профессиональноквалификационной структуре кадров. • Оно призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Набор персонала • заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. • Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей – производственным, техническим, административным. • Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организации. • Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Отбор кадров • обычно проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. • В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. • В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Определение заработной платы и льгот • Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т.д. • Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью организации. • Структура вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой заработной платы в нее часто входят различные льготы, схемы участия и прибылях и оплата акциями. • Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам дополнительные льготы оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения) Профессиональная ориентация и адаптация персонала • существенным образом способствует повышению производительности труда. • Обычно организация использует различные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы ввести человека в свой коллектив. Обучение кадров • направлено, прежде всего, на повышение производительности труда и повышение качества трудовых ресурсов. • Обучение проводится: при поступлении человека в организацию; при назначении работника на новую должность; при выяснении, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы. Оценка трудовой деятельности • направлена для определения степени эффективности труда работников организации. • Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений: продвижение по службе; понижение в должности (если работник не справляется со своими обязанностями и ли в целях наказания); перевод работника (для расширение опыта работника или если работник уже не справляется со своими обязанностями); увольнение. Подготовка руководящих кадров • направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации и способствовать профессиональному росту менеджеров и создавать предпосылки для успешной карьеры. • Руководящие работники - это работники, назначенные в установленном порядке в качестве заместителей руководителя организации, с определенными административными функциями и направлениями (главный инженер, вице-президент, технический директор, заместитель директора и др.). • Для управления деятельностью структурных подразделений предприятия, руководитель организации ( через руководящих работников) осуществляет подбор руководителей структурных подразделений. 3. Наем и отбор персонала • Исходный этап в процессе управления персоналом • От того, как организован наем, проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. • Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. • Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. • При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? • Когда организации необходимо принять работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: • внутренний (из работников предприятия) и • внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). • Существуют как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора Сравнительный анализ источников набора персонала Источники внутренний Преимущества • Работники видят пример реализованных возможностей коллеги по работе. • Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. • Компания знает достоинства и недостатки работника. • Сокращение затрат на наем персонала. Недостатки • Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников • Семейственность, которая может привести к застою в проявлении новых идей и изобретательской мысли • Негативное отношение к сотруднику со стороны его бывших коллег Источники внешний Преимущества • Выбор из большого числа кандидатов • Появление новых идей и приемов в работе • Незначительная угроза возникновения интриг внутри предприятия Недостатки • Длительный период привыкания нового сотрудника • Ухудшение внутреннего микроклимата среди давно работающих сотрудников • Рабочие возможности новых сотрудников не известны Источниками найма могут быть: 1.Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению. 2.Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз, заносится в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. 3.Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. 4. Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. 5. Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. 6. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. • Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаем продукции. • При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. • А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Отбор персонала • это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности. • В небольших организациях, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. • В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму. В функции менеджеров по найму (по управлению персоналом) входят: • выбор критериев отбора; • утверждение критериев отбора; • отборочная беседа; • работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; • беседа по поводу принятия на работу; • проведение тестов; • конечное решение при отборе. • Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией и рекомендацией вышестоящего начальника. • Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение. • Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. • При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. • Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, которые состоят из нескольких ступеней и предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. • Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний. Практикуют использование следующих методов: • отборочную беседу, • анализ заявления (резюме), • результатов медицинских проверок и других доступных материалов о претенденте, • тесты, • разбор конкретных ситуаций, • деловые игры и т.д. Типичный многоступенчатый отбор Подбор и расстановка персонала • Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиями содержания работы, - с другой. • При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки кадров 1.Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. 2.Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: •установление возрастного ценза для различных категорий должностей; •определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; •возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; •состояние здоровья. 3. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации. Подбор и расстановка кадров предусматривает: • планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); • обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; • планомерное движение кадров, включающее повышение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: • модели служебной карьеры; • философия и кадровая политика организации; • Трудовой кодекс; • материалы аттестационных комиссий; • контракт с сотрудником; • штатное расписание; • должностные инструкции; • личные дела сотрудников; • Положение об оплате и стимулировании труда; • Положение о подборе и расстановке кадров. • В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. • Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: равномерная и полная загрузка всех служб и подразделений; использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков. • Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. • При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников. • Для решения проблемы подбора и расстановки кадров рекомендуют применять профильный метод. • Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. • Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. • Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или этого человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. • Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. • Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. • Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие подражают старшим, старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством. • Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива – одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню знаний и практическому опыту. 4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала: сущность и виды • Социализация - усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. • Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни. • Социализация продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей. • Уже у взрослого человека в условиях быстрых социальных и производственно-технологических изменений образцы поведения, приемлемые ранее, должны заменяться новыми знаниями, умениями и навыками, соответствующими изменившимся обстоятельствам, т.е. происходит ресоциализация. • При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации. • Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности. • Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. • Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления. • Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. • Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. • Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. • Есть еще одна важная задача профориентации - это содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. • В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. • В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. • Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности. • Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. • Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника). • Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. • В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. • Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. • Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. • Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. • Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. • Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. • Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. • Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала: • испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места; • адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации; • программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления; • наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками; • развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: • • • • • • • • • • выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих: • выполнение норм выработки; • выполнение сменно-суточных заданий; • овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями; • качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия; • соблюдение трудовой дисциплины; • способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение» бригадой); • соблюдение деловой философии предприятия. Задание для самостоятельной работы: СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
