Социальные основы конкурентоспособности Райхлина А.В., к.э.н., ст. преподаватель Ярославского филиала МЭСИ Социальные основы конкурентоспособности Тема 1. Конкурентоспособность организации и ее социальные основы. Тема 2. Мотивация и результативность. Тема 3. Формирование группового поведения в организации. Тема 4. Анализ и конструирование социальных основ конкурентоспособности организации. Тема 1. Конкурентоспособность организации и ее социальные основы Конкурентоспособность фирмы – наличие особых специфических характеристик, позволяющих выдерживать некоторое время и преодолевать условия конкурентной борьбы Конкурентоспособность организации и ее социальные основы Социальные факторы — это совокупность социальных условий, способствующих (или препятствующих) развитию конкурентоспособности фирмы. Факторы непосредственной социальной среды: Потенциал организации, ее социальная инфраструктура; Условия работы и охрана труда; Социальная защищенность работников; Социально-психологический климат; Система вознаграждения труда; Внерабочее время и организация досуга. Глубинные социальные факторы: Отношение к работе и качеству жизни; Существующие обычаи и традиции; Национальные ценности и менталитет Уровень образования; Мобильность. Конкурентоспособность организации и ее социальные основы Социальные факторы конкурентоспособности проявляются через: -стратегическое управление, -управление персоналом, -управление конкурентоспособностью, в которых формулируются перспективные направления развития основных элементов организационных процессов, определяются механизмы воздействия на персонал организации, способы и коридоры налаживания партнерских отношений, направления продуктовой, технологической, сбытовой, кадровой и социальной политики. Тема 2. Мотивация и результативность. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Мотивация и результативность Стимулирование труда - это целенаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия. Мотивация и результативность Наиболее часто стимулами к труду выступают: Деньги Перспектива Лучшие условия труда Признание Свободное время Интересная работа Мотивация и результативность Система стимулирования Прямое Косвенное Нематериальное материальное материальное стимулирование стимулировани стимулировани совокупность е (система е (социальный внешних стимулов заработной пакет или немонетарного платы, оклад и система характера премиальные) бенефитов) Мотивация и стимулирование в управлении Обязательные или традиционные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством): оплата больничных листов; оплата ежегодных отпусков; обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательно пенсионное страхование. Добровольные бенефиты: добровольное медицинское страхование (; медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников; пенсионные накопительные механизмы ; оплата времени болезни; страхование жизни работников и/или членов их семей , бесплатно для работника; оплата дополнительных выходных дней ; оплата дополнительных дней отпуска; оплата обучения, дополнительного образования сотрудников ; для акционерных обществ – возможность приобретения акций компании; компенсация услуг сотовой связи; доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда; оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок); обедов; оплата детских садов для детей сотрудников компании; выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п. Мотивация и стимулирование в управлении Методы нематериального стимулирования: обеспечение карьерного роста сотрудников; гибкий график рабочего времени; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте; предоставление места для парковки автомобиля; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п. устная и / или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск внутрифирменной газеты; размещение благоприятных отзывов клиентов на специальном информационном стенде; издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников; Награждение сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы»; проведение корпоративных праздников; предоставление работникам дополнительных дней отдыха; подарки сотрудникам компании, исходя из их интересов и увлечений и т.п. Мотивация и результативность Результат – конечный итог, следствие, завершающее собой какоенибудь действие, явление, развитие чего-либо. Результативность управления – способность системы управления обеспечить достижения конечных результатов, создающих условия для устойчивого развития организации. Мотивация и результативность Управление результативно, если: Организация достигла конечных результатов Эти результаты соизмеримы с ее потребностями Определена конечная потребность в результатах деятельность организации Достигнута результативность по каждому виду функционального управления Мотивация и результативность Оценка эффективности труда менеджера – это комплексный процесс, состоящий из следующих этапов: оценка личного вклада менеджера в деятельность организации; оценка эффективности использования рабочего времени менеджера; оценка результатов работы менеджера (результативности); оценка содержания труда менеджера (экономического и социального эффекта). Оценка результатов деятельности Личностные и профессиональные качества менеджера, требующие оценки: профессионализм и компетентность деловые качества личные характеристики • наличие эффективных стратегий принятия решений • умение эффективно решать проблемы • знание современных управленческих подходов • способность руководить умение обучать и развивать подчиненных • способность формировать и развивать эффективные рабочие группы • способность в полной мере использовать свое время, энергию, умения • упор на постоянный личностный рост • восприимчивость к новым ситуациям и возможностям • творческий подход и способность к инновациям • умение использовать новые идеи • способность управлять собой • способность справляться со стрессами • разумные личные ценности • высокая способность влиять на окружающих: обеспечить их поддержку и участие, влиять на их решения • изобретательность • здоровый образ жизни Оценка результатов деятельности Результативность = эмоциональный настрой Положительным обычно считаются такие эмоции, как: волнение, поскольку оно стимулирует активность сопереживание, поскольку оно делает общение гуманным заинтересованность, поскольку она помогает продвигаться вперед любопытство, которое помогает осваивать новые сферы уверенность, которая добавляет солидности и изящества профессиональным усилиям Оценка результатов деятельности Эффективное использование времени подразумевает: 1. Необходимо планировать день заранее 2. Поменьше частных встреч, телефонных и прочих разговоров 3. Грамотная работа в Интернете 4. Ведение записей 5. Меньшее внимание старому по сравнению с новым 6. Поддержание тонуса 7. Полноценный отдых Тема 3. Формирование группового поведения в организации. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Выработка и принятие решений осуществляются группой, роль администратора сводится к созданию необходимых условий, определению границ решения и советам. Команда - небольшое количество человек (5—7), которые: - разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, - имеют взаимодополняющие навыки; - принимают на себя ответственность за конечные результаты, - способны исполнять любые внутригрупповые роли; - имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к группе. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Формирование группового поведения в организации Типология команд по роду деятельности: - занимающиеся подготовкой рекомендаций (проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности) - быстрое и конструктивное начало и разработка итоговых рекомендации для внедрения; - занимающиеся изготовлением чего-либо, не имеют временных ограничений. Важно концентрироваться на производительности команды; - управляющие процессом. Важно, чтобы они правильно видели поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации. Факторы командообразования 1. Тип задачи (определяет структуру команды; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства). 2. Характеристика организационной среды, с которой команда взаимодействует: внутренней (нормы; сплоченность; характерные формы командного взаимодействия, разрешения конфликтов и принятия решений) и внешней (степень контроля, уровень неопределенности, значение правил, частота и сила стрессовых воздействий). Формирование группового поведения в организации Траектории развития групп “Клика”. Эмоциональные отношения между ними, благоприятный климат в группе, а уже затем работа. Когда работники поймут, что им уютно и приятно, они перейдет к решению поставленных задач.«Комбинат». Определенность поставленных задач, нормирование деятельности. После создания правил, при возникновении конфликтов, вернется к “проработке” эмоциональной сферы. «Кружок». Каждый член группы переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они согласуются в группе. Ценность индивидуального над коллективным.«Команда». Группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, невозможно достижения ею типа «команда». Формирование группового поведения в организации Траектории развития групп «Клика». Эмоциональные отношения между ними, благоприятный климат в группе, а уже затем работа. Когда работники поймут, что им уютно и приятно, они перейдет к решению поставленных задач. «Комбинат». Определенность поставленных задач, нормирование деятельности. После создания правил, при возникновении конфликтов, вернется к “проработке” эмоциональной сферы. «Кружок». Каждый член группы переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они согласуются в группе. Ценность индивидуального над коллективным. «Команда». Группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, невозможно достижения ею типа «команда». Формирование группового поведения в организации Методы формирования команд Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд. 1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации. 2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. Подходы к формированию команд: целеполагающий, ролевой, межличностный, проблемно-ориентированный. Формирование группового поведения в организации Методы формирования команд Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд. 1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации. 2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. Подходы к формированию команд: целеполагающий, ролевой, межличностный, проблемно-ориентированный. Благодарю за внимание